Contenido

Nombre de la asignatura
Administracin del capital

humano
3er semestre
Clave: 07142317
Reclutamiento y seleccin del

talento humano
Administracin del capital humano

Reclutamiento y seleccin del talento humano
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ndice
Presentacin .................................................................................................................................................................................................... 3
Competencias especficas ............................................................................................................................................................................... 4
Problematizacin ............................................................................................................................................................................................. 5
Metodologa del trabajo ................................................................................................................................................................................... 6
2.1. Reclutamiento: importancia en las organizaciones.................................................................................................................................... 7
2.1.1
Conceptos clave ................................................................................................................................................................................ 8
2.1.2. Fuentes de reclutamiento ..................................................................................................................................................................... 15

2.1.3. Medios de reclutamiento: nuevas tendencias ....................................................................................................................................... 17
2. 2. Seleccin de personal ............................................................................................................................................................................ 22
2.2.1. Proceso de seleccin ........................................................................................................................................................................... 23
2.2.2. Entrevista: recomendaciones y errores comunes ................................................................................................................................. 27
2.2.3. Exmenes ............................................................................................................................................................................................ 29
2.3. Seleccin de personal por competencias ................................................................................................................................................ 37
Cierre ............................................................................................................................................................................................................. 45
Fuentes de consulta ...................................................................................................................................................................................... 46
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Gestin y Administracin de PyME

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Presentacin
Hace algn tiempo, la direccin de recursos humanos no exista en las

empresas. Cuando se presentaban necesidades de personal, las compaas
solan publicar un cartel o anuncio indicando el nmero de personas precisas o
el lugar y momento de la seleccin. El directivo elega a los candidatos que se
presentaban segn criterios arbitrarios, segn el orden de llegada de los
interesados, los ms fuertes o los que vivan cerca de la zona. A continuacin, se
les daba una ligera indicacin de su labor y del rendimiento que se esperaba de
ellos. El trabajador tena casi siempre que descubrir por su cuenta, por prueba y
Fuente: Freedigitalphotos.com
error, cmo hacer bien su trabajo. En nuestra poca, la tecnologa puntera y los
mejores sistemas de produccin son insuficientes. Eliminar costes de
almacenamiento slo es una ayuda. Es imprescindible tener el personal ms
preparado y ms motivado.
Casi todos los gurs de la gestin empresarial sealan a las personas como la clave de la marcha de la empresa, lo que se manifiesta en
todas sus fases: bsqueda de los empleados ms capaces; cuidado del personal una vez contratado, en remuneraciones, desarrollo de sus
capacidades y gestin de su conocimiento; creacin de un clima laboral adecuado; delegacin de funciones; retroalimentacin continua;
una correcta evaluacin del desempeo. Los responsables actuales de la direccin de recursos humanos se insertan en las orientaciones
estratgicas de la empresa, se vinculan al desarrollo a nivel organizativo e individual, a los procesos de cambio y aprendizaje con una
perspectiva a largo plazo lo que deriva en una fuerte relacin positiva entre las estrategias y sistemas de recursos humanos y el
rendimiento financiero de la empresa (Diez de Castro et al., 2002, pp. 356, 362-363).

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Competencias especficas
Distingue las fuentes, los medios y los procesos de reclutamiento y seleccin para aplicarlos en un caso
especfico, comparando las caractersticas, ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

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Problematizacin
El xito de la empresa depende de su personal. Es labor del lder y

administrador encontrar buenos empleados, descubrir qu los
motiva y ubicarlos en el cargo donde tanto ellos como su empresa
prosperen.

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Metodologa del trabajo
A continuacin se presenta el contenido de esta unidad, donde continuars con el estudio de

la administracin del capital humano en las organizaciones. El reclutamiento y la seleccin
de personal forman parte de las actividades diarias de los lderes de recursos humanos y
administradores de las empresas, por lo que es importante que revises los procesos
comunes de estas actividades. Tu aprendizaje ser significativo, pues adquirirs conceptos
que aplicars en casos reales y que enriquecers con los materiales audiovisuales
adicionales del curso, especficamente aprenders los procesos de reclutamiento y
seleccin de personal y el concepto de competencias.
Es importante que tu participacin sea activa y constante en las actividades para poder acreditar. Recuerda que la modalidad de estudio del
plan de estudios de la licenciatura se basa en el autoaprendizaje. Ten presente que podrs contar siempre con el apoyo de tu docente en
lnea, quin te apoyar para que puedas alcanzar las competencias de esta asignatura.

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2.1. Reclutamiento: importancia en las organizaciones
Llegar a conocer dnde y cundo se

van a producir bajas en la empresa,
as como los nuevos puestos a crear,
se convierte en una etapa crtica en la
direccin de recursos humanos (Diez
de Castro et al., 2002, p. 367).

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2.1.1 Conceptos clave
Identificacin del talento

Es el proceso de ubicar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de
la organizacin. El proceso inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo, y permite obtener solicitantes de trabajo, de los
cuales se seleccionar a los nuevos empleados. El proceso de seleccin es
independiente del proceso de identificacin del talento (Werther y Davis, 2008, p. 152).
El proceso se muestra en la
siguiente figura:

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Anlisis de puestos
El anlisis de puestos consiste en la recopilacin y examen detallado de todos los
hechos relativos a un puesto de trabajo, con objeto de conocer los elementos
principales que lo componen y los requerimientos personales que presenta. El anlisis
permite la evaluacin formal y sistemtica de los requisitos de un empleo y trata de
responder a una serie de preguntas principales como: qu hay que hacer en ese
puesto?, cmo se relacionan las tareas de un puesto con el resto de la empresa?,
qu requisitos son precisos y recomendables para acceder a un puesto? (Diez de
Castro et al., 2002, p. 369).
El anlisis de puestos tiene una doble vertiente: la descripcin del puesto y la especificacin del mismo. Por descripcin del puesto
entendemos un documento en el que se incluyen las actividades y obligaciones que implica. Una correcta descripcin de puestos detallar
los siguientes puntos:
Datos identificativos. Nombre del puesto, posicin relativa, departamento, relacin directa de subordinacin.
Descripcin general del contenido del puesto. Un enunciado amplio en que se expresa el contenido global de la labora desarrollar.
Responsabilidades que correspondan al puesto.
Relaciones con otras personas y departamentos.
Condiciones de trabajo. Naturaleza y amplitud del puesto. Descripcin ms detallada del contenido y las responsabilidades.
Sistema de compensacin y evaluacin. Nivel de salario inicial, bases de mejora y apreciacin del rendimiento.

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Mediante la especificacin del puesto se realiza una descripcin por escrito de tipo de cualidades que debe reunir el trabajador que ocupe
un puesto concreto. Se distinguir entre capacidades mnimas o imprescindibles y las que tengan un carcter o adicionales (Diez de Castro
et al., 2002, p. 370). Las exigencias habituales se describen a continuacin:
Edad preferente
Nivel educativo
Experiencia
Caractersticas personales
La descripcin y especificacin de puestos busca acotar exhaustivamente las tareas y relaciona lo que una persona deber ejecutar.
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Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos.
Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis de puestos son (Chiavenato, 2011, pp. 194-195):
1. Mtodo de la observacin directa
Es uno de los ms comunes, tanto por su eficiencia como por ser histricamente
de los ms antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos,
as como de tiempos y mtodos. El anlisis del puesto se realiza con la
observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista de puestos anota en una hoja de anlisis de puestos los
puntos clave de sus observaciones. Es lo ms adecuado para trabajadores que
realizan operaciones manuales o de carcter sencillo y repetitivo.
2. Mtodo del cuestionario

El anlisis se efecta al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un
cuestionario para el anlisis del puesto, que analizar su supervisor. Cuando se
trata de un gran nmero de puestos similares y de naturaleza rutinaria y
burocrtica, es ms econmico y rpido distribuir un cuestionario a todos los
ocupantes. Debe ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas
correctas e informacin til.
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3. Mtodo de la entrevista
El mtodo ms flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante
del puesto. Si la entrevista est bien estructurada, se obtiene informacin sobre todos los
aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las tareas que lo componen, y los porqus y los
cundos. Se puede desarrollar en relacin con las actividades que se requieren para el puesto, y
es posible cruzar la informacin de ocupantes de otros puestos similares para verificar
discrepancias en la informacin; si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor
inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones. El mtodo de la entrevista directa
consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de un contacto
directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato.
4. Mtodo mixto
Se trata de combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los mtodos mixtos ms
comunes son:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el cuestionario
y despus se somete a una entrevista rpida, con el cuestionario como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los
datos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
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Algunos consejos para elaborar descripciones de puestos.
Algunos consejos para elaborar descripciones de puestos son (Alles, 2011, p. 131):
1. Ser concreto, preciso, que las responsabilidades estn claras y que cada una se pueda leer separada del resto; es decir, que sea
comprensible sin relacionarla necesariamente con otras.
2. Indicar el alcance del trabajo involucrado, por ejemplo: confecciona el presupuesto de gastos de su departamento.
3. Ser especfico, utilizar correctamente el idioma, usar palabras directas y sencillas para poder explicar claramente:
El tipo de trabajo
El grado de complejidad
El grado de capacidad requerida
La medida en que las respuestas o problemas estn estandarizados
Grado y tipo de responsabilidad, etctera
4. Ser breve
5. Para estar seguro, pregntese: Un nuevo empleado o supervisor entender el trabajo si lee esta descripcin del puesto? (Alles,
2011, p. 131.)
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Reclutamiento
Es la deteccin y atraccin de personas cualificadas para que
presenten su candidatura a un puesto de trabajo. La fase de
reclutamiento es esencial para el proceso, ya que si no hay
candidaturas convenientes, el puesto de trabajo ser ocupado por
una persona no idnea. Los recursos humanos disponibles para
optar a un puesto de trabajo pueden provenir de dos orgenes:
dentro y fuera de la empresa (Diez de Castro et al., 2002, p. 371).
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2.1.2. Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son los lugares o personas a las que se recurre cuando existe una vacante. Con frecuencia se refiere a ellos
como fuentes o slo como reclutamiento (Gonzlez y Olivares, 2005, pp. 49-53). Existen bsicamente dos tipos de fuentes o
reclutamientos:
Fuentes internas
Fuentes externas
Las fuentes internas son los candidatos reales o potenciales
Las fuentes externas son lugares o personas por completo ajenas a
empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es
la empresa; se recurre a ellos con base en requisitos y
un procesamiento interno de recursos humanos.
caractersticas solicitadas. Hay dos maneras de enfocar las fuentes

de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.
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2.1.3. Medios de reclutamiento: nuevas tendencias
El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (en alguna empresa) o disponibles (desempleados).
Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar de empleo) como potenciales (que
no buscan empleo). Los candidatos empleados, reales o potenciales, trabajan ya en alguna empresa, incluso en la propia. A esto se deben
los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento externo se dirige a candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas; su consecuencia es una
entrada de recursos humanos. El interno se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados slo en la propia empresa; su
consecuencia es el procesamiento interno de recursos humanos (Chiavenato, 2011, pp. 133-134).
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Reclutamiento interno
Reclutamiento externo
El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una

determinada vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con
ascensos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o
transferencias con ascensos (movimiento diagonal). As, el reclutamiento
interno implica:
Transferencia
Ascenso
Transferencia con ascenso
Programas de desarrollo de personal
Planes de carrera para el personal
El reclutamiento interno exige intensa y continua coordinacin e integracin
entre el departamento de reclutamiento y el resto de los departamentos de
la empresa, e implica varios sistemas y bases de datos. Muchas
organizaciones utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el
reclutamiento interno.
Por tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones
relacionadas con otros subsistemas:
a) Resultados del candidato interno en los extremos de seleccin
cuando ingres a la organizacin.
b) Resultado en las evaluaciones de desempeo del candidato interno.
c) Resultado en los programas de capacitacin y entrenamiento en los
que particip el candidato interno.
d) Anlisis y descripcin tanto del puesto actual del candidato interno
como del puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias
entre ambos y los requisitos adicionales necesarios.
e) Planes de carrera e incluso planes de movilizacin de personal para
verificar la trayectoria ms adecuada del ocupante del puesto
considerado.
f) Condiciones de promocin del candidato interno (si est listo para
su ascenso) y de reemplazo (si ya hay un sustituto preparado).
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera.

Cuando hay una vacante, la organizacin trata de cubrirla con personas
ajenas; es decir, con candidatos externos atrados mediante las tcnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide en candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, mediante
una o ms de las tcnicas de reclutamiento siguientes:
Archivos de candidatos que se presentaron espontneamente o en
reclutamientos anteriores.
Recomendacin de candidatos por parte de los empleados de la
empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicatos o asociaciones profesionales.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de
estudiantes, instituciones acadmicas y centros de vinculacin
empresa-escuela.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado,
en trminos de cooperacin mutua.
Anuncios en peridicos y revistas.
Agencias de colocacin o empleo.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento por Internet.
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Las tcnicas de reclutamiento citadas son los mtodos por medio de los cuales la organizacin divulga la existencia de una oportunidad de
trabajo en las fuentes de RH ms pertinentes. Se les denomina medios de reclutamiento porque son, sobre todo, canales de comunicacin
(Chiavenato, 2011, p. 136).
El reclutamiento por Internet es una de las formas ms actuales de dar a conocer una vacante y contactar con posibles candidatos. Algunas
de ellas ofrecen tambin servicios de outsourcing. Los sitios web ms conocidos son:
OCC Mundial
Es un sitio web en el que se puede publicar o acceder
Fuente: http://buscotrabajoenmexico.tk/images/occ.jpg
a ofertas de empleo. Ofrece servicios adicionales,

como OCC Educacin, por medio de la cual se ofrecen
servicios educativos como, por ejemplo, cursos,
diplomados licenciaturas, ingenieras y maestras.
Adecco
a ofertas de empleo. Ofrece servicios adicionales,
Fuente:http://noticias.tusestudios.com/wp-content/uploads/2011/06/logo-adecco.jpg
como outsourcing y servicios de vinculacin

universitaria. Cuenta con el distintivo RSE
(Responsabilidad Social Empresarial).
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Manpower
a ofertas de empleo. Ofrece tambin servicios
adicionales como outsourcing y servicios de
Fuente: http://www.socedu.com/src/img_up/25032014.0.jpg
vinculacin universitaria. Ofrece informacin

estadstica de expectativas de empleo y diversos
eventos sociales.
Job and Talent

a ofertas de empleo. Ofrece tambin servicios
adicionales como outsourcing y videos instruccionales.
Fuente: http://oresybryan.com/wp-content/uploads/2012/06/JOBANDTALENT.png
Computrabajo
Fuente: https://www.unocero.com/wp-content/uploads/2015/04/computrabajo840x622.png
a ofertas de empleo. Tiene presencia en distintos

pases de habla hispana.
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Zona Jobs
Fuente: https://static.zonajobs.com.mx/imgs/zonajobs-facebook.jpg
a ofertas de empleo. Publica diversos videos con

recomendaciones para postularse a una oferta de
empleo.
Bumeran
Es uno de los sitios web ms prestigiados, en el que
se puede publicar o acceder a ofertas de empleo.
Fuente:http://www.bumeran.com.mx/portal/img/empresas/0/0/0/0/6/3/8/2/9/0/logoMainPic
_638290.jpg
LinkedIn
Es tambin uno de los sitios web ms prestigiados,
sobre todo entre profesionistas. Se puede publicar o
acceder a ofertas de empleo, adems de que es una
Fuente: https://business.linkedin.com/content/dam/business/g/en-us/default-share.png
excelente red de contactos.
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2. 2. Seleccin de personal
La seleccin de recursos humanos es la concepcin y realizacin de pruebas que permiten descubrir al solicitante apropiado para los
requisitos del puesto. La seleccin requiere efectuar algn tipo de examen que pruebe la capacidad y adecuacin de los candidatos (Diez
de Castro et al., 2002, p. 382). Los requisitos que debe reunir toda prueba de seleccin son:
No debe ser discriminatoria; es decir, debe garantizar la igualdad de capacidad. Por ejemplo, debe procurar las mismas
oportunidades a hombres y mujeres.
Debe ser vlida; es decir, debe tener una relacin significativa en su contenido con las exigencias de trabajo. Por ejemplo, una
prueba de habilidades de programacin a un analista de informtica.
Debe ser fiable; es decir, deben ser consistentes sin ser afectadas en el momento en que se realice o la persona que la aplique. Por
ejemplo, las debe aplicar una persona que no tenga prejuicios raciales.
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2.2.1. Proceso de seleccin
El proceso de seleccin de personal se puede resumir en la siguiente figura (Werther y Davis, 2008, p. 201):
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Paso 1. Recepcin preliminar de solicitudes. El proceso de seleccin inicia con la revisin de los instrumentos de seleccin. La
aplicacin de los criterios de seleccin se realiza a travs de tcnicas y mtodos que permiten evaluar a los candidatos. Los principales son:
a) La solicitud
Es el instrumento de seleccin ms universal. Cualquier proceso formal de seleccin de personal lleva incluido, como requisito
previo, presentar una solicitud con el currculum vitae del candidato. La entrevista puede ser el instrumento que permita completar el
formulario. La solicitud ofrece informacin actualizada y pertinente, pero es insuficiente para una seleccin definitiva. Normalmente
sirve como examen inicial que intenta determinar si el candidato cumple los requisitos formales exigidos en la convocatoria. La parte
ms importante de la solicitud es, por tanto, el currculum vitae.
b) El curriculum vitae
Un currculum debe estructurarse de forma lgica. No existe un modelo de currculum nico vlido para todas las ocasiones, pero es
recomendable que contenga los apartados que a continuacin se muestran (Diez de Castro et al., 2002, pp. 384-385):
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Curriculum vitae
Datos personales:
Nombre y apellidos.
Fecha y lugar de nacimiento.
Direccin y telfono. E-mail.
Licencia de conducir.
Vdeos
Formacin acadmica:
Titulacin. Centro de estudios y fecha.
Formacin complementaria:
Cursos, seminarios y conferencias relacionados con las exigencias
del puesto.
Dominio hablado y escrito de idiomas.
Habilidades informticas.
Puedes revisar tambin el siguiente video: Cmo

hacer un buen Curriculum Vitae en 4 minutos , de
Zona Jobs en:
https://www.youtube.com/watch?v=G0y7RTCsW9
w
Los avances tecnolgicos han propiciado nuevas
formas para tener acceso al mercado de trabajo.
Una de ellas es CV en video. Puedes revisar
tambin el siguiente: Cmo crear un video
currculum, de Casting Laboral en:
https://www.youtube.com/watch?v=eLyuSP_epb0
Experiencia laboral:
Nombre de la empresa. Puesto y funciones desempeadas.
Tiempo de prestacin de servicios.
Otros mritos:
Publicaciones.
Actividades docentes.
Asociaciones a las que pertenece.
Aficiones.
Fuente: Diez de Castro et al. (2002, pp. 384-385).
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Paso 2. Pruebas de idoneidad. Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto. Algunas
de estas pruebas consisten en exmenes sicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo (Werther y Davis, 2008, p.
202). Ms adelante revisaremos los exmenes ms comunes.
Paso 3. Entrevistas de seleccin. Consiste en una conversacin formal, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el
puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede este candidato desempear el puesto? y
cmo se compara respecto a las otras personas que los han solicitado? (Werther y Davis, 2008, p.205). Revisaremos ms detalles de la
entrevista ms adelante.
Paso 4. Verificacin de datos y referencias. La verificacin de datos y referencias responde a las preguntas: qu tipo de persona es el
solicitante? Es confiable la informacin que proporcion? En opinin de las personas que entrevistaron: cmo se desenvolvi? (Werther
y Davis, 2008, p. 215).
Paso 5. Examen mdico. Por varias razones, es conveniente que el proceso de seleccin incluya el examen mdico del solicitante,
aunque algunas empresas no lo incluyen.
Paso 6. Entrevista con el supervisor. En casi todas las empresas, el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado, en
ltimo trmino, tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de nuevos empleados.
Paso 7. Descripcin realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posicin, el resultado
es negativo en casi todos los casos.
Paso 8. Decisin de contratar. La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin (Werther y Davis, 2008, p.
217)
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2.2.2. Entrevista: recomendaciones y errores comunes
La entrevista es una tcnica muy importante dentro del proceso de seleccin del personal. El
contacto directo con los candidatos es fundamental para observar su idoneidad (Diez de Castro
et al., 2002, p. 386).
Las entrevistas se clasifican en cuatro tipos, en funcin del formato de las preguntas y de las
respuestas requeridas, a saber:
Entrevista totalmente
estandarizada
Es la entrevista estructurada,
cerrada y directa, con un
guion, que pide respuestas a
preguntas estandarizadas ya
elaboradas. Las preguntas
asumen diversas formas:
eleccin mltiple, verdadero
o falso, s o no, agradable o
desagradable, identificacin
de formas, etctera.
Entrevista estandarizada
solo respecto a las
preguntas
Las preguntas ya estn
elaboradas, pero permiten
respuestas abiertas; es
decir, libres. El entrevistador
recibe una lista (check-list)
de asuntos sobre los que
tiene que preguntar y recibe
las respuestas del candidato.
La solicitud de empleo
funciona como lista de
puntos sobre los cuales se
debe entrevistar al candidato
de manera estandarizada.
Entrevista dirigida
Entrevista no dirigida
No se especifican las
preguntas, sino solo el tipo
de respuestas deseadas. Se
aplica nicamente para
conocer ciertos aspectos
espontneos del candidato.
El entrevistador necesita
saber formular las preguntas
de acuerdo con el desarrollo
de la entrevista para obtener
la respuesta o informacin
requeridas
No se especifican las
preguntas ni el tipo de
respuestas requeridas. Se
les denominan entrevistas
no estructuradas, no
dirigidas, exploratorias,
informales, etctera; son
libres por completo, cuyo
desarrollo y orientacin
queda a cargo de cada
entrevistador (Chiavenato,
2011, pp. 152-153)
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Algunos consejos sobre qu es lo que no debe hacer un

candidato en una entrevista son (Diez de Castro et al., 2002, p.
388):
1. Vestir fuera de lugar, con exceso de adornos; llevar telfono
mvil.
2. Hablar sin parar, sin sentido o en tono arrogante.
3. Hablar mal de otras personas o trabajos, contar
informaciones delicadas o confidenciales.
4. Llegar tarde o sudoroso o fumando.
5. Contestar a las preguntas de manera impersonal.
6. Mantener la tensin hasta el final.
7. Autoevaluarse.
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2.2.3. Exmenes
Pruebas o exmenes de conocimientos o habilidades

Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para
evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos a travs del estudio, la prctica
o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o tcnico que
exige el puesto (nociones de contabilidad, de informtica, de ventas, de
tecnologa, de produccin, etctera) o el grado de capacidad o habilidad para
ciertas tareas (destreza como chofer de camin, capturista, telefonista, operario
de mquina, para utilizar una calculadora, etctera). Hay diversas pruebas de
conocimientos y capacidades, razn por la que se acostumbra clasificarlas de
acuerdo con el mtodo, el rea o la forma.
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Clasificacin de pruebas de acuerdo con el rea de conocimientos:
Pruebas generales: evalan cultura general y conocimientos generales.
Pruebas especficas: evalan conocimientos tcnicos y especficos relacionados directamente con el puesto. A prueba de
conocimientos especficos slo cubren temas de esa especialidad.
Clasificacin de las pruebas de acuerdo con el mtodo:
Pruebas orales: utilizan preguntas y respuestas verbales. Funcionan como una entrevista, pero slo con preguntas especficas que
tienen por objeto obtener respuestas tambin especficas.
Pruebas escritas: son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse en las organizaciones y escuelas para evaluar los
conocimientos adquiridos.
Pruebas de realizacin: se aplican por medio de la ejecucin de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo,
como pruebas de mecanografa, de clculo o diseo, o de conduccin de un vehculo.
Clasificacin de pruebas de acuerdo con su forma:
Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo o de disertacin, pueden improvisarse pues no exigen planeacin. Tienen un nmero
menor de preguntas porque exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden la profundidad del conocimiento, pero slo
examinan un rea pequea del campo de conocimiento. Su evaluacin y correccin son tardadas, adems de ser subjetivas. Son
pruebas de disertacin, expositivas o tradicionales, muy comunes en los exmenes mensuales o semestrales de las escuelas.
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Pruebas objetivas: se estructuran en forma de exmenes objetivos, de aplicacin y correccin rpidas y fciles. Las pruebas
objetivas, denominadas tambin test, requieren una planeacin cuidadosa para transformar las preguntas en reactivos. Los tipos
principales de reactivos en estas pruebas son:
1. Opciones simples: verdadero o falso, s o no, etctera, con

50% de probabilidad de acertar por casualidad.
2. Llenar espacio en blanco: preguntas con espacios en blanco
que hay que llenar.
3. Opcin mltiple: en las que cada pregunta tiene tres, cuatro o
cinco opciones, para reducir la posibilidad de acertar por
casualidad.
4. Relacionar columnas: por ejemplo, varios pases numerados
por un lado, y varias capitales por el otro. Los test permiten
medir la extensin y profundidad del conocimiento y facilitan
Fuente: http://1.bp.blogspot.com/sGPJ71Q1Lq4/VXMMlvOImOI/AAAAAAAAALU/hjRGA9kGZDE/s1600/VERDADERO
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tanto su aplicacin (fcil y rpida) como su evaluacin (fcil,

rpida y objetiva).
5. Pruebas mixtas: plantean preguntas expositivas, como
reactivos en forma de test (Chiavenato, 2011, p. 154).
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Test psicolgicos
El trmino test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental, aptitudes,
habilidades, conocimientos, etctera. En realidad, el test es una medida de desempeo o de
realizacin por medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de lpiz y papel.
Se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en orientacin
profesional, diagnostico de personalidad, etctera. Los test psicolgicos constituyen una
medida objetiva y estandarizada de modelos de conducta. Su funcin es analizar esos
modelos de comportamiento humano en condiciones estandarizadas y compararlos con
Fuente: http://4.bp.blogspot.com/FGGJGYscQ9I/VCXIDpnnfVI/AAAAAAAADEk/R9A5H
0BJ8SU/s1600/Test%2BPsicologico.png
estndares de investigaciones estadsticas.
El resultado del test psicolgico de una persona se compara con los patrones de los resultados de una muestra representativa para, de esta
manera, enmarcarlo en algn percentil. Los test psicolgicos se enfocan sobre todo en las aptitudes, con objeto de generalizar y prever el
comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Los test psicolgicos se basan en las diferencias individuales, ya sea fsicas o de personalidad. Analizan la variacin de las aptitudes en un
individuo en relacin con el conjunto de personas tomadas como estndar de comparacin. As, los resultados de los test de una persona
se comparan con las estadsticas e resultados, con lo que se les da un valor en percentiles en relacin con el estndar de comparacin.
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Los test psicolgicos ms utilizados son:
Prueba de aptitudes de Thurstone. Est formada por siete factores especficos y uno general o
factor G, al que se denomin inteligencia general. Los factores especficos son: factor V o comprensin
verbal, factor W o facilidad de palabra, factor N o factor numrico, factor S o de las relaciones
espaciales, factor M o memoria de asociacin, factor P o rapidez de percepcin y factor R o de
razonamiento (Chiavenato, 2011, pp. 156-158).
Diecisis factores de la personalidad. El cuestionario de 16 factores de personalidad es un
instrumento diseado para medir las tendencias de personalidad de un individuo en 12 factores
fundamentales y cuatro de segundo orden. Se entiende por factores los rasgos o tendencias que
muestran la autodescripcin del evaluado.
Diagnstico Lscher. Los colores de la naturaleza tienen una gran influencia en el hombre, tanto
fsica como psicolgica, la cual inevitablemente impacta al ser humano. El rechazo o aceptacin de un
color determinado significa algo claro en cuanto al estado glandular, el mental y el emocional, o bien
todos a la vez.
Matrices progresivas de Raven. El desarrollo de esta evaluacin psicomtrica naci de la

investigacin de las capacidades intelectuales; se buscaba medir sobre todo dos componentes del
factor general de inteligencia G identificadas por Spearman: la capacidad educativa y la capacidad
reproductiva. La primera envuelve para organizar el caos, para encontrarle sentido a situaciones
confusas y tambin para formar constructos no verbales que pueden facilitar el manejo de situaciones
complejas. La segunda envuelve la cultura en forma de informacin verbal.
Estudio de valores Allport . Los valores son de suma importancia para la persona, pues
representan fines buenos o deseados y que son perseguidos en forma continua y constante pues
significan bienestar o satisfacen un inters. Por esta razn es de vital importancia conocer los valores
personales en el proceso de seleccin.
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Escala de Intereses vocacionales- Kuder. Los intereses tienen un papel muy importante en las
decisiones que toman las personas; son impulsores que mueven a tomar decisiones en situaciones
determinadas y son excelentes motivadores. Cuando las personas realizan actividades en las que
estn interesadas, se muestran ms atentas, con buena disposicin y buen nimo. Por esto, el
conocimiento de los intereses es una herramienta muy importante que permite conocerlas mejor y
orientarlas en forma debida en el desempeo de una carrera, profesin u oficio. Los resultados
permiten obtener un perfil que muestra cmo estn conformados los intereses segn diez reas
ocupacionales.
Escala de preferencias profesionales- Kuder. La Escala de preferencias profesionales- Kuder
mide la escala de intereses y los jerarquiza para dar una visin general de cules son las preferencias
del individuo. Comprende cinco reas relacionadas con distintos tipos de actividades, algunas de
ndole personal y otras de carcter social para descubrir la manera como le gustara trabajar a una
persona en determinado puesto y las circunstancias de trabajo en que preferira desempearse.
Adaptacin de la Escala de Inteligencia Terman. Este instrumento de medicin tiene sus

antecedentes en las escalas de inteligencia de Binet, creadas para medir el nivel intelectual general de
los individuos a manera de CI (coeficiente intelectual). Esta versin corresponde a una adaptacin
realizada por Lewis Terman y Merril de la Universidad de Stanford. Esta adaptacin nos ofrece una
visin mltiple del coeficiente intelectual.
Test de Domins.- El Test de Domins. Es una evaluacin no verbal que se dise con el
propsito de medir el factor general de inteligencia. Establece la capacidad de una persona para
descubrir el principio ordenador de grupos de domins dispuestos en distintas maneras para averiguar
cuantos puntos le corresponden a cada mitad de la ficha en blanco de cada grupo para completar el
patrn.
Test de Adaptabilidad Social Moos. Este instrumento ayuda a localizar el grado de adaptabilidad
social que tiene una persona, adems de mostrar algunos indicadores tiles para la toma de
decisiones. Los indicadores son las habilidades desglosadas en los resultados de la evaluacin:
habilidad de supervisin, capacidad de decisin en relaciones humanas, capacidad de evaluacin en
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problemas interpersonales, habilidad para establecer relaciones interpersonales y sentido comn y
tacto en las relaciones.
Tcnica Cleaver (Estudio de Factor Humano). Con esta tcnica se puede conocer el nivel de
compatibilidad del puesto necesario con las caractersticas de la personal La tcnica se compone
bsicamente de dos elementos: el factor humano y la autodescripcin. La calificacin obtenida en la
descripcin de puesto y el comportamiento refleja el nivel de empuje, influencia, constancia y apego
que requiere le puesto y el nivel que presenta el candidato. El factor humano es la descripcin que
hace el jefe inmediato del puesto en cuestin; es decir, los requerimientos para encajar a la
descripcin en el puesto. La autodescripcin es la imagen que tiene el candidato de s mismo
(Gonzlez y Olivares, 2005, pp. 123-128).
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Algunos otros exmenes que se utilizan en la seleccin de personal son:
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2.3. Seleccin de personal por competencias
La gestin por competencias consiste en integrar y aprovechar las cualidades de cada uno de los miembros de la empresa. El concepto de
competencias comenz a usarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland en 1973, pero es a lo largo de los aos noventa que
se empez a delimitar este concepto. Para Levy-Levoyer el concepto de competencia est asociado al anlisis de las actividades
profesionales.
Las competencias son las caractersticas de la persona que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo, y que
pueden basarse en la motivacin, en rasgos fsicos, en actitudes o valores, en conocimientos, etctera. Segn la define la prestigiada firma
de consultores Ernst y Young en 1998, se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir y cuya relacin con el desarrollo
en el puesto sea demostrable (Diez de Castro et al., 2002, p. 426).
Fuente: http://blogs.nature.com/naturejobs/files/2012/10/New-Image4.jpg
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El Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER) define las competencias como los conocimientos,
habilidades, destrezas y comportamientos individuales; es decir, aquello que las hace competentes para desarrollar una actividad en su
vida laboral.
El objetivo principal de un sistema de gestin por competencias es dirigir de forma integral los recursos humanos dentro de la empresa. La
mayora de las empresas que gestionan por competencias empiezan el desarrollo del modelo por la identificacin de las competencias
requeridas, continuando con la definicin de perfiles tipo o roles, siguiendo con la evaluacin del nivel de competencias de los empleados
por medio del desarrollo de una poltica de recursos humanos adecuada a las caractersticas y necesidades de cada empresa, tomando en
cuenta cada uno de los elementos de la gestin de recursos humanos (Diez de Castro et al., 2002, pp. 427-429). En la siguiente figura se
muestra el modelo de competencias de la firma de consultores Ernst y Young:
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Para identificar las competencias es necesario realizar un proceso de anlisis cualitativo del trabajo, con la finalidad de definir los
conocimientos, habilidades y destrezas esenciales para desempear con eficiencia una funcin laboral. Las competencias estn integradas
por elementos determinados que se pueden resumir en los siguientes: saber, saber hacer, saber ser y saber estar. La competencia se
describe en relacin con determinada actividad (Werther y Davis, 2008, p. 104).
Existen diversos tipos y clasificaciones de competencias. A continuacin se presentan algunas de ellas:
Tipos de competencias segn Spencer y Spencer

Motivacin
Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento
hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. Ejemplo: las personas que desean xito se establecen constantemente objetivos,
toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.
Caractersticas
Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Ejemplo: tiempo de reaccin, buena vista, autocontrol,
iniciativa.
Concepto propio o concepto de uno mismo
Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en
cualquier situacin.
Conocimiento
La informacin que una persona posee sobre reas especficas. Ejemplo: el conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el
cuerpo.
Habilidad
La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental. Ejemplo: la capacidad de un programador para organizar 50,000 lneas de
cdigos en un orden lgico.
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Clasificacin de competencias de Spencer y Spencer
Competencias de logro y accin

Orientacin al logro, iniciativa, bsqueda de informacin, preocupacin por el orden, calidad y precisin.
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal y orientacin al cliente.
Competencias de influencia
Construccin de relaciones, conciencia organizacional, influencia e impacto.
Competencias gerenciales
Liderazgo, desarrollo de personas, direccin de personas, trabajo en equipo y cooperacin.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analtico, razonamiento conceptual, experiencia tcnica, profesional y de direccin.
Competencias de eficacia personal
Autocontrol, confianza en s mismo, comportamiento ante los fracasos y flexibilidad.
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Clasificacin de competencias segn Nadine-jolis
Competencias tericas
Ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formacin con la informacin.
Competencias prcticas
Ejemplo: traducir la informacin y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
Competencias sociales
Ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse.
Competencias del conocimiento (combinar y resolver)
Ejemplo: conjugar informacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad
(Alles, 2011, pp. 60-70).
Las ventajas de la identificacin de competencias son (Werther y Davis, 2008, p. 105):

Se identifican las capacidades y habilidades del personal.
Apoyo al desarrollo individual y organizacional.
Apoya al proceso de reclutamiento y seleccin.
Se enfoca a las necesidades de capacitacin y desarrollo.
Permite la definicin de planes de vida y carrera.
Contribuye en el mejor aprovechamiento de los recursos
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Disminuye la rotacin de personal.
Las tcnicas de identificacin de competencias son (Werther y Davis, 2008, p. 106):
La entrevista.
Ejercicios en bandeja que simulan procedimientos
administrativos con el fin de que el examinado proponga
soluciones a las situaciones expuestas.
Ejercicios grupales, que intentan que un grupo discuta
posibles situaciones.
Presentaciones, en las que los participantes deben
presentar determinado tema.
Bsqueda de hechos, en la que el participante debe
solucionar un problema planteado con informacin
incompleta.
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Entrevista por competencias

Una entrevista por competencias es similar a una entrevista tradicional, con un agregado fundamental: una serie de preguntas destinadas a
explorar de qu manera se presentan en el entrevistado las competencias que requiere la posicin a cubrir (Alles, 2011, p.186).
Generalmente las competencias que ms se valoran en el caso de candidatos a un primer empleo son (Werther y Davis, 2008, p. 209):
El entusiasmo y el deseo de trabajar.
La capacidad de adaptacin a la filosofa de la empresa.
La orientacin de servicio al cliente.
La empata o necesidad de entender las necesidades de los dems.
La capacidad de aprendizaje.
La flexibilidad para adaptarse a los cambios.
El trabajo en equipo.
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Por otra parte, en puestos que requieren experiencia se valoran los siguientes elementos:
La iniciativa.
La capacidad de decisin y de gestin de equipos de trabajo.
La creatividad.
El liderazgo.
La capacidad para anticiparse a cambios y a nuevos entornos.
El control de las emociones.
La capacidad de negociacin.
Un esquema de una entrevista por competencias puede ser:
Hola cmo lleg hasta aqu? (30 segundos para romper el hielo)
Cunteme sobre su historia laboral (pregunta abierta de sondeo;

incluye despejar requisitos duros del perfil)
Preguntas para explorar competencias
Otras preguntas
Explorar motivacin
Cierre-consignas acerca de cmo sigue el proceso y preguntar si el

entrevistado tiene alguna duda (Alles, 2011, p.186).
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Cierre
Has concluido los temas de la unidad, con lo cual puedes definir el concepto de competencia y distinguir la diferencia entre un proceso de
seleccin tradicional y un proceso de seleccin por competencias. Tambin puedes identificar los exmenes que se aplican para
seleccionar al mejor talento humano. Felicidades!
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Fuentes de consulta
Alles, M. A. (2011). Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias. Argentina: Granica.
Barajas Medina, J. (1994) Curso introductorio a la administracin. Mxico: Trillas
Chiavenato, I. (2011). Administracin de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones. Mxico: McGrawHill/Interamericana.
Diez de Castro, J., Redondo, C., Barreiro, B. y Lpez, M. A. (2002). Administracin de empresas. Dirigir en la sociedad del
conocimiento. Madrid: Pirmide.
Ernst y Young. (1998). El manual del director de recursos humanos. Madrid: Serie Cuadernos Cinco das.
Gonzlez, M. y Olivares, S. (2005). Administracin de recursos humanos. Diversidad-Caos. Mxico: CECSA.
Hampton, D. R. (1989). Administracin. Mxico: McGraw Hill/Interamericana.
Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administracin de recursos humanos. El capital humano de las empresas. Mxico: McGraw
Hill/Interamericana.
Videos
Casting Laboral. (2011). Cmo crear un video currculum. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=eLyuSP_epb0
Zona Jobs. (2012). Cmo hacer un buen Curriculum Vitae en 4 minutos. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=G0y7RTCsW9w
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2.1.2. Fuentes de reclutamiento ..................................................................................................................................................................... 15

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Hace algn tiempo, la direccin de recursos humanos no exista en las

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2. Mtodo del cuestionario

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Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.

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Las fuentes internas son los candidatos reales o potenciales

Las fuentes externas son lugares o personas por completo ajenas a

empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es

la empresa; se recurre a ellos con base en requisitos y

un procesamiento interno de recursos humanos.

caractersticas solicitadas. Hay dos maneras de enfocar las fuentes

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El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera.

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a ofertas de empleo. Ofrece servicios adicionales,

como outsourcing y servicios de vinculacin

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