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RESMEN
La
presente
Tesis
pretende
realizar
el
diagnstico
evaluacin
de
una
TEMA DE TESIS
PARA OPTAR
ALUMNO
CDIGO
20002321.8.12
PROPUESTO POR
Mg.
ASESOR
Mg.
TEMA
DIAGNSTICO
LOGSTICA
EN
Y
UNA
MEJORA
DE
DISTRIBUIDORA
LA
DE
JUSTIFICACIN:
Actualmente el sector construccin es uno de los ms importantes generadores de
empleo en el pas ya sea directa o indirecta, un sector que ayuda notablemente al
incremento del Producto Bruto Interno PBI en 5,1% indicando que el pas est
creciendo econmicamente (MINTRA: 2012).
En los 2 ltimos aos el sector construccin ha crecido 16,8% en promedio INEI
2012: Anexo 02-e. Segn las principales autoridades como el Ministro de Vivienda,
Construccin y Saneamiento; esto debido al crecimiento econmico que es
aproximadamente del 6% anual, as mismo de la inversiones nacionales y extranjeras
que en nuestro pas se viene dando en estos ltimos aos (Revista Proyecta: 06
Marzo del 2013).
As tambin, se registr un incremento de la demanda de profesionales, tcnicos y
obreros, como resultado del mayor dinamismo registrado en las obras de edificacin
de viviendas multifamiliares, as como en la construccin de infraestructura vial,
plantas industriales, mall center, condominios entre otros (MINTRA:2012).
sino ms bien tener clientes satisfechos, clientes que pueden volver a comprar ms
de una vez o casi siempre.
OBJETIVO GENERAL:
Evaluar y mejorar la logstica en una empresa comercializadora de materiales de
construccin en la regin Junn.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Conocer los principales conceptos de logstica y distribucin, as como determinar
las metodologas y herramientas adecuada para el diagnstico y evaluacin de la
empresa en estudio para posteriormente plantear la mejora de la gestin y de los
procesos.
Tener un conocimiento amplio y especfico de la situacin actual de la
organizacin, logstica, recursos humanos, clientes, participacin de mercado y
competencia de la empresa comercializadora y distribuidora.
Identificar las debilidades y oportunidades de mejora en la logstica y distribucin
que permitan alcanzar un nivel de efectividad para la satisfaccin de sus clientes.
Adems de identificar variables que influyen en la cadena de suministros que
crean los retrasos en la entrega y llegada de productos, para plantear un sistema
de poltica de inventarios adems de implementar en todo momento la mejora
continua.
Plantear el plan de mejora luego de la evaluacin del diagnstico y clasificacin
de los problemas, ayudndose de conceptos y metodologas de la ingeniera
en temas de logstica y distribucin considerando las variables tecnolgicas y
distribucin. As mismo, realizar un clculo exacto de la inversin y tiempo de
recuperacin de la propuesta de mejora.
PUNTOS A TRATAR:
a. Marco Terico.
Se desarrollar un marco terico; revisin de conceptos de la cadena de
suministros, descripcin de la metodologa FODA para la realizacin del
diagnstico estratgico en la mejora de la gestin y de los procesos. Adems
se
d. Propuesta de mejora.
Se evaluar el resultado del diagnstico y clasificacin situacional de los
problemas, para luego procesar la informacin y a travs de los conceptos y
metodologas aplicadas pues realizar el plan de mejora considerando desde
los enfoques organizacional, logstico y distribucin tomando en cuenta las
variables
f. Conclusiones y recomendaciones.
y paciencia
al
NDICE
NDICE DE FIGURAS..v
NDICE DE TABLASvi
INTRODUCCIN..1
de
inventarios...........21
Definicin21
iii
Referencias Bibliogrficas..............................104
iv
NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Caracterstica de la competencia..........................49
Tabla 2. Resultado de las sugerencias......60
Tabla 3. Clculo del valor de uso..........................68
Tabla 4. Clculo del Stock de Ciclo.....68
Tabla 5. Curva ABC.......69
Tabla 6. Clculo del lote EOQ.............71
Tabla 7. Clculo de Stock de Seguridad........73
Tabla 8. Clculo de valores grfico de dispersin.............................77
Tabla 9. Grfico de Curva de dispersin....77
Tabla 10. Contribucin de la TIC.....80
Tabla 11. Sistema integrado de gestin..81
Tabla 12. Tablero KanBan..........................88
Tabla 13. Grfico de dispersin..........................................90
Tabla 14. Monto invertido......91
Tabla 15. Anlisis econmico situacin actual...........................91
Tabla 16. Pedido constante-Capital ahorrado..............................................92
Tabla 17. Grfico de dispersin (propuesta 2)...92
Tabla 18. Monto ahorrado propuesta 2.........93
Tabla 19. Costo de capacitacin......94
Tabla 20. Costo planificado de inversin....95
Tabla 21. Costo real de inversin de la informtica......95
Tabla 22. Costo de instalacin.....97
Tabla 23. Sueldo de estibadores..97
Tabla 24. Ahorro de personal estibador..98
Tabla 25. Ahorro por implementacin de mquinas........................98
Tabla 26. Inversin total.............................99
Tabla 27. Tiempo ahorrado en mejora............................99
Tabla 28. Valor de H-H..........................99
Tabla 29. Ahorro total.......................100
Tabla 30. Tiempo retorno de la inversin....100
v
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Cadena de suministros.......................................................................5
Figura 2. Ciclo de compras..8
Figura 3. Matriz FODA10
Figura 4. Procesos en la Organizacin......12
Figura 5. Diagrama Frecuencia I..13
Figura 6. Curva ABC........................................................................................14
Figura 7. Proceso de elaboracin Diagrama Pareto..15
Figura 8. Diagrama Causa Efecto.16
Figura 9. Smbolo Diagrama de Flujo..18
Figura 10. Proceso en la cadena de suministro.20
Figura 11. Curva del costo total26
Figura 12. Curva Stock Seguridad...28
Figura 13. Control de Inventario...29
Figura 14. Diagrama de dispersin..31
Figura 15. Mapa Organizacional..36
Figura 16. Organigrama Empresa.........37
Figura 17. DOP Pedido mercadera.41
Figura 18. DOP Atencin mercadera..43
Figura 19. Cadena de suministro Empresa ABC............46
Figura 20. Poblacin proyectada...........................51
Figura 21. Estudio FODA...57
Figura 22. Diagrama de frecuencias....62
Figura 23. Diagrama Frecuencia Acumulado.....63
Figura 24. Diagrama Causa Efecto I.64
Figura 25. Diagrama Causa Efecto II.......65
Figura 26. Diagrama Causa Efecto III..65
Figura 27. Diagrama Causa-Efecto IV...............66
Figura 28. Pedido y Compra de Productos (mejorado).83
Figura 29. Proceso: Cuadro Comparativo (antes-despus).................86
INTRODUCCIN
La produccin nacional en el sector construccin creci en 16,81% a Noviembre del
2012 variacin porcentual respecto al mismo mes del ao 2011 en el que ya haba
crecido en 16,5% respecto al ao anterior INEI 2012: Anexo 02-e. Este crecimiento
se sustenta en el dinamismo tanto de la demanda interna como externa, lo que
represent el mayor aporte de este sector al PBI (Producto Bruto Interno) desde
1994, ao en que el PBI alcanz 12,8%. INEI 2012: Anexo 02-c.
Para la Asociacin de productores de cemento-ASOCEM, la produccin de cemento
el 2012 fue de 8 898 mil TM mayor a los 8 355 que tuvo el ao 2011 y mayor tambin
al resto de los aos predecesores INEI 2012: Anexo 02-f. Todo esto acompaado
con el crecimiento de la importacin de cemento que alcanz para este mismo ao
2012 433,3 miles de TM representando un crecimiento de 27,32% referente al 2011
(Anexo 02-g). Lo mismo sucede con otros productos como las barras de
construccin que tiene un incremento promedio en la produccin del 22%. Del mismo
modo la inversin en el avance fsico de obras se increment en 18,23%.
Todo este crecimiento no es otra cosa que el resultado de una inversin masiva en
obras de infraestructura, carreteras y obras privadas, as como la construccin de
centros comerciales, conjuntos habitacionales, mall center, hoteles, entre otros (
MINTRA: 2012).
En un mundo competitivo como el de ahora, muchas empresas son ya conscientes de
la necesidad de responder la demanda con eficiencia y la rapidez que el cliente exige.
Ahora no solo basta con entregar un buen producto, sino adems es necesario
entregar en el lugar y tiempo adecuado; es decir, que las empresas tendrn que
responder inmediatamente a los pedidos y compras que realizan los clientes, como es
el caso de la EMPRESA ABC que tiene que distribuir hasta el mismo lugar de la obra.
Por lo que es de vital importancia marcar la diferencia con sus competidores,
diferencias que logren un valor agregado y la satisfaccin eficiente y eficaz en el
servicio que se brinda.
Por ello, es necesario realizar mejoras en la empresa, dentro de las diferentes reas y
procesos, mejoras continuas que permitan mejorar la atencin al cliente y buscar la
satisfaccin de ellos para garantizar nuevas compras a travs del tiempo.
con
procurar,
mantener
transportar
material,
personal
Es
un
conjunto
de
actividades
realizadas
por
una
buena
negociacin
con
los
proveedores,
buscar
formas
Caractersticas
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen:
clientes,
detallistas,
mayoristas/distribuidores,
fabricantes,
proveedores
de
Niveles de Decisin
1.3Compra y logstica
Las funciones de compras y logstica son bsicas para el desempeo eficaz y
efectivo de las cadenas de suministro; coordinan y colaboran con la funcin de
operaciones dentro de las empresas para entregar productos y servicios a los
clientes a la vez que se satisfacen los objetivos de costos, calidad, entrega y
flexibilidad. Schroeder (2010:215).
La funcin de compras abastece insumos al proceso de transformacin de la
compaa provenientes de otras organizaciones lucrativas y no lucrativas los
cuales van desde productos tangibles hasta servicios. Al abastecer los insumos, la
funcin compras tiene la responsabilidad de muchas tareas que, casi siempre se
identifican con el ciclo de compras. (Ver figura 2).
A.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
En qu eres bueno?
Qu puedes mejorar?
Tienes menos
ventajas que otros?
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Qu oportunidades
tienes a tu alcance?
Qu te podria
distraer?
De qu tendencias te
puedes beneficiar?
Qu hace tu
competencia?
10
verse
como
un
sistema,
sus
partes
son
las
funciones
de
A. Definicin de proceso
Proceso es el conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un
fin para desarrollar una transformacin de los insumos en un determinado
producto (bien o servicio) de valor para el cliente. (UDELAR 2011: 07)
11
presenta
las
siguientes
Proceso Clave.
Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos de la
empresa y son crticos para el xito del negocio.
Proceso Estratgico.
Es un anlisis de la empresa como la visin, misin adems analiza el entorno
tanto interno como externo.
Proceso de Soporte.
Representan una actividad interna generalmente horizontal que asegura un
buen
funcionamiento
de
la
empresa.
Los
procesos
de
soporte
12
30%
Muchos
triviales
Muchos
triviales
20%
80%
80%
70%
Pocos
vitales
Pocos
vitales
20%
Clientes
(elementos)
80%
20%
Amigos
(elementos)
Ventas
(efectos)
Tiempo en
compaia
(efecto)
13
Caractersticas
A continuacin se comentan una serie de caractersticas fundamentales de las
Tablas y los Diagramas de Pareto.
Simplicidad
Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren clculos complejos ni
tcnicas sofisticadas de representacin grfica (ver figura 6).
Impacto visual
El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el
resultado del anlisis de comparacin y priorizacin.
14
15
La figura 8 muestra de manera ilustrativa los pasos que se debe seguir y que se
describen a continuacin:
1. Definicin clara del efecto. Representa la meta del sistema (objetivo o
problema), por ejemplo, el pedido servido no coincide con lo demandado por el
cliente. Para ello se representa en un recuadro a la derecha del papel el efecto
y se dibuja una flecha dirigida al mismo. (ver figura 8).
2. Identificacin de los factores o causas generales. Estas causas originan el
mencionado efecto y se identifican mediante la tcnica tormenta de ideas. Para
clasificarlas se utilizan a menudo las categoras definidas por Ishikawa, que son
las personas, las mquinas, los materiales y los mtodos. No obstante en la
prctica, la empresa puede definir sus propias causas principales. A partir de
cada uno de estos factores generales o causas
16
17
B. Grfico de procesos.
Un grfico de proceso es una forma organizada de documentar todas las
actividades que realiza una persona o un grupo de personas en una estacin de
trabajo, con un cliente, o al trabajar con ciertos materiales. Analiza un proceso
usando una tabla, y proporciona informacin acerca de cada paso del proceso. A
menudo, se usa para examinar a fondo el nivel del trabajo de una persona en lo
individual, un equipo o un proceso anidado enfocado. Puede tener muchos
formatos. Krajewski( 2008:159)
Las actividades de un proceso tpico
son:
18
Operacin. Modifica, crea o agrega algo. Hacer una perforacin con un taladro o
atender a un cliente son dos ejemplos de operaciones.
Transporte. Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro (algunas veces se le
llama manejo de materiales). El objeto de estudio puede ser una persona, un
material, una herramienta o una parte de un equipo. Un cliente que camina de
un extremo al otro de un mostrador, una gra que levanta una viga de acero y la
lleva hasta un sitio determinado, una banda transportadora que conduce un
producto parcialmente terminado de una estacin de trabajo a la siguiente, son
ejemplos de transporte.
Inspeccin. Revisa o verifica algo pero sin hacerle cambios. Obtener opiniones
de los clientes revisar si hay manchas en una superficie, pesar un producto y
efectuar una lectura de temperatura son ejemplos de inspecciones.
Retraso. Se presenta cuando el objeto se queda detenido en espera de una
accin posterior. El tiempo que pasa a la espera de un servidor, el tiempo que
transcurre a la espera de materiales o equipo, el tiempo dedicado a la limpieza y
el tiempo que los trabajadores, las mquinas o las estaciones de trabajo
permanecen inactivos porque no tienen nada que hacer son ejemplos de
retraso.
Almacenamiento. Ocurre cuando algo se guarda para usarse despus.
19
Es por eso, que es indispensable evaluar y mejorar no solo los procesos dentro de
la empresa, tambin es importante evaluar y mejorar la relacin con los entes
externos como son el proveedor y el cliente. La eliminacin de algunas actividades
innecesarias permitir reducir personal, encontrar un ahorro de tiempo de trabajo
en los procesos y mejorar la eficacia.
20
21
contra
las
incertidumbres:
En
los
sistemas
de
22
23
24
Los costos totales son los costos de mantener el inventario y los costos de ordenar
siendo constantes a lo largo del tiempo.
La cantidad econmica de pedido ser ptima cuando satisfacen las suposiciones
antes descritas. En realidad, pocas situaciones son as de simples. Sin embargo,
la EOQ constituye a menudo una aproximacin razonable del tamao del lote
apropiado, aun cuando una o varias de las suposiciones no sean del todo
aplicables. Ballou (2010: 470).
Costo de La Orden, estos incluyen costos tales como costos de colocar una
orden, es decir gasto administrativo requerido para emitir ordenes internas,
cotejar precios, elegir al proveedor, etc. As como tambin los gastos de recibir,
controlar, embarcar y acarrear las mercaderas.
Estos costos tienen una parte fija y variable; (los costos de un
departamento de compras y de recepcin son fijos. Por ejemplo: El
personal del
25
EOQ= 2DS/H
26
Donde
D: Demanda anual, en unidades por ao
S: Costo de pedir o preparar un lote, en soles por lote.
H: costo de mantener una unidad en inventario durante un ao, calculado a
menudo como proporcin del valor del artculo.
Pedidos en conjunto:
T* = 2(o + Si)/(IxCiDi)
Donde:
O: Costo comn de procurar un pedido
Sub ndice i: se refiere a un artculo en particular
Si: es la suma de los costos de realizar un pedido de cada uno de los
productos.
CiDi: es la suma de todas las demandas x el valor del cada producto en
inventario
27
La figura 12 muestra la curva caracterstica como funcin normal del clculo del
stock de seguridad.
Inventario de seguridad = Z t
Donde:
Z= nmero de desviaciones estndar desde la media necesitada para
implementar el nivel de servicio.
L=
espera.
28
ejemplo todos los das) muchas veces de modo continuo (despus de cada
retiro).
29
30
Caractersticas Principales:
A continuacin una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza
de la herramienta.
mayor
informacin
que
el
simple
anlisis
matemtico
de
31
como
las
principales
herramientas
de
pronstico.
La
32
coloca
una
en
combinacin
con
elementos
como
calendarizacin
por
33
Algunos beneficios
Incremento de la productividad (por identificar con mayor facilidad las
oportunidades de mejora y los impedimentos a resolver; por erradicar la
sobrecarga).
Proveer informacin rpida y precisa de los vehculos de tal forma que todos
los actores del proceso puedan tener la oportunidad de tomar decisiones y
evitar compromisos innecesarios.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario aquellas rdenes ya empezadas y
que se genere exceso de papeleo innecesario, que finalmente terminan
confundiendo y a los actores del proceso.
Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo,
evitando as la sobrecarga en algunas operaciones del proceso que terminan
afectando al cumplimiento de objetivos y metas.
Incremento del nivel de colaboracin entre los miembros del equipo (por la
visibilidad de la distribucin del trabajo, los impedimentos, los cuellos
de
botella).
Incremento de la confianza (porque tener informacin sobre la capacidad del
equipo y los tiempos promedios, simplifica la estimacin y el cumplimiento de
plazos).
34
Misin
Proveer materiales de construccin, con productos de calidad y buen servicio para
la satisfaccin de nuestros clientes y as mismo promoviendo el desarrollo de
nuestra regin.
Visin
Ser una empresa lder y descentralizada a nivel local, regional y nacional en la
distribucin y comercializacin de materiales de construccin.
Objetivo general
Distribuir materiales de construccin con eficiencia y eficacia para satisfacer las
necesidades del cliente.
Mapa Organizacional
La figura 15 muestra a los miembros de organizacin de la empresa que debern
trabajar juntos de forma ptima a fin de alcanzar el objetivo general, as como
alcanzar la visin de la empresa; donde se observan actores que se encuentran
directa e indirectamente relacionadas y que coordinan las actividades de la
organizacin en cumplimiento de sus funciones y actividades.
35
Organigrama de la Empresa
En La figura 16 se aprecia claramente las reas bsicas y elementales con que
cuenta la empresa en estudio, donde principalmente por ser una empresa
comercializadora las reas donde se enfocar el presente estudio ser en la parte
logstica y de ventas. Manifestar que para la empresa en estudio, si bien existe
definido en el organigrama el rea de Planeamiento y Control, en la prctica real
esto no se encuentra en operatividad, as como tampoco el rea de Desarrollo
Estratgico.
Respecto al rea de mantenimiento, se encuentra en funcionamiento parcial sin
determinacin de funciones especficas, asignando los recursos de acuerdo a las
necesidades del momento; es decir aplicando una poltica de mantenimiento
correctivo, ms que preventivo.
36
TIENDA PRINCIPAL
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
PLANEAMIEN
TO Y
CONTROL
MANTENIMIENTO
SECRETARIA
CONTABILID
AD
Venta en Tienda
Desarroll
o
Estratgi
co
VENTAS
Y
MARKETI
NG
Vendedor
de
Campo
Licitacio
nes
LOGISTICA
Venta a
Constructor
as y Obras
TIENDA 2
TIENDA 3
ADMINISTRAD
OR
VENDEDOR
EN
TIENDA
ADMINISTRADOR
ASISTEN
TE
CONTAB
LE
VENDEDOR
EN
TIENDA
37
ASISTEN
TE
CONTAB
LE
como
entidades
los
como,
gobiernos
regionales,
provinciales,
distritales
DE
BENEFICIENCIA
DE
HUANCAYO, MINISTERIO DE
EDUCACION Y OTROS, quienes compran las productos para la construccin
de obras viales, puentes, industrias entre otros.
Sector Privado: Conformada por empresas constructoras y contratistas.
2.3.2 Productos
Los productos que se comercializan son los materiales de construccin utilizadas
de manera directa para la construccin de viviendas, departamentos, colegios,
carreteras, puentes entre otros. Y entre sus principales productos que se
comercializa se tiene:
Fierros corrugados SIDERPERU
Calaminas Galvanizadas SIDERPERU
Cementos ANDINO, QUISQUEYA
Ladrillos LARK
Ladrillos PIRAMIDE
Tubos y accesorios PVC Pavco- Vinduit, Nicoll, Per, Tuboplast
Clavos, alambres de amarre, alambre Pa, carburos (PRODAC S:A)
Productos de la marca 3M (lijas y otros).
38
Dems
artculos
ferreteras
de
los
supervisores
auxiliares:
Opera
tivo
Se encuentran los operarios, actualmente conformada por 9 personas, quienes
son los encargados de la carga a los camiones para los repartos a las
respectivas obras y ferreteras.
Es menester, mencionar que no todos los personales se encuentran en planilla.
Segn los gerentes solo estaran algunas personas que llevan trabajando ms de
1 ao.
Existe incentivos y charlas espordicas que ayudan a desarrollar habilidades en
temas como: Trato con el cliente y superacin personal.
39
40
RESMEN
Proceso:
Pedido de
mercadera
Activid
Nmero de
Pasos
(min.)
Tiempo
Distanc
ia
(pies)
Verificar stock
Princip
Operaci
n
Trasnpor
te
Inspecci
n
Descarga
io:
mercadera
Retraso
Final:
Almacenamie
nto
T
O
P
R
A
Nm. De Paso
DESCRIPCIONES
S
P
TIEMPO
(min.)
N
A
C
O
I
I
N
S
P
T
E
I
C
E
C
N
I
Verifica Stock en
A
AN
almacn Realiza el
2
3
4
pedido
T
N
fbrica Espera
respuesta
Verifica atencin de
pedido Realiza
depsito solicitado
8
Verifica depsito
Confirma el
10
depsito Genera
11
orden de
atencin
12
Carga mercadera
13
Traslada mercadera almacn
recepciona mercadera
14
Descarga mercadera
B. Distribucin
La distribucin de los productos se realiza por venta directa e indirecta; la primera
va dirigido al pblico que es el consumidor final, personas que construyen o
remodelan sus viviendas. Para esto el cliente llega directamente a la tienda, el cual
41
C. Almacn
Actualmente se cuenta con un sistema de control en almacn deficiente. Las
atenciones a los clientes son directas. La empresa menciona recin estar
trabajando en un Kardex para llevar el control. No se sabe a ciencia cierta la
cantidad de productos que salen a despacho, tampoco se conoce el stock con que
se cuenta luego de las ventas progresivas.
As mismo, no se lleva un adecuado control y seguimiento de las ventas y de los
productos en stock, no se cuenta con un clculo del stock de seguridad, tampoco
un Kardex propiamente dicho.
Para el despacho, el almacenero es el encargado de controlar a los estibadores
o personal de carga y reparto para la entrega adecuada y exacta del material
42
Atencin en tienda
En los casos cuando existe una compra, la mercadera es recogida en
tienda por lo que la empresa cuenta con un rea habilitado con salida a los
43
Descarga de Mercadera
La descarga se realiza manualmente, es decir se cuenta con 3 estibadores
por camin quienes son los encargados de descargar la mercadera del
camin en las respectivas obras. En el caso que se aproveche descargar la
mercadera directamente de los camiones de 30TN provenientes de Lima,
se contrata de estibadores externos quienes son los responsables del
descargue de acuerdo a la programacin de venta.
44
45
Pblico
Clientes
Entidade
Empresa
EMPRESA
Barras
Clavos
Tubos
Ladrill
Pintur
Ferret
Otros
46
tienda con espacio limitado, no siendo muy til para grandes cargas o descargas.
Y por ltimo, se encuentra un almacn ubicado en un distrito a las afueras de
la ciudad, con un rea de aproximadamente 1500m2 que ayuda mucho para
la atencin de pedidos que impliquen salir de la ciudad.
47
temporada, no sin antes considerar factores influyentes como son los cambios
polticos, mayor inversin en el pas, temporadas, estaciones, etc.
Actualmente la EMPRESA ABC no cuenta con un reporte elaborado y procesado,
por lo que se tuvo que trabajar en el levantamiento de informacin desde los
comprobantes de pago, y prepararla. Es as, que se logr un reporte de ventas
facturadas o boleteadas correspondientes al ao 2012. En los Anexo 03 y
Anexo04 se muestra el reporte de ventas de los productos ms representativo en
los ltimos aos como son el cemento y los fierros corrugados en sus diferentes
medidas de , 3/8, 5/8, 8mm, 6mm. De tal forma que utilizando los mtodos de
pronstico de proyeccin histrica y el mtodo cualitativo se puede inferir que en
los ltimos aos, siguiendo el comportamiento de la demanda se ha tenido como
los productos ms vendidos, al fierro y cemento.
Del mismo modo, considerando que los factores externos, como es el crecimiento
de los sectores de construccin en los ltimos 3 aos mantiene un crecimiento a
ritmo promedio de 16,8% INEI 2012: Anexo 02-e, adems que no ha existido
cambio normativo extremo referente al comercio en los ltimos meses; y que la
apertura a los crditos inmobiliarios continan en crecimiento estable. Se concluye
que la demanda de estos dos tipos de productos (el cemento y fierro) as como los
ladrillos, no presentar variacin alguna. Estimando que en los prximos periodos
sern los ms comercializados de entre toda la gama de productos que vende la
empresa por lo que llegar a cubrir entre los 3 tipos de productos cerca de un 70%
del total de la demanda.
4
8
CAPITULO
3.
ANLISIS
DEL
PROYECTO
DE
CARACTERISTICA
Distribuidor
autorizado
de
Siderper,
Prodac,
Ladrillos
entidades estatales.
Distribuidor autorizado de Cemento Andino, Siderper, Prodac.
Cuenta con servicio de
DISTRIBUIDORA
SAN BORJA
Cuenta
con
servicio
de
transporte
propio
(2
productos de Eternit.
Distribuidor MAYORISTA pero No es Distribuidor autorizado.
Compra a grandes distribuidores en la Ciudad de Lima. Cuenta
con servicio de transporte propio (3 camiones).manejo de
DISTRIBUIDORA CHARITO
51
52
53
esta inversin. Producto de esto se han visto mejoras y beneficios para los
empresarios y clientes.
Han llegado empresas extranjeras transnacionales o empresarios que han visto un
atractivo mercado para invertir en nuestra regin por las condiciones ofrecidas y la
estabilidad en el pas, empresas que estn inyectando dinero a nuestra economa.
Aunque para muchos contradictoriamente la llegada de grandes cadenas
internacionales como ACE HOME CENTER a la regin, viene preocupando a
algunos emprendedores y microempresarios ferreteros.
Por otro lado, el sistema crediticio en los bancos ha mejorado, existiendo
actualmente mayor facilidad de prstamo de efectivo. En la actualidad una familia
puede comprar un departamento o casa mediante el banco y poder pagarlas en 10
o hasta 12 aos de acuerdo al ingreso econmico que presenten las familias.
As tambin, en los ltimos aos el estado ha invertido dinero para mejorar los
servicios administrativos pblicos que usualmente han sido bastante deficiente. Se
nota mayor compromiso en capacitar y orientar a los microempresarios.
En un sondeo sobre entidades pblicas segn Encuesta Universidad de Lima:
2012 realizado en Lima y Callao, arrojan que un 13.8% de los limeos en los
ltimos meses tuvo ms complicaciones en los municipios cuando buscaron
realizar trmites burocrticos generando prdida. Misma situacin se refleja en
todo el pas y ms an en provincias donde la falta de control y fiscalizacin a
las entidades estatales es mayor. Si bien las normas y medidas adoptadas por
el estado estn mayormente orientadas a cuidar y promover la inversin privada y
pblica, esto no parece suceder en muchos de los gobiernos locales en donde
existen ciudadanos y empresas privadas que se acercan a las entidades pblicas
para realizar diversos trmites como son: Inscripcin proveedor de bienes y
servicios, obtencin de licencias y permisos para trabajar en el marco de la
legalidad, entre otros. Pero que muchos de ellos terminan pasando peripecias
para lograr concretizar sus procedimientos administrativos.
Por otro lado, respecto al mbito local, el gobierno regional est promoviendo junto
a la Cmara de Comercio de Huancayo, la MARCA JUNIN a fin de promover los
productos elaborados en la regin Junn, as como respaldar y dar frente a las
competencias
desmedidas
desventajosas
54
de
las
grandes
empresas
A. Fortalezas
La empresa en estudio cuenta con un capital de trabajo relativamente grande y
suficiente por el momento para el ritmo de ventas que se tiene.
La empresa cuenta con una flota de 3 unidades de servicio de transporte
interprovincial para el traslado de bienes. Estos camiones son usados para el
traslado de los productos de Fbrica hacia almacenes de la empresa en
estudio. As tambin, se cuenta con 2 camiones de 10Tn aproximadamente y
uno de 04 Tn para el servicio de entrega de los productos a los clientes y
consumidores finales; generalmente estos camiones trasladan mercadera
dentro de la ciudad y en otros casos a algunas otras provincias de la regin.
2 de las tiendas son muy amplias con espacio para almacenes grandes,
estacionamiento de vehculos, rea de esparcimiento, cochera para los
camiones de transporte de la empresa. En reas de 1800m2 y 1500 m2
B. Oportunidades
La llegada de inversin extranjera y las firmas de tratados comerciales han
contribuido al crecimiento econmico del pas, razn por la que directa e
indirectamente ha hecho que el sector construccin presente un incremento
notable.
La inversin y explotacin de las minas para la regin. La llegada de la
multinacional minera CHINALCO sumada a las polticas establecidas por
parte del gobierno central para el otorgamiento de canon minero han sido
beneficiosos, por lo que hoy los gobiernos locales y regionales reciben y
recibirn an ms dinero por regalas mineras, permitiendo con seguridad una
mayor inversin en proyectos de construccin a lo largo y ancho de la regin.
55
C. Debilidades
Actualmente la empresa no cuenta con una buena organizacin que les
permita cumplir con los objetivos trazados, ni tampoco realizar un trabajo
coordinado para poder suplir su deficiencia principal que es la falta de entrega
inmediata de los productos.
As mismo, la empresa no cuenta con un sistema integrado de control y
planeamiento entre las diferentes reas que les permita atender de manera
inmediata un pedido.
La empresa no cuenta con polticas eficientes de pedidos de los productos
que aseguren el abastecimiento de cada uno stos y a la vez efectivicen la
inversin.
La empresa no cuenta con planes de mantenimiento preventivo de los vehculos
de transporte, que eviten las horas muertas, en consecuencia perjudicando
muchas veces el tiempo de reparto de los productos. Estos mantenimientos
por lo general son correctivos, mas no existe planes.
La comunicacin entre los trabajadores y jefes no es muy adecuada,
presentndose frecuentemente malos entendidos.
D. Amenazas
Por un lado, el crecimiento econmico ha trado como consecuencia el aumento
de la inversin en el sector construccin pero junto a ello tambin crece la
competencia. En los ltimos 3 aos la conformacin y constitucin de las
empresas dedicadas al giro de la comercializacin de productos de construccin,
as como las empresas ejecutoras se han incrementado notablemente Diario:
La Primera, Octubre del 2012. Donde
56
57
de
distribucin
de
productos,
permitir
acabar
con
la
entrega
la insatisfaccin de los
clientes
que hoy
58
B. Requisitos y metodologa
La metodologa de la Clasificacin ABC nos permitir identificar los
productos ms comercializados y transitados en la cadena de suministros.
Es necesario aplicar la teora para el clculo de lote econmico y de esta
manera optimizar las compras as como minimizar el costo de almacn a
travs del nmero de pedidos y la cantidad de lote econmico EOQ.
Analizando La curva de intercambio TCS (stock de ciclo total) vs N (nmero
total
de
pedidos)
nos
permitir
encontrar
el
nmero
de
pedido
que
5
9
Para realizar
un
CARACTERISTICA
frecuencia
Fraccin
F.Acum
% Acum
Entrega impuntual
25
0,26
0,26
26%
26%
15
0,15
0,41
15%
41%
0,07
0,48
7%
48%
Desabastecimiento de productos
18
0,19
0,67
19%
67%
0,08
0,75
8%
75%
10
0,10
0,86
10%
86%
0,06
0,92
6%
92%
0,08
1,00
8%
100%
Total
97
Algunos
5
productos
son
ms
de ventas
No
Falta
8
hay
muchos
productos
alternativos
mayor
informacin
100
casos incluye
que
6
1
la Entrega
impuntual,
62
B. Diagrama causa-efecto
Tomando en consideracin los 4 problemas identificados previamente con el
diagrama de Pareto, es indispensable encontrar las posibles causas que han
llevado a tener estos problemas, por lo que con ayuda de un diagrama de CausaEfecto se pasar e identificarlas.
Entrega impuntual
Como se puede apreciar en la Figura 23 la entrega impuntual de los
productos se debe principalmente a una falta de coordinacin y de
comunicacin entre las respectivas reas de logstica y ventas. El problema
nace en que el vendedor muchas veces ofrece una hora de llegada a los
clientes que finalmente termina incumpliendo, y esto es por no considerar la
carga de trabajo de los estibadores, sumado adems la existencia de una
deficiente comunicacin entre el rea de almacn y ventas sobre los pedidos
ya atendidos.
Una adecuada asignacin de Personal x Nmero de Pedidos podra ayudar
evitar estos problemas, considerando adems que en algunos casos existen
problemas de desabastecimiento que generan una entrega impuntual.
63
64
65
66
6
7
PRODUCTO
149
153
152
150
147
151
62
%Acum
Dem anda
(unid)
C.U.
Valor de Uso
(S/.)
VARIL
0,26%
31,256.00
29.67
S/. 927,371.77
VARIL
0,53%
15,324.00
48.7
S/. 746,258.88
VARIL
0,79%
41,518.00
17.47
S/. 725,228.12
VARIL
1,05%
20,390.98
31.14
S/. 635,015.90
VARIL
1,32%
38,123.00
12.65
S/. 482,233.08
VARIL
1,58%
6,452.00
73.07
S/. 471,437.96
BOLSA
1,84%
23,560.00
18.1
S/. 426,436.00
UNID.
Fe corrugado
de 1/2"
Fe corrugado
de 5/8
Fe corrugado
de 3/8
Fe corrugado
de 12mm
Fe corrugado
8.00mm
Fe corrugado
de 3/4"
cemento
andino I
PRODUCTO
Fe corrugado
de 1/2"
Fe corrugado
de 5/8
Fe corrugado
de 3/8
Fe corrugado
de 12mm
Fe corrugado
8.00mmx30
Fe corrugado
de 3/4"
cemento
andino I
Valor de uso
Acum (S/.)
Clase
ABC
N
pedidos
Mtodo Lote Actual
Actual
(unid)
( veces al
ao)
Stock de
ciclo
actual(S/.)
S/. 927,371.77
10.19%
10.19%
24
1302
S/. 19,320.25
S/. 1.673,630.65
8.20%
18.39%
24
639
S/. 15,547.06
S/. 2.398,858.77
7.97%
26.36%
24
1730
S/. 15,108.92
S/. 3.033,874.67
6.98%
33.33%
24
850
S/. 13,229.50
S/. 3.516,107.75
5.30%
38.63%
24
1588
S/. 10,046.52
S/. 3.987,545.71
5.18%
43.81%
24
269
S/. 9,821.62
S/. 4.413,981.71
4.69%
48.50%
104
227
S/. 2,050.17
As mismo, en la Tabla 5 se puede observar que cerca del 11% del total de
productos representan los productos de la categora A y B (Ladrillos Hueco 15 y
Hueco 12, tejas andinas y alambre de amarre N 08) concentrando ambos cerca
del 88% de la inversin total. Y lo mismo sucede para los dems productos que
son yeso, tubos, pegamentos, ocre etc. que estaran clasificados en la categora
C.
Para los fines de estudio, con mucha aproximacin se considerar una tasa de
demanda constante de los productos de acuerdo al anlisis de tendencia de
mercado visto en el captulo 2.
Los costos totales son los costos de mantener el inventario y los costos de
ordenar
Concluyendo que para el presente caso s es aplicable el clculo EOQ (lote
econmico), por lo que se debe utilizar la frmula para cada una de los 380
productos.
En tal sentido como ya vimos en el marco terico la frmula est representado
por:
EOQ= 2DS/H
Donde
D: Demanda anual, en unidades por ao
S: Costo de pedir o preparar un lote, en soles por lote.
H: Costo de mantener una unidad en inventario durante un ao, calculado a
menudo como proporcin del valor del artculo.
7
0
UNID.
FE CORRUGADO DE 1/2"
VARIL
FE CORRUGADO DE 5/8
VARIL
FE CORRUGADO DE 3/8
VARIL
FE CORRUGADO DE 12MM
VARIL
FE CORRUGADO 8.00MMX30
VARIL
FE CORRUGADO DE 3/4"
VARIL
CEMENTO ANDINO I
BOLSA
159.0
86.9
238.8
4
125.3
6
268.9
46.0
176.7
t para
de los productos.
Del mismo modo, para el tiempo de entrega, es necesario considerar una
desviacin estndar en el Lead Time, tal como sucede en la prctica real. Ya que si
bien los productos se han clasificado en grupos como se aprecia en la Curva ABC
(ver captulo 4.4) la variabilidad en el tiempo es una realidad.
Conociendo la desviacin estndar de la demanda
t,
L = t x
Donde:
El Lead Time, es el tiempo que demora en llegar el producto una vez realizado el
pedido, para el caso en estudio se considerar segn EMPRESA ABC el valor de 3
das en promedio Segn versin del responsable de pedidos EMPRESA ABC.
En
donde:
Inventario de seguridad = Z L
Item
Unid.
Desv est
da (ao
2012)
Stock de
seguridad
(unid/da)
VARIL
60.75
206.22
VARIL
21.19
71.95
VARIL
62.08
210.76
VARIL
27.64
93.82
VARIL
49.67
168.61
VARIL
4.55
15.44
62 CEMENTO ANDINO I
BOLSA
13.54
45.95
15 ALAMBRE N 16
KILOS
178.55
606.14
PLANC
20.74
70.41
UNIDA
362.09
1229.23
VARIL
79.72
270.65
VARIL
109.5
371.74
UNIDA
367.05
1246.08
Producto
Para esto es necesario aplicar la sumatoria entre la demanda diaria del producto
ms el valor del stock de seguridad. Para nuestro caso, a modo de ejemplo en el
Fierro de es de 112.53 (ver Anexo 05: Base de datos).
Por lo que sumando estos valores se
tendr:
Punto de Reorden = 112.53 + 206.22 =
318.75
Esto quiere decir que cada vez que la posicin de inventario llegue a 318.75 o 319
unidades de fierro de , ser necesario hacer un pedido de EOQ de 160 varillas,
y as sucesivamente pasar para los siguientes productos con los valores de stock
de seguridad que se encuentran en la Tabla 7.
Con este planteamiento se dara solucin al segundo problema fundamental de la
EMPRESA ABC ayudando adems a resolver La entrega impuntual de los
productos, que es el principal problema, ya que al contar con los stocks
determinados no habra pretexto alguno para la falta de productos o materiales.
D. Pedidos conjuntos
Adicional a este resultado se debe acompaar un valor y que es importante
conocerlo. Hablamos del tiempo ptimo de pedidos (T*). Pero, ya que el modelo de
punto de reorden comentados hasta aqu han sido para artculos nicos, es
necesario hacer una acotacin debido a que en la prctica los pedidos se hacen
comprando mltiples artculos y al mismo proveedor. En consecuencia, el pedir
mltiples artculos al mismo tiempo y en el mismo pedido traer consigo mayores
ganancias econmicas, as como calificar para descuentos por precio y cantidad, o
satisfacer las cantidades mnimas del vendedor.
Para poder estimar o precisar el tiempo ptimo entre pedidos (T*), se aplicar una
frmula a partir de los valores ya conocidos como EOQ, demanda (D) y costo del
producto en inventario de cada uno de los artculos (C). Por lo que al realizar los
pedidos de manera conjunta y no por separado sta se realizar siguiendo la
agrupacin de la curva ABC (Ver Tabla IV-05).
A continuacin, se reemplaza los valores en la frmula de tiempo ptimo de
pedidos en conjunto. Observar el Anexo 05.
Pedidos
conjunto:
en
T* = 2(o + Si)/(IxCiDi)
Se debe precisar que el Costo comn de procurar un pedido es de S/. 13, segn
dato otorgado por la EMPRESA ABC.
El costo de realizar un pedido es de S/.12, segn dato otorgado por la EMPRESA
ABC. (Ver Anexo 05). Reemplazando valores en la respectiva frmula, se tiene:
T* = 0.0076 aos
T*=0.0076 aos x (313 das/ao)
T*=2.38 = 3 das.
T*= 3 das, quiere decir que se realizar pedidos de manera conjunta para todos
los productos de la categora A, cada 03 das.
T* = 0.01734 aos
T*=0.01734 aos x (313 das/ao)
T*=5.43 = 06 das.
Esto quiere decir que se realizar pedidos de manera conjunta para todos los
productos de la categora B cada 6 das.
75
T* = 0.1211 aos
T*=0.1211 aos x (313 das/ao)
T*=37.91 = 38 das.
Esto quiere decir que se realizar pedidos de manera conjunta para todos los
productos de la categora C cada 38 das.
En conclusin, la cantidad de pedidos que se solicitarn por cada tipo de artculos
sern de acuerdo a los valores obtenidos de EOQ (cantidad ptima a pedir) y estos
se solicitarn de manera conjunta. Si son productos de la categora A lo pedir
cada
7
6
LT
333.2
2 25
0
20
0
14
5
13
5
12
0
10
080
73
59.6
5 40
12
5
N
1103.1
8
1273.6
2
1423.9
5
1672.3
5
1733.1
8
1838.3
2
2013.7
8
2251.4
7
2356.9
5
2607.3
9
3184.0
6
5813.2
7
9005.8
8
TCS
S/.
367,601.04
S/.
318,405.97
S/.
284,790.96
S/.
242,490.76
S/.
233,979.65
S/.
220,598.13
S/.
201,377.62
S/.
180,177.62
S/.
172,057.11
S/.
155,530.81
S/.
127,362.39
S/.
69,759.25
S/.
45,029.40
4.7 Contribucin
de
la
Tecnologa
de
informacin
Comunicacin
Un soporte para el trabajo operativo con la que toda empresa debe contar es un
sistema hardware y software bien implementado (ordenadores o computadoras
instaladas y conectadas en RED LAN), pues ahora es difcil ver funcionar a una
empresa sin la ayuda de estos equipos.
Sin embargo, se puede apreciar que actualmente la Empresa ABC carece de
alguno de estos equipos informticos, adems de no contar con el manejo de
informacin compartida entre las diferentes reas. Es decir, hoy la empresa tiene
bases de datos que se encuentran aislados en una computadora principal y que
no estn siendo usadas de manera interconectada ni compartida.
Por consiguiente, se propone la instalacin de un sistema integrado de gestin y
contabilidad que permita integrar las reas de logstica, compras, ventas y
contabilidad; llegando a estimar una mejora en la efectividad del 70% adems de
una mejora en el control de los trabajos diarios hasta en un 80%, cifras
proyectadas que fueron medidas en la propia empresa.
7
8
ventas,
fechas
de
cobranzas,
estadsticas
7
9
pagos)
arrojan
cifras
como
informacin
alimentando a la base de datos final, esto tambin se pueda sumar a todas las
informaciones de las diferentes reas, sea mantenimiento, logstica (compras y
distribucin) como el rea de ventas. Sirviendo adems como insumo para poder
elaborar ndices de medicin de la productividad, eficiencia y eficacia.
Por el tamao de la empresa y de todos los procedimientos que estn inmersos en
el trabajo diario, pues es necesario que la empresa cuente con el apoyo de un
sistema integrado mnimo que es la RED LAN de manera que se pueda compartir
la informacin facilitando el almacenamiento y procesamiento de la informacin
con la emisin de reportes que ayudaran notablemente al desarrollo de las
labores adems de contribuir a la toma de decisin y de planificacin. Todo lo
hasta ahora descrito se podr observar en diferentes tiempos en la Tabla 10.
79
80
Sea cual fuese el sistema que se implemente, se tiene que desarrollar un sistema
que sea gestado de la necesidad misma de la empresa, enfocado al desarrollo y
viabilidad de los procesos, un sistema informtico que plasme el procedimiento
diario de trabajo, que permita minimizar el esfuerzo y procesamiento de
informacin inmediata para responder con esa inmediatez los problemas y
dificultades que se presenta.
Para esto, se tiene que contar adems con los instrumentos y herramientas
necesarias como son computadoras de alto rendimiento (capacidad del disco duro,
memoria RAM, etc.) necesarias para la mejor aplicabilidad del sistema. La
radiocomunicacin, laptops, redes de comunicacin, base de datos compartidos,
internet, correo electrnico entre otros, son elementos bsicos para una
comunicacin eficaz.
La tecnologa como medio facilitador de innovacin como ya se dijo debe permitir a
la empresa manejar informacin integrada, evitando trabajar de manera aislada.
Hoy la EMPRESA ABC lamentablemente ha venido trabajando con mltiples
sistemas aislados, con una base de datos no vinculada entre reas; por lo que se
trata de tener un solo sistema con mltiples mdulos, donde los ingresos y control
81
82
83
con la
84
85
86
Finalmente con esta mejora lo que se ha logrado es una reduccin del tiempo de
Proceso de Pedidos y Compra en un 49% aproximadamente, que de multiplicar por
todos los pedidos que se realiza a lo largo de los meses de todo un ao, pues esto sin
la menor duda representa un ahorro de Horas-Hombre a la empresa, que con un poco
ms de detalle veremos en la evaluacin econmica del captulo 5.
87
88
89
estas
mejoras tendra en los procesos internos. Estos impactos pueden ser econmicos
reflejndose en ahorro econmico para la empresa, o pueden ser mejorar
operacionales, que traen como beneficio una reduccin en los tiempos de procesos,
adems de ayudar notablemente a la organizacin y planificacin.
90
Monto
Actual
Invertido (S/.)
2607
S/. 367.600,73
En ese sentido, una poltica que logre ser ms eficiente y permita abaratar costos, es el
objetivo de toda empresa, por lo que buscando una mejor una poltica de inversin se
presenta 2 alternativas:
5.1.1 Mantener
pedidos
la
misma
cantidad
de
91
92
Capital de Trabajo
Propuesta1 (S/.)
Capital de trabajo
Ahorrado
S/. 367.600,73
S/. 155.000,00
S/. 212.600,73
5.1.2 Mantener
invertido
el
monto
En este caso, la poltica adoptar implica mantener el capital de trabajo que fue
destinado inicialmente para la inversin de productos en inventario. Es decir, el monto
conservado es de S/. 367,600.73 por lo que el objetivo ser ms bien reducir la
cantidad de pedidos que se hacen al ao. Para tal caso, la posicin del punto se
movera hacia la izquierda hasta tocar la curva de dispersin (ver Tabla 17).
Tabla 17. Grfico de dispersin (propuesta 02)
92
Total de Pedido
Propuesta1
2607
1100
Costo
de
pedido
12
N
Pedido
Ahorrado
1507
Monto Ahorrado
S/. 18.084.00
Finalmente la empresa decidir cul de las 2 polticas elegir, ya que ambas traen
ahorros. Aunque si nos basamos estrictamente en el ahorro econmico que trae la
evaluacin y decisin del grfico de intercambio; pues la primera propuesta muestra un
ahorro de S/.212, 600.73 mientras que la segunda propuesta, muestra un ahorro de
capital de trabajo de S/. 150,700.00. Para su eleccin la empresa tendr que evaluar
no solo aspectos cuantitativos sino tambin aspectos cualitativos que pueden tener un
peso mayor a la hora de decidir.
Tecnologa
CAN EQUIPOS
capacitaciones en
3
ventas
capacitacin en
4
planificacin y
gestin de
inventarios
P.U
SUB
S/.
1,000.00
S/.
3,000.00
S/.
1,200.00
S/.
4,800.00
S/.
7,800.00
la mejora, por lo que de acuerdo al valor de mercado (ao 2013), la inversin al cual
se incurrira es como se detalla en la tabla 20.
Los tems mostrados en la Tabla 20 son los equipos mnimos que se requiere para la
puesta en marcha de la propuesta de mejora, y por ser equipos de carcter tecnolgico
es necesario considerar un costo de capacitacin de los personales en el uso correcto
de estos sistemas nuevos. Los personales que tendrn que trabajar con estas
herramientas debern ser instruidos en el manejo adecuado de las mquinas y equipos
por lo que los costos de capacitacin sern consideradas en la misma.
Los precios varan de acuerdo a la marca, pero se deben considerar algunas marcas de nivel
medio a bueno, que aseguren un buen funcionamiento del hardware y software.
CAN
T 5
EQUIPOS
Computadoras
MARCA
DUO CORE
CONTASIS U
OTRO
Sistema Informtico de
Gestin
12 soporte tcnico permanente
SIN MARCA
(1xmes)
Capacitacin
en el uso del sistema
5 y
SIN MARCA
equipos
Instalacin
de
RED
LAN
1
SIN MARCA
1
Laptop
1
HP
1
Internet
1
2
15
7
1
TELEFONICA
MOTOROLLA
TELEFONICA
RPM
S/MARCA
P.U
S/.
SUB
TOTAL
S/.
S/.
S/.
S/.
800.00
S/.
S/.
9,600.00
S/.
S/.
1,200.00
S/.
4,500.00
S/.
S/.
1,200.00
S/.
4,500.00
S/.
120.00
S/.
150.00
S/.
S/.0.00
120.00
S/.
300.00
S/.
S/. 0.00
200.00
1,400.00
S/.
S/.
1,000.00
1,000.00
Total S/.
39,220.00
Considerando que la EMPRESA ABC ya cuenta con 2 computadoras en una RED LAN
con instalacin incompleta, internet, 3 radios comunicadores, entonces se estima que
la inversin por los tems faltantes sera como se muestra en la Tabla 21.
Tabla 21. Costo real de inversin de la informtica
CAN
EQUIPOS
T 3 Computadoras
1 Sistema Informtico de Gestin
MARCA
DUO CORE
CONTASIS U
OTRO
HP
TELEFONICA
MOTOROLLA
TELEFONICA
4 Radio comunicadores
RPM
S/MARCA
P.U
S/.
1,820.00
S/.
SUB
TOTAL
S/.
5,460.00
S/.
S/.
800.00
S/.
1,000.00
S/.
S/.
9,600.00
S/.
5,000.00
S/.
150.00
S/.
S/.0.00
200.00
S/.
1,000.00
Total
300.00
S/.
S/.0.00
800.00
S/.
1,000.00
S/.
1,200.00
S/.
4,500.00
S/.
120.00
S/.
1,200.00
S/.
4,500.00
S/.
S/.0.00
34,860.00
Cotizando, cunto podra costar un tecle o gra palanca, pues en 9el mercado su
precio est alrededor de los S/. 18,750.00 (dieciocho setecientos cincuenta mil con
00/100 nuevos soles), incluido la instalacin. Ver Tabla 22.
Tabla 22. Costo de instalacin
S/. 1,250.00
TOTAL
S/. 18,750.00
caracteristicas
9 personales
Fuente: Elaborado por el Alumno
sueldo x
mes
S/.
1,000.00
Total
S/.
9,000.00
El precio del tecle vara en funcin de la calidad del material que se utiliza para su construccin.
caracteristicas
6 personales
sueldo x
mes
S/.
1,000.00
Total
S/.
6,000.00
Finalmente, como podemos observar en la Tabla 25, el total de ahorro que traera la
implementacin de la maquinaria tecle sera de S/. 3,000.00 mensuales.
Tabla 25. Ahorro por implementacin de mquinas
Ahorro x
Pago x mes
mes
Pago x mes (Actual)
(
propuesta
estibadores)
S/. 9,000.00
S/. 6,000.00
Fuente: Elaborado por el Alumno
5.3Retorno
inversin
de
S/. 3,000.00
la
Para el clculo del retorno de la inversin que se incurre para implementar la mejora,
es necesario considerar el detalle de las inversiones. Por lo que la Tabla 26 muestra
los montos y/o cifras econmicas totales de cada uno de los componentes en la mejora
de la logstica; como son el de instalar una gra S/18,750.00; inversin en capacitacin
en RR.HH para todo lo que concierne capacitacin a los personales en tema de gestin
y ventas por S/.7,800.00 y la aplicacin de desarrollo Tecnolgico y Mejora de la
comunicacin un monto ascendiente a S/. 28,760.00. Inversiones que sern por nica
vez de acuerdo a lo ya explicado.
Monto
S/. 28,760.00
S/. 7,800.00
S/. 18,750.00
S/. 55,310.00
Por otro lado, la mejora tanto de los procesos de procedimiento de pedido y compra
de productos trajo consigo un ahorro tal como se detalla en la Tabla 27. Entre ellos la
implementacin del tecle trajo como consecuencia una reduccin de 6 personales
que asciende una suma de S/ 3,000.00 mensuales.
De la misma manera, como ya vi en el desarrollo del captulo 4.7, la optimizacin de
las operaciones trajo un ahorro 364 minutos, as como una reduccin en el tiempo de
espera y de ahorro en Horas-Hombre que representa una estimacin aproximada 20%
del total de tiempo reducido en cada pedido.
Tabla 27. Tiempo ahorrado en mejora
Operaciones
Tiempo ( min)
Antes mejora
707
Despus de mejora
343
364
6.07
Horas x
proceso
tem
sueldo ( operario x mes)
H-H operario
Fuente: Elaborado por el Alumno
mes
S/.1000.
00S/.
6.25
Monto ( x
mes)
S/. 3,000.00
S/. 1,647.58
S/. 4,647.58
Ahora bien, teniendo la inversin total por nica vez, y el ahorro mensual que ser en
favor de la empresa a partir de la implementacin de la mejora, con un clculo
matemtico simple tendramos que el tiempo de retorno de la inversin es de 12
meses, tal como muestra la Tabla 30.
Tabla 30. Tiempo retorno de Inversin
S/.
55,310.00
S/.
4,647.58
12 meses
100
101
permite encontrar el nmero de pedido que necesitamos para realizar una inversin
eficiente.
Hemos podido evidenciar que la poltica actual de pedidos manejada por la
empresa, ha sido inadecuada; generando mayor esfuerzo e inversin de capital,
adems de realizar ms pedido de lo debido incurriendo en gastos innecesarios.
Ahora con la eleccin de una de las propuestas de polticas de inventarios
planteadas ayudarn a la empresa a ser ms eficiente y sobre todo reducir la
inversin por mantenimiento de inventario, as como disminuir los gastos que se
genera al ordenar pedidos. Desde luego evitando en todo momento el
desabastecimiento de los productos.
La implementacin de la tecnologa y sistemas de comunicacin permitirn a la
empresa viabilizar las tareas y procedimientos, as como tambin contar con una
base de datos muy preciada que ayudar a generar indicadores de gestin y
medicin de la productividad para la mejor toma de decisin.
La instalacin de un RED LAN nos permitir tener la informacin compartida en
todos los ordenadores o computadoras en consecuencia en todas las reas que
sean necesarias como logstica, ventas, contabilidad, almacenes y otros. Sin dejar
pasar que con ayuda de estos avances se debe buscar la integracin de la
informacin y comunicacin, evitando en todo momento trabajar de manera aislada
como se vena haciendo.
La implementacin y el uso del tablero kanBan ayudar notablemente a realizar un
control y seguimiento de las operaciones de atencin y distribucin de pedidos, as
como tambin puede aplicarse a todo el proceso de compras y adquisiciones para
el rea de abastecimiento. Siendo una herramienta bastante til que sin la menor
duda traer consigo para la empresa ABC un beneficio a travs del orden y la
aplicacin de la mejora continua; poltica que en estas circunstancias donde el
sector construccin sigue mostrando un crecimiento pero a la vez crece la
competencia de negocios, debe mostrar para afrontar los retos de competitividad.
102
6.2Recomendaciones
Si bien luego de las propuestas de mejora se contar con una base de datos
general
que
ayudar
viabilizar
correctamente
el
trabajo
de
pedidos,
103
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