Metodologas para la

Resolucin de Problemas
CALIDAD

HECHOS
Y
DATOS

TRABAJO EN
EQUIPO

Ing. Carlos Francisco Bertrand

Temas

Los Problemas Percepciones

El Problema Cuantificacin
Kaizen
Aplicacin de 5W-1H
Diagrama de Causa y Efecto
Tormenta de Ideas y Diagrama de
Afinidad.
Diagrama de Pareto

La solucin de problemas
La habilidad para solucionar problemas es
indispensable tanto en la vida laboral como
personal, teniendo presente que en la mayora
de las ocasiones nosotros somos parte del
problema. Los problemas surgen porque los
seres humanos tenemos muchos impedimentos
a la hora de enfrentar una situacin:

La solucin de problemas

Nuestras creencias. (Paradigmas)

Preguntas que no llevan a ninguna parte.
Un instrumento no apropiado de anlisis.
Desconocimiento en las tcnicas de
solucin de problemas.

Es indispensable
Hay que pensar porque no se puede, pero ms
importante es pensar Como se puede lograr
solucionar.
Pensar que puedo hacer de mi parte para
solucionar los problemas.
Tener un enfoque de cmo mi trabajo afecta el
trabajo de otros.
Cambiar el enfoque a saber escuchar.
Aprender a trabajar en equipo.
Cambiar paradigmas y estar abierto a nuevos
enfoques.

Problema
Situacin no deseada que nos aleja de
resultados esperados, que tienen relacin
con las necesidades, requerimientos y
expectativas de nuestros clientes.

La definicin del problema debe de incluir

una parte cuantitativa, es decir se deben
incluir aspectos de magnitud.

PROBLEMA
Planificado

Real
Brecha

Desviacin positiva o negativa del objetivo

Evento no deseado que requiere solucin.
Oportunidad de mejora
Puntos o reas dbiles o crticas
Factores de riesgo.

Especificar en trminos de interrogante,

idealmente cuantificables.
Qu ocurre?
Dnde ocurre?
Cundo comenz?
A quien o quienes afecta?
Cmo se ha venido resolviendo hasta ahora?
Cul es el objetivo que se quiere alcanzar?

Fuentes de Informacin

Clientes Externos

Encuestas

Reclamos
Grupos Focales
Paciente Incgnito.
Informacin de distintas reas

Fuentes de Informacin especficas

Historia clnica.

Informes estadsticos.
Reportes de eventos adversos
Cumplimiento de normas
Guas Clnicas
Sistemas de monitorizacin de
Indicadores
Gestin Clnica

Creencias inhibidoras:

El dictador: s lo que es mejor. Persona

impositiva que no acepta las opiniones de los
dems, gsteles o no. impide ver otras
soluciones a los problemas, siempre toma la
primera decisin que se le ocurre.

El acusador: Estas personas, no asumen la

culpa de nada. No enfrenta al problema ni a la
solucin busca a quin culpar. Esta
estrategia hace que los empleados se
escondan, mientan y no asuman riesgos.

Creencias inhibidoras:

El absurdo: Estas Personas optan por la

irracionalidad. Cuando algo sucede su primera
respuesta es: No debera haber pasado. Y lo
que lleva es a enmascarar sentimientos de
duda, frustracin, ira, o desilusin.

La vctima: No es justo, Porqu yo? Otras

personas llevan una vida feliz y libre de
problemas. Por qu yo no? No merezco
Esto. (no hay proactividad)

Creencias inhibidoras:

El perfeccionista: La solucin tiene que ser

perfecta. .Por lo tanto, nunca sern buenas
las soluciones que se proponen. (slo las de
ella)

El blando: Estas personas se dedican a

esperar. Su mxima es no corras riesgos y
no te enfrentars con riesgos. Ignora un
principio de la vida: sin riesgo, no hay
desarrollo.

Creencias inhibidoras:

El resistente: Estas personas odian el

cambio y les encanta la comodidad y lo
previsible. Estn comprometidos con el
status quo. Encontramos resistencias al
cambio y a las ideas innovadoras,
impidiendo la evolucin organizacional o
personal.

QUE ES UN PROBLEMA DE
CALIDAD ?
DESVIACIONES EN LOS REQUERIMIENTOS
DE DISEO, ESPECIFICACIONES DEL
PRODUCTO O SERVICIO, COSTOS DE LA
GESTION, Y TIEMPOS DE ENTREGA DEL
PRODUCTO O SERVICIO DE ACUERDO A
LOS SOLICITADO O REQUERIDO POR EL
USUARIO.

Debemos de :
Esclarecer el problema,
El objetivo,
El cliente o usuario y
El proceso.

El Problema..
Que anda mal, que consecuencias u
oportunidad de mejora vemos ?
Comprender el problema
Consenso sobre el problema
Enfocarse en el problema
Evaluar la claridad de datos que soporta el
problema.
Establecer base sobre la que validar
progresos y resultados.

Objetivo-meta
El problema define el mal, el objetivo
define la mejora a alcanzar.
Debe
incluir
mejora
cuantificable
esperada, y
el marco de tiempo en que se planea
alcanzar la mejora.
Definir cuando se espera implantar la
solucin y cuando medir para ver
resultados.

Preguntarse con el objetivo si se

relaciona con la Voz del Cliente
Se relaciona con los requisitos planteados
por los usuarios?
Evitar soluciones que perjudiquen la
relacin con los usuarios.
Acostumbrar al equipo a centrar su
atencin hacia el usuario y a reforzar su
importancia.

Identificar y documentar el proceso

Definir el proceso en cuanto entradas,
salidas, funciones y relaciones de la
personas inmersas.
Comprender el flujo de trabajo en torno al
problema.
Definir el centro de anlisis.
Documentar posibles causas raz del
problema.
Definir puntos de medicin y que medir.

EFECTO

CAUSA

ORIGEN

INSATISFACCION
DEL PERSONAL

PAGO DE
EMPLEADO NO
CALCULADO ADECUADAMENTE

FALTA CAPACITACION
DE PERSONAL PLANILLAS

MAL DISEO
DE PROGRAMA
DE PLANILLAS

KAI-ZEN

COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS ?

ES NECESARIO TENER
CONCIENCIA
SOBRE LA EXISTENCIA DE
PROBLEMAS

KAIZEN

ENFOQUE AL
PROCESO

ELIMINAR EL
DESPERDICIO
ESTANDARIZAR
PLANEAR

CICLO DE
MEJORA

HACER
VERIFICAR

ACTUAR

KAIZEN
GEMBA:

SITIO REAL DONDE OCURRE LA ACCION.

VAYA AL GEMBA

ES DONDE EL CLIENTE ENTRA EN CONTACTO

CON EL SERVICO O PRODUCTO.
EN EL GEMBA SE AGREGA EL VALOR DE
SATISFCER AL CLIENTE AL PRODUCTO O
SERVICIO.

MASAI IMAI
DICE:

CUANDO LA DIRECCION O GERENCIA NO

RESPETA O APRECIA EL GEMBA, TIENDE A
DESHACESE
DE
SUS
INSTRUCCIONES,DISEOS
Y
OTROS
SERVICIOS DE SOPORTE DESCUIDANDO LOS
REQUERIMIENTOS ACTUALES
LA DIRECCION DEBE AYUDAR AL GEMBA A
REDUCIR O ELIMINAR LAS RESTRICCIONES

KAIZEN

GEMBUTSU:
VERIFIQUE EL
GEMBUTSU

Gembutsu en japons hace referencia a un

servicio deficiente, un producto fuera de
especificacin, una queja de un cliente.
EN EL CASO DE UN PROBLEMA O
ANORMALIDAD, LOS GERENTES DEBEN IR AL
GEMBA Y VERIFICAR EL GEMBUTSU.

MASAI IMAI
DICE:

AL OBSERVAR DE CERCA EL GEMBUTSU EN EL

GEMBA
SE
DEBE
PREGUNTAR
REPETIDAMENTE POR QUE?.
MUCHAS VECES LOS GERENTES ANTE UN
PROBLEMA DE UN PRODUCTO O SERVICIO
ENTREGADO, VAN A LA SALA DE CONFERENCIA
AL RESOLVER EL PROBLEMA EN LUGAR DE IR
AL GEMBA.
SE DEBE IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZ DEL
PROBLEMA. TOMAR CONCIENCIA.

Ejemplos de Problemas
El 50% de los pacientes en control cumplen con
su medicacin
El 15% de los pacientes que solicitan una
consulta mdica no acuden a ella
El 60% del personal clnico cumple la norma de
lavado de manos.
El 56% del personal auxiliar desconoce la
norma de prevencin universal.

Ejemplos de Problemas
El 85% de las fichas clnicas no dispone de
todos los controles que ha tenido el paciente en
policlnico.
16% de las heridas que son tratadas en el
consultorio se sobre-infectan.
El 47% de las indicaciones mdicas escritas en
la ficha son ilegibles.
La ficha clnica no es llenada secuencialmente
en el 74% de las veces.

Ejemplos de Problemas
Hay un 25% de medicamentos que expiran en
farmacia
Alta ocurrencia de accidentes cortopunzantes
en el Consultorio.
El 25% de las medicinas indicadas en la receta
no pueden ser suplidas por inexistencia.

5 W, 1 H
W hen (Cuando)
W here (Donde)
W ho

(Quin)

Tiempo( plazo, perodo )

Lugar ( Localizacin, ruta

direccin)
Hombre ( Especilaista,

tcnico, equipo)

W hat

(Qu)

Asunto: alcance, rango,

extensin.

W hy
H ow

(Por qu)
( Cmo)

Objeto: Resultado o meta

Mtodo: procedimiento y
habilidad.

5 W, 1 H
POR CADA W DEBEMOS DE
PREGUNTARNOS
WHY ---POR QUE
Y REPERTIRLO LAS VECES QUE
SEA NECESARIO HASTA QUE
SE DESCUBRA EL PROBLEMA
REAL

DIAGRAMA
DE
CAUSA Y EFECTO
(Diagrama Ishikawa)

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

El diagrama causa-efecto es una forma de
organizar y representar las diferentes
teoras propuestas sobre las causas de un
problema. Se conoce tambin como
diagrama de Ishikawa o diagrama de
espina de pescado y se utiliza en las fases
de Diagnstico y Solucin de la causa.

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Y el Diagrama de Causa y Efecto es un tpico
diagrama de planificacin, al que se recurre
para, cuando nos enfrentamos con un
problema, determinar cules son las
posibles causas que generaron el problema.
Identificadas esas causas el problema se
ataca de una manera mucho ms rpida,
efectiva y con menor esfuerzo.

APLICACIONES MAS COMUNES

1. Cuando se desea mostrar las causas que
provocan un determinado efecto.
2. Cuando se necesita mostrar los factores
que intervienen en un proceso.
3. Para mostrar las acciones correctivas que
se pueden aplicar para eliminar un
problema (se lo toma como efecto).

Diagrama de Ishikawa
Espina de Pescado
Causas
Procesos

Infraestructura

Materiales o insumos

Problema
o
Efecto

Organizacin

Pacientes y
familiares

Causas

Personas

PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA

Paso
1
Decidir qu se
desea estudiar
como
efecto.
Paso 2 - Trazar
en un papel
una
flecha
larga,
horizontal,
hacia
la
derecha,
indicando
el
efecto en su
extremo.

PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA

Paso 3 - Identificar todas las causas que
puedan provocar el efecto en estudio.
Paso 4 - Hacer una Tormenta de Ideas entre las
personas que conozcan el proceso en el que se
produjo
el
problema.
Paso 5 - Identificar las Causas Primarias
(principales) entre las causas enumeradas.
Paso 6 - Para cada Causa Primaria dibujar una
flecha oblicua que apunte a la flecha larga,
(principal). En el extremo de cada flecha oblicua
anotar
el
nombre
de
la
causa.

PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA

PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA

Paso
7
Considerar a cada
causa
primaria
como el efecto de
otras
causas
secundarias.
Identificar
las
causas
secundarias.

Paso 8 - Repetir el
procedimiento con
las
causas
terciarias y las de
rdenes
siguientes.

RECOMENDACIONES
DIAGRAMA INCORRECTO

TORMENTA DE IDEAS
Para elaborar una diagrama de Causa Efecto la herramienta ms utilizada es la
Tormenta de Ideas o brainstorming y sus
objetivos son:
Generar nuevas ideas
Generar el aporte de todos los
participantes
Estimular y canalizar la creatividad entre
los miembros de un equipo.

TORMENTA DE IDEAS
ETAPAS DEL PROCESO.
Etapa creativa: se acumulan causas, se
acumulan ideas.
Etapa analtica: el primer paso es una
depuracin amplia de todas las ideas que
no tienen sentido.

TORMENTA DE IDEAS
PROCEDIMIENTO
1. Se preparan los elementos necesarios.
Bsicamente un pizarrn o similar, algo
donde se pueda escribir y donde quede
lo escrito y no se tenga que borrar.

2.Se requiere un Coordinador, que conviene

que sea alguien que conozca bien el
tema, quien explica al grupo el tema a
tratar y lo anota en un lugar visible.

TORMENTA DE IDEAS
PROCEDIMIENTO
3. El Coordinador indica las reglas de juego
que consisten en:
Sistema a aplicar.

Asignacin de turnos para hablar.

Duracin de la sesin.

TORMENTA DE IDEAS
PROCEDIMIENTO
4. Cada miembro aporta sus ideas sobre el tema que

se est tratando.
En este proceso hay un principio bsico: ni se
corrige ni se discute la idea aportada por cada
persona, cuando sta la est expresando. Eso se
hace despus, durante la etapa del anlisis.
Durante la tormenta, cada uno es libre para decir lo
que piensa. No pueden hacerse bromas sobre lo
que alguien dice, porque las inhibiciones y los
prejuicios entran a jugar un papel importante contra
la calidad del procedimiento.

TORMENTA DE IDEAS
PREMISAS IMPORTANTES:
A) Habla una persona por vez. Esto es muy
importante. Si cuando alguien est hablando,
a otro participante se le ocurre algo con
respecto a lo que el primero est diciendo,
debe anotarlo y expresarlo cuando le toque el
turno.
B) No criticar ni evaluar las ideas presentadas.

DIAGRAMA DE AFINIDAD
Se usa para recopilar un gran nmero de ideas,
opiniones, etc. sobre diversos temas (siguiendo
la metodologa de la tormenta de ideas) y
organizarlas sobre la base de la relacin natural
existente entre las mismas.
No es recomendable su uso cuando el
problema es sencillo o se requiere una solucin
rpida.
Por el contrario, su mximo aporte es para
problemas o temas complejos y difciles de
comprender.
Como resultado de su aplicacin debe lograrse
agrupar el mximo nmero de ideas bajo una
cantidad limitada de encabezados relevantes.

DIAGRAMA DE AFINIDAD
.El diagrama de afinidad se construye trabajando en
equipo y la forma ms simple es que cada idea u opinin
se escriba en un post-it, el que es colocado en una
pizarra y luego reordenado sobre la misma, debajo del
encabezado correspondiente.
De este modo, su mayor aporte es el debate que se
genera alrededor de las diversas opciones presentadas
y el diagrama as creado, es el resultado de una
concepcin de la situacin analizada, compartida por el
equipo de trabajo.
Es decir, produce el involucramiento y el compromiso de
cada uno de los participantes en el equipo.

Procesos

Pacientes
Personas

> Das estada

Falta
atencin

de

Poca
motivacin
personal

comunicacin
coordinacin

Ayuno
prolongado

Incumplimiento

Reclamos

Presin
asistencial

Se cae el
sistema

Falta de normas
y procedimientos

Falta de
Capacitacin
insuficiente

tiempos de respuesta

Los pacientes
hospitalizados
sufren demoras
en la realizacin
de ex. radiolgicos

Falta
radilogo

Problemas

Planificacin

equipos

Ejecucin
Personas

Infraestructura

Organizacin

de

DIAGRAMA
DE
PARETO
Frecuencia de defectos encontrados

45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%

Burlete Def. Pintura Def.

Gavetas
Def.

M ala
Nivelacin

M otor no
arranca

M otor no
detiene

No enfra

No funciona

Otros

Puerta Def.

Puerta no
cierra

Rayas

DIAGRAMA DE PARETO
Segn este concepto, si se tiene un problema
con muchas causas, podemos decir que el 20%
de las causas resuelven el 80% del problema y
el 80% de las causas solo resuelven el 20% del
problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica
que separa los pocos vitales de los muchos
triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para
separar grficamente los aspectos significativos
de un problema desde los triviales de manera
que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos
para mejorar.

Cuando se utiliza Pareto?

Al identificar un producto o servicio para el anlisis para
mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los
problema o causas de una forma sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por
producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica,
etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y
establecer la prioridad de las soluciones
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un
proceso (antes y despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante

Como se utiliza el diagrama ?

Seleccionar categoras lgicas para el tpico de
anlisis identificado (incluir el periodo de tiempo).
Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede
ser de mucha ayuda en este paso.
Ordenar los datos de la mayor categora a la menor
totalizar los datos para todas las categoras
calcular el porcentaje del total que cada categora
representa
trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y
primario - y secundario)
trazar la escala del eje vertical izquierdo para
frecuencia (de 0 al total, segn se calcul
anteriormente)

Como se utiliza el diagrama ?

De izquierda a derecha trazar las barras para cada
categora en orden descendente. Si existe una
categora otros, debe ser colocada al final, sin
importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en
cuenta al momento de ordenar de mayor a menor
la frecuencia de las categoras.
Trazar la escala del eje vertical derecho para el
porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y
hasta el 100%

Como se utiliza el diagrama ?

Trazar el grfico lineal para el porcentaje
acumulado, comenzando en la parte superior de la
barra de la primera categora (la mas alta)
Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de
cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente
de los datos.

Analizar la grfica para determinar los pocos

vitales

Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza

Temperatura

No enfra

El motor arranca pero la heladera no enfra

Burlete Def.

Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Def.

Defectos de pintura en superficies externas

Rayas

Rayas en las superficies externas

No funciona

Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente

Gavetas Def.

Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca

El motor no arranca despus de ciclo de

parada

Mala Nivelacin

La heladera se balancea y no se puede

nivelar

Puerta Def.

Puerta de refrigerador no cierra

hermticamente

Otros

Otros Defectos no includos en los anteriores

Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Frec.

Burlete Def.

Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Def.

Defectos de pintura en superficies externas

Gavetas Def.

Gavetas interiores con rajaduras

Mala Nivelacin

La heladera se balancea y no se puede

nivelar

Motor no arranca

El motor no arranca despus de ciclo de

parada

Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza

Temperatura

36

No enfra

El motor arranca pero la heladera no enfra

27

No funciona

Al enchufar no arranca el motor

Otros

Otros Defectos no includos en los

anteriores

Puerta Def.

Puerta de refrigerador no cierra

hermticamente

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente

Rayas

Rayas en las superficies externas

Total:

88

Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Frec.

Frec.
%

Burlete Def.

Burlete roto o deforme que no ajusta

10.2

Pintura Def.

Defectos de pintura en superficies externas

5.7

Gavetas Def.

Gavetas interiores con rajaduras

1.1

Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar

1.1

Motor no
arranca

El motor no arranca despus de ciclo de parada

1.1

Motor no
detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura

36

40.9

No enfra

El motor arranca pero la heladera no enfra

27

30.7

No funciona

Al enchufar no arranca el motor

2.3

Otros

Otros Defectos no includos en los anteriores

0.0

Puerta Def.

Puerta de refrigerador no cierra hermticamente

0.0

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente

2.3

Rayas

Rayas en las superficies externas

4.5

88

100

Total:

Frecuencia de defectos encontrados

45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%

Burlete Def. Pintura Def.

Gavetas
Def.

M ala
Nivelacin

M otor no
arranca

M otor no
detiene

No enfra No funciona

Otros

Puerta Def.

Puerta no
cierra

Rayas

Tipo de
Defecto

Detalle del Problema

Frec.

Frec.
%

Motor no
detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura

36

40.9

No enfra

El motor arranca pero la heladera no enfra

27

30.7

Burlete Def.

Burlete roto o deforme que no ajusta

10.2

Pintura Def.

Defectos de pintura en superficies externas

5.7

Rayas

Rayas en las superficies externas

4.5

No funciona

Al enchufar no arranca el motor

2.3

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente

2.3

Gavetas Def.

Gavetas interiores con rajaduras

1.1

Mala
Nivelacin

La heladera se balancea y no se puede nivelar

1.1

Motor no
arranca

El motor no arranca despus de ciclo de parada

1.1

Puerta Def.

Puerta de refrigerador no cierra hermticamente

0.0

Otros

Otros Defectos no incluidos en los anteriores

0.0

88

100

Total:

DIAGRAMA DE PARETO
120,0%

100,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

M otor no
detiene

No enfra

Burlete Def. Pintura Def.

Rayas

No funciona

Puerta no
cierra

Gavetas Def.

M ala
Nivelacin

M otor no
arranca

Puerta Def.

Otros

0,0%