1

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

ESCUELA PROFESIONAL DECIENCIAS Y COMUNICACIONES

TITULO: lasatisfaccin laboral en la mejora de la calidad de servicio en

el centro clnico de hemodilisis derrama de la provincia de chincha en el
ao 2016

PROYECTO DE TESIS

PRESENTADO POR:
Nolazcolevano, junior brusel

PROFESOR DEL CURSO:

MARIA CARDENAS

CHINCHA PERU
2016

ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE TESIS

TITULO: LaSatisfaccin laboral en la mejora de la calidad de servicio en el centro
clnico de hemodilisis derrama de la provincia de chincha en el ao 2016.

AGRADECIMIENTO

A Dios por su amor demostrado en cada uno de nosotros

A nuestros padres que son el orgullo de poder realizarme como profesional
A ms docentes por sus enseanzas en el campo profesional.

DEDICATORIA

Dedico el presente a todos quienes de una u otra forma

me apoyan en el desarrollo de este trabajo.
A mis padres por ser el pilar que cada da me incentivan
A seguir adelante y alcanzar mis sueos.

INTRODUCION

La satisfaccin laboral es el resultado de una serie de relaciones entre el esfuerzo

individual, el rendimiento obtenido, las recompensas y el logro de los objetivos
individuales. Aunque cualquier trabajador es susceptible al desnimo y a la prdida del
entusiasmo por su trabajo, los que ms riesgo tienen son los profesionales que
mantienen contacto directo con el pblico, especialmente en los mbitos social,
educativo y sanitario.
Satisfaccin laboral puede definirse como la experiencia de bienestar secundaria
a la percepcin de equilibrio entre las demandas de un trabajo profesional y los recursos
disponibles para afrontarlas.
La

satisfaccin

en

el

desempeo

laboral

asume

compromisos

responsabilidades, para lo cual se requiere ptima capacidad para establecer relaciones

interpersonales, ya que en todos los puestos se trabaja siempre en grupo y por lo mismo
es til conocer los mecanismos de las relaciones humanas.

INDICE
INTRODUCION................................................................................................. v
CAPITULO I:..................................................................................................... 6
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................................6
1.1.

FORMULACION DEL PROBLEMA...........................................................6

1.2

OBJETIVOS.......................................................................................... 9

1.2.1

OBJETIVO GENERALES..................................................................9

1.2.2

OBJETIVOS ESPECFICO.................................................................9

1.3

JUSTIFICACIN................................................................................. 10

1.4.

DELIMITACIN DEL REA DE ESTUDIO...........................................10

1.5

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN............................................10

1.5.1

DELIMITACIN GEOGRFICA......................................................10

1.5.2

DELIMITACIN SOCIAL...............................................................11

1.5.3

DELIMITACION DE MUESTRA.......................................................11

CAPITULO II MARCO TERICO........................................................................12

2.1.

ANTECEDENTES HISTRICOS.............................................................12

2.1.1 ESTUDIO DE LA CALIDAD DE SERVICIO COMO BASE FUNDAMENTAL

PARA ESTABLECER LA LEALTAD DEL CLIENTE EN ESTABLECIMIENTOS
TURSTICOS............................................................................................. 12
2.1.2.
MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL DE LOS OBREROS DE
CONSTRUCCIN CIVIL: BASES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES ( universidad
catlica del Per )........................................................................................ 13
2.1.3.
CLIMA Y SATISFACCIN LABORAL EN EL PERSONAL DOCENTE Y NO
DOCENTE DE LA I.E. N 82753, DISTRITO DE LLAPA, PROVINCIA SAN MIGUEL
CAJAMARCA. 2014.................................................................................. 13
2.1.4.
UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE SUCRE ESCUELA DE
CIENCIAS SOCIALES PROGRAMA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
SATISFACCIN LABORAL DE LOS EMPLEADOS DEL INSTITUTO DE PREVISIN
SOCIAL DEL PERSONAL DOCENTE Y DE INVESTIGACIN DE LA
UNIVERSIDAD DE ORIENTE (IPSPUDO). CUMAN, ESTADO SUCRE, AO 2008.
15
2.1.5.
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE CIENCIAS
ECONMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN....................17
2.1.6.
EPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER
POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EL TURISMO COLEGIO
UNIVERSITARIO HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS..............17
2.2
2.2.1
2.3.

BASES TEORICAS.............................................................................. 19
SATISFACCION LABORAL (VARIABLE INDEPENDIENTE).................19
DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL..............................23

7
2.4.

SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD.....................................................24

2.5.

MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL...........................................28

2.6.

MODELO TENTATIVO DE FACTORES DETERMINANTES DE...................30

2.7.

SISTEMAS DE RECOMPENSAS JUSTAS.................................................32

2.8.

SATISFACCIN CON EL SALARIO........................................................32

2.9.

SATISFACCIN, INSATISFACCIN Y PRODUCCIN...............................33

2.10.

CAUSAS DE LA SATISFACCIN LABORAL.........................................35

2.11.

CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIN LABORAL...........................35

2.12.

NIVELES DE SATISFACCIN LABORAL.............................................36

2.12.1 Satisfaccin General............................................................................36

2.12.2 Satisfaccin por facetas........................................................................36
2.13.

CONDICIONES FAVORABLES DE TRABAJO.......................................37

2.14.

EFECTOS DE LA SATISFACCIN LABORAL........................................37

2.14.1 Satisfaccin y productividad..................................................................38

2.14.2 Satisfaccin y ausentismo.....................................................................39
2.14.3 Cmo expresan los empleados su insatisfaccin..........................................39
CAPTULO III................................................................................................. 41
3.1.

SATISFACCIN LABORAL...................................................................41

3.2.

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL..............................42

3.3.

SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD.....................................................43

3.4.

MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL...........................................47

3.5.

MANIFESTACIN DE INSATISTACCIN DE LOS EMPLEADOS................49

3.6.

RECURSOS PARA ENFRENTAR LA INSATISFACCIN.............................50

3.7.

TEORA DEL AJUSTE EN EL TRABAJO..................................................51

3.8.

TEORA DEL GRUPO DE REFERENCIA SOCIAL......................................52

3.9.

TEORA DE LA DISCREPANCIA............................................................52

3.10.

TEORAS ACERCA DE LO QUE HACE A LA GENTE PRODUCTIVA.........52

3.11.

TEORA DE LA SATIFACCIN LABORAL DE HERZBERG.....................53

3.12.

TEORA DE LOS EVENTOS SITUACIONALES......................................55

3.13

LA CALIDAD DEL SERVICIO............................................................56

3.13.1. DEFINICIN................................................................................... 56
Importancia de la calidad en el servicio........................................................................57
3.14.

CARACTERISTICAS DEL SERVICIO...................................................58

3.14.1. COMPONENTES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO.............................66

3.15.

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE RESPECTO AL SERVICIO.................................67

3.16.

CALIDAD........................................................................................... 68

CAPITULO IV: HIPTESIS Y VARIABLES...........................................................76

8
4.1
3.1.1
3.2

HIPTESIS......................................................................................... 76
HIPTESIS GENERAL...................................................................76
VARIABLES....................................................................................... 76

3.2.1 Satisfaccin laboral............................................................................... 76

3.2.2 Calidad de servicio............................................................................... 76
CAPITULO V:
5.1.

TIPOS DE INVESTIGACIN.................................................................77

CAPITULO VI:
6.1.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN..................................77
ADMINISTRACIN DE LA INVESTIGACIN.............................79

RECURSOS HUMANOS.......................................................................79

TOTAL S/....................................................................................................... 79
6.2.

RECURSOS MATERIALES....................................................................80

6.3.

PRESUPUESTO................................................................................... 81

TOTAL S/....................................................................................................... 81
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 84

CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.

FORMULACION DEL PROBLEMA

La satisfaccin laboral y la calidad del servicio son dos temas en las
cuales ayudan a que una empresa sea bien vista por sus competidores,
proveedores, trabajadores y clientes a tal punto que cuando nos referimos a la
satisfaccin laboral es al grado de motivacin que se le da al empleado o
colaborador y si embargo cuando hablamos de calidad de servicio hablamos ya
de la buena atencin no solo eficientemente sino tambin eficazmente que se le
tiene que brindar tanto a sus clientes externos como internos para la buena
productividad de la empresa. Por ende hoy en da vemos que muchas empresas
no practican muy bien estos temas hasta incluso desconocen tales as si se
llegase a mejorar la satisfaccin laboral y la calidad de servicio llegaramos a
tener una ventaja competitiva como empresa1.
Segn algunos actores hablan sobre la satisfaccin laboral y la calidad
del servicio
Los estudios realizados por Elton Mayo en la Wester Electric Company
fueron los primeros que consideraron, en cierta medida, el estudio de esta
variable organizacional y sus resultados evidenciaron una correlacin entre el
tipo de supervisin y las actitudes de los trabajadores. A partir de la aplicacin
de un conjunto de cuestionarios, lograron identificar los aspectos que
representaban fuentes de satisfaccin e insatisfaccin y utilizaron estos
conocimientos con el objetivo de mejorar las relaciones humanas.
En 1935, Hoppock realiza las primeras investigaciones sobre la
satisfaccin laboral propiamente dicha; lo que modific sustancialmente la
forma de percibir la relacin entre el individuo que trabaja y su actividad laboral.
De este modo, el anlisis de esta variable se convirti en un tema recurrente en
el estudio del ambiente organizacional debido a sus implicaciones en el
funcionamiento de las organizaciones y en la calidad de vida del trabajador.

1Cabrera E, Franco S, Gonzlez-Prez G, Vega G, Iiguez J, Parra J. Satisfaccin laboral de los

profesionales de la salud en el IMSS, Jalisco 1999-2002. RevMed IMSS. 2004; 28; 484-490

La satisfaccin laboral ha sido conceptualizada de mltiples maneras en

dependencia de los presupuestos tericos manejados por los diferentes autores.
Estas diferencias tericas, evidencian que la satisfaccin es un fenmeno en el
que influyen mltiples variables; las cuales se pueden ordenar en tres
dimensiones fundamentales: las caractersticas del sujeto, las caractersticas de la
actividad laboral y el balance que hace este hace entre lo que obtiene como
resultado de su trabajo y lo que espera recibir a cambio de su esfuerzo fsico y
mental.
Las caractersticas personales juegan el papel decisivo en la
determinacin de los niveles individuales de satisfaccin. El ser humano es
nico e irrepetible, por lo tanto, sus niveles de satisfaccin laboral sern tambin
especficos. Los niveles de satisfaccin estarn condicionados por la historia
personal, la edad, el sexo, las aptitudes, la autoestima, la autovaloracin y el
entorno sociocultural donde se desenvuelve el sujeto. Estas particularidades
desarrollarn un conjunto de expectativas, necesidades y aspiraciones en
relacin a las reas personal y laboral que determinarn los niveles antes
mencionados.
Locke (1976), defini la satisfaccin laboral como un "estado emocional
positivo o placentero de la percepcin subjetiva de las experiencias laborales del
sujeto".
Muchinsky, considera que es una respuesta afectiva y emocional del
individuo ante determinados aspectos de su trabajo. Es la medida en la que la
persona obtiene placer de su trabajo .
En estas dos definiciones se observa la tendencia a reducir la satisfaccin
laboral a una respuesta afectiva o estado emocional, sin tener en cuenta que esta
es un fenmeno psicosocial estable, con determinada intensidad y con la
capacidad de orientar el comportamiento de la persona de forma consistente a
favor o contra de su actividad laboral.
Robbins (1998), la define como el conjunto de actitudes generales del
individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene
actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio,
actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores

casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una

u otra expresin indistintamente.
Esta definicin tiene la ventaja de considerar la satisfaccin como un proceso
aprendido, que se desarrolla a partir de la interrelacin dialctica entre las
particularidades subjetivas del trabajador y las caractersticas de la actividad y
del ambiente laboral en general. Es decir, reconoce que la satisfaccin no es algo
innato y la interpreta desde una visin psicosocial.
Otro aspecto que ha sido fuente de debates cientficos, en relacin con la
satisfaccin laboral, lo ha sido el de las teoras o enfoques que pretenden
explicar este fenmeno psicosocial. Estas teoras han sido elaboradas desde
puntos de vista tericos no siempre coincidentes pero, en definitiva, han
aportado un conjunto de interpretaciones y conocimientos que han servido de
soporte terico a las investigaciones e intervenciones prcticas.
Una de las propuestas tericas explicativas de la satisfaccin laboral es la
teora de los dos factores o teora bifactorial de la satisfaccin, formulada por
Frederick Herzberg (1959).
Herzberg consider la existencia de dos gneros de agentes laborales: los
extrnsecos y los intrnsecos. Los primeros se refieren a las condiciones de
trabajo en el ms amplio sentido e incluyen aspectos como: el salario, las
polticas de la organizacin y la seguridad en el trabajo. Los agentes intrnsecos
se refieren a los factores que representan la esencia misma de la actividad laboral
e incluyen elementos como: el contenido del trabajo, la responsabilidad y el
logro.
Iniciaremos la

revisin

de conceptos

definiendo lo que es

el servicio, desarrollada por diversos autores y que sern analizadas a

continuacin:
De acuerdo a Fisher y Navarro (1994), el servicio se define como: Un
tipo de bien econmico, constituye lo que denomina el sector terciario, todo el
que trabaja y no produce bienes se supone que produce servicios.
Por su parte Cant (2011, p. 119) menciona que un servicio es la
actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se

realiza mediante la interaccin entre el cliente y el empleado y/o las

instalaciones fsicas de servicio, a fin de satisfacer un deseo o una necesidad de
usuario.
Para Duque (2005 p. 64) el Servicio es el trabajo, la actividad y/o los
beneficios que producen satisfaccin a un consumidor.
Kotler (1997, p. 656) lo enuncia como cualquier actividad o beneficio
que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la
propiedad de ninguna cosa. Su produccin puede estar vinculada o no con un
producto fsico.
Una vez analizadas las definiciones es

pertinente identificar las

principales caractersticas que conllevan a un servicio reconocido como de

calidad.
Para

Parasuraman,

Zeithaml

Berry

(1985)

las

principales caractersticas del servicio seran: la intangibilidad, la no

diferenciacin entre produccin y entrega (heterogeneidad), y la inseparabilidad
de la produccin y el consumo. A continuacin se explican a detalle cada una de
ellas2.

1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERALES
Conocer Cmo influye la satisfaccin laboral en la mejora de la
calidad de servicio en el centro clnico de hemodilisis derrama de la
provincia de chincha en el ao 2016.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICO
Determinar dequ manera influye la recompensa justa en la atencin
que se les da a los pacientes del centro clnico de hewmod9ialisid

derrama de la provincia de chincha en el ao 2016

Conocer cmo influye la motivacin en el desempeo de las
enfermedades el centro clnica de hemodilisis derrama de la
provincia de chincha en el ao 2016

2Miana JS, Chinchilla AN. Motivacin y Mdicos de Familia. Aten Prim. 2004; 28: 484-490

10

Identificar como influye las condiciones de trabajo y la seguridad en

el centro clnico de hemodilisis derrama de la provincia de chincha
en el ao de 2016

1.3 JUSTIFICACIN
Elpresente trabajo se busca conocer como influye la satisfaccin laboral en
la mejora de la calidad de servicio que se brinda en la clnica de hemodilisis y
si se esta cumpliendo con todos los requerimientos necesarios para la buena
atencin para su cliente es decir sus pacientes que tiene la enfermedad de
insuficiencia renal crnica terminal

1.4.

DELIMITACIN DEL REA DE ESTUDIO

El rea de estudio, como ya se ha comentado, es en el

CENTRO

CLINICO DE HEMODIALISIS DERRAMA, que se encuentra localiza en la

urbanizacin los bancarios calle la arboleda en la provincia de Chincha.
El presente estudio se enfoca en los trabajadores como y de qu manera se le es
atendido su trabajo por parte de los directivos del centro CLINICO DE
HOMODIALISIS y como ellos brindan el servicio a los pacientes en el ao 2016

1.5

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

1.5.1 DELIMITACIN GEOGRFICA

PROVINCIA: Chincha
DISTRITO: Chincha Alta
INSTITUCIN: Centro Clnico De Hemodilisis
REA:
PERSONAS: Trabajadores

11

1.5.2 DELIMITACIN SOCIAL

El presente estudio de investigacin se le realizara a las
trabajadoras (es) enfermeras (ros) del centro clnico de hemodilisis.

1.5.3 DELIMITACION DE MUESTRA

Se trabajara con una poblacin de 80 personas de las cuales
tomare una muestra de 40 para realizar mi estudio.

12

CAPITULO II MARCO TERICO

2.1.

ANTECEDENTES HISTRICOS
2.1.1ESTUDIO DE LA CALIDAD DE SERVICIO COMO BASE
FUNDAMENTAL PARA ESTABLECER LA LEALTAD DEL
CLIENTE EN ESTABLECIMIENTOS TURSTICOS.
Bloemer, Ruyter, y Wetzels (1999) encontraron una serie de
relaciones entre calidad de servicio y lealtad del cliente con notables
diferencias entre industrias. Tambin, los resultados de Wong y Sohal
(2003) muestran diferencias. Aunque la calidad de servicio estaba
positivamente asociada a la lealtad del cliente en diferentes verduleras
de la misma compaa; encontraron que los atributos del servicio ms
valoradas eran distintos dependiendo del lugar. As por ejemplo, el
predictor ms importante de la lealtad de los clientes en el
establecimiento situado en la ciudad era la empata; mientras que en el
establecimiento situado en el campo eran los aspectos tangibles. As, en
cuanto a los estudios realizados sobre el sector turstico, encontramos que
McCain y cols., (2005) teniendo en cuenta que una evaluacin positiva
podra crear clientes leales en los hoteles-casino; los atributos de la
calidad de servicio eran evaluados de forma diferente por clientes leales
que los no leales. Por ejemplo, los atributos referidos a la interaccin
empleado-cliente (fiabilidad, ser personas acogedoras o dar informacin)
fueron estadsticamente mejor valoradas por los clientes leales que por
los no leales. Sin embargo, la mayor parte de la literatura encontrada
relativa al sector hotelero sugiere que la mayora de turistas consideran
que los atributos de hotel que les hacen tomar una decisin para elegir el
hotel son: limpieza, lugar, coste de la habitacin, seguridad, servicio con
calidad y reputacin del hotel o de la cadena hotelera (Willensky y
Buttle, 1988). Tambin se ha llevado a cabo estudios comparativos en
restaurantes Un estudio realizado en restaurantes espaoles encontr que
no haba ninguna diferencia entre la evaluacin de las dimensiones de
calidad de servicio dependiendo del gnero del cliente. Sin embargo, s
que existan diferencias entre edades. Los clientes que tenan entre 19-25,

13

o 40-59 o ms de 69 sealaban la comida como la cuestin ms

importante. Sin embargo, los clientes que tenan entre 26-39 aos elegan
el ser bien tratados durante el servicio como la cuestin ms importante
(Ribeiro, 2002). Por lo tanto, existen controversias entre las cuales son
los aspectos de la calidad ms relevantes para fomentar la lealtad de sus
clientes y mltiples aspectos influyen en esta evaluacin3.
2.1.2. MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL DE LOS OBREROS
DE

CONSTRUCCIN

CIVIL:

BASES

PARA

FUTURAS

INVESTIGACIONES ( universidad catlica del Per )

Segn Weinert (1985), el trabajo representa la actividad
individual ms intensa, temporalmente ms amplia y fsica, cognitiva y
emocionalmente ms exigente e influyente de la vida personal. Dado
que, en general, los sujetos preferimos evitar el dolor o las situaciones no
placenteras y buscar nuestro placer o felicidad, la satisfaccin laboral
podra ser vista como un fin en s mismo. As, es una realidad que la
calidad de vida laboral y profesional cada vez preocupa ms; siendo la
motivacin y satisfaccin laboral su ncleo
2.1.3. CLIMA Y SATISFACCIN LABORAL EN EL PERSONAL
DOCENTE Y NO DOCENTE DE LA I.E. N 82753, DISTRITO DE
LLAPA, PROVINCIA SAN MIGUEL CAJAMARCA. 2014
Cajamarca- Per
Antecedentes.
A Nivel Internacional.
Rengifo, R (2007); realizaron un estudio sobre desgaste
profesional y clima laboral en atencin primaria Concluyeron en lo
siguiente: Nuestros resultados ponen de manifiesto la presencia de un
grado moderado de Burnout o de desgaste profesional entre los
trabajadores de Sistema de TENCIN Primaria de la Salud de la provincia
de Santa Cruz de Tenerife. Casi el 60% de los respondientes
experimentaba algn grado de Burnout en su vida profesional. Con
3Mawardi BH. Satisfaccin, insatisfaccin y causas de estrs en prctica mdica. JAMA. 1979; 241:
1483-1486.

14

respecto a la clara relacin puesta de manifiesto entre el clima laboral y el

desgaste profesional al menos en lo referente al agotamiento emocional, es
preciso tener en mente que las condiciones laborales son importantes
aunque posiblemente no suficientes para dar lugar a la aparicin de
tensiones.
A Nivel Nacional.
Faras, W. (2005) En su estudio Medicin del Clima Laboral y Niveles
de Eficacia, Atractividad y Unidad Institucional de la Planta de Ventas
Piura de Petrocombustibles del Per S.A. Cuya poblacin muestra
estuvo comprendida por 9 empleados, concluye en su estudio que en la
referida Empresa, la capacidad de operar a travs de la satisfaccin de los
motivos intrnsecos de sus empleados, manifiesta incongruencia entre
aquello que la organizacin demanda y lo que los trabajadores estaran
dispuestos a dar o hacer espontneamente, an si no existiesen incentivos
tangibles. Puntuando 26.65% debilidades en la contribucin a los
objetivos; de acuerdo a la percepcin de trabajadores, funcin a la
capacidad estratgica de la supervisin.
Palma S. (2002), estudio Motivacin y Clima Laboral en Trabajadores
de Instituciones Universitarias La muestra estuvo conformada por 473
trabajadores

tiempo

completo

entre

profesores

empleados

administrativos de tres Universidades Privadas de Lima. Su estudio arroj

como resultados, Niveles altos de poder, se detectan en un 12% los varones
y un 5% de mujeres; 13% de docentes y en 10% de trabajadores con ms
de 5 aos de tiempo de servicios. Resalta una necesidad de afiliacin alta
en un porcentaje de 12% en varones y 11% de docentes. No se detectan
porcentajes altos en la necesidad de logro.
En relacin a clima laboral, se evidencia en un 75% en todos los casos,
una percepcin buena de la misma; mientras que lo percibe como
Motivador slo un 3% de los varones, 4% de administrativos y 4% de
trabajadores hasta 5 aos de servicios; esta atribucin de clima motivador
no se expresa en mujeres docentes, ni en trabajadores con ms de 5 aos
de servicios. Un 23% de las mujeres, 19% de trabajadores administrativos
y un 20% de quines tienen hasta 5 aos.

15

Niveles medios de motivacin organizacional a favor de los profesores y

de trabajadores con ms de 5 aos de servicio. Sin embargo en relacin al
clima laboral no se detectaron diferencias en ninguna de las variables de
estudio.

2.1.4. UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE SUCRE ESCUELA DE

CIENCIAS

SOCIALES

PROGRAMA

DE

GERENCIA

DE

RECURSOS HUMANOS SATISFACCIN LABORAL DE LOS

EMPLEADOS DEL INSTITUTO DE PREVISIN SOCIAL DEL
PERSONAL

DOCENTE

DE

INVESTIGACIN

DE

LA

UNIVERSIDAD DE ORIENTE (IPSPUDO). CUMAN, ESTADO

SUCRE, AO 2008.
Bello y Jimnez (2005), realizaron una investigacin titulada:
Satisfaccin Laboral de los empleados en relacin a los incentivos que
ofrece la organizacin Proteccin Civil y Administracin de Desastres
del Municipio Bermdez, Carpano, Estado Sucre. 2004, presentada para
optar al ttulo de Licenciadas en Gerencia de Recursos Humanos, en la
Universidad de Oriente. El objetivo de la investigacin fue estudiar la
satisfaccin laboral de los empleados en relacin con los incentivos que
ofrece la organizacin Proteccin Civil y Administracin de Desastres del
Municipio Bermdez en Carpano, Estado Sucre. Las autoras llegaron a
las siguientes conclusiones:
En la Organizacin Proteccin Civil se evidenci que los
empleados si reciben incentivos tanto financieros como no financieros,
reconocindose en cierta medida que el factor monetario les permite
sufragar las necesidades personales de ndole econmico, y el factor no
monetario le permite al trabajador alcanzar sus metas personales,
aspirando as satisfacerlas con el hecho de desempear bien sus funciones
dentro de la institucin.
Se detect que el nivel de satisfaccin de los empleados en relacin
a los incentivos financieros y no financieros que les son otorgados han
resultado muy positivos para la misma, aunque debe destacarse que los

16

financieros son entregados con mayor frecuencia que los no financieros,

este hecho no les impide a la mayora del personal sentirse satisfecho y
dispuesto a laborar eficientemente en beneficio de la empresa y de la
comunidad en general.
Olivero (2006) realiz una investigacin titulada: Satisfaccin
Laboral. Caso: personal docente y de investigacin de la Universidad de
Oriente Ncleo de Sucre. Cuman, Estado Sucre, presentada para optar al
ttulo de Licenciada en Gerencia de Recursos Humanos. El objetivo de la
investigacin fue determinar el grado de satisfaccin laboral del personal
docente y de investigacin de la Universidad de Oriente, Ncleo de Sucre.
La autora llego a las siguientes conclusiones:
Los docentes de la Universidad de Oriente, Ncleo de Sucre se
encuentran satisfechos slo con ciertos aspectos de su trabajo, no
queriendo decir lo anterior que realmente sientan la satisfaccin deseada
en su desempeo.
Los docentes encuentran su trabajo desafiante; piensan que cubre
con sus expectativas en cuanto al empleo de habilidades, la libertad de
crear o estructurar planes y actividades de trabajo, el reconocimiento por
su desempeo y la posibilidad de demostrar el potencial y el carisma que
poseen al desarrollar sus actividades laborales.
En cuanto a las relaciones laborales, se encontr que son armnicas
en su mayora, que el trato con los compaeros y el supervisor es positivo
y que el docente cuenta con la ayuda y apoyo de los mismos en el
cumplimiento de sus tareas.

2.1.5. UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE

CIENCIAS

ECONMICAS

ADMINISTRACIN

ESCUELA

PROFESIONAL

DE

17

INFLUENCIA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN

EL NIVEL DE VENTAS DE TIENDAS DE CADENAS CLARO
TOTTUS - MALL, DE LA CIUDAD DE TRUJILLO 2013
RESUMEN
El presente escrito contiene los resultados del proceso investigativo que
desarroll en tiendas de cadenas claro tottusmall. Estudio denominado bajo
el nombre Como influye la calidad de servicio en las ventas de tiendas
de cadenas claro tottusmall de la ciudad de Trujillo 2014 , para as
mejorar y darnos cuenta de las necesidades de los clientes, para brindar
buenas soluciones de valor agregado y un nivel de excelencia que los
satisfaga, y de esta manera garantice su lealtad y maximice el valor
generado por cada uno de los cliente que visitan tiendas de cadenas claro
tottusmall, ya que para toda proyeccin en el mundo moderno, implica
partir del cliente y de conocer sus expectativas sobre las cuales se montan
los servicios de excelencia, que en ltima instancia es el objetivo finalista
de la investigacin, porque se recomienda enmarcar los resultados en una
buena calidad de servicio como una actividad reiterativa, donde cobra ms
valor la investigacin en la medida que se constituye en el punto de partida
del diseo de los servicios como procesos de mejoramiento continuo.

2.1.6. EPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL

PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGA MINISTERIO DEL PODER POPULAR
PARA EL TURISMO

COLEGIO UNIVERSITARIO HOTEL

ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS

CALIDAD DEL SERVICIO DE LOS PUNTOS DE VENTAS DEL
DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL
VENETUR MAREMARES S.A
ANTECEDENTES
En primer lugar se tiene que, en Junio 2009 fue presentado en la
Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas de la Pontificia

18

Universidad Javeriana, Bogot, Colombia, Comisin de Estudios de Grado

el trabajo especial de grado Medicin de la satisfaccin del cliente del
restaurante Museo Taurino, y formulacin de estrategias de servicio para la
creacin de valor por Juanita Blanco Pineros, como requisito para optar el
ttulo de Administracin de Empresas. A travs del desarrollo de esta
investigacin, se demostr que el servicio al cliente es muy importante en
cualquier organizacin, un buen servicio lleva consigo grandes
consecuencias para la organizacin en todo aspecto. Para el caso del
Museo Taurino, se deseaba aumentar no solo el nmero de clientes, sino
sus finanzas y as proyectar una mejor imagen. Una investigacin ardua
del servicio prestado, basada en herramientas de investigacin, que
observaron todos los posibles detalles que conlleva este servicio, demostr
cuales fueron las debilidades y fortalezas del recinto. De esta manera y en
base a los resultados obtenidos en las encuestas, se crearon estrategias de
servicio para mejorar en la mayor parte posible todas las falencias de
servicio que el restaurante present, as se le brindara al cliente un valor
ms all de lo esperado, obteniendo as el objetivo final de esta tesis la
creacin de valor, y consiguiendo los objetivos del restaurante como lo
eran aumentar el nmero de clientes y su parte financiera.
El estudio conduce y orienta esta investigacin porque hace una
invitacin a profundizar en otros aspectos que favorecen la calidad del
servicio y atencin al pblico, ofreciendo tcnicas de anlisis que podrn
ser de ayuda para el desarrollo de la investigacin. En esta misma labor de
investigacin y consulta se encontr el trabajo especial titulado Estudio
sobre la calidad del servicio. Su vinculacin con la motivacin y la
satisfaccin laboral presentado por Grgori Martn Martnez ante el Centro
de Informacin y Gestin Tecnolgica, Matanzas, Cuba, como trabajo de
investigacin para el Instituto de Informacin Cientfica y Tecnolgica
(IDICT). El siguiente trabajo fue realizado en Villas Punta Blanca del
Grupo Hotelero Gran Caribe que se encuentra ubicado en el Polo Turstico
de Varadero, Cuba. El objetivo del mismo es determinar la motivacin y la
satisfaccin laboral de los trabajadores y su relacin con la calidad
percibida del servicio. La metodologa utilizada consiste en tres etapas: la

19

primera es la etapa de Introduccin donde se lleva a cabo una capacitacin

al Consejo de Direccin en determinadas temticas y se les explican las
tcnicas que se van a utilizar. La segunda etapa es la de Implementacin,
en la misma se determina primeramente el peso especfico de las variables
a estudiar a travs de la tcnica del Tringulo de Fuller, como segundo
paso se diagnostica la calidad percibida por los clientes, la satisfaccin y la
motivacin: para lo cual se utiliz un cuestionario de calidad, de
satisfaccin respectivamente y en el caso de motivacin un cuestionario de
motivacin y la tcnica de los 10 deseos. Los resultados ms importantes
que arroj el estudio, es que el servicio que present menor calidad, segn
los clientes fue el de restaurantes.

2.2 BASES TEORICAS

2.2.1 SATISFACCION LABORAL (VARIABLE INDEPENDIENTE)
Definicin
Davis y Newstrom (2003), definen que es un conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que los
empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva, un sentimiento
de agrado o desagrado relativo hacia algo.
La comprensin del comportamiento del individuo en la
organizacin empieza con el repaso de las principales contribuciones de
la psicologa al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer
referencia a algunos conceptos como a la satisfaccin laboral y las
actitudes (Robbins, 1998).
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la
satisfaccin laboral, debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede
entre la satisfaccin con el trabajo y la moral del empleado; muchos
autores emplean ambos trminos como si fueran sinnimos. La
satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes
ante el trabajo. Podemos describirla como una disposicin psicolgica
del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un grupo

20

de actitudes y sentimientos. De ah que la satisfaccin o insatisfaccin

con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente fsico
donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate
bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el trabajo, la
posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no
forman parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la
satisfaccin laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la
estabilidad emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre y
actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros
desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las
motivaciones y aspiraciones personales, as como con su realizacin
(Shultz, 1990).
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias
actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos
(como la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios,
ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y
Naylor 1988). De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de
actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy
satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste; quien est
insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente
habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la
satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin
indistintamente (Robbins, 1998).
Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o
desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran
cmo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo me gusta mi empleo,
estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener
cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra
en el muy limitado nmero de las que se refieren al trabajo. La
satisfaccin laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno

21

se identifica con su trabajo y participa activamente en l) y con la

organizacin (indicador de lealtad y la identificacin con la empresa).
Con todo, el grueso de la atencin se ha dirigido a la satisfaccin laboral.
La satisfaccin en el trabajo est relacionada con tres actitudes en
los empleados:

2.2.1.1 DEDICACIN AL TRABAJO.

Es el grado en que los empleados se sumergen en su trabajo, al
invertir tiempo y energa en l, y lo consideran parte central de su vida.
Contar con un trabajo que tiene un sentido y llevarlo a cabo
satisfactoriamente son aspectos importantes de la imagen de s mismos,
lo cual ayuda a explicar el efecto reumtico que la prdida del trabajo
tiene en las necesidades de autoestima.
Los empleados dedicados a su trabajo creen en la tica laboral,
tienen necesidades de crecimiento altas y disfrutan de la participacin en
la toma de decisiones. En consecuencia, pocas veces llegan tarde o faltan,
estn dispuestos a trabajar largas jornadas e intentan lograr un
rendimiento alto.

2.2.1.2 COMPROMISO ORGANIZACIONAL.

Llamado tambin lealtad de los empleados. Es el grado en que un
empleado se identifica con la empresa y desea participar activamente en
ella, es una disposicin del empleado para permanecer en la compaa a
futuro. Es frecuente que refleje su creencia en la misin y los objetivos
de la empresa, su disposicin a dedicar esfuerzos a lograrlo y su
intencin de continuar en ella. El compromiso suele ser mayor entre los
empleados con mayor antigedad, con xito personal en la organizacin
o que se desempean con un grupo de trabajadores comprometidos. Este
tipo de empleado suele tener antecedentes satisfactorios de asistencia al
trabajo, muestra apego a las polticas de la compaa y pocas veces
cambia de trabajo, en particular su base ms amplia de conocimientos del

22

puesto frecuentemente se traduce en clientes leales, que le compran ms,

le conectan con clientes en perspectiva que se convierten en nuevos
clientes, e incluso pagan precios ms altos.

2.3.1.3 ESTADO DE NIMO EN EL TRABAJO.

Los sentimientos de los empleados acerca de su trabajo son muy
dinmicos, ya que pueden cambiar en un mismo da, hora o minutos,
estas actitudes se llaman estados de nimo en el trabajo. Se pueden
describir en un intervalo que va de negativas a positivas y de dbiles a
fuertes e intensas, los empleados tienen un estado de nimo muy positivo
hacia su trabajo, es frecuente que muestre energa, actividad y
entusiasmo. Esto demuestra que de manera predecible produce mejor
atencin en el servicio de clientes, menor ausentismo, mayor creatividad
y cooperacin interpersonal.
Robbins y Coulter (2005), sealan las tres clases de caractersticas del
empleado que afectan las percepciones del debera ser.
Afectan las percepciones del debera ser.
Las necesidades.
Los valores.
Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones
del debera ser
Las comparaciones sociales con otros empleados.
Las caractersticas de empleos anteriores.
Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las
condiciones actuales del puesto. Condiciones de trabajo.

23

Supervisin.
Compaeros.
Contenido del puesto.
Seguridad en el empleo.
Oportunidades de progreso.
Retribucin
Las actitudes generalmente se adquieren durante largos perodos, la
satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo surge a medida que el empleado
obtiene ms y ms informacin acerca de su centro de trabajo. No
obstante, la satisfaccin en el trabajo es dinmica, ya que puede
disminuir incluso con mayor rapidez. Hay autores que manifiestan que la
satisfaccin en el rea laboral es un motivo en s mismo, es decir, el
colaborador mantiene una actitud positiva en la organizacin para lograr
sta, para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser
satisfecha.

2.3.

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL

Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las
evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente
estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y
colegas cooperadores.
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades
de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas,
libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas
que hacen que el trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen
pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y
sentimientos

de

fracaso.

En

condiciones

experimentarn placer y satisfaccin.

moderadas,

los

empleados

24

Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les

parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les
parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del
individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado
sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los
ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos
con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que
respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para
realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y con
el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que
slo dinero o logros tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de
trato personal. Por ende, no es de sorprender que tener compaeros que brinden
amistad y respaldo tambin aumente la satisfaccin laboral (Robbins, 1998).
Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que
el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal.
Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la
satisfaccin y productividad del empleado. As pues, los factores situacionales
son importantes pero tambin hay otros de gran trascendencia: sus caractersticas
personales. En la satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las
habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede
modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que se
puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).

2.4.

SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD
Pocos temas han atrado tanto inters de los estudiosos del
comportamiento organizacional como la relacin entre la satisfaccin y
productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son ms
productivos

que

los

insatisfechos

(Robbins,

1998).

Se

entiende

la productividad como la medida de qu tan bien funciona el sistema de

25

operaciones o procedimientos de la organizacin. Es un indicador de la

eficiencia y competitividad de la organizacin o de parte de ella (Stoner, 1994).
En las dcadas de 1950 y 1960 hubo una serie de anlisis que abarcaron docenas
de estudios realizados para establecer la relacin entre satisfaccin y
productividad. Estos anlisis no encontraron una relacin consistente. Sin
embargo, en la dcada de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros,
s se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente.
Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento
quedan resumidas, en esencia, en la afirmacin de que un trabajador contento es
un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de
las dcadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones
de crdito, organizaban das de campo, proporcionaban asesora a los empleados
y capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los
intereses de sus subordinados) pretendan que los trabajadores estuvieran
contentos.
Sin embargo, creer en la tesis del trabajador contento tena ms bases en
ilusiones vanas que en pruebas slidas. El anlisis minucioso de las
investigaciones indicaban que, en el supuesto de que exista una relacin positiva
entre la satisfaccin y la productividad, la correlacin suele ser baja, del orden
del 0,14. Sin embargo, la inclusin de las variables moderadoras ha
incrementado la correlacin. Por ejemplo, la relacin es ms fuerte cuando la
conducta del empleado no est sujeta a lmites ni controles de factores externos.
La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una
mquina depender mucho ms de la velocidad de la maquina que de su grado
de satisfaccin. Asimismo, la productividad del corredor de bolsa es limitada por
los movimientos generales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve
al alza y el volumen es alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos
obtendrn muchas comisiones. Por el contrario, cuando el mercado est hacia la
baja, la satisfaccin del corredor no importa gran cosa.
Al Parecer, el nivel del puesto, tambin es una variable moderadora
importante. La correlacin entre satisfaccin y rendimiento es ms slida en el

26

caso de empleados que estn en niveles ms altos. Por consiguiente, podemos

esperar que la relacin sea ms relevante en el caso de profesionales que ocupan
puestos de supervisin y administracin.
Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-productividad es la
direccin de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relacin partan
de diseos que no podan demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han
controlado esta posibilidad indican que la conclusin ms valida es que la
productividad conduce a la satisfaccin y no a la inversa. Si se realiza un buen
trabajo, se obtendr una sensacin intrnseca de bienestar. Adems, en el
supuesto de que la organizacin recompense la productividad, la persona con
mucha productividad obtendr ms reconocimiento verbal, as como mayor
sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el
grado de satisfaccin laboral (Robbins Stephen, 1993,1998).
En contraposicin a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea
una relacin muy importante entre la satisfaccin laboral y la productividad, l
dice: por satisfaccin se entiende la actitud general que adoptamos frente a
nuestro

trabajo,

cuando

hemos

podido

resolver

nuestra

necesidades

fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores

necesitan que se les respete y se les trate dignamente. Necesitan ganar lo
suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener
recreacin, pero no slo el individuo, sino tambin su familia. Necesitan que se
les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales
para la solucin de problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados
necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades
frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y
equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinacin de
sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mrito. Todas
estas necesidades son ms o menos perentorias en operarios, empleados,
profesionales, en usted y en m ... .
La resultante final de la solucin de las necesidades que se acaban de
mencionar es el sentimiento de satisfaccin y conciencia de esa satisfaccin.
Esto da libertad psicolgica, permite que la gente se entregue a objetivos de

27

superacin en su propio trabajo. La actitud de satisfaccin es condicin

necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente
productivo. Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante
preocupacin de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de
reconocimiento. Y es tambin un hecho que, cuando saben que estn siendo
atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se est tranquilo Y se trabaja
mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el
trabajo, que est progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se
avance, se empea con tesn y nimo, mejora la cantidad y calidad de su
rendimiento en el trabajo.
El sentimiento y la conciencia de la satisfaccin, no slo son factores
condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino tambin de dos
vivencias fundamentales: la sensacin del xito individual, que contribuye a dar
solidez y nuevos mpetus a la personalidad, y la alegra en el trabajo, es el gran
remedio contra la pequeez de espritu y la mezquindad, promotoras del odio al
mrito ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la tecnologa, capital,
materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la
productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del
hombre en el trabajo es lo que tcnicamente se conoce como la eficiencia o
productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente a su propia labor,
de la actitud de satisfaccin o de insatisfaccin depende en gran parte que la
produccin sea eficiente o deficiente, y la produccin es la base de la vida social
de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social.
Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en
su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque
ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los
trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratado, atascado en tareas
montonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensin de su labor,
son los que rinden menos, es decir, son los ms improductivos. Todos somos
capaces de percibir claramente lo benfico, agradable, y estimulante de estar en
el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que
se comunican, que se respetan, trabajan en armona y cooperacin. La buena

28

atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento

individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno
para el normal funcionamiento de los pulmones y de la respiracin, lo cual se
logra ms que nada por una labor consiente de los jefes.
El planteamiento de Pinilla respecto a la relacin entre satisfaccin
laboral y productividad puede tener sentido cuando se trata de reflexionar en
trminos de lo que el ser humano busca en el trabajo, pero al no existir sustento
emprico, queda como una propuesta interesante, pero terica.

2.5.

MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el
primer paso para mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones. Puede
haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisin, malas
condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin
inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre
los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden
elevado. Para los empleados que desean desempearse bien en sus trabajos, la
insatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones
inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la
insatisfaccin puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus
problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.
No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del empleado.
Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto
del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo,
pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetera
cuando el problema en realidad es de una supervisin desconsiderada. Los
empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan
represalias por sus crticas. Cuando la insatisfaccin se encuentra buen extendida
entre los empleados, el uso de cuestionarios annimos es un buen mtodo para

29

descubrir las razones aunque aun este mtodo puede fracasar si los empleados
son muy suspicaces.
El mtodo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces para el
manejo de un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna
cosa. Aqu es importante descubrir si el empleado est insatisfecho con algn
aspecto del trabajo o tiene algn problema personal no relacionado directamente
con el empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el
empleado o la empleada hablen acerca de lo que les est molestando. Debe ser
cuidadoso para evitar hacer un diagnstico o sugerir soluciones en ese momento,
puesto que el empleado puede percibir esto como una crtica. En lugar de ello, el
supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema y
presente algunas soluciones. Este enfoque no directivo evita que el empleado se
ponga a la defensiva, pern-te reducir su tensin dejndole hablar de sus
problemas, y aumenta su autoestima permitindole desarrollar sus propios
remedios (Maier, 1975). No obstante, si el problema comprende a otros
empleados o la solucin requiere de cambio significativos en el puesto, el
supervisor puede tomar un papel ms activo en planear cmo tratar con el
problema despus de que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el
diagnstico inicial. Finalmente, es importante recordar que existen ciertas clases
de problemas psicolgicos en los cuales los supervisores no estn entrenados.
Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a un consejero
profesional (Wexley y Yuki, 1990).
Al respecto, Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y
responsabilidad de la direccin de las industrias y de los supervisores a todo
nivel, investigar el estado de satisfaccin o insatisfaccin que prevalece en un
centro de trabajo. Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y
directivos. Del xito que se tenga en la obtencin de un conocimiento objetivo
del clima de actitudes determinantes de la satisfaccin o insatisfaccin del
personal, depender que la eficiencia de la produccin, objetivo vital de toda
empresa competitiva, obtenga el ms decisivo, inmediato y directo estmulo.
Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal,
seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin

30

un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio

ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y
administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos ms
reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un
sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones,
las ideas e incluso prejucios. Es importante obtener no solamente que las
condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfaccin del personal,
sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfaccin.
Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea
la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo
que sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables,
y el modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el
rendimiento laboral. Sin embargo, la limitacin de la propuesta del autor es que
adolece de respaldo emprico que permita formular algunas generalizaciones.

2.6.

MODELO TENTATIVO DE FACTORES DETERMINANTES DE

SATISFACCIN LABORAL
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados
(Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la
satisfaccin laboral son:

Reto del trabajo

Sistema de recompensas justas

Condiciones favorables de trabajo

Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente:

31

Compatibilidad

entre personalidad y

puesto

de

trabajo

A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin

laboral.

Satisfaccin con el trabajo en si Reto del trabajo

Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las
caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo
como un determinante principal de la satisfaccin del puesto. Hackman y
Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el
Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se
identificaron la siguiente cinco "dimensiones centrales".

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad

de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de
diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea

o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las

vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en
el ambiente externo.
Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la
utilizacin de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las

actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga
informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.

32

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pued5n afectar
la satisfaccin del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los
empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de
cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer
y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la
expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de
su propia actuacin.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado,
disminuyendo la satisfaccin.

2.7.

SISTEMAS DE RECOMPENSAS JUSTAS

En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos
que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por
parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe
permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la
percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo
en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad.

2.8.

SATISFACCIN CON EL SALARIO

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin
que los empleados reciben a cambio de su labor.

33

La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad

vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caractersticas que
probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados.
Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms
importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco
agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del

lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles
son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los
requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente
definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se
preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar
que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo
desagradable prefieren un lder que no los presiones para mantener estndares
altos de ejecucin y/o desempeo.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin

positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir
una mayor satisfaccin.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto, Holland ha trabajado e

investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un
alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin,
ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con
las demandas de sus trabajos.

34

Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan

talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms
exitosas en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el
reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes).

2.9.

SATISFACCIN, INSATISFACCIN Y PRODUCCIN

Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo
seala inicialmente el modelo de Lawler-Porter.

La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede

expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia,
agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede
conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje,
maledicencia o agresin directa. Finalmente podemos sealar que las conductas
generadas por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes
principales: activo pasivo, destructivo constructivo de acuerdo a su
orientacin, segn se muestra en el cuadro adjunto.

Satisfaccin con el trabajo en s - Reto del trabajo.

Robbins(2005), seala que dentro de estos factores, se resaltan, segn estudios,
las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo
como un determinante principal de la satisfaccin del empleado. hackman y
oldham aplicaron un cuestionario llamado encuesta de diagnstico en el puesto a
varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se
identificaron las siguientes cinco dimensiones centrales.

35

variedad de habilidades. el grado en el cual un puesto requiere de una

variedad de actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de
diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

identidad de la tarea. el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una

tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

significacin de la tarea. el grado en que el puesto tiene un impacto sobre la

vida o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el
ambiente externo.

autonoma. el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia

y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la
utilizacin de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentacin del puesto mismo. el grado en el cual el desempeo de

las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado
obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.
cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden
afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. los empleados tienden a
preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que
ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin del desempeo,
de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. es por eso
que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del
mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad,
independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia

36

actuacin. se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un
reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el
empleado y por lo consiguiente disminuye la satisfaccin.

2.10. CAUSAS DE LA SATISFACCIN LABORAL.

La satisfaccin laboral depende no solo de los niveles salariales si no del
significado que el trabajador le d a sus tareas laborales. El trabajo puede ser la
causa de la felicidad y el bienestar de una persona, o todo lo contrario. La
satisfaccin profesional puede depender de muchos factores (congruencia con
los valores personales, grado de responsabilidad, sentido del xito profesional,
niveles de aspiracin, grados de libertad que procura el trabajo, entre otros)
Cuanto ms elevada sea la calidad de vida profesional ms satisfacciones
procurar al trabajador y se reducir el grado de ausentismo. Por otra parte, unos
buscan en el trabajo reconocimiento o implicacin; en cambio otros buscan
socializacin y estimulo. Se trata de ayudar a la persona para que consiga del
trabajo la mayor satisfaccin y significado posible.

2.11.

CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIN LABORAL.

La satisfaccin con el trabajo tiene una variedad de consecuencias para el
individuo, puede afectar las actitudes ante la vida, ante su familia y ante s
mismo, la salud fsica y la longitud de su vida. Puede estar relacionada
(indirectamente) con la salud mental, y juega un papel causal en el ausentismo y
la rotacin, bajo ciertas condiciones, puede afectar a otros comportamientos
laborales ante la organizacin. Una de las consecuencias ms importantes de la
satisfaccin laboral es el ausentismo, los factores de riesgos organizacionales
puede ser la causa de la insatisfaccin laboral. Las principales consecuencias de
la satisfaccin laboral desde el punto de vista de la organizacin son.
Inhibicin.
Resistencia al cambio.
Falta de creatividad.

37

Abandono.
Accidentabilidad.
Baja productividad.
Dificultad para trabajar en grupo.

2.12. NIVELES DE SATISFACCIN LABORAL.

Se establecen dos tipos o niveles de anlisis en la satisfaccin laboral.
2.12.1 Satisfaccin General
Indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas
facetas de su trabajo.

2.12.2 Satisfaccin por facetas

Grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su
trabajo, reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin
recibida, compaeros de trabajo, polticas de la empresa. La satisfaccin laboral
est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral.
El nivel de satisfaccin laboral es inconstante de un grupo a otro y se relacionan
con diversas variables. El anlisis de esas relaciones permite conocer en que
grupos son ms probables los comportamientos asociados con la insatisfaccin.
La clave gira alrededor de la edad, el nivel ocupacional, y el tamao del a
empresa.
A medida que los empleados envejecen tienden inicialmente a estar un
poco ms satisfechos con su trabajo, tiempo despus, su satisfaccin disminuye,
porque son menos frecuentes las promociones, y adems tienen que enfrentar la
cercana de la jubilacin. Las personas con nivel ocupacional ms alto tienden a
estar ms satisfechas con su trabajo, ya que es usual que estn mejor pagadas,
tengan mejores condiciones de trabajo y sus puestos les permiten aprovechar
plenamente sus capacidades.

38

Robbins seala que el nivel de satisfaccin en el trabajo es mejor en

empresas pequeas, las organizaciones ms grandes tienden a abrumar al
personal, alterar los procesos de apoyo y limitar la magnitud de la cercana
personal, amistad y trabajo de equipo en grupos pequeos.

2.13. CONDICIONES FAVORABLES DE TRABAJO.

Salinas (2005), indica que al realizar cualquier actividad, es muy
importante proteger siempre la integridad fsica y mental del trabajador y tener
mucho cuidado de riesgos de salud, inherentes a la actividad que se realice y el
ambiente fsico donde se ejecute. El ambiente de trabajo est determinado por
las condiciones ambientales (ruido, temperatura, iluminacin); las condiciones
de tiempo (jornadas de trabajo, horas extras, perodos de descanso, entre otros) y
por las condiciones sociales (organizacin informal, estatus). Dentro de las
condiciones ambientales, la ms importante es la iluminacin del sitio de trabajo,
es decir, de la cantidad de luz en el punto donde se desarrolla la actividad
depender de la tarea visual que el empleado deba ejecutar. Esto es de suma
importancia porque una mala iluminacin puede afectar la vista as como los
nervios. 19 Otro factor muy importante es el ruido, en este aspecto lo principal
es determinar cmo el ruido afecta la salud del empleado y su audicin la cual se
pierde cuanto mayor es el tiempo de exposicin a ste. El efecto desagradable de
los ruidos depende de la intensidad y frecuencia del sonido y la variacin de los
ritmos. El medio ambiente humano y fsico en el que desarrolla el trabajo
cotidiano es de importancia para la satisfaccin laboral, este se encuentra
relacionado con la interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y
con la propia actividad de cada trabajador. Las condiciones fsicas contemplan
las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo, la
iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin)
de las personas y los utensilios. Estos factores facilitan el bienestar de las
personas que pasan largas horas en el trabajo y repercute en la calidad de sus
labores.

39

2.14. EFECTOS DE LA SATISFACCIN LABORAL.

Robbins (2004), seala que el inters de los administradores tiende a
centrarse en su efecto en el desempeo del empleado. Los investigadores han
reconocido este inters, de modo que encontraron un gran nmero de estudios
que se han diseado para evaluar el impacto de la satisfaccin en el puesto sobre
la productividad, el ausentismo y la rotacin del empleado.

2.14.1 Satisfaccin y productividad

Los primeros puntos de vista sobre la relacin satisfaccin-productividad
pueden resumirse en la afirmacin de que un trabajador feliz es un trabajador
productivo. Investigaciones indican que s hay una relacin positiva entre la
satisfaccin y la productividad. Por ejemplo, la relacin es ms fuerte si el
comportamiento del empleado no est limitado o controlado por factores
externos. La productividad de un empleado en puestos a ritmo de mquina, est
mucho ms influida por la velocidad de la mquina que por su nivel de
satisfaccin. De manera similar, la productividad de un agente de bolsa est
limitada principalmente por el movimiento general de la bolsa de valores.
Otro aspecto importante en el tema de satisfaccin-productividad es la direccin
de la flecha causal. La mayor parte de los estudios sobre esta relacin utilizaban
diseos de investigaciones que no podan probar la causa y el efecto. Estudios
que controlaron esta posibilidad indican que la conclusin ms vlida es que la
productividad conduce a la satisfaccin, ms que a la inversa. Si se hace un buen
trabajo, se siente intrnsecamente bien por ello. Adems, en el supuesto de que la
organizacin recompensa la productividad, su mayor productividad debe
incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las probabilidades de
ascenso. A su vez, estas recompensas incrementan el nivel de satisfaccin en el
puesto.
Las organizaciones con empleados ms satisfechos tienden a ser ms eficaces
que las organizaciones con empleados menos satisfechos, los estudios se han
enfocado en los individuos ms que en las organizaciones, y que las medidas de
nivel individual de la productividad no toman en consideracin todas las
interacciones y complejidades del proceso de trabajo.

40

2.14.2 Satisfaccin y ausentismo.

La satisfaccin tiene una relacin negativa con la rotacin, es una correlacin
ms intensa que la detectada con el ausentismo. Los factores como las
condiciones del mercado de trabajo, las expectativas sobre oportunidades
alternas de trabajo y la pertenencia en la organizacin, son restricciones
importantes para decidir realmente dejar el trabajo actual. La evidencia indica
que un moderador importante de la relacin satisfaccin-rotacin es el nivel de
desempeo del empleado. El nivel de satisfaccin es menos importante para
predecir la rotacin de los que tienen un desempeo superior. Por qu? La
organizacin suele realizar esfuerzos considerables para conservar a esta gente.
Reciben incrementos de sueldo, reconocimiento verbal, mayores oportunidades
de ascensos, entre otros.
La disposicin general de una persona hacia la vida, modera tambin la relacin
satisfaccin-rotacin. Algunos individuos se quejan generalmente ms que otros,
y es menos probable que se vayan al estar insatisfechos con su trabajo, que
aquellos que tienen una disposicin ms positiva hacia la vida. De manera que si
dos trabajadores reportan el mismo nivel de insatisfaccin en el puesto el que es
ms probable que renuncie es aquel que tiene la mayor predisposicin a ser feliz
o satisfecho en general.

2.14.3 Cmo expresan los empleados su insatisfaccin.

La insatisfaccin del empleado puede expresarse de varias formas. Por ejemplo,
mas que renunciar, los empleados pueden quejarse, insubordinarse, robar
propiedades de la organizacin o desatender una parte de sus responsabilidades
en el trabajo. Existen cuatro respuestas que difieren entre s en dos dimensiones,
constructividad / destructividad y actividad /pasividad.
Salida. Comportamiento dirigido a abandonar la organizacin, incluye buscar
un nuevo empleo adems de renunciar.

41

Voz. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al

sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de
actividad sindical.
Lealtad. Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones, por
ejemplo, defender a la organizacin ante crticas externas y confiar en que la
organizacin y su administracin harn lo correcto.
Negligencia. Permitir pasivamente que las condiciones empeoren. Incluye el
ausentismo o retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un mayor porcentaje de
errores.

42

CAPTULO III

3.1.

SATISFACCIN LABORAL
La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin
empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al
comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos
conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes (Robbins, 1998).
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin
laboral, debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con
el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos trminos
como si fueran sinnimos. La satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un
conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposicin
psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un
grupo de actitudes y sentimientos. De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con
el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente fsico donde trabaja,
el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro
o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus
conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y
asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman
parte de la atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin
laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional,
condicin socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas,
relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo
sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, as como con su
realizacin (Shultz, 1990).
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias
actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como
la compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos,
condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De
modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del

43

individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene
actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio,
actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores
casi siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una
u otra expresin indistintamente (Robbins, 1998).
Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o
desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran cmo nos
sentimos acerca de algo. Cuando digo me gusta mi empleo, estoy expresando
mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero
el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado nmero de
las que se refieren al trabajo. La satisfaccin laboral y el compromiso con el
puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente
en l) y con la organizacin (indicador de lealtad y la identificacin con la
empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha dirigido a la satisfaccin
laboral.

3.2.

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL

Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las
evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente
estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y
colegas cooperadores.
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades
de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas,
libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas
que hacen que el trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen
pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y
sentimientos

de

fracaso.

En

condiciones

moderadas,

los

empleados

experimentarn placer y satisfaccin.

Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les
parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les

44

parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del
individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado
sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los
ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos
con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que
respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para
realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y con
el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que
slo dinero o logros tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de
trato personal. Por ende, no es de sorprender que tener compaeros que brinden
amistad y respaldo tambin aumente la satisfaccin laboral (Robbins, 1998).
Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que
el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal.
Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la
satisfaccin y productividad del empleado. As pues, los factores situacionales
son importantes pero tambin hay otros de gran trascendencia: sus caractersticas
personales. En la satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las
habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede
modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que se
puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).

3.3.

SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD
Pocos temas han atrado tanto inters de los estudiosos del
comportamiento organizacional como la relacin entre la satisfaccin y
productividad. La pregunta habitual es si los trabajadores satisfechos son ms
productivos

que

los

insatisfechos

(Robbins,

1998).

Se

entiende

la productividad como la medida de qu tan bien funciona el sistema de

operaciones o procedimientos de la organizacin. Es un indicador de la
eficiencia y competitividad de la organizacin o de parte de ella (Stoner, 1994).

45

En las dcadas de 1950 y 1960 hubo una serie de anlisis que abarcaron docenas
de estudios realizados para establecer la relacin entre satisfaccin y
productividad. Estos anlisis no encontraron una relacin consistente. Sin
embargo, en la dcada de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros,
s se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente.
Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento
quedan resumidas, en esencia, en la afirmacin de que un trabajador contento es
un trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de
las dcadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones
de crdito, organizaban das de campo, proporcionaban asesora a los empleados
y capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los
intereses de sus subordinados) pretendan que los trabajadores estuvieran
contentos.
Sin embargo, creer en la tsis del trabajador contento tena ms bases en
ilusiones vanas que en pruebas slidas. El anlisis minucioso de las
investigaciones indicaban que, en el supuesto de que exista una relacin positiva
entre la satisfaccin y la productividad, la correlacin suele ser baja, del orden
del 0,14. Sin embargo, la inclusin de las variables moderadoras ha
incrementado la correlacin. Por ejemplo, la relacin es ms fuerte cuando la
conducta del empleado no est sujeta a lmites ni controles de factores externos.
La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una
mquina depender mucho ms de la velocidad de la maquina que de su grado
de satisfaccin. Asimismo, la productividad del corredor de bolsa es limitada por
los movimientos generales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve
al alza y el volumen es alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos
obtendrn muchas comisiones. Por el contrario, cuando el mercado est hacia la
baja, la satisfaccin del corredor no importa gran cosa.
Al Parecer, el nivel del puesto, tambin es una variable moderadora
importante. La correlacin entre satisfaccin y rendimiento es ms slida en el
caso de empleados que estn en niveles ms altos. Por consiguiente, podemos

46

esperar que la relacin sea ms relevante en el caso de profesionales que ocupan

puestos de supervisin y administracin.
Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-productividad es la
direccin de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relacin partan
de diseos que no podan demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han
controlado esta posibilidad indican que la conclusin ms valida es que la
productividad conduce a la satisfaccin y no a la inversa. Si se realiza un buen
trabajo, se obtendr una sensacin intrnseca de bienestar. Adems, en el
supuesto de que la organizacin recompense la productividad, la persona con
mucha productividad obtendr ms reconocimiento verbal, as como mayor
sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el
grado de satisfaccin laboral (Robbins Stephen, 1993,1998).
En contraposicin a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea
una relacin muy importante entre la satisfaccin laboral y la productividad, l
dice: por satisfaccin se entiende la actitud general que adoptamos frente a
nuestro

trabajo,

cuando

hemos

podido

resolver

nuestra

necesidades

fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores

necesitan que se les respete y se les trate dignamente. Necesitan ganar lo
suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener
recreacin, pero no slo el individuo, sino tambin su familia. Necesitan que se
les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales
para la solucin de problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados
necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades
frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y
equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinacin de
sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mrito. Todas
estas necesidades son ms o menos perentorias en operarios, empleados,
profesionales, en usted y en m ... .
La resultante final de la solucin de las necesidades que se acaban de
mencionar es el sentimiento de satisfaccin y conciencia de esa satisfaccin.
Esto da libertad psicolgica, permite que la gente se entregue a objetivos de
superacin en su propio trabajo. La actitud de satisfaccin es condicin

47

necesaria para que el esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente

productivo. Es un hecho que no trabajan bien quienes tienen la constante
preocupacin de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de
reconocimiento. Y es tambin un hecho que, cuando saben que estn siendo
atendidas adecuadamente sus propias necesidades, se est tranquilo Y se trabaja
mejor. Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el
trabajo, que est progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se
avance, se empea con tesn y nimo, mejora la cantidad y calidad de su
rendimiento en el trabajo.
El sentimiento y la conciencia de la satisfaccin, no slo son factores
condicionales del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino tambin de dos
vivencias fundamentales: la sensacin del xito individual, que contribuye a dar
solidez y nuevos mpetus a la personalidad, y la alegra en el trabajo, es el gran
remedio contra la pequeez de espritu y la mezquindad, promotoras del odio al
mrito ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la tecnologa, capital,
materias primas y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la
productividad depende de la eficiencia de ese grupo humano. El rendimiento del
hombre en el trabajo es lo que tcnicamente se conoce como la eficiencia o
productividad. De la actitud adoptada por el trabajador frente a su propia labor,
de la actitud de satisfaccin o de insatisfaccin depende en gran parte que la
produccin sea eficiente o deficiente, y la produccin es la base de la vida social
de los pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social.
Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en
su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque
ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los
trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratados, atascados en tareas
montonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensin de su labor,
son los que rinden menos, es decir, son los ms improductivos. Todos somos
capaces de percibir claramente lo benfico, agradable, y estimulante de estar en
el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que
se comunican, que se respetan, trabajan en armona y cooperacin. La buena
atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento

48

individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno

para el normal funcionanento de los pulmones y de la respiracin, lo cual se
logra ms que nada por una labor conciente de los jefes.
El planteamiento de Pinilla respecto a la relacin entre satisfaccin
laboral y productividad puede tener sentido cuando se trata de reflexionar en
trminos de lo que el ser humano busca en el trabajo, pero al no existir sustento
emprico, queda como una propuesta interesante, pero terica.

3.4.

MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el
primer paso para mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones. Puede
haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisin, malas
condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin
inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre
los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden
elevado. Para los empleados que desean desempearse bien en sus trabajos, la
insatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones
inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la
insatisfaccin puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus
problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.
No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del empleado.
Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto
del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo,
pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetera
cuando el problema en realidad es de una supervisin desconsiderada. Los
empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan
represalias por sus crticas. Cuando la insatisfaccin se encuentra buen extendida
entre los empleados, el uso de cuestionarios annimos es un buen mtodo para
descubrir las razones aunque aun este mtodo puede fracasar si los empleados
son muy suspicaces.

49

El mtodo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces para el

manejo de un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna
cosa. Aqu es importante descubrir si el empleado est insatisfecho con algn
aspecto del trabajo o tiene algn problema personal no relacionado directamente
con el empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el
empleado o la empleada hablen acerca de lo que les est molestando. Debe ser
cuidadoso para evitar hacer un diagnstico o sugerir soluciones en ese momento,
puesto que el empleado puede percibir esto como una crtica. En lugar de ello, el
supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el problema y
presente algunas soluciones. Este enfoque no directivo evita que el empleado se
ponga a la defensiva, pern-te reducir su tensin dejndole hablar de sus
problemas, y aumenta su autoestima permitindole desarrollar sus propios
remedios (Maier, 1975). No obstante, si el problema comprende a otros
empleados o la solucin requiere de cambio significativos en el puesto, el
supervisor puede tomar un papel ms activo en planear cmo tratar con el
problema despus de que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el
diagnstico inicial. Finalmente, es importante recordar que existen ciertas clases
de problemas psicolgicos en los cuales los supervisores no estn entrenados.
Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a un consejero
profesional (Wexley y Yuki, 1990).
Al respecto, Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y
responsabilidad de la direccin de las industrias y de los supervisores a todo
nivel, investigar el estado de satisfaccin o insatisfaccin que prevalece en un
centro de trabajo. Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y
directivos. Del xito que se tenga en la obtencin de un conocimiento objetivo
del clima de actitudes determinantes de la satisfaccin o insatisfaccin del
personal, depender que la eficiencia de la produccin, objetivo vital de toda
empresa competitiva, obtenga el ms decisivo, inmediato y directo estmulo.
Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal,
seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin
un conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio
ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y

50

administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos ms

reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un
sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones,
las ideas e incluso prejucios. Es importante obtener no solamente que las
condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfaccin del personal,
sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfaccin.
Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea
la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo
que sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables,
y el modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el
rendimiento laboral. Sin embargo, la limitacin de la propuesta del autor es que
adolece de respaldo emprico que permita formular algunas generalizaciones.

3.5.

MANIFESTACIN DE INSATISTACCIN DE LOS EMPLEADOS

Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por
ejemplo, podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir
parte de sus responsabilidades. La Figura 1 presenta cuatro respuestas que
difieren en dos dimensiones: afn constructivo/destructivo y actividad/
pasividad, que se definen as:
Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a irse,
incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia.
Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y constructivos por
mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con
supervisores, etc.
Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la
situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas externas y
confiar en que la administracin har lo ms conveniente.

51

Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore.

Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y aumento de
errores.

Figura 1. Respuestas a la Insatisfaccin

Laboral
Fuente C. Rusbult y Lowery "When Bureaucrats Get the Blues", Journal of
Applied Social Psychology, Vol. 15 N. 1, 1985

La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento:

productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo ampla la
respuesta de los empleados e incluye expresin y lealtad: conductas
constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o
revivir una situacin laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como
las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados,
donde la escasa satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con
frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfaccin mediante quejas o
negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresin permiten
a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que estn
actuando para mejorar la situacin (Robbins, 1993).

3.6.

RECURSOS PARA ENFRENTAR LA INSATISFACCIN

Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfaccin, puede
utilizarse una gran variedad de enfoques para enfrentar el problema. Uno de

52

ellos, es hacer cambios en las condiciones de trabajo, la supervisin, la

compensacin o el diseo del puesto, dependiendo del factor del empleo
responsable de la insatisfaccin del empleado.
Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para
obtener una mayor armona entre las caractersticas del trabajador y las del
puesto. Puede tambin reasignarse al personal para formar grupos de trabajo ms
compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados slo es posible en casos
limitados.
Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepcin o
expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando stos tienen
malas interpretaciones basadas en informacin incorrecta. Por ejemplo, si los
empleados estn preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal,
puede asegurrseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los
empleados den crdito a estas afirmaciones a menos que confen en la alta
direccin (Wexley y Yuki, 1990). Al final del artculo se plantean algunos
lineamientos que integran las diferentes teoras de la productividad y que pueden
servir de pauta para que los trabajadores mejoren su rendimiento.

3.7.

TEORA DEL AJUSTE EN EL TRABAJO.

Esta teora ha sido calificada como una de las teoras ms completas del
cumplimiento de necesidades y valores. Esta teora esta centrada en la
interaccin entre el individuo y el ambiente; la base de la misma es el concepto
de correspondencia entre el individuo y el ambiente, en este caso el ambiente
laboral, el mantenimiento de esta correspondencia es un proceso continuo y
dinmico denominado por los autores ajuste en el trabajo. La satisfaccin no se
deriva nicamente del grado en que se cubren las necesidades de los
trabajadores, sino del grado en que el contexto laboral atiende, adems de las
necesidades, los valores de dichos trabajadores. Sealan que hay tres variables
dependientes que son, la satisfaccin laboral del individuo, los resultados
satisfactorios y la antigedad laboral. Las variables independientes, destrezas y
habilidades personales, las destrezas y habilidades requeridas por una posicin

53

dada, la correspondencia entre ambos tipos de destrezas y habilidades, las

necesidades y los valores de la persona, y los refuerzos ocupacionales.

3.8.

TEORA DEL GRUPO DE REFERENCIA SOCIAL.

Se basa en que los empleados toman como marco de referencia para
evaluar su trabajo las normas y valores de un grupo de referencia y las
caractersticas socio-econmicas de la comunidad en que labora, son estas
influencias en las que se realizarn apreciaciones laborales que determinarn el
grado de satisfaccin.

3.9.

TEORA DE LA DISCREPANCIA.
Esta teora fue parte del planteamiento, que la satisfaccin laboral est en
funcin de los valores laborales ms importantes para la persona que pueden ser
obtenidos a travs del propio trabajo y las necesidades de sta. Los valores de
una persona estn ordenados en funcin de su importancia, de modo que cada
persona mantiene una jerarqua de valores. Las emociones son consideradas
como la forma con que se experimenta la obtencin o la frustracin de un valor
dado. La satisfaccin laboral resulta de la percepcin, que un puesto cumple o
permite el cumplimiento de valores laborales importantes para la persona,
condicionado al grado en que esos valores son congruentes con las necesidades
del individuo.

3.10. TEORAS ACERCA DE LO QUE HACE A LA GENTE PRODUCTIVA

Existe una serie de teoras planteadas por la psicologa para tratar de
explicar y predecir el comportamiento productivo. Por ejemplo, qu tipo de
personas tendrn ms xito en ciertos tipos de trabajo? Pueden las personas
aprender a ser ms eficientes? Existen factores de motivacin, a los que pueda
recurrirse para mejorar la productividad? Son ms efectivos ciertos tipos de
incentivos que otros, en lo referente a cumplir metas de productividad?

54

Muchos psiclogos han desarrollado sus propias teoras para responder a

las interrogantes. Las teoras, son muy variadas y discutidas, pero por cierto,
ayudan a entender y explicar ste fenmeno psicolgico tan complejo (Nash,
1988).
3.11. TEORA DE LA SATIFACCIN LABORAL DE HERZBERG
La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg,
la Teora de los Dos Factores, que ha estimulado gran expectativa, por ello
muchos autores han intentado comprobar, como rebatir su validez (Dessler,
1987). Supone que la satisfaccin o insatisfaccin del individuo en el trabajo es
producto de la relacin con su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg
desarroll su teora con base en una investigacin realizada en 200 ingenieros y
contadores quienes relataron una experiencia de trabajo excepcionalmente
buena, y otra, excepcionalmente mala (incidentes crticos).
Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias,
revel que los incidentes donde la causa del estado psicolgico del protagonista
era la tarea en s, la sensacin de logro, el avance profesional, la responsabilidad
y el reconocimiento, haban sido recordados principalmente como fuentes de
experiencias positivas; mientras que aquellos donde el rol causal eran factores
como el pago, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de
trabajo y polticas de la empresa, eran recordadas principalmente como fuentes
de experiencias negativas (Len y Seplveda, 1978).
En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores:
Factores Intrnsecos o Motivadores, incluye la relacin empleado trabajo,
realizacin, reconocimiento, la promocin, el trabajo estimulante y la
responsabilidad.
Factores Extrnsecos. Las polticas y la administracin de la empresa,
relaciones interpersonales, sueldo, la supervisin y las condiciones de trabajo.
De modo que satisfaccin laboral e insatisfaccin laboral se
explican por diferentes factores; la primera por Factores Intrnsecos, mientras

55

que la segunda, por la carencia de Factores Extrnsecos, pero de ningn modo

una es lo opuesto de la otra. Los factores intrnsecos tendran el potencial de
llevar a un estado de satisfaccin con el puesto, porque pueden satisfacer las
necesidades de desarrollo Psicolgico. De modo que el sujeto se interesar en
ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su
individualidad, logrando objetivos alcanzables slo en puestos con dichas
caractersticas, pero cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicolgico,
experimentar slo ausencia de satisfaccin (Atalaya, 1995).
Por otro lado, la insatisfaccin laboral estara asociada a los factores
extrnsecos del trabajo, el deterioro de estos factores -por ejemplo el creer estar
inequitativamente pagado- causara insatisfaccin. Su mejoramiento aumento de
sueldo- eliminara la insatisfaccin, pero no causara satisfaccin laboral. De
modo que stos funcionan como una vacuna que evita que la persona enferme,
pero no mejora la salud (ibid.).
Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de
relieve el logro, reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el
crecimiento, y se debe cuidar tambin de los Factores extrnsecos. Sin embargo,
las crticas al trabajo de Herzberg son muy numerosas, siendo las principales, las
referidas a su mtodo de reunir datos, el cual supone que la gente puede, y
deseara reportar sus experiencias de satisfaccin e insatisfaccin correctamente.
De hecho, la gente est predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de xito,
mientras aluden a factores externos como causas de fracasos (Stoner y Freeman,
1994).
Asimismo, la teora es incompatible con investigaciones precedentes,
dado que ignora las variables situaciones especficas. Herzberg supone que se da
una relacin entre satisfaccin y la productividad, pero su metodologa no se
ocupa de la segunda, si se desea relevar la investigacin es preciso suponer una
fuerte relacin entre satisfaccin y productivida.

56

3.12. TEORA DE LOS EVENTOS SITUACIONALES.

Por qu algunos empleados que ocupan puestos donde las facetas
laborales tradicionales son adecuadas (Salario, oportunidades de promocin o
condiciones de trabajo) indican que tienen una satisfaccin laboral baja? Por
qu algunos empleados que estn en puestos similares de la misma o de
diferentes organizaciones con salario, oportunidades de promocin o
condiciones de trabajo similares tienen diferentes niveles de satisfaccin laboral?
Y Por qu cambian los niveles de satisfaccin laboral a lo largo del tiempo a
pesar de que los aspectos laborales permanecen relativamente estables? La teora
de los eventos situacionales mantiene que la satisfaccin laboral est
determinada por dos factores denominados; caractersticas situacionales y
eventos situacionales Caractersticas situacionales, son las facetas laborales que
la persona tiende a evaluar antes de aceptar el puesto, tales como la paga, las
oportunidades de promocin, las condiciones de trabajo, la poltica de la
compaa y la supervisin, esta informacin es comunicada antes de ocupar el
puesto. Eventos situacionales, son facetas laborales que no tienden a ser preevaluadas, sino que ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto, a menudo
no son esperadas por l y pueden causar sorpresa al individuo. Las
caractersticas situacionales pueden ser fcilmente categorizadas, mientras que
los eventos situacionales son especficos de cada situacin. Esta teora asume
que la satisfaccin laboral es resultado de las respuestas emocionales ante la
situacin con la que se encuentra la persona en su organizacin.
Modelo dinmico de la satisfaccin laboral. La satisfaccin laboral debe
ser interpretada como un producto del proceso de interaccin entre la persona y
su situacin de trabajo, donde juegan un papel importante variables tales como el
control o el poder para regular dicha interaccin y, por tanto, las posibilidades de
influir en la situacin laboral. De este modo, la persona puede llegar a distintas
formas de satisfaccin laboral. Existen seis formas de satisfaccin laboral.
LA SATISFACCIN LABORAL PROGRESIVA. El individuo incrementa su
nivel de aspiraciones
satisfaccin.

con vistas a conseguir cada vez mayores niveles de

57

LA SATISFACCIN LABORAL ESTABILIZADA. El individuo mantiene su

nivel de aspiraciones.
LA SATISFACCIN LABORAL RESIGNADA. El individuo, reduce su
nivel de aspiraciones para adecuarse a las condiciones de trabajo.
LA INSATISFACCIN LABORAL CONSTRUCTIVA. El individuo, siente
insatisfaccin y mantiene su nivel de aspiraciones de buscar formas de
solucionar y dominar la situacin sobre la base de una suficiente tolerancia a la
frustracin.
LA INSATISFACCIN LABORAL FIJA. El individuo, mantiene su nivel de
aspiraciones y no intenta dominar la situacin para resolver sus problemas.
LA PSEUDO-SATISFACCIN LABORAL. El individuo, siente frustracin y
ve los problemas como no solucionables y mantiene su nivel de aspiraciones.
1.2 Productividad. 1.2.1 Definicin. Koontz y Weihrich (2004), Explicaron quela
productividad es la relacin

3.13

LA CALIDAD DEL SERVICIO

3.13.1. DEFINICIN
Para entender el concepto de calidad de servicio se deben conocer
primero los conceptos de calidad, servicio y cliente por separado.
Se define calidad como la totalidad de funciones, caractersticas o
comportamientos de un bien o servicio. No hay calidad que se pueda
medir por su apreciacin o el anlisis de las partes constitutivas de un
servicio recibido. Por tanto, la clasificacin se hace con carcter integral,
es

decir,

evaluando

todas

las

caractersticas,

funciones

comportamientos.
Se entiende por servicio a cualquier actividad o beneficio que una
parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la
propiedad de ninguna cosa. En otras palabras, el servicio es una actividad

58

realizada para brindar un beneficio o satisfacer una necesidad. Su

produccin puede estar vinculada o no con un producto fsico.

Importancia de la calidad en el servicio

Una de las formas principales para que la empresa se pueda
distinguir, consiste en ofrecer calidad en el servicio, en forma consistente,
la cual dar una fuerte ventaja competitiva, que conduce a un mejor
desempeo en la productividad y en las utilidades de la organizacin.
Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse que los
clientes reciban, en forma constante, servicios de gran calidad en todos
sus encuentros con los servicios.
Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las
expectativas de los clientes que tiene en la mira en cuando a la calidad de
servicios. Por desgracia, la calidad de los servicios es ms difcil definir y
juzgar en comparacin a la calidad en los productos.
Por esta causa, es importante que el prestador de servicios defina
y comunique con claridad las necesidades de los clientes, ya que esa
persona esta en contacto directo con las personas que adquieren nuestro
servicio.
Cabe sealar que la calidad de los servicios siempre variar,
dependiendo de las circunstancias del problema y sobre todo, de que
la interaccin entre el empleado y el cliente sea buena.
Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos
trabajando con personas, que piensan, hablan y actan, y con factores
externos que no esta en nuestras posibilidades mejorarlas, por ejemplo,
manifestaciones, accidentes, el proveedor no llego a tiempo con el
material, etc; la mayora de estos accidentes ocurren en presencia de los
clientes, dando por resultado que su servicio se demore ms de la cuenta.

59

Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy

importante dentro de la empresa, porque no slo nos jugamos la venta
hecha, sino que la imagen y la confianza que deposito ese cliente en
nuestro producto y/o servicio; por consiguiente, un cliente insatisfecho
representa una prdida para la empresa tanto en utilidad como en imagen,
y si pasa lo contrario, obtenemos un cliente satisfecho y leal a nuestro
servicio y/o producto, adems de una publicidad gratis por sus
recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.

3.14. CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

Intangibilidad: los servicios no se pueden ver, sentir ni oler antes de
comprarlos.
Inseparabilidad: la creacin de un servicio puede tener lugar mientras se
consume, examen de la vista, un viaje, un masaje, un corte de cabello, entre
otros.
Variabilidad: la calidad de los servicios depende de quienes los proporcionan,
as como de cundo, en dnde y cmo se proporcionan.
Carcter perecedero: los servicios no se pueden almacenar para su venta o su
utilizacin posterior.
Ausencia de propiedad: los compradores de un servicio adquieren un derecho,
pero no la propiedad del soporte tangible del servicio, es decir, el consumidor
paga por un servicio ms no por la propiedad.
Se puede clasificar a los servicios en los siguientes tipos:
Servicios genricos: son los que la mayora de los consumidores necesitan,
como ser: alimentos, ropa y la vivienda, descanso, limpieza, transporte,
entrenamiento o asesoramiento.

60

Servicios bsicos: servicios mnimos que buscan los consumidores, un ejemplo

puede ser cuando una persona solicita el servicio mdico a domicilio.
Servicios aumentados: son servicios adicionales que se le da al consumidor.
Servicios globales: se le llama a la oferta conjunta de servicios.
Servicios potenciales: son los que los consumidores imaginan que podrn
encontrar dentro del mercado.
Por ltimo, para poder definir el concepto de calidad de servicio se deber
destacar la importancia del cliente (persona con necesidades y preocupaciones,
que no siempre tiene la razn, pero que siempre tiene que estar en primer lugar
en la visin del negocio).
Tomando en cuenta estos tres conceptos ahora s se pueden definir la calidad de
servicio que consiste en cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre
que tan bien un servicio satisface sus necesidades.

La clasificacin de los servicios

Desde el punto de vista de Carlos Colunga Dvila existe una gran variedad de
servicios los cuales se pueden clasificar los ms importantes de la siguiente
manera:
Comercio.
Bodegas de abasto, supermercados, mercados, almacenes, abarrotes, fruteras,
ferreteras, papeleras, merceras, farmacias, libreras, joyeras, zapateras,
carniceras, agencias de automviles, etc.
Salud.
Hospitales, clnicas, sanatorios, laboratorios, doctores, enfermeras, etc.

61

Educacin.
Guarderas, jardines de nios, escuelas primarias, secundarias, preparatorias,
universidades, institutos, etc.

Comunicaciones.
Internet,

telfonos,

faxes,

centro

de

copiado,

telgrafos,

correo, televisin, radio, peridico, revistas, imprentas, etc.

Transportes.
Aerolneas, autobuses, microbuses, metro, taxis, ferrocarriles, mudanzas, etc.

Finanzas.
Bancos, seguros, crditos, financiamientos, inversiones, etc.

Profesionales.
Jurdicos,

contables,

administrativos,publicidad,computacin,ingeniera,capacitacin,etc.

Construccin.
Viviendas, industrias, carreteras, mantenimiento, etc.

62

Vivienda.
Alquiler de casas, departamentos, hoteles, moteles, cabaas, etc.

Infraestructura.
Agua, energa elctrica, telfono, drenaje, gas, carreteras, basura, etc.

Pblicos.
Proteccin, defensa, justicia, viabilidad, registro civil, limpieza de la ciudad,
etc.

Inmobiliarias.
Compra, venta, renta, etc.

Personales.
Tintoreras, lavanderas, estticas, aseo de calzado, etc.

Reparacin.
Talleres de automviles, electrnicos, electrodomsticos, calzado, muebles,
pintura, etc.

Restaurantes.

63

Fondas, comida rpida, autoservicios, etc.

Recreativos.
Clubes, cines, deportivos, etc.

Culturales.
Museos, zoolgicos, teatro, grupos de opera, etc.

Religiosos.
Iglesias, conventos, monasterios, etc.

La comunicacin del servicio

La comunicacin desempea un papel preponderante en el xito de una
estrategia de servicio, cualquiera que sea sta. Es el vehculo indispensable para
ampliar la clientela, conseguir su lealtad, motivar a los empleados y darle una
idea exacta de las normas de calidad que deben respetar.

La comunicacin debe ir dirigida a un determinado grupo. Pierde toda

su eficacia cuando trata de dirigirse a todo el mundo.

64

Por ltimo, la comunicacin no se limita al mensaje publicitario o a

la documentacin tcnica, sino que cubre las circunstancias, directas o indirectas
que ponen al cliente en relacin con la empresa.

La motivacin y sus implicaciones

La gente trabaja por una variada razones, sus expectativas difieren y los
distintos aspectos del trabajo y sus recompensas lo motivan de modo diferente.
Sin embargo, lo comn e invariable es la responsabilidad de cada lder de equipo
a conocer las necesidades de todos sus empleados y suministrar oportunidades y
apoyo para que sean satisfechas.

Esto, sin embargo, no exonera a los individuos de toda responsabilidad,

su responsabilidad consiste en aprovechar oportunidades ofrecidas mediante la
participacin
porejemplo,programasdeentrenamientoyeducacin,proyectos de

en,
equipos

de

trabajos, colaboracin inter funcional e intercambio de informacin.

La comunicacin tiene una doble ventaja dentro de la empresa. Por una

parte, informa a los empleados sobre las normas de calidad y las promesas de la
empresa a sus clientes. Cada empleado puede entender las implicaciones que ello
supone con relacin a su trabajo, desde la forma en que la recepcionista atiende
el telfono hasta el tratamiento que se da a las reclamaciones.

Por otra parte, es un estmulo a la propia estimacin y moviliza las

energas. Muchas campaas publicitarias aluden en primer lugar al personal.
Puesto que el servicio es, ante todo, un asunto de personas.

65

Hay que saber vender la calidad de un servicio a los empleados antes de

vendrsela a los clientes. Un empleado escptico es incapaz de convencer a un
cliente. Las empresas que van a la cabeza en este campo lanzan verdaderas
campaas internas para elevar a su personal el nivel de excelencia que persiguen.
Un personal desmotivado no responder a los clientes con la actitud
mental apropiada y esta es una forma segura de descarrilar una iniciativa de
servicio.

Dimensiones de la calidad de servicio

Una organizacin que pretenda alcanzar altos niveles en la calidad del
servicio que suministra debe prestar una especial atencin a los atributos en los
que se fijan los clientes para evaluarlas, es decir, a los elementos del servicio que
el cliente puede percibir y cuya valorizacin le permitir juzgar un servicio
como de buena o mala calidad. Se trata de factores determinantes de
la percepcin de la calidad de servicio, y la literatura se refiere a estos atributos
con el trmino de dimensiones.
Respecto a la calidad del producto Garvin (1987-1988) propuso 8
dimensiones de la calidad y Martnez (1996) las adapta para el caso de los
servicios resultando:
Las prestaciones: Que comprenden los atributos mensurables y dependen, en
general, de las preferencias de carcter subjetivos de los clientes.
Las peculiaridades: Todo aquello que sirve de complemento
funcionamiento

bsico

del

servicio,

se

trata

de

atributos

al
de

carcter objetivo y susceptible de ser medidos.

La fiabilidad: forma cuidadosa de prestar el servicio, atencin personalizada.
La conformidad: Las especificaciones que en los servicios consiste, en
general, en precisin y puntualidad.
La durabilidad o cantidad de uso que una persona obtiene de un servicio
La disposicin del servicio referida a rapidez, cortesa y competencia en el
trabajo.
La esttica
La calidad percibida que depende generalmente de la imagen de la empresa.

66

Dado que estas dimensiones fueron planteadas para los productos y supone
cierta dificultad adaptarlas a los servicios, pasamos a identificar las dimensiones
atribuidas por la literatura o los servicios especficamente.
Por otra parte el autor Gronroos 1984, seala que la calidad percibida por el
cliente es una variable multidimensional formada por dos componentes. La
calidad tcnica o dimensin tcnica del resultado, que se refiere a "qu" servicio
recibe el cliente, siendo susceptible de ser medida por la empresa y de ser
evaluada por el cliente; la calidad funcional o dimensin funcional de los
procesos, que se ocupa de "como se traslada el servicio al cliente"
Por su parte Lehtinen y Lehtinen 1982, estable tres dimensiones de la calidad de
servicio que son:
Calidad fsica: que recoge los aspectos tangibles del servicio.
Calidad Corporativa: relaciona con la imagen de empresa.
Calidad interactiva: deriva de diferentes interacciones personales, bien entre
empleado y cliente, o bien de un cliente con otro cliente.
Por otro lado Eiglier y Langeard 1989, desarrollaron tres dimensiones para la
calidad del servicio que son:
Calidad del output o calidad de servicio prestado como su resultado final,
que depende del grado en el que se cubren las necesidades y expectativas del
cliente.
Calidad de los elementos que intervienen en el proceso de prestacin del
servicio, referida a aspectos relacionado con el soporte fsico, el personal de
contacto, los clientes y la eficacia de su participacin.
Calidad del proceso de prestacin del servicio, expresada por la eficacia,
secuencia, fluidez y facilidad de las interacciones y por su grado de
adecuacin a las necesidades y expectativas del cliente.
Sin duda la referencia ms comn para determinar las dimensiones de la
calidad de servicio es la aportada por Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985,
dentro de la escuela Norteamericana de la calidad de servicio, quienes
enumeran una serie de criterios con los que los clientes juzgan la calidad de
un servicio. Estos autores identificaron inicialmente diez dimensiones de la
calidad de servicio, las cuales estn interrelacionadas y su importancia vara
dependiendo del tipo de servicio y cliente. Estas son las siguientes:

67

Elementos tangibles, tales como la apariencia de las instalaciones fsicas,

el mantenimiento y la modernidad de los equipos, el aspectos de
los materiales de comunicacin y las apariencias fsicas de las personas.
Fiabilidad, entendido como la capacidad de cumplir bien a la primera con
los compromisos adquiridos.
Capacidad de respuesta, que determina disponibilidad para atender a los
clientes con rapidez
Profesionalidad, que alude a la posesin por las personas de
las actitudes y aptitudes necesarias para la correcta prestacin del
servicio.
Cortesa,

entendida

como

amabilidad,

atencin,

consideracin

y respeto con el que el cliente es tratado por el personal de contacto

Credibilidad, indicativa de la veracidad y honestidad en la prestacin del
servicio.
Seguridad, como inexistencia de peligro, riesgo o duda.
Accesibilidad, representativa de la facilidad en el contacto.
Comunicacin, como indicador de la habilidad para escuchar al cliente,
mantenerlo informado y utilizar un mismo lenguaje.
Comprensin del cliente, para denominar el esfuerzo de conocer al
cliente y sus necesidades.
Posteriores estudios de estos mismos autores permitieron reducir estas diez
dimensiones y, actualmente, se consideran cinco las dimensiones de la
calidad de servicio.
a. Los elementos tangibles que acompaan y apoyan el servicio.
b. La fiabilidad o habilidad para realizar el servicio promedio de forma
fiable y cuidadosa.
c. Capacidad de respuesta o disposicin y voluntad para ayudar a los
clientes y proporcionar un servicio rpido.
d. Seguridad o conocimiento y atencin mostrados por los empleados y sus
habilidades para inspirar credibilidad o confianza.
e. La empata o atencin individualizada que se ofrece a cada cliente.
Fundamentos tericos sobre la calidad de servicio
Tanto la investigacin acadmica como la prctica empresarial vienen
sugiriendo, desde hace ya algn tiempo, que un elevado nivel de calidad de
servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota
de mercado, productividad,

costes, motivacin del personal,

diferenciacin

68

respecto a la competencia, lealtad y capacitacin de nuevos clientes, por citar

algunos de los ms importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestin de
la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez
son ms los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Desafortunadamente, la definicin y medida de la calidad han resultado ser
particularmente complejas en el mbito de los servicios, puesto que, al hecho de
que la calidad sea un concepto an sin definir hay que aadirle la dificultad
derivada de la naturaleza intangible de los servicios
Gestin de la calidad del servicio.
Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Aqu
es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de
verdad y conocer los niveles de desempeo en cada punto de contacto con el
cliente. La gestin de calidad se fundamenta en la retroalimentacin al cliente
sobre la satisfaccin o frustracin de los momentos de verdad propios del ciclo
de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son crticas
las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por
los fallos. El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrn debido al
correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el
servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfaccin del cliente afectado. Inclusive
debe intervenir forzosamente la direccin general para evitar cualquier
suspicacia del cliente. Esto inspirar confianza en los clientes y servir de
ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en
todo lo que hacemos.

Causas de las deficiencias en el servicio de calidad

Las posibles causas de cada una de las deficiencias que se pueden
producir en el interior de la organizacin, segn Zeithaml, Para suraman y Berry
1983 son las siguientes:

69

1. Falta de una cultura orientada a la investigacin, falta de comunicacin

ascendente y excesiva niveles jerrquicos de mandos.
2. Bajo compromiso asumido por la direccin con la calidad de servicio, mala
especificacin

de

objetivo,

defectuoso

inexistente

establecimiento

de normas estndar para la ejecucin de tareas y percepcin inviabilidad para

cumplir las expectativas del cliente.
3. Falta de sentido de trabajo en equipo, desajuste entre los empleados y
sus funciones,

desajuste

entre

la tecnologa y

las

funciones,

falta

de control percibido, sistema de supervisin y mando inadecuados, existencia

de conflictos funcionales y ambigedad de las funciones.
4. Deficiencia en la comunicacin descendente dentro de la organizacin y
propensin de la empresa a prometer en exceso a sus clientes.

3.14.1. COMPONENTES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO.

Confiabilidad. La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y

consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera
vez.
Accesibilidad. Las empresas de servicios especialmente deben facilitar que los
clientes contacten con ellas y puedan recibir un servicio rpido.
Respuesta. Se entiende por tal la disposicin atender y dar un servicio rpido.
Los consumidores cada vez somos ms exigentes en ste sentido.
Seguridad. Los consumidores deben percibir que los servicios que se le prestan
carecen de riesgos, que no existen dudas sobre las prestaciones.
Empata. Quiere decir ponerse en la situacin del cliente, en su lugar para saber
cmo se siente.
Tangibles. Las instalaciones fsicas y el equipo de la organizacin deben ser lo
mejor posible y

los empleados, estar bien presentados, de acuerdo a las

posibilidades de cada organizacin y de su gente.

70

Para finalizar es importante identificar las expectativas de los clientes en cuanto

a la calidad de servicio, esta es ms difcil de definir en comparacin a la calidad
en los productos. La calidad de servicio siempre variar, dependiendo de las
circunstancias del problema y de la interaccin entre el empleado y el cliente.

3.15.

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE RESPECTO AL SERVICIO

Segn Berry (1994, p. 50), las expectativas del cliente "son actitudes que
ste asume con respecto a una compaa". Estas se relacionan con el producto;
con el servicio prestado y con el profesionalismo de los que ejercen el contacto
con el cliente. Cuando se recurre a una compaa por primera vez, las
expectativas pueden ser muy altas al no tener ningn precedente adverso.
Dentro de stas existen factores que se pueden calificar en positivas y
negativas. Entre las expectativas positivas se destacan: La deferencia, cultura de
servicio, inters personal y la confiabilidad. En cuanto a las negativas, se tienen:
Rudeza en el trato, demora antes y durante la respuesta, la incompetencia y la
indiferencia.
Ante tales evidencias, Albrecht (1996, p. 61), propone una definicin
prctica del trmino imagen desde el punto de vista de estrategia comercial:
Una percepcin lograda por el cliente de la forma como la compaa hace
los negocios".
Desde este enfoque, el concepto de los momentos de verdad, recuerda
que la imagen de una empresa mejora o se deteriora momento a momento y da
por da, como resultado de la suma total de las experiencias de sus clientes al
tratar con ella. Es por ello que la empresa administra la percepcin del cliente
su imagen manejando bien los momentos de verdad.
De acuerdo con lo expresado, algunas de las imgenes que puede tener
un cliente sobre una compaa pueden ser: Credibilidad, honradez, tica,
reputacin, confianza, un sentido de permanencia, consistencia, calidad e
integridad.

71

Cuando una organizacin presenta deficiencias en el manejo de su

imagen, necesita proyectar en el pblico un mensaje que infunda ms
credibilidad, mostrar a sus clientes todo lo que reciben por el dinero que pagan.
En pocas palabras, estas organizaciones tienen que desarrollar estrategias de
servicio que obliguen al cliente a descubrir sus puntos fuertes.
Carlzon, (citado en Colunga 1995, p. 100), establece que un "momento
de verdad" es cuando el cliente externo hace contacto con alguna parte de la
compaa de servicios. Su nombre se debe a que se es el instante y la
oportunidad que tiene la empresa prestadora de servicios, para demostrar al
cliente que la tecnologa que emplea, los sistemas y procesos que utiliza y las
personas que la integran pueden prestarle o no el servicio solicitado, cumpliendo
con los requerimientos, cubriendo sus necesidades y sus expectativas. Es por ello
que al hablar de requerimientos, entra en juego la calidad,

3.16.

CALIDAD
Segn Colunga (1995, p. 17), el trmino "calidad" seala "un conjunto de
caractersticas de una persona o de una cosa". Sin embargo, los sistemas
administrativos actuales han utilizado tanto el concepto "calidad", que lo han
evolucionado hasta llevar su significado mucho ms all de las definiciones
originales que ofrecen los diccionarios4.
Ante tal aseveracin, es oportuno remontarse un poco a la historia. La
aparicin de las comunidades humanas gener el antiguo mercado entre el
productor y el cliente. An no existan especificaciones. Los problemas de
calidad podan resolverse con relativa facilidad puesto que el fabricante, el
comprador y las mercancas estaban presentes simultneamente. El comprador
poda determinar en qu grado el producto o servicio satisfaca sus necesidades.
En la medida en que se desarrolla el comercio y se amplan los mercados, el
productor deja de tener contacto directo con el cliente. La relacin comercial se

4Fernndez MI, Moneilo A, Villanueva A, Andrade C, Rivera M, Gmez MJ. Satisfaccin laboral de los
profesionales de atencin primaria del rea 10 de insalid de Madrid. RevEsp Sal Pub. 1997; 40: 1-7.

72

da a travs de cadenas de distribucin, haciendo necesario el uso de

especificaciones definidas, garantas, muestras, etc., que tengan un papel
equivalente a la antigua reunin entre el fabricante y el usuario.
Es as como investigadores de la categora de Juran, Deming, Crosby e incluso
las Normas ISO 9000, coinciden en que los requerimientos o especificaciones
son los indicadores del cumplimiento o no con la calidad de un producto o
servicio.
Calidad tambin denota, como lo seala Juran (citado en Colunga 1995,
p. 18), "aquellas caractersticas del servicio que responden a las necesidades del
cliente". Por esta razn, un cliente con sus necesidades y expectativas cubiertas
es un cliente satisfecho y calidad es satisfacer al cliente. Al cumplir con los
requerimientos del servicio, hasta donde la accin tomada ayude a la
permanencia de la empresa en el mercado.

Calidad en el Servicio al Cliente

Berry (1994, p. 75), expresa que:
La filosofa de calidad de servicio est fundamentada en un enfoque
corporativo en el cliente, cultura y sistema de direcciones. El enfoque presenta
todo un proceso que incluye desde la preparacin y mejoramiento de la
organizacin y del proceso hasta las estrategias, para que adems del servicio
base, se presten servicios post venta a travs de una comprensin total de las
necesidades y expectativas del cliente.
Por lo tanto, calidad de servicio es la satisfaccin del cliente, la cual se
logra cuando se sobrepasan sus expectativas, deseos y/o percepciones.
En este caso, un servicio de calidad no es ajustarse a las especificaciones,
-como a veces se le define- sino, ms bien, ajustarse a las especificaciones del
cliente. Hay una gran diferencia entre la primera y la segunda perspectiva, las
organizaciones

de

servicio

que

se

equivocan

con

los

clientes,

73

independientemente de lo bien que lo realicen, no estn dando un servicio de

calidad.
Por ltimo, calidad de servicio es el gran diferenciador, sta atrae y
mantiene la atencin a cliente, si es buena, gana clientes y si es pobre, los pierde.

Satisfaccin del Cliente

Harrington (1997, p. 28), seala que "el nivel de satisfaccin del cliente
es directamente proporcional a la diferencia entre el desempeo percibido de una
organizacin y las expectativas del cliente".
Generalmente, la gestin de calidad ensea a conocer al cliente, las necesidades
y qu se debe hacer para mejorarlas, especificando la satisfaccin y conservacin
de los clientes activos, la atraccin de clientes potenciales, el diseo de
estrategias que satisfagan necesidades cambiantes de los nuevos clientes y la
reduccin de costos al responder quejas y procesar reclamos.
Dentro de este contexto Drucker (1990, p. 41), sostiene que "el cliente
evala el desempeo de la organizacin de acuerdo con el nivel de satisfaccin
que obtuvo al compararlo con sus expectativas. Para ello, utiliza cinco
dimensiones:
1. Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio
para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del concepto
fiabilidad se encuentra incluida la puntualidad y todos los elementos que
permitan al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su
empresa. Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el
primer momento.

74

2. Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas

en manos de una organizacin y confa que sern resueltos de la mejor
manera posible. El conocimiento que el personal proyecte, su actitud y su
capacidad para ganar confianza, sern elementos bsicos en este punto de
juicio realizado por el cliente. Seguridad implica credibilidad, que a su vez
incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa, que no slo es
importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que tambin la
organizacin debe demostrar su preocupacin en este sentido, para dar al
cliente una mayor satisfaccin.
3. Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a
los clientes y suministrar un servicio rpido; tambin es considerado parte de
este punto, el cumplimiento a tiempo de los compromisos contrados, as
como tambin lo accesible que pueda ser la organizacin para el cliente, es
decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y
la factibilidad con que se pueda lograrlo.
4. Empata: Significa la disposicin de la empresa para ofrecer a los clientes
cuidado y atencin personalizada. No es solamente ser corts con el cliente,
aunque la cortesa es parte importante de la empata como tambin es parte
de la seguridad. Requiere un fuerte compromiso e implicacin con el cliente,
conocimiento a fondo de sus caractersticas y necesidades personales de sus
requerimientos

especficos.

Cortesa

implica

comedimiento,

urbanidad, respeto, consideracin con las propiedades y el tiempo del cliente,

as como la creacin de una atmsfera de amistad en el contacto personal
(incluyendo recepcionistas y el personal que atiende el telfono).
5.

Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio se puede

afirmar que el servicio en s es intangible. Es importante considerar algunos
aspectos que se derivan de este hecho:

Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario. Si no se utiliza la

capacidad de produccin de servicio en su totalidad, sta se pierde para

75

siempre. Es como el vendedor que dispone de tiempo y no ha vendido, ese

tiempo no lo recuperar jams.
6. Interaccin humana: Para suministrar servicios es necesario establecer un
contacto entre la organizacin y el cliente. Es una relacin en la que el
cliente participa en la elaboracin del servicio.
Sobre la base de estas consideraciones, cabe resaltar que los escenarios
planteados en las organizaciones de hoy, representan un mundo de retos,
exigencias y oportunidades cuyo impacto se traduce en la necesidad de
encontrar otros esquemas de pensamiento, adquirir diferentes habilidades y
asumir

actitudes

no

tradicionales.

"Nada

es

estable

todo

es

uncambio permanente" (Austin, 1998, p. 8).

Estas circunstancias hacen que la filosofa de apoyo a la planificacin sea un
hecho, ya que a travs de las herramientas que sta brinda, se disean
estrategias que permiten articular la estructura o ambiente interno de la
empresa con la de su entorno competitivo, permitiendo que las
organizaciones adopten estructuras flexibles para enfrentar los cambios y
sostener su ventaja competitiva; esa caracterstica que segn Jarillo (1992, p.
23) "es muy particular y la asla de la competencia directa dentro de su
sector, para poder obtener beneficios a largo plazo".
Bajo este contexto, las empresas orientadas al cliente desarrollan una
comprensin profunda de lo que pasa a su alrededor, tienen capacidad para
anticiparse a los cambios, detectando con antelacin las necesidades del mercado
y la manera de satisfacerlas porque estn conscientes del carcter efmero de lo
que intentan posicionar: El servicio al cliente.
Esta importante actividad es considerada como un bien intangible y perecedera,
lo que refuerza el inters de las empresas en mantener un cliente, ya que el
satisfacerlo conduce a la lealtad, lo que se traducir en beneficios a largo plazo,
porque los clientes leales invierten ms, remiten nuevos clientes a la empresa y
cuesta menos negociar con ellos.

76

Por consiguiente, una organizacin orientada al servicio se basa en la filosofa de

manejar bien los miles de "momentos de verdad", esos incidentes en que un
cliente se pone en contacto con la empresa formndose una impresin de la
calidad del servicio que presta. El hecho es que, un momento positivo de verdad,
puede eliminar cualquier impresin anterior que el cliente tenga de la empresa y
viceversa.

El control de los procesos de atencin al cliente

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos
internos de. Atencin al cliente.
Est comprobado que ms del 20% de las personas que dejan de comprar
un producto o servicio, renuncian su decisin de compra debido a fallas de
informacin de atencin cuando se interrelaciona con las personas encargadas de
atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la
atencin al cliente sea de la ms alta calidad, con informacin, no solo tenga una
idea de un producto, sino adems de la calidad del capital, humano y tcnico con
el que va establecer una relacin comercial.
Elementos
1.- Determinacin de las necesidades del cliente.
2.- Tiempos de servicio
3.- Encuestas.
4.- Evaluacin de servicio de calidad.
5.- Anlisis de recompensas y motivacin.
1. Las necesidades del consumidor.
La primera herramienta para mejorar y analizar la atencin de los clientes es
simplemente preguntarse como empresa lo siguiente.

77

Quines son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a tratar la
empresa.

Qu buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las

necesidades bsicas (informacin, preguntas materiales) de la persona con que
se ve a tratar.

Qu servicios brinda en este momento mi rea de atencin al cliente?

Determinar lo que existe.

Qu servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas

mediante un ejercicio de auto evaluacin.

Cmo contribuye el rea de atencin al cliente en la fidelizacin de la marca y

el producto y cual es el impacto de la gestin de atencin al cliente? Determinar
la importancia que es el proceso de atencin tiene en la empresa.

Cmo puedo mejorar? Diseo de polticas y estrategias para mejorar la

atencin..

2. Anlisis de los ciclos de servicio.

Consiste en determinar dos elementos fundamentales
1.- Las preferencias temporales de la necesidad de atencin de los clientes
Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace mas
necesario invertir mayores recursos humanos y fsicos para atender a las personas.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parmetros de ciclos de atencin
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede
mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.

3.- Encuestas de servicio con los clientes

78

Este punto es fundamental. Para un correcto control atencin debe partir de

informacin mas especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor
pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de manera directa.

4.- Evaluacin del comportamiento de atencin.

Tiene que ver con la parte de atencin personal del cliente
Reglas importantes para las personas que atiende:
1.-Mostrar atencin.
2.- Tener una presentacin adecuada.
3.- Atencin personal y amable.
4.- Tener a mano la informacin adecuada.
5.- Expresin corporal y oral adecuada.
5.- Motivacin y recompensas.
La motivacin del trabajador es un factor fundamental en la atencin al
cliente. El animo, la disposicin de atencin y las competencias, nacen de dos
factores fundamentales.
1.- Valoracin del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2.- Motivacin: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atencin
del trabajador.
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de
motivacin integracin dinmicas de participacin.

Solo dos actitudes:

79

Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.

Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.

Los 10 Componentes Bsicos Del Buen Servicio

Si no se cuida lo bsico, de nada servirn los detalles y los extras
Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente
cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.

Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de

confianza, adems hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con
tal de realizar la venta.

Comunicacin.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando

un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los
aspectos de seguridad y credibilidad seguramente ser mas sencillo mantener abierto
el canal de comunicacin cliente-empresa
Comprensin.- del cliente.- no se trata de sonrerle en todo momento a los clientes
sino de mantener una buena comunicacin que permita saber que desea, cuando lo
desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su lugar.

Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vas de contacto
con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto fsicamente en sitio,
hay que establecer un conducto regular dentro de l organizacin para este tipo de
observaciones, no se trata de crear burocracia son de establece acciones reales que
permitan scales provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado.
Cortesa.- tensin, simpata, respecto y amabilidad del personal, como dicen por
ah, la educacin y las buenas maneras no pelean con nadie. Es ms fcil cautivar a
nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran atencin.
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la
ejecucin del servicio, de parte de todos los miembros de la organizacin, recuerda

80

que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos.
Capacidad de respuesta.- Disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un
servicio rpido y oportuno.

Fiabilidad.- Es a la capacidad de nuestra organizacin de ejecutar el servicio de

forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la
seguridad y a la credibilidad.

Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones

fsicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los materiales de
comunicacin que permitan acrcanos al cliente

CAPITULO IV: HIPTESIS Y VARIABLES

4.1

HIPTESIS
3.1.1 HIPTESIS GENERAL
La satisfaccin laboral influye significativamente en la mejora de la
calidad del servicio en el centro clnico de hemodilisis derrama de la
provincia de chincha en el ao 2016
3.1.2 HIPTESIS ESPECFICOS

81

* La recompensa justa influye positivamente en la buena atencin que se

les da a los pacientes del centro clnico de hemodilisis derrama de la
provincia de chincha en el ao 2016
* La motivacin influye de manera positiva en el desempeo de las
enfermeras (os) del centro clnico de hemodilisis derrama de la
provincia de chincha en el ao 2016
* Las condiciones de trabajo apoyan de manera favorable a la seguridad
que se brinda en el centro clnico de hemodilisis derrama de la provincia
de chincha.

3.2

VARIABLES
3.2.1 Satisfaccin laboral
3.2.2 Calidad de servicio

CAPITULO V:

5.1.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

TIPOS DE INVESTIGACIN
El estudio a desarrollar es de tipo cuantitativo, porque que describiremos y
analizaremos el comportamiento de las variables de estudio, pretendemos dar
un aporte cientfico sobre un hecho real, tangible por lo tanto observable,
medible, reproductible, generalizables y predecibles, como es el cncer de
vejiga; por lo que tomaremos el mayor nmeros de individuos a investigar.

82

Nivel:El estudio a desarrollar es de nivel descriptivoporque sealaremos la

influencia de una variable sobre la otra

Descriptivo correlacionar
O1

r
O2

Dnde:
M: Muestra
O1: Observacin de la variable 1.
O2: Observacin de la variable 2.
r:Relacin entre las dos variables
Poblacin:

5.2.

MTODO DE INVESTIGACIN
Descriptivo

5.3.

POBLACIN Y MUESTRA
Poblacin: estar constituido por los.
N = 80.
Muestra: La muestra estar conformada por

5.4. TCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Tcnicas
- Observacin
Instrumentos

83

CAPITULO VI:

6.1.

ADMINISTRACIN DE LA INVESTIGACIN

RECURSOS HUMANOS
ASIGNACIN DE RECURSOS
POTENCIAL HUMANO

84

Para realizar la presente investigacin se considera dentro de los

recursos humanos lo siguiente:

POTENCIAL HUMANO

CANTIDAD EN SOLES

1500

Asesores
- Entrevistador

800

asistente /secretaria
500
TOTAL S/.

6.2.

2,800

RECURSOS MATERIALES
RUBROS
1.

REMUNERACIN
Tesista Investigador (01)
Encuestadores (01)
Asesor Metodolgico (01)
Asesor Estadstico

2. EQUIPOS Y MATERIALES
Equipos de Cmputo
tiles de oficina
Liquitpaper

COSTO
MESES UNITARIO
S/

COSTO
TOTAL
S/

4
1
8
2

--100

--100

500

1000

04
04

30
20

120
80

85

Tipeo
Copias

3.
SERVICIOS
Movilidad
Impresiones
Fotocopias
Empastado
Internet
Refrigerio
Quemada CDS

1.50

1.5

04
1
2
2
04
0

15
1
25
15
15
0

60
1
50
30
60
0

3.5

3.5

Otros
TOTAL

42

728

1510

86

6.3.

PRESUPUESTO

DESCRIPCIN
a) Potencial Humano
b) Recursos Materiales
TOTAL S/.

6.4.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

TOTAL S/.
2800
1510
4310

87

CRONOGRAMA

Descripcin del mtodo y diseo

Elaboracin del instrumento

Validacin del instrumento - juicio de expertos

Validacin del instrumento prueba piloto

Aplicacin de instrumentos
Procesamiento y presentacin de datos

Elaboracin del cronograma y presupuesto

Anlisis e interpretacin de los datos

Discusin de los resultados

Conclusiones y Recomendaciones

iem Dic

vie No

ubr Oct

em Seti

ost Ag

Elaboracin del marco terico

o Juli

io Jun

Formulacin de los objetivos y la finalidad e importancia

yo Ma

problema

il Abr

Presentacin de Plan
Descripcin de la realidad problemtica y definicin del

iem Dic

vie No

ubr Oct

em Seti

Elaboracin del Plan

ost Ag

AO / MES

2017

2016

88

Elaboracin de trabajo de investigacin

Presentacin del trabajo de investigacin

x
x

89

BIBLIOGRAFA

1. Aguirre H. Evaluacin de la calidad de la atencin mdica. Expectativas de los pacientes

y de los trabajadores de las unidades mdicas. Salud pblica Mex. 1990; 32 (2): 170-180.
2. Mxico. Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social. La satisfaccin del
trabajador IMSS como elemento de calidad y la productividad. Serie Cuaderno de
Divulgacin Cientfica 2, 1998: 230-239.
3. Snchez, R., lvarez, R. y Lorenzo, S. Calidad de vida profesional de los trabajadores de
atencin primaria del rea 10 de Madrid. Med Fam. 2001; 13 (4): 291-296.
4. Valverde R, Priego H, Lpez Naranji J. Estudio de satisfaccin laboral del mdico de la
consulta externa de medicina familiar del centro mdico ISSET. Disponible en: URL:
www.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/05_Original_Velarde.pdf.

Acceso

21-04-

2009.
5. Villagmez M, Hernndez A, Castan A, Villarreal E. Satisfaccin laboral en mdicos a
seis aos de distancia. RevMed IMSS 2003; 41 (5): 399-405.
6. Crevena P. Medicina y Salud. Mxico. Fondo de Cultura Popular. P: 43-48.
REFERENCIAS
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laboral de los profesionales de la salud en el IMSS, Jalisco 1999-2002. RevMed IMSS.
2004; 28; 484-490.
2. Miana JS, Chinchilla AN. Motivacin y Mdicos de Familia. Aten Prim. 2004; 28:
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3. Mawardi BH. Satisfaccin, insatisfaccin y causas de estrs en prctica mdica.
JAMA. 1979; 241: 1483-1486.
4. Fernndez MI, Moneilo A, Villanueva A, Andrade C, Rivera M, Gmez MJ.
Satisfaccin laboral de los profesionales de atencin primaria del rea 10 de insalid de
Madrid. RevEsp Sal Pub. 1997; 40: 1-7.

90

ANEXOS

PROBLEMA

OBJETIVO

HIPTESIS

VARIAB

CONCEPT

LES

Cmo

OG:

HG:

influye la

Conocer

satisfacci
n laboral
en

la

La

satisfaccin

satisfac

satisfacc

recomp

Cmo

laboral

cin

in

ensa

influye la

influye

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laboral

significativ

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provincia

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Implement
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Desinfectados.

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INDICADORES

VI:

satisfacci

La

DIMENSIONES

de

la

en el ao
2016

en el ao
2016
Objetivo

Hiptesis

Especifico
OE1:

especificas
HE1:
La

VD:

La

manera

Determina

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calidad

calidad

buena

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Limpieza
Amabilida

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91
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atencin

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HE2:

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Conocer

motivacin

motivaci

cmo

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92
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Identificar

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