CENTRO UNIVERSITRIO NEWTON PAIVA

FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS FACISA

CURSO DE ADMINISTRAO

PROJETOS EM EMPREENDEDORISMO: comportamentos e ferramentas que

asseguram resultados.

Elaborado por: rlei Arajo

BELO HORIZONTE JULHO/2007

Sumrio
1. Definio e Objetivos
1.1 Objetivos da Disciplina
1.2 Ementa
1.3 Metodologia
1.4 Avaliao
1.5 Materiais utilizados
1.6 Freqncia
1.7 Interaes da disciplina com outros contedos abordados
1.8 Acordo Prvio
1.9 Formao dos Grupos
2. O cenrio das micro e pequenas empresas
2.1 Nmeros em Minas
2.2 Principais motivos que levam as empresas a fechar
2.3 Desafios para se tornar um empreendedor
2.4 Estrutura proposta do Plano de Negcio
3. Comportamento empreendedor e a construo do Plano de Negcio
3.1 Teste Empreendedor
3.2 Pensadores do empreendedorismo
3.3 Conceito
3.4 Caractersticas do Comportamento Empreendedor CCEs
3.5 Plano de Negcio
4. Tendncias que geram oportunidades de novos negcios
4.1 Idias e oportunidades
4.2 Tendncias que geram oportunidades de negcios
5. Iniciando o Plano de Negcio
5.1 Estabelecimento de metas
5.2 Buscando informaes sobre o Plano de Negcio
5.3 Setor de atividade
5.4 Forma jurdica
5.5 Enquadramento tributrio
5.6 Capital social
6. Definio da misso do negcio
6.1 Definindo a misso
1 Aula Prtica
7. Estudo de Caso I
8. Plano de Marketing passos para a elaborao
8.1 Definio
8.2 Passos para a elaborao do Plano de Marketing
8.3 Objetivos
8.4 Estratgia de Marketing
8.5 Estratgia do composto
8.6 Estratgias competitivas
9. Plano de Marketing - anlise do mercado
9.1 Tcnica Delphos para anlise de cenrios e tendncias
9.2 Anlise de mercado
9.3 Pesquisa de mercado
2 Aula Prtica
10. Plano de Marketing mercado consumidor
10.1 Definies
10.2 Tipos de mercados consumidores
10.3 Mercado consumidor, segmentao e pblico-alvo

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3 Aula Prtica
11. Plano de Marketing pesquisa de mercado
11.1 Entendendo o cliente
11.2 Fontes de dados
12. Plano de Marketing instrumento de pesquisa
12.1 Estruturao do questionrio
12.2 Principais tipos de escala
12.3 Avaliao dos Resultados
4 e 5 Aula Prtica
13. Plano Operacional viso geral
13.1 Deciso de localizao
13.2 Leiaute
13.3 Capacidade produtiva e/ou comercial
13.4 Processos de produo e/ou comercializao
13.5 Necessidade de pessoal
14. Plano Operacional produo e transformao
14.1 Conceito de operao
14.2 Projeto do produto
14.3 Projeto do sistema de transformao
15. Plano Operacional processos e pessoas
15.1 Definio
15.2 Necessidade de pessoal
6 e 7 Aula Prtica
16. Plano Financeiro investimento e faturamento
16.1 Estimativa do Investimento Total
16.2 Faturamento
17. Plano Financeiro custo estrutural e custo varivel
18. Plano Financeiro DRE e indicadores de viabilidade
18.1 Demonstrativo de Resultados
18.2 Indicadores de Viabilidade
19. Sumrio Executivo
19.1 Conceito
19.2 Composio do Sumrio
Bibliografia
Anexos
Anexo I Teste de Empreendedorismo - PEGN
Anexo II Contrato de Trabalho
Anexo III Anlise do Mercado Consumidor
Anexo IV Anlise do Mercado Concorrente
Anexo V Anlise do Mercado Consumidor
Anexo VI Teste de Questionrio
Anexo VII Tabulao (modelo)

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1. Definio e Objetivos
Ganhamos fora, coragem e confiana a cada experincia em que verdadeiramente
paramos para enfrentar o medo.
Eleonor Roosevelt (Sculo XX)
1.1 Objetivos da disciplina
Proporcionar aos alunos o conhecimento terico e prtico das etapas necessrias para a
criao ou expanso planejada de um empreendimento, por meio da elaborao de um
plano de negcio.
Desenvolver a capacidade de administrao de mltiplos projetos bem como o seu
gerenciamento.
1.2 Ementa
Apresentar e discutir conceitos de empreendedorismo e comportamento empreendedor;
Contextualizar a situao das micro e pequenas empresas, abordando os principais
problemas que causam as altas taxas de mortalidade;
Apresentar a importncia da elaborao do Plano de Negcio, identificando a sua
estrutura;
Auxiliar na identificao de oportunidades de negcio;
Orientar na elaborao do Plano de Negcio;
Proporcionar ao aluno metodologia bsica para prestao de servio de consultoria na
elaborao de planos de negcio.
1.3 Metodologia
O contedo ser ministrado por meio de aulas expositivas participativas, com o auxlio de
recursos audiovisuais, trabalhos individuais e em grupos, seminrios, simpsios, debates,
estudo de casos, resoluo de exerccios, pesquisas e atividades extraclasse, buscando no s
a adequao da tcnica diversidade dos temas, como tambm a qualidade do ensinoaprendizagem.
1.4 Avaliao
1 Bimestre: 20 pontos, sendo:
o 20,0 pontos de trabalhos (em grupo, exerccios e estudos de caso).
2 Bimestre: 30 pontos, sendo:
o 23,0 pontos do Plano de Negcio (data: ____/____/____)
o 7,0 pontos do Trabalho Interdisciplinar (data: ____/____/____)
Avaliao Formal: 50 pontos (data: ____/____/____)
1.5 Materiais utilizados
Apostila;
Apresentaes em PowerPoint.
1.6 Freqncia:
1 tempo 19h20 (1) e 20h20 (2)
2 tempo 21h10 (1) e 22h20 (2)

Observaes:
Gerenciar faltas responsabilidade do aluno.
No existe abono de faltas (MEC).
1.7 Interaes da disciplina com outros contedos abordados
o Plano de Marketing
o Filosofia, Sociologia, Psicologia, Economia, Direito, Marketing, Estratgia e
Comunicao.
o Plano Operacional
o Gesto de Pessoas, Gesto de Processos, Arquitetura Organizacional,
Administrao de Materiais, Produo e Tecnologia.
o Plano Financeiro
o Contabilidade, Anlise de Demonstraes Financeiras, Anlise de Custos,
Administrao Financeira, Decises Financeiras e Mercado Financeiro.
1.8 Acordo prvio
Provas
Objetivo
o Avaliar o aprendizado individual;
Cola: no ser tolerada (zero).
Exerccios e estudos de textos
Objetivo
o Contribuir para a fixao do contedo apresentado;
Plgio: no ser tolerado (zero).
Estudos de caso e vdeos (grupo)
Objetivo
o Proporcionar a anlise e aplicao prtica do conhecimento;
Plgio: no ser tolerado (zero).
Formatao de entrega
Exerccios e estudos de texto
o Entregar por escrito em sala de aula
o Identificar (nome e RA)
Estudos de caso e resenhas de vdeos
o Entregar impresso (digitado) em sala de aula
Sero avaliados
o Contedo e qualidade do trabalho (formatao padro (*))
o Identificar (nome e matrcula)
Entrega dos trabalhos
Dentro do prazo: 100% da nota alcanada.
Fora do prazo (at prxima aula): 80% da nota alcanada.

(*) Formatao padro

Estudos de Caso, trabalhos e resenhas:
o Capa
o Introduo
o Desenvolvimento
o Concluso
Formatao:
o Fonte: arial
o Tamanho: 12
o Pargrafo: 1,5
o Alinhamento: justificado
o Margens: superior 3, inferior 2, esquerda 3 e direita 2.

1.9 Formao dos Grupos

Objetivo:
o Proporcionar ao aluno a oportunidade de desenvolver atributos valorizados pelo
mercado de trabalho, tais como:
Orientao para resultados;
Liderana;
Trabalho em equipe;
Relacionamento interpessoal;
Comunicao.
Componentes:
Mnimo: 3 (trs)
Mximo: 6 (seis)
Trabalho final: Plano de Negcio
Valor: 23 pontos
Entrega: ____/____/____
Apresentao: ____/____/____
Formatao do Plano de Negcio
o ABNT
Avaliao
o A nota ser a mesma para todo o grupo.
Critrios de Avaliao do PN
o Apresentao do trabalho impresso:
30% (6,9 pontos)
o Contedo (pesquisa e coerncia das informaes):
40% (9,2 pontos)
o Apresentao para banca:
30% (6,9 pontos)

2. O cenrio das micro e pequenas empresas

Na natureza no so as espcies mais inteligentes, muito menos as mais fortes que
sobrevivem, mas as espcies mais sensveis s mudanas.
Charles Darwin
... a coragem no a ausncia de desespero; mais a capacidade de seguir em frente apesar
do desespero.
Rollo May (Sculo XX)
2.1 Nmeros em Minas e no Brasil
Em Minas, anualmente, milhares de empresas so constitudas. Desse total, no ano de 99,
68,66% foram microempresas (35.799).
No Brasil, esse nmero chegou a 267.525. Entre 2000 e 2004, o nmero de micro e pequenas
empresas aumentou 22%; de 4,11 milhes em 2000 para 5,02 milhes quatro anos depois. Dos
924mil novos estabelecimentos abertos nesse perodo, 99% eram micro e pequenas empresas.
Apesar da quantidade expressiva dos nmeros, o cenrio que se apresenta no dos mais
animadores, pois a taxa de mortalidade um grande problema.
Veja a seguir:
TAXA DE MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO 2 ANO:
49,4%
PARA O 4 ANO:
59,9%
2.2 Principais motivos que levam as empresas a fechar
A desculpa de qualquer empresrio para o insucesso de seu empreendimento sempre esteve
vinculada a fatores externos, tais como: carga tributria e conjuntura econmica. Contudo,
como veremos a seguir, esses no so os principais motivos que levam as micro e pequenas
a fecharem as suas portas. Segundo estudos do SEBRAE, o problema no est fora da
empresa, e sim, dentro dela.
Fatores que levam micro e pequenas empresas a encerrarem suas atividades:
Falta de recursos financeiros;
Limitao de mercado;
Concorrncia;
Localizao inadequada;
Encargos financeiros;
Resumindo, o que leva uma empresa a fechar a ausncia de planejamento.
**** S depois que aparecem conjuntura econmica e tributao ****

Outro estudo do SEBRAE (1999) corrobora com essa afirmao. Veja a seguir:
Nvel de utilizao das ferramentas bsicas de gesto nas MPEs:
85% no utilizam planejamento de
75% no tm leiaute planejado;
produo;
85% no planejam vendas;
80% no praticam treinamento de
45% no utilizam sistema de custeio;
RH;
67% no controlam estoque;
80% no utilizam informtica;
22% no utilizam tcnicas de
65% no avaliam produtividade;
Marketing.
33% no gerenciam qualidade;
2.3 Desafios para se tornar um empreendedor
Nada mais libertador do que ser autor de seu prprio destino.
Hamel e Prahalad
Principais motivos para se tornar um empresrio
Ganhar muito dinheiro;
Sair da rotina profissional (levar idias adiante);
Ser o prprio patro;
Provar que capaz;
Desenvolver algo para si e para a sociedade.
Deve-se considerar
Desenvolver um negcio prprio no to difcil;
O risco pessoal e profissional , normalmente, pequeno;
Comear um negcio no requer muita experincia;
Desenvolver um negcio prprio divertido;
mais difcil ter insucesso do que se imagina.
Barreiras a vencer
Tomar a iniciativa (sair da zona de conforto);
Disposio para assumir riscos;
Medo do insucesso;
Falta de entusiasmo;
Outros interesses...
E, principalmente, elaborar um consistente Plano de Negcio.

2.4 Estrutura proposta do Plano de Negcio

1. Sumrio Executivo
1.1. Descrio do Projeto
1.1.1. Objetivo do Plano de Negcios;
1.1.2. A empresa ou o produto;
1.1.3. Qual o mercado e como ser abordado?;
1.1.4. Misso da empresa, imagem e fatores crticos de sucesso;
1.1.5. Estratgia de vendas e operao;
1.1.6. Estrutura da propriedade;
1.1.7. Investimentos necessrios para se posicionar no mercado;
1.1.8. Custos fixos;
1.1.9. Receita prevista e evoluo;
1.1.10. Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas?
1.1.11. Retorno para os investimentos.
2. Dados do empreendimento
2.1. Nome da empresa
2.2. Nome de fantasia
2.3. Endereo completo
2.4. E-mail
2.5. Site
2.6. CNPJ/Inscrio Estadual/Inscrio Municipal
2.7. Setor de atividade
2.8. Enquadramento tributrio
2.9. Forma jurdica
2.10.
Nome dos scios, participao societria e capital social
2.11.
Representante legal
2.12.
Currculo
2.13.
Atribuies de cada scio
3. Misso
4. Plano de Marketing
4.1. Descrio do negcio
4.2. Anlise ambiental
4.2.1. Oportunidades e tendncias (Tcnica Delphos)
4.2.2. Ameaas e oportunidades
4.3. Concorrncia
4.3.1. Concorrentes diretos e indiretos
4.3.2. Pontos fortes e pontos de melhoria
4.4. Objetivos
4.4.1. Quantitativos
4.4.2. Qualitativos
4.5. Estratgia de Marketing
4.5.1. Mercado-alvo (Pesquisa de Mercado)
4.5.1.1.
Caractersticas e tamanho
4.5.1.2.
Perfil dos clientes-alvo
4.5.1.3.
Necessidades
4.5.2. Posicionamento

4.5.3. Estratgia do composto

4.5.3.1.
Descrio dos produto/servios
4.5.3.2.
Preo
4.5.3.3.
Ponto-de-venda
4.5.3.4.
Promoo
4.5.4. Estratgia de promoo
4.5.5. Estrutura de comercializao
5. Plano Operacional
5.1. Localizao do negcio
5.1.1. Deciso de localizao;
5.1.2. Justificativa pela escolha.
5.2. Leiaute/arranjo fsico
5.2.1. Apresentao;
5.2.2. Descrio.
5.3. Capacidade produtiva e/ou comercial
5.3.1. Indstria: quantidade de itens a serem fabricados no ms.
5.3.2. Comrcio: projees de vendas.
5.3.3. Prestao de servios: horas disponveis para execuo do trabalho.
5.4. Processo de produo e/ou comercializao:
5.4.1. Anlise de fornecedores;
5.4.2. Descrio dos processos principais.
5.5. Necessidade de pessoal
5.5.1. Planejamento da MOB;
5.5.2. Descrio de cargos;
5.5.3. Organograma;
5.5.4. Quadro de Cargos e Remunerao.
6. Plano Financeiro
6.1. Investimentos fixos
6.2. Investimentos variveis
6.3. Custos e despesas
6.4. Balano Patrimonial
6.5. Demonstrao de Resultados
6.6. Projeo do fluxo de caixa
6.7. Indicadores de viabilidade
7. Anexos
1 Trabalho em grupo
Valor: 2 pontos.
Entrega: prxima aula.
Apresentao: no
Reunir em grupo e discutir:
1. Quais os motivos que os levariam a montar um negcio?
2. Qual(is) negcio(s) consideram vivel(is)?
3. Chegar a um consenso sobre um deles.
4. Qual ser o papel de cada um na empresa?
5. Entregar o material por escrito.

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3. Comportamento empreendedor e a construo do Pano de Negcio

Ah, disse o Senhor, todos eles so um povo s e uma lngua s (...). Agora, nada do que
projetarem fazer lhes ser inacessvel.
Gneses, 11,6.
Se voc construiu castelos no ar, no tenha vergonha deles. Esto onde deveriam estar.
Agora, d-lhes alicerces.
Henry David Thoreau
3.1 Teste Empreendedor (anexo I)
Avaliao do comportamento empreendedor.
3.2 Pensadores do empreendedorismo
Drucker
o Empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma prtica. (1974).
Filion
o Um empreendedor uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma
capacidade de fixar alvos e objetiva. (1986).
Mancuso
o Um empreendedor a pessoa que cria uma empresa prspera do nada.
(1974).
McClelland
o Algum que exercita controle sobre os meios de produo e produtos e produz
mais do que consome a fim de vend-los (ou troc-los) pelo pagamento ou
renda.
Schumpeter
o Sempre enfatizei que o empreendedor o homem que realiza coisas novas e
no, necessariamente, aquele que inventa. (1934).
3.3 Conceito
O empreendedorismo se constitui em um conjunto de comportamentos e de hbitos e esses
podem ser adquiridos, praticados e reforados nos indivduos, ao submet-los a um
programa de capacitao adequado de forma a tornar esses indivduos capazes de gerir e
aproveitar oportunidades, melhorar processos e inventar negcios.
Motivao empreendedora
Praticamente, toda conduta humana motivada. Segundo David McClelland, estudioso do
empreendedorismo, o homem age em funo de obter satisfao para suas necessidades (de
sobrevivncia e psicossociais), das quais derivam seus inmeros desejos.
Esse mesmo estudo demonstra que o empreendedor tem uma estrutura motivacional
diferenciada pela presena marcante de uma necessidade especfica:
**** necessidade de realizao ****

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Recordando Maslow, observa-se que a necessidade de realizao a mais refinada das

necessidades humanas, pois o momento em que o indivduo tem mais conscincia do seu
papel, deseja fazer algo diferente e deixar a sua marca na sociedade.

Figura 1- Hierarquia das Necessidades de Maslow

3.4 Caractersticas do Comportamento Empreendedor - CCEs

Em 1982, foi iniciado um projeto para identificao e anlise de padres mais abrangentes de
comportamento, a fim de criar meios mais eficazes de seleo e capacitao de empresrios.
Nesse trabalho uniram-se a USAID (Agncia para o Desenvolvimento Internacional dos Estados
Unidos), a MSI (Management Systems International) e a empresa de consultoria de David
McClelland, a E A Mc Ber & Company.
O projeto comeou por um estudo em 34 pases e identificou 30 comportamentos
empreendedores, comuns a empresrios bem-sucedidos em diferentes contextos culturais.
Esses comportamentos foram agrupados em 10 caractersticas, conhecidas como as
Caractersticas do Comportamento Empreendedor CCEs.
As CCEs foram agrupadas em:
Conjunto de Realizao
Conjunto de Planejamento
Conjunto de Poder
Conjunto de Realizao
Busca de oportunidades e iniciativa
Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forado pelas circunstncias.
Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios.
Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter
financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.

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Correr riscos calculados

Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.
Exigncia de qualidade e eficincia
Encontra maneiras de fazer as coisas melhores, mais rpidas ou mais barato.
Age de maneira a fazer coisas que satisfaam ou excedam padres de excelncia.
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado em
tempo ou que atenda a padres de qualidade previamente combinadas.
Persistncia
Age diante de obstculo significativo.
Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar
obstculo.
Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para complementar
uma tarefa.
Comprometimento
Atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus sucessos e fracassos e
assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos.
Colabora com empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessrio, para terminar
uma tarefa.
Esfora-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade em longo prazo
acima do lucro em curto prazo.
Conjunto de Planejamento
Busca de informaes
Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores ou concorrentes.
Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou proporcionar um servio.
Consulta especialista para obter assessoria tcnica ou comercial.
Estabelecimento de metas
Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal.
Tem viso de longo prazo, clara e especfica.
Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.
Planejamento e monitoramento sistemtico
Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e
mudanas circunstanciais.
Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.

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Conjunto de Poder
Persuaso e rede de contatos
Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos.
Age para desenvolver e manter relaes comerciais.
Independncia e autoconfiana
Busca autonomia em relao a normas e controles dos outros.
Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente
desanimadores.
Expressa confiana na sua prpria capacidade de completar uma tarefa difcil ou de
enfrentar um desafio.
Tendo por base esses comportamentos, quem realmente empreendedor?
Bom, o perfil psicolgico de empreendedor descrito anteriormente de um tipo puro. Contudo,
mais da metade da populao (60%) apresenta um determinado nvel de comportamento
empreendedor.
Esses comportamentos podem ser potencializados por meio de:
Experincias de vida;
Processo sistemtico de treinamento e formao.
3.5 Plano de Negcio
Nenhum vento sopra a favor de quem no sabe para onde ir.
Sneca
O que Plano de Negcio?
um documento elaborado para orientar o empreendedor que pretende iniciar uma atividade
econmica ou expandir sua empresa na tomada de decises estratgicas.
A elaborao do mesmo tem por finalidade minimizar fatores de risco na abertura do negcio,
ou na expanso.
O plano de negcio busca, tambm, capacitar o empreendedor para:
Ter viso estratgica do futuro negcio;
Identificar eventuais problemas;
Assimilar conceitos de gesto;
Testar a idia no papel, verificando sua viabilidade.
O documento elaborado abordando aspectos mercadolgicos, operacionais e econmicofinanceiros do empreendimento, sendo que cada etapa do processo alimenta a seguinte com as
suas informaes.

14

O plano de negcio bem elaborado pode contribuir muito para a reduo da taxa de mortalidade
das empresas, pois prepara o empreendedor para gerir a empresa com profissionalismo e para
lidar com questes gerenciais do negcio.
2 Trabalho em grupo
Valor: 5 pontos
Entrega: ____/____/____
Apresentao: ____/____/____
Reunir o grupo.
1. Pesquisar e anotar outras definies de empreendedorismo.
2. Selecionar 2(dois) comportamentos empreendedores.
3. Aprofundar a pesquisa e a discusso desses comportamentos.
4. Apresentar os comportamentos selecionados (teatro, jogo, dinmica, etc.).
5. Critrios de avaliao:
a. Contedo do trabalho escrito (normas ABNT):
i. Introduo;
ii. Desenvolvimento;
iii. Concluso.
b. Apresentao (15 min.)
i. Integrao do grupo;
ii. Criatividade;
iii. Postura profissional.

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4. Tendncias que geram oportunidades de novos negcios

Se pudssemos, de incio, saber onde estamos e para onde nos dirigimos, poderamos melhor
julgar o que fazer, e como faz-lo.
Abraham Lincoln
A nica fonte de lucro o cliente.
Peter Druker
4.1 Idias e oportunidades
A todo momento nos deparamos com pessoas que tm uma idia inovadora sobre negcios,
contudo uma boa idia nem sempre uma boa oportunidade de investimento.
Para que uma idia seja qualificada como boa oportunidade de negcio, deve-se ter em
mente que o produto ou servio tem, necessariamente, de atender a uma necessidade real
do consumidor, com relao :
Funcionalidade
Qualidade
Durabilidade
Preo.
A boa oportunidade, em ltima instncia, depende da habilidade de convencer os clientes
(mercado) dos benefcios dos produtos ou servios. preciso lembrar que o cliente no
compra o produto ou servio e sim, o benefcio que ele traz para a sua vida.
Resumindo, o mercado quem determina se uma idia tem potencial para se tornar uma
oportunidade de investimento (negcio) e apenas um estudo do mercado dir se a idia gera
valor para o cliente final do produto ou servio. Por isso, ouvir o potencial cliente fundamental.
4.2 Tendncias que geram oportunidades de negcio
O que no se pode vender no quero nem inventar.
Thomas Edison

Parceria com clientes:

o A razo de existir da empresa o cliente, portanto, a empresa deve envolv-lo a
todo o momento, nas decises de produtos/servios.

Globalizao:
o O mundo caminha para a formao de um mercado nico (integrado) que amplia
a quantidade de clientes potenciais.

Era do conhecimento:
o Nunca o conhecimento foi to valorizado como agora. Observam-se avanos na
biotecnologia, na tecnologia digital, na tecnologia da informao, entre outros.

16

Reconhecimento da importncia do consumidor:

o O mundo est reconhecendo a supremacia da personalizao dos produtos e
servios sobre a produo em massa.

Alianas estratgicas:
o Parceria entre produtores varejistas e fornecedores proporciona melhoria em
determinados processos (produo, distribuio, esforos de marketing, etc.)

Empreendimentos voltados para a inovao:

o Negcios inovadores com cultura altamente comprometida com produtos e
servios que ningum fez ainda.

Excelncia operacional:
o Negcios com controle rigoroso de custos, mantendo a simplicidade dos
processos operacionais, enfocando pequena variedade de produtos com alto
volume (escala).

Adaptao aos clientes:

o Objetivam produtos personalizados com um servio de alto nvel. So
caractersticos dos negcios de pequeno porte.

Diferenciao pelo servio total ao cliente:

o Independente do tipo de negcio, o servio busca atender todas as expectativas
do cliente (estacionamento, funcionamento 24 horas, leiaute, credirio,
empacotamento, variedade, etc.).

Comrcio eletrnico:
o Possibilidade de vendas 24 horas por dia. A forma de distribuio e entrega dos
produtos est se tornando um grande desafio.

Outras tendncias:
No livro Varejo no Brasil, de Juracy Parente, o autor apresenta outras tendncias do mercado
brasileiro:
Aumento do consumo nas cidades do interior;
Crescimento da importncia das regies Norte e Nordeste;
Diminuio da participao dos jovens e aumento da terceira idade;
Estilo mais jovial da populao mais velha;
Crescimento do nmero de domiclios com uma s pessoa;
Melhora no padro educacional da populao;
Aumento do nmero de mulheres no mercado de trabalho;
Maior ateno dos consumidores em relao sade, alimentao e condicionamento
fsico;
Migrao das classes A, B e C para os centros de consumo planejados (shopping
centers).

17

Seguem algumas perguntas que devem ser respondidas para que se comece a desenhar a
estratgia do novo negcio:
1. Por que a empresa escolhida pelo grupo promete ter sucesso? Qual ser o seu fator de
diferenciao do demais concorrentes?
2. Ela vai satisfazer a que necessidade dos clientes?
3. Na viso do grupo, existe algum disposto a pagar pelo produto ou servio dessa
empresa?
4. Os produtos e servios do negcio esto alinhados com qual (is) tendncia(s) global
(is)?
5. Existem muitos concorrentes no mercado?
6. Quem sero os fornecedores? Esto previstas alianas ou parcerias?
7. So fornecedores confiveis?
8. O grupo tem a experincia necessria para iniciar o negcio ou ser necessrio buscar
scio com determinada experincia (gerenciamento de empresas, conhecimento do
mercado, etc.)?
9. Existe disponibilidade de capital para investimento no novo negcio ou ser necessrio
recorrer a terceiros (bancos ou investidores)?
10. A estratgia definida de inovao, excelncia operacional ou adaptao aos clientes?

18

5. Iniciando o Plano de Negcio

Primeiro, construa sua reputao como gnio criativo; segundo, cerque-se de parceiros que
sejam melhores que voc; terceiro, deixem que continuem o trabalho.
David Ogilvy
5.1 Estabelecimento de metas
Definir metas para execuo de um projeto uma das atividades mais importantes para quem
almeja atingir resultados. Metas so pequenas vitrias a se conquistar, frente a um grande
objetivo (alvo). Ter a capacidade de transformar um grande objetivo em etapas facilitando o
monitoramento da sua execuo faz toda a diferena na carreira de qualquer profissional ou
empreendedor.
Dentro da disciplina, h um grande alvo a ser atingido at o final do semestre, que a
construo de um plano de negcio. Para facilitar o trabalho, ser detalhado um mtodo para
que se consiga definir metas claras, as quais tornaro a execuo do objetivo mais orientada.
Quanto mais claro o objetivo, mais condies de trabalhar com esforos direcionados. Para
facilitar a elaborao de metas claras, utiliza-se o recurso que se propem a constru-las de
maneira SMART, ou seja:
e S pecficas
M ensurveis
A lcanveis
R elevantes
T emporais
Cronograma
Definidas todas as metas, elas sero colocadas em um cronograma com data para realizao.
Esse cronograma dever ser monitorado constantemente, para acompanhar o cumprimento
das atividades proposta, dentro dos prazos. Ajustes podero/devero ocorrer ao longo do
processo.
Exemplo:
Metas SMART
o Aplicar pesquisa para 50 potenciais clientes, no bairro da Graa, no dia 10 de
maro de 2007.
o Economizar R$ 250,00 por ms, do meu salrio, ao longo dos prximos 24
meses, para que no dia 1 de setembro de 2009, eu compre uma moto Honda
Biz nova.

19

3 Trabalho em grupo
Valor: 2 pontos
Entregar: ____/____/____ Apresentar: No
Reunir e responder as questes abaixo:
Utilizando o formulrio Contrato de Trabalho (anexo II), faa o preenchimento
preliminar do documento detalhando:
o Objetivo geral;
o Tarefas a serem executadas;
o Datas;
Aprovar com o Professor;
Digitar no MS Project;
Imprimir e entregar.

5.2 Buscando informaes sobre o Plano de Negcio

Apesar de o Sumrio Executivo ser o primeiro item da lista do PN, ele o ltimo a ser
estruturado. O sumrio um resumo dos pontos principais do projeto; portanto deve ser
elaborado aps toda a construo do plano, pois, s assim, as informaes estaro
disposio. Com base nele, bancos e investidores decidem se continuam analisando o restante
da documentao ou no. Portanto, deve ser elaborado com todo o critrio, ressaltando as
informaes mais importantes contidas no PN.
Portanto, o PN comea, efetivamente, com a pesquisa de informaes bsicas sobre o
empreendimento. Contudo, apesar de bsicas, fornecerem esclarecimentos importantes que
tero impacto na anlise econmico-financeiro (enquadramento tributrio, tipo de atividade,
etc.).
importante lembrar que essas informaes podero/devero sofrer alteraes ao longo do
trabalho, tendo em vista que medida que os estudos se aprofundam, novas situaes sero
apresentadas, podendo indicar opes mais interessantes, tais como: um enquadramento
tributrio mais vantajoso, uma localizao mais apropriada, etc.
A seguir, os dados iniciais:
Dados do empreendimento
1. Nome da empresa
2. Nome de fantasia
3. Endereo completo
4. E-mail
5. Site
6. CNPJ/Inscrio Estadual/Inscrio Municipal
7. Nome dos scios
8. Currculo resumido
9. Atribuies
10. Representante legal

20

5.3 Setor de atividade

A seguir os setores de atividades possveis para enquadramento da empresa.
Agropecuria
So os negcios cuja atividade principal diz respeito ao cultivo do solo para a produo de
vegetais (legumes, hortalias, sementes, frutos, cereais, etc.) e/ou a criao e tratamento de
animais (bovino, suno, etc.).
Exemplos:
Plantio de pimenta, cultivo de laranja, criao de peixes ou cabras, etc.
Indstria
So as empresas que transformam matrias-primas, com auxlio de mquinas e ferramentas ou
manualmente, fabricando mercadorias. Abrangem desde o artesanato at a moderna produo
de instrumentos eletrnicos.
Exemplos:
Fbrica de mveis, confeco de roupas, marcenaria, etc.
Comrcio
So as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor no caso do comrcio
varejista ou aquelas que compram do fabricante para vender ao varejista - comrcio
atacadista.
Exemplos:
Papelaria, lanchonete, loja de roupas, distribuidora de bebidas, etc.
Prestao de servios
So as empresas cujas atividades no resultam na entrega de mercadorias e, sim, no
oferecimento do prprio trabalho ao consumidor.
Exemplos:
Lavanderia, consultoria, oficina mecnica, escola infantil, etc.
5.4 Forma jurdica
o primeiro passo para a constituio de uma empresa. Determina a maneira pela qual a
empresa ser tratada pela lei, bem como o seu relacionamento jurdico com terceiros.
A seguir so apresentadas as formas jurdicas mais usuais.
Sociedade Simples
aquela constituda por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou
servios, para o exerccio de atividade econmica e a partilha, entre si, dos resultados.
So formadas por pessoas que exercem profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou
artstica, mesmo se tais profissionais contarem com auxiliares ou colaboradores.

21

Exemplos:
Dois mdicos constituem um consultrio mdico; dois dentistas constituem um consultrio
odontolgico.
Sociedade Empresria
aquela que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou
circulao de bens ou de servios, constituindo elemento de empresa, devendo inscrever-se na
Junta Comercial.
Exemplos:
Dois mdicos constituem um hospital, dois dentistas constituem um convnio odontolgico;
duas ou mais pessoas unem-se para constituir uma empresa cuja atividade ser comrcio
varejista de suprimentos de informtica.
Empresrio
aquele que exerce profissionalmente uma atividade econmica organizada para a produo
ou circulao de bens ou de servios, ou melhor, a pessoa fsica, individualmente
considerada, sendo obrigatria a sua inscrio na Junta Comercial.
A caracterstica fundamental dessa forma jurdica o fato de que o patrimnio particular do
proprietrio confunde-se com o da empresa. A conseqncia que as dvidas da empresa
podem ser cobradas da pessoa fsica.
5.5 Enquadramento tributrio
Basicamente, a pequena empresa utiliza-se do Regime Simples ou do Regime Normal para o
clculo e o recolhimento dos impostos devidos em nvel federal.
Regime Normal
Encaixam-se as empresas que fazem o recolhimento de impostos da forma tradicional, ou seja,
cumprem todos os requisitos previstos em lei para cada imposto existente.
Regime Simples
para as empresas que, com possibilidade de enquadramento, iro se beneficiar da reduo
da carga tributria na qual os recolhimentos dos impostos so realizados de forma unificada e
simplificada.
O enquadramento no SIMPLES est sujeito aprovao da Receita Federal, considerando
critrios como:
o Ramo de atividade;
o Estimativa de faturamento anual da empresa.
Informaes adicionais:
Alm dos tributos federais, so devidos impostos e contribuies para o Governo Estadual
(ICMS) e Municipal (ISS).
5.6 Capital social
O capital social representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas,
etc.) colocado(s) pelo(s) proprietrio(s) para a montagem do negcio.
22

Mais adiante, ao elaborar o plano financeiro do empreendimento, voc ter, de maneira clara, o
volume total do capital. preciso determinar o valor do capital investido por cada um dos scios
e o seu percentual.
Lembrete
V elaborando o PN aos poucos, com as informaes que o grupo levanta em
cada aula e nas pesquisas complementares (p
professores, literatura e internet);
A construo coletiva; portanto, compartilhada com a equipe;
Faa tantas alteraes quantas julgar necessrias ao longo do processo;
Todos devem ser envolvidos nos trabalhos (qualquer um pode ser convidado a
apresentar no final).

23

6. Definio da misso do negcio

Uma empresa (...) se define pela sua misso.
Peter Druker
6.1 Definindo a misso
Depois de identificada a oportunidade de negcio, hora de definir a misso. Misso a razo
de ser do negcio.
Segundo Druker, somente uma definio clara da misso e razo de existir da organizao
torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa.
Negcio ou Misso?
Para Drucker, fazer a pergunta Qual o nosso negcio? sinnimo de se questionar Qual
a nossa misso?. Como uma forte declarao de propsito que distingue uma empresa de
suas similares, a declarao de misso um atestado sobre a razo de ser da empresa.
A clara definio de misso essencial para o estabelecimento efetivo de objetivos e a
formulao das estratgias. A definio do negcio permite a identificao do tipo de estratgia
que se pretende adotar.
Dentre as estratgias genricas, a empresa pode optar por:
Excelncia operacional (Liderana de Custo);
Excelncia do produto (Diferenciao);
Intimidade com o cliente (Enfoque).
A elaborao da misso dever responder aos seguintes questionamentos:
O que a empresa deve fazer?
Para quem deve fazer?
Para que deve fazer?
Como deve fazer?
Que responsabilidades sociais o empreendimento assumir perante as pessoas e
instituies com as quais ir interagir?
Observao
Nem todas as respostas precisam ser explicitadas;
Em um ambiente de crescentes mudanas, faz-se necessrio questionar,
periodicamente, a misso.
Exemplo:
Misso SLC S.A
O que a empresa deve fazer?
Desenvolver, produzir e comercializar produtos e servios.
Para quem deve fazer?
Destinar-se agricultura.
Para que deve fazer?
Satisfazer o cliente.
24

Como deve fazer?

Usar tecnologia adequada e qualidade superior.
Onde deve fazer?
Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior, decidiu-se no ser necessrio
explicitar o onde, com preocupao de manter o texto conciso, para facilitar a
assimilao e conseqente utilizao;
Qual responsabilidade social deve ter?
Contribuir para o incremento da produtividade agrcola, respeitando o indivduo, a
sociedade e o meio ambiente.
Ao final, reunindo todas as respostas, a misso da SLC S.A:
A SLC S.A, indstria e comrcio, tem por misso desenvolver, produzir e comercializar
produtos e servios destinados agricultura, com tecnologia adequada e qualidade superior,
visando satisfao do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrcola,
respeitando o indivduo, a sociedade e o meio ambiente.
Outros exemplos
CEMIG
Misso
Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade social.
Fundao Gol de Letra
Misso
Contribuir para a formao educacional e cultural de crianas e jovens para que eles possam
atuar com autonomia na transformao de suas realidades.
Vilma Alimentos
Misso
Surpreender e conquistar consumidores e clientes com alimentos inovadores e prticos,
fazendo parte do dia a dia de todos.
Unilever
Misso
A misso da Unilever levar vitalidade para o dia-a-dia. Atendemos as necessidades dirias de
nutrio, higiene e cuidados pessoais com marcas que ajudam as pessoas a se sentirem
bem, bonitas a fim de aproveitarem mais a vida.

25

1 Aula prtica
4 Trabalho em grupo
1 Parte do Plano de Negcio
Valor: 6 pontos
Entregar: ____/____/____
Apresentar: no
Reunir o grupo, discutir e elaborar:
1. Dados do empreendimento
1.1. Nome da empresa
1.2. Nome de fantasia
1.3. Endereo completo
1.4. E-mail
1.5. Site
1.6. CNPJ/Inscrio Estadual/Inscrio Municipal
1.7. Setor de atividade
1.8. Enquadramento tributrio
1.9. Forma jurdica
1.10.
Nome dos scios, participao societria e capital social
1.11.
Representante legal
1.12.
Currculo
1.13.
Atribuies de cada scio
2. Definir a misso
2.1. Qual o nosso negcio (quem somos)?
2.2. Quais os produtos e/ou servios que iremos oferecer (o que fazemos)?
2.3. Mercado de atuao (onde venderemos os nossos produtos)?
2.4. Com base nas respostas acima, defina a misso da empresa.
3. Verificar a consistncia da misso, identificando as informaes abaixo
3.1. O que a empresa deve fazer?
3.2. Para quem deve fazer?
3.3. Para que deve fazer?
3.4. Como deve fazer?
3.5. Que responsabilidades sociais o empreendimento assumir perante as
pessoas e instituies com as quais ir interagir?

26

7. ESTUDO DE CASO l
Valor: 2 pontos

Entrega: ____/____/____

A grife Brigatti
SUZANA NUNCA IMAGINARA QUE, EM APENAS SEIS MESES, SUA VIDA mudaria tanto. E
por qu? Ela era admirada por todos. Bem-sucedida no trabalho, casada, uma famlia feliz.
Tudo parecia desmoronar de repente.
Suzana era a executiva principal de uma das grifes mais famosas de So Paulo. Sua irm era
estilista e ela cuidava da parte comercial e financeira. Tiveram um sucesso instantneo desde
que comearam. Sua clientela era fiel e de altssimo poder aquisitivo, o que garantia altas
margens de lucro. E a administrao de Suzana, se no fosse brilhante, pelo menos era
conservadora. Sabia cortar custos como ningum. A empresa era enxuta. Aquela frmula
funcionava muito bem.
Um dia Suzana ficou sabendo que a fbrica de sapatos Brigatti, do interior de So Paulo, estava
beira da falncia, por m administrao e brigas familiares. A produo daquela fbrica era
pequena, mas tinha, na opinio de Suzana e de muitas pessoas do ramo, os sapatos de melhor
qualidade que se podia encontrar no pas.
Eles tm exatamente o mesmo perfil da nossa grife, s que em sapatos, pensava. A surgiu a
idia: por que no comprar a empresa? Ela era boa administradora, precisaria se esforar um
pouco para sanear a fbrica. Com sua energia, tudo voltaria ao normal. Os sapatos j tinham
canal de distribuio por meio das lojas da prpria da grife. E para elas seria timo, porque
enriqueceria muito a marca ter uma linha de sapatos. Elas j vendiam sapatos, mas de outras
marcas.
O negcio era perfeito. Era preciso correr. Suzana - rapidamente e sem falar com ningum entrou em contato com a famlia Brigatti e acertou a compra por um preo que chegava a lhe
dar graa de to baixo. Que bom negcio! Pensava.
Em seguida vieram os problemas.
A fbrica precisava de mquinas novas. O fornecimento de vrias matrias-primas tinha sido
cortado por falta de pagamento. Era preciso convencer cada um dos fornecedores de que havia
uma nova administrao.
Alguns funcionrios exigiam aumento imediato para permanecerem. E o problema que, num
produto de alta qualidade, cada pequeno item da produo, cada pessoa faz falta. No se podia
prescindir de nada na estrutura.
Suzana precisava de financiamento, mas os bancos, sempre dispostos a fazer negcios com
ela, mostravam-se relutantes quando o assunto era a fbrica Brigatti.
Em pouco tempo, ela percebeu que no podia administrar os dois locais ao mesmo tempo. Em
trs meses, pouco conseguira mudar na Brigatti, embora tivesse se desdobrado entre as duas
empresas. Estava dormindo apenas quatro horas por noite. Resolveu contratar um
administrador. Mas j sentia como ele pesaria na folha de pagamento.
27

O administrador fez um plano fantstico para tornar a fbrica eficiente. Em poucos meses tudo
estaria equilibrado. No entanto, para tornar a fbrica eficiente, era preciso vender um volume de
unidades que Suzana no estava certa de poder vender. No nas suas lojas.
E como faria para vender o excedente? No sabia se poderia vender nas butiques
concorrentes. E nas sapatarias? No entendia nada de sapatarias. Precisaria de um vendedor.
Era caro. Qual seria o impacto na marca se os sapatos estivessem em qualquer sapataria? Sua
clientela exigia exclusividade. Era preciso escolher os lugares com cuidado, talvez criar uma
marca separada. Mas quem faria isso? Ela j estava trabalhando demais, j passara quase trs
dias sem falar com a famlia na semana anterior.
Suzana pensou que talvez pudesse tentar passar a fbrica frente: perderia dinheiro, mas era
o preo de seu erro. No um mau negcio, pensou com tristeza. um timo negcio. Eu s
teria que ter tido mais calma. Ver se tinha a estrutura necessria, ver o pessoal que precisaria
contratar. O meu erro foi correr e agora ficar apagando vrios incndios por dia. No assim
que se fazem negcios.
Instrues:
A. Faa uma leitura individual do estudo de caso, com ateno;
B. Rena sua equipe;
C. Discuta o estudo de caso;
D. Responda s questes abaixo:
1. Com base em que informaes Suzana decidiu adquirir a fbrica de sapatos?
2. Quais os motivos que levaram a empresria a adquiri-la? Para ela, a aquisio fazia
sentido?
3. A empresria levantou informaes prvias sobre o negcio?
4. Qual a situao encontrada ao tomar posse da empresa?
5. Com base na discusso da equipe, escreva quais foram os erros cometidos por
Suzana na aquisio?
6. Colocando-se no papel da empresria, diga quais informaes vocs levantariam
antes de consumar a aquisio da fbrica;
7. Faa uma concluso sobre o que o grupo aprendeu com o estudo de caso.

Bibliografia:
SALIN, Csar Simes; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andria Ceclia; RAMAL, Silvina Ana.
CONSTRUINDO PLANOS DE NEGCIO: Todos os passos necessrios para planejar e
desenvolver negcios de sucesso. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

28

8. Plano de Marketing passos para a elaborao

Quando perdemos a sinalizao de nosso objetivo, redobramos os esforos.
Adgio antigo.
8.1 Definio
Estabelece objetivos, metas e estratgias do composto de marketing em sintonia com o plano
estratgico geral da empresa. (LAS CASAS, 1999)
Trata de toda a relao produto/mercado, que em conjunto com os outros planos tticos, forma
o plano estratgico.

Plano de
Marketing

Plano de
Produo

Plano
Financeiro

Plano de
RH

=
Plano
Estratgico
O plano de marketing , portanto, um plano que faz parte do plano estratgico abrangente de
uma empresa. Sua elaborao dever estar em perfeita sintonia com os objetivos estabelecidos
pelos empreendedores a longo prazo. Por isso, no deve ser elaborado sem as demais partes e
funes da empresa.
O plano de marketing, por sua vez, composto de vrios subplanos.
Observe a figura a seguir:

Plano de
Vendas

Plano de
Propaganda

Plano Novos
Produtos

Plano de
Merchandising

=
Plano de
Marketing

29

Importncia do Plano de Marketing

O Plano de Marketing importante por ser o resultado de um processo de planejamento. Sua
elaborao direciona esforos no sentido de fazer a empresa pensar nos detalhes das
atividades a serem desenvolvidas. Com ele possvel fazer comparaes para melhoria do
desempenho futuro, pois tem procedimentos detalhados.
O plano, tambm, tem um aspecto motivacional, pois faz com que a empresa se situe no
mercado e, a partir desse ponto, estabelea objetivos claros a serem atingidos. Portanto atribui
empresa uma perspectiva temporal, fazendo com que ela se mobilize em funo desses
resultados.
Finalmente, o plano bem elaborado servir como base para o plano de negcio.
8.2 Passos para a elaborao do Plano de Marketing
Elaborar o Plano de Marketing significa levantar informaes sobre:
Situao atual do mercado
o Dados histricos relevantes;
o Produtos;
o Concorrncia;
o Distribuio;
o Macroambiente:
Tendncias amplas que podem afetar a empresa:
Demogrficas;
Econmicas;
Concorrncia;
Tecnolgicas;
Poltico/legais;
Socioculturais.
Anlise ambiental
o Ameaas e oportunidades (externas)
Necessrio para se definir estratgias em sintonia com tendncias atuais
e futuras;
So originrias do ambiente que envolve externamente a empresa, tais
como:
Demogrficas;
Econmicas;
Concorrncia;
Tecnolgicas;
Poltico/legais;
Socioculturais.
A empresa tem pouca ou nenhuma influncia sobre eles.

30

Observe o quadro

Eventos

Ameaas

1 Economia
- Perda do
poder aquisitivo

Clientes podem
adiar deciso de
compras

Oportunidades

Sugestes

Maior
Rever poltica de compras de
conscientizao do mercadorias
preo
Facilitar pagamento com carto
de crdito

Pontos fortes e pontos de melhoria (internos)

Trata-se de uma anlise dos diferentes recursos da organizao em
relao aos seus concorrentes.
Note que esses fatores esto sob o controle da empresa:
Pessoal;
Equipamentos;
Finanas;
Marketing.
Observe o quadro

Aspecto analisados
Pessoal
- Quantidade
- Qualidade
Equipamentos
- Capacidade instalada
- Tecnologia
Finanas
- Recursos financeiros
- Possibilidade de obteno de
emprstimo
Marketing
- Produto
- Preo
- Distribuio
- Propaganda
- Equipe de vendas
- Promoo

Concorrente 1 Concorrente 2

Empresa

Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco

x
x
x
x
x
x

31

Resumo da anlise

8.3 Objetivos
Define as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas,
participao de mercado e lucro.
Exemplos de objetivos quantitativos:
o Aumentar vendas em 10%;
o Aumentar participao de mercado para 30%;
o Lucro lquido anual de R$ 100.000,00.
Exemplos de objetivos qualitativos:
o Treinar equipe de vendas;
o Implantar filosofia de qualidade;
o Melhorar o relacionamento com fornecedores.
Observe o quadro

Quantitativos:
o Aumentar vendas em 10%;
o Aumentar participao de mercado para 30%;
o Lucro lquido anual de R$ 100.000,00.
Qualitativos:
o Treinar equipe de vendas;
o Implantar filosofia de qualidade;
o Melhorar o relacionamento com fornecedores.

32

8.4 Estratgia de marketing

Pblico-alvo
preciso determin-lo para desenvolver a estratgia, levantando informaes tais como:
o Quem a empresa quer atingir?
o Homens, mulheres ou crianas?
o Faixa etria?
o Classes A, B, C ou D?
A anlise de ameaas e oportunidades poder determinar quem sero os clientes de uma
empresa. At mesmo a anlise de pontos fortes e pontos de melhoria podero ajudar a
direcionar a empresa a algum pblico-alvo diferente, em que a concorrncia esteja fraca ou no
muito ativa.
Posicionamento
a posio que a empresa deseja ocupar na mente do cliente. Ao pensar numa marca, o
consumidor forma uma idia de produto (boa ou m qualidade, preo baixo ou alto, etc.). Essa
posio que o produto ocupa na mente do consumidor resultado do seu posicionamento.
Deve-se buscar, por meio da comunicao, enfatizar determinado atributo do produto ou
caracterstica do processo de comercializao para torn-lo conhecido como tal.
Observe o mercado-alvo e posicionamento abaixo:
Mercado-alvo:
O mercado-alvo a ser atingido ser o segmento de homens, faixa etria 25 a 35
anos, renda entre R$ 1.500,00 a R$ 3.000,00, profissionais liberais, em So Paulo.
Posicionamento:
O produto ser posicionado como um produto de boa qualidade e preo
intermedirio.

8.5 Estratgia do composto

Baseado no conhecimento prvio de informaes tais como: mercado, ambiente, concorrentes,
pblico-alvo e posicionamento desejado, define-se a estratgia do composto. A sua elaborao
apenas uma questo de adaptao, porm, usando criatividade.
Nessa etapa, a empresa define o que espera vender e como ser feita a comercializao,
considerando como ponto de referncia os 4 Ps e 4 Cs, a saber:
o Produto
=>
Cliente
o Preo
=>
Custo
o Ponto-de-venda
=>
Convenincia
o Promoo
=>
Comunicao.

33

Exemplo
Estratgia de marketing
Produto
O produto a ser comercializado ser o relgio Champion, com qualidade sua,
modelo quartzo, linha esportiva, plstico resistente, prova dgua e com
pulseiras intercambiveis de vrias cores. O produto ter garantia de 4 anos.
Preo
R$ 60,00
Ponto-de-venda
O produto ser distribudo por varejistas, principalmente relojoarias e lojas de
departamentos.
Promoo
Propaganda
Uso de outdoor no lanamento
Filmes de 15 na TV
Anncios em revistas
Promoo de vendas
Promoo junto aos varejistas com uso de displays e cartazetes,
Relaes Pblicas: assessoria de imprensa.

8.6 Estratgias competitivas

O termo estratgia competitiva refere-se maneira como os recursos sero alocados para se
atingir determinado objetivo, ou seja, como uma empresa decide competir em um mercado em
resposta s estratgias e posies de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem
competitiva1 sustentvel.
A estratgia de excelncia operacional
A linha de produtos deve ser padronizada, ter preos baixos e estar disponvel de acordo com a
convenincia dos clientes.
Exemplos:
Mc Donalds, Bic, etc.
Foco: custo e economia de escala.

Vantagem que a empresa tem em relao aos seus competidores. Para ser caracterizada como vantagem
competitiva, ela precisa ser: difcil de imitar, nica, sustentvel, superior competio e aplicvel a mltiplas
situaes.

34

A estratgia de excelncia do produto/marca

Os produtos devem conter caractersticas inovadoras, pioneiras, condizentes com as
expectativas do tipo de benefcio a ser suprido.
Exemplos:
3M, Gillete, Nokia, etc.
Foco: diferenciao.
A estratgia de intimidade com o cliente
Pressupe a oferta de produtos, servios e atendimento personalizados, como se tivessem a
cara dos clientes.
Exemplos:
Ternos sob medida, decorao, etc.
Foco: diferenciao/customizao.

Simbologia:

CUSTO

Excelncia
Operacional

R$
Q

R$

= Baixo
Escala = Volume

Mix

Escopo = Variedade

Marca
R$

Mix

DIFERENCIAO
(Porter)

= Indiferente

Marca

= Alto

Intimidade
c/ Cliente

Excelncia do
Produto/Marca

Mix
Marca

(Treacy & Wiersena)

35

Ilustrao 1 - Estratgias competitivas genricas de Porter.

36

PLANO DE MARKETING
1. Anlise ambiental (avalie no mnimo duas)
1 a. Ameaas e oportunidades
Eventos
Ameaas
Oportunidades

1b. Pontos fortes e pontos de melhoria

Aspecto analisados
Pessoal
- Quantidade
- Qualidade
Equipamentos
- Capacidade instalada
- Tecnologia
Finanas
- Recursos financeiros
- Possibilidade de obteno
emprstimo
Marketing
- Produto
- Preo
- Distribuio
- Propaganda
- Equipe de vendas
- Promoo

Concorrente 1

Sugestes

Concorrente 2

Empresa

Forte Melhoria Forte Melhoria Forte Melhoria

de

Objetivos
2 a. Quantitativos
2.

2b. Qualitativos

3. Estratgia de Marketing
3 a. Pblico-alvo
3b. Posicionamento
3c. Estratgia do composto (produto/servio principal)
Produto:
Preo:
Distribuio:
Promoo:

Adaptado de Las Casas (1999)

37

9. Plano de Marketing - anlise de mercado

9.1 Tcnica Delphos para anlise de cenrios e tendncias
Existem diversas tcnicas que ajudam a tornar mais eficaz a anlise de cenrios e tendncias.
A Tcnica Delphos utilizada para fazer leitura de:
Acontecimentos;
Fatos;
Dados.
Trata-se de ferramenta bsica para o sucesso na anlise quando focado no planejamento da
empresa-cliente. Tem como objetivo obter um consenso por parte de um grupo de especialistas,
sem que haja relacionamento ou interao pessoal entre eles. O isolamento permite que um
componente do grupo no se sobreponha a outro(s) em funo de:
Capacidade ou esprito de liderana;
Nvel de persuaso;
Prestgio;
Nvel cultural;
Competncias.
Serve, ainda, para auxiliar os envolvidos a abandonar posicionamentos e idias anteriores j
colocadas em pblico, evitando posturas de defesa.
Procedimento
O coordenador aplica um questionrio para um grupo de pessoas, previamente
escolhidas e com experincia e conhecimento do assunto a ser pesquisado;
As respostas dadas so processadas pelo coordenador, que elabora um novo
questionrio, incorporando as informaes levantadas no primeiro questionrio;
Aplica-se o segundo questionrio, agora com um consenso maior;
Aps a repetio de alguns outros questionrios, obtm-se um consenso bem maior e
ideal que vai refletir a opinio explcita e razovel dos especialistas componentes do
grupo pesquisado.
A aplicao dessa tcnica apresenta resultados satisfatrios na elaborao de cenrios e
tendncias. D nfase na possibilidade de um evento acontecer e qual a data em que o mesmo
vai ocorrer.
O grau de preciso da mesma muito bom quando comparado com outras tcnicas.
A nica agravante o fator tempo, que longo (mais de dois meses) bem como o custo
incorrido ser relativamente elevado.
9.2 Anlise de mercado
Definio
Mercado toda relao envolvendo oferta e procura, sendo:
Oferta: composta por pessoas ou empresas que desejam vender bens e servios;
Procura: constitudo por pessoas ou empresas que querem comprar bens ou servios.
38

Para entender e manter a empresa em sintonia com o ambiente de negcios, deve-se analisar
os seguintes mercados:
Mercado consumidor;
Mercado concorrente;
Mercado fornecedor.
Mercado consumidor
Anlise dos clientes
Essa uma das etapas mais importantes da elaborao do Plano de Negcio. Clientes no
compram produtos e sim solues para algo que precisam ou desejam. Para identificar
solues para os clientes, necessrio conhec-los melhor.
Qual a importncia de conhecer o cliente?
Concentrar de maneira consciente e planejada, em uma parcela especfica do mercado
(segmentao), permite a criao de produtos/servios mais adequados ao segmento,
facilitando a defesa do mercado e auxiliando na criao de melhores estratgias.
Como identificar o cliente?
Pesquisa formal;
Pesquisa informal com clientes no momento do atendimento;
Observando o comportamento do consumidor.
Anlise dos clientes
1 passo identificando as caractersticas gerais dos clientes
o Se pessoas fsicas
Qual a faixa etria?
Na maioria so homens ou mulheres?
Possuem famlia grande ou pequena?
Qual o seu trabalho?
Quanto ganha?
Qual a sua escolaridade?
Onde moram?
o Se pessoas jurdicas
Em que segmento atuam?
Que tipo de produtos ou servios oferecem?
Quantos empregados possuem?
H quanto tempo esto no mercado?
Possuem filial? Onde?
Possuem uma boa imagem do mercado?
2 passo identificando os interesses e comportamentos dos clientes
o Com que freqncia compram esse tipo de produto ou servio?
o Onde costumam comprar?

39

3 passo identificando o que leva essas pessoas a comprar

o O preo?
o A qualidade dos produtos e/ou servios?
o A marca?
o O prazo de entrega?
o O prazo de pagamento?
o O atendimento da empresa?
4 passo identificando onde esto os seus clientes
o Qual o tamanho do mercado em que voc pretende atuar?
o apenas sua rua?
o O seu bairro?
o Sua cidade?
o Todo o estado?
o O pas todo ou outros pases?
o Seus clientes encontraro sua empresa com facilidade?

Dicas
Aps responder a essas perguntas, ficar mais fcil entender os clientes. Escolha uma parte do
mercado para atender, ou seja, encontre um grupo de pessoas ou empresas com
caractersticas e necessidades semelhantes e trate-os de maneira especial.
Exemplo:
Loja de roupas para crianas;
Confeitaria de sobremesas dietticas.
Uma empresa vivel quando tem um nmero suficiente de clientes para gerar vendas, cobrir
seus gastos e obter lucro.
Veja no anexo III, no final da apostila, uma sugesto de informaes a serem levantadas dos
clientes.
Mercado concorrente
Concorrentes so as empresas que atuam no mesmo segmento de atividade e que atendem o
mesmo tipo de cliente. A observao da concorrncia pode trazer lies importantes para a
empresa. Identifique os principais concorrentes, visite-os examinado seus pontos fortes e
pontos de melhoria. O empreendimento proposto pelo grupo tem muito a aprender com eles.
Faa uma anlise inicial dos seus concorrentes:
Sua empresa poder concorrer com as outras que esto h mais tempo no mercado?
O que far com que os clientes deixem de ir ao concorrente para comprar da sua
empresa?
H espao para todos, incluindo voc?
Veja no anexo IV, no final da apostila, uma sugesto de informaes a serem levantadas dos
concorrentes.

40

Mercado fornecedor
Fornecedores so empresas responsveis por entregar equipamentos, ferramentas, mveis,
utenslios, matria-prima, embalagens, mercadorias e servios. A empresa deve ter o cadastro
de fornecedores sempre atualizado.
As informaes a serem levantadas so:
Preo;
Qualidade;
Condies de pagamento;
Prazo mdio de entrega.
Essas informaes sero teis para determinar o investimento inicial e as despesas do negcio.
Para manter um bom relacionamento com o fornecedor fundamental pensar a longo prazo,
por isso, mantenha um fluxo constante de compra e o pagamento em dia.
Dicas
Analise pelo menos trs empresas para cada artigo necessrio. Mesmo escolhendo um entre
vrios fornecedores, necessrio manter contato com todos eles ou, pelo menos os principais,
de tempos em tempos, pois nunca possvel prever quando um fornecedor enfrentar
dificuldades.
Ao adquirir materiais, equipamentos ou mercadorias, faa um breve estudo da capacidade
tcnica do fornecedor, verificando se ele tem condies de suprir a sua empresa com os itens
adquiridos, na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e no preo combinado.
A tomada de preo, levando-se em conta qualidade, entrega e preo, facilita a comparao e
auxilia na deciso para a melhor relao custo x benefcio.
Veja no anexo V, no final da apostila, uma sugesto de informaes a serem levantadas dos
fornecedores.
9.3 Pesquisa de mercado
Para aprofundar o conhecimento do mercado, necessrio utilizar ferramentas para facilitar o
trabalho de identificao do perfil, comportamentos e hbitos.
O trabalho de coleta de dados deve se concentrar em:
Agentes que interagem com o negcio (consumidores, concorrentes e fornecedores);
Informaes j disponveis, acerca do mercado.
Informaes j disponveis no mercado so chamadas de dados secundrios. So obtidas
pela pesquisa em livros, publicaes, anurios, jornais, etc.
Informaes coletadas diretamente na fonte, ou seja, so chamados de dados primrios.
So obtidas por meio de entrevistas, questionrios e observaes.

41

Sugestes de leitura:
Informao para crescer
Quando fazer pesquisa
Classe C
Clusters na indstria
Harvard Business Review

42

2 aula prtica
5 Trabalho em grupo
Valor: 3 pontos
Entregar: ____/____/____ Apresentar: No
Reunir o grupo e elaborar um relatrio com cenrios e tendncias do setor de
atuao, utilizando a Tcnica Delphos.
Instrues:

Selecionar trs profissionais com conhecimento do segmento (consultor,

professor ou pessoa ligada cadeia produtiva);
Elaborar um roteiro de entrevista abordando:
o Crescimento do setor com nmeros;
o Faturamento;
o Uso de tecnologia;
o Perfil dos clientes (necessidades e desejos);
o Sazonalidades;
o Nvel de concorrncia;
o Tendncias (tecnolgicas, novos servios, etc.);
Apresentar para o Professor;
Elaborar e aplicar o primeiro roteiro;
Aprimorar e aplicar os demais (3 vezes, no mnimo);
Buscar o consenso sobre os eventos;
Elaborar Relatrio de Cenrios e Tendncias.

43

10 Plano de Marketing mercado consumidor

Os problemas que enfrentamos no podem ser solucionados pelo mesmo estado de
conscincia que os criou.
Albert Eistein
10.1 Definies
Consumidor
Conforme o nome mesmo indica, a pessoa fsica ou jurdica que ir consumir, usufruir, utilizar
ou adquirir determinado bem, servio ou produto passando a ter direitos de uso, posse,
dispndio.
Cliente
a pessoa (fsica ou jurdica) que faz parte da carteira comercial da empresa e que
transaciona com bens, mercadorias e valores...
Observe a figura:

Ilustrao 2 - Mercado consumidor e clientes

10.2 Tipos de mercados consumidores

Podem ser divididos em dois grupos distintos, sendo:
Pessoas fsicas: formado pelo somatrio de consumidores, pessoas fsicas;
Pessoas jurdicas: composto por empresas e organizaes que compram, utilizam,
processam ou revendem produtos e servios.
Neste ltimo caso, temos uma classe inteira de consumidores formada por empresas dos mais
diversos setores da economia. Elas compram em larga escala tudo de que necessitam para
desenvolver suas atividades empresariais.
Pessoas Jurdicas - clientes organizacionais
Mercado revendedor
Empresas que compram produtos j acabados, como TVs, vdeos, celulares, mas no para uso
ou consumo prprio e, sim, para revenderem a outras empresas ou mesmo ao consumidor final.
o mercado revendedor que, muitas vezes, so os nicos clientes de que uma indstria
dispe.
44

Mercado industrial
Outro grupo que compe esse mercado formado pelas empresas produtoras de bens e
servios. Esse grupo de possveis clientes compra, utiliza, beneficia e terceiriza servios de
diversas empresas.
Mercado governamental
O mercado governamental , em alguns setores, um dos principais clientes de uma empresa.
As trs esferas de poder, em suas instncias, compram e demandam uma srie de produtos e
servios.
10.3 Mercado consumidor, segmentao e pblico-alvo
Aps a identificao do mercado consumidor, determina-se um segmento e, desse, o pblicoalvo. Do pblico-alvo define-se uma amostra para se aplicar a pesquisa.
Segmentao
Nada mais do que o agrupamento de caractersticas. As caractersticas mais comuns para
agrupamento de consumidores para bens de consumo so as seguintes:
Geogrficas (regies, cidades, etc.)
Demogrficas (classe social, sexo, idade, etc.)
Psicogrficas (estilo de vida, atitude, etc.)
Aspectos do produto (uso, sensibilidade a preo, etc.)
Comportamentais (ocasio de compra, benefcios procurados, etc.).
Para mercados industriais, as caractersticas mais comuns so:
Tamanho (grandes, mdias e pequenas);
Regio (Norte, Nordeste, Sul, capital, etc.);
Usurios do produto (industrial, plstico, farmacutico e alimentcio).
No plano de marketing, a descrio do pblico-alvo deve ser simples e objetiva. Normalmente,
essa caracterizao no passa de um pargrafo.
Exemplo:
Pblico-alvo:
Donas de casa, urbanas, faixa etria de 20-45 anos, classes sociais A, B e C.
Pblico-alvo
So as pessoas ou grupo de pessoas que necessitam comprar aquilo que a empresa pretende
vender.
Questes a serem respondidas:
Quem so as pessoas ou empresas que estariam dispostas a pagar pelos produtos ou
servios?
Por que elas pagariam por isso?

45

Observe a figura:

Ilustrao 3 - Consumidor, segmentao e pblico-alvo.

46

3 aula prtica.

Reunir o grupo:
Detalhar o pblico-alvo
o Pessoa fsica
Sexo
Idade
Bairro onde mora
Ele possui famlia?
Quantas pessoas existem na famlia?
Qual a posio dele na famlia? (pai, me, filho, etc)
Ele trabalha?
Bairro onde trabalha?
Renda mdia aproximada por ms?
Ele estuda?
Bairro onde estuda?
Nvel mdio de escolaridade
O que ele mais gosta de fazer?
Ele possui televiso?
Ele l algum jornal? Qual?
Ele assina alguma revista? Qual?
O que ele faz nas horas vagas?
o Pessoa jurdica
Setor;
Porte da empresa;
Tempo de atividade;
Faturamento;
Imagem no mercado;
Qualidade dos produtos/servios;
Quantidade de funcionrios;
Localizao geogrfica.

47

11. Plano de Marketing pesquisa de mercado

Diga-me com quem andas que direi quem tu s.
Ditado popular
11.1 Entendendo o cliente
Saber o que se passa na cabea do cliente, no momento da compra, sempre foi o desejo de
toda empresa orientada para o mercado. Na elaborao do Plano de Negcio, tero maior
credibilidade junto aos bancos e/ou investidores aqueles construdos com base em informaes
devidamente levantadas sobre os clientes potenciais.
Demonstrar o conhecimento sobre o mercado de atuao e o comportamento de quem compra
um grande passo na direo de tornar realidade o sonho de ser empresrio.
A principal motivao para a elaborao de uma pesquisa de mercado a definio de um
problema empresarial a ser investigado. Mtodos de pesquisa podem ser utilizados, sejam
fontes de dados primrias ou secundrias.
Esses dados so coletados e trabalhados por pessoas que procederam de forma primria, ou
seja, que identificaram, pesquisaram e analisaram tais dados.
Problema empresarial
A boa definio do real problema empresarial contribui para que uma pesquisa atinja seus
objetivos no menor tempo possvel.
Contribui, tambm, para que no se consumam muitos recursos, aspecto fundamental nos dias
de hoje.
11.2 Fontes de dados
Primrios
Importante a sua pesquisa, por proporcionar acesso em primeira mo a uma informao que
no foi pesquisada, nem tratada de nenhuma forma por algum.
A vantagem dos dados primrios est na adequao e no teor estratgico desse tipo de
informao.
Grandes empresas no abrem mo de fontes primrias de dados, j que o risco envolvido
muito maior, caso no tenham informaes com qualidade para a tomada de deciso.
Secundrios
Devido rapidez e dinmica de mercado, torna-se complexo para pequenas e mdias
empresas obterem sempre, de forma primria, todas as informaes de que necessitam.
Sendo assim, lanar mo de informaes j tratadas e divulgadas por rgos, institutos,
sindicatos, governo e publicaes dinamiza o processo de tomada de deciso.

48

Amostra representativa
A grande diferena entre essas instncias de dados reside nos aspectos tempo e custo. muito
mais oneroso e demorado para as empresas buscarem fontes primrias de dados para a
soluo dos seus problemas.
Definido o oramento e as fontes de dados, o prximo passo, para a obteno das informaes
que elucidaro o problema, ser estabelecer uma amostra representativa.
Para se calcular o tamanho da amostra e os nveis de confiabilidade, h uma frmula especfica
(probabilstica). interessante notar que h vrios tamanhos de amostra a serem considerados,
e sua adoo depender dos custos envolvidos.
Veja a tabela a seguir:
Tamanho da amostra para nvel de confiana de 95%
Erro Amostral

Erro Amostral

Erro Amostral

+/- 3%

+/- 5%

+/- 10%

Tamanho

Split

Split

Split

Split

Split

Split

Populao

50/50

80/20

50/50

80/20

50/50

80/20

100

92

87

80

71

49

38

250

203

183

152

124

70

49

500

341

289

217

165

81

55

750

441

358

254

185

85

57

1.000

516

406

278

198

88

58

2.500

748

537

333

224

93

60

5.000

880

601

357

234

94

61

10.000

964

639

370

240

95

61

25.000

1.023

665

378

243

96

61

50.000

1.045

674

381

245

96

61

100.000

1.056

678

383

245

96

61

1.000.000

1.066

682

384

246

96

61

Tabela 1 - Tabela determinante do tamanho da amostra

Observaes:
Nvel de confiana
o Medida estatstica que indica a probabilidade de os resultados obtidos se
repetirem, caso a pesquisa seja realizada novamente;
o Patamar 95% normalmente utilizado em pesquisas de mercado.

Erro amostral
o Margem de erro tolerada para a amostra.
49

Split
o
o
o

Indica o nvel de variao das respostas, ou seja, o grau de homogeneidade

(semelhana da populao);
Populao heterognea utiliza-se split 50/50;
Populao homognea utiliza-se split 80/20.

Amostra no-probabilstica
A amostra tambm poder ser obtida por meio de mtodos considerados no-probabilsticos
(por convenincia, por julgamento e por quotas).
So fceis de manipulao, j que o pesquisador influenciou a amostra, direcionando que tipos
de dados seriam esperados.
Mtodos qualitativos
Os mtodos de pesquisa que melhor identificam a forma de pensar e agir das pessoas so
chamados de mtodos qualitativos:
Mtodos Diretos (primrios)
o Grupo de foco, questionrios abertos, entrevistas e cliente oculto.
Mtodos Indiretos (primrios)
o Tcnicas de associao, expresso, construo, complemento, observao.
Uma grande utilidade para esse tipo de mtodo o de levantar variveis que envolvem os
problemas com a demanda. Ouvir o que pensa o consumidor faz com que variveis sejam
encontradas para que depois um questionrio quantitativo seja estruturado e aplicado de forma
mais eficaz.
Observao:
Mtodos qualitativos so de difcil tabulao. Portanto, o tamanho da amostra deve ser
estipulado pelo pesquisador para facilitar e agilizar o processo de pesquisa.
Mtodos quantitativos
O mtodo de pesquisa quantitativo apresenta dados inexorveis para a tomada de deciso,
desde que sejam obedecidos todos os detalhes e procedimentos de amostragem.
Deve-se tentar evitar erros amostrais, favorecendo a construo de questionrios concisos,
baseados nas variveis relevantes encontradas na pesquisa qualitativa, alm de um
procedimento de tabulao correto que o tratamento estatstico.
Para verificar as variveis que envolvem o problema empresarial, via questionrios, preciso
estabelecer escalas que representem nmeros que indicam:
O perfil dos consumidores;
A demanda;
Preferncias;
Potencial de mercado;
Caractersticas e hbitos.
Ou seja, todas as variveis podem ser transformadas em nmeros para serem processadas e
compreendidas.
50

12. Plano de Marketing instrumento de pesquisa

Aps determinar quem o pblico-alvo, definir a populao e a amostra deve-se construir o
instrumento de pesquisa.
Este instrumento poder ser um questionrio ou roteiro de entrevista, que dever expressar, de
forma ordenada, os dados a serem levantados.
Dicas
D preferncia s perguntas que comecem com: qual, quando, como, por que, o que,
etc.:
o Qual o motivo que leva o senhor s compras?

Utilize questes filtro para direcionar/selecionar o pblico de interesse:

o Qual a sua idade? (caso queira entrevistar pessoas na faixa dos 18 aos 25 anos,
por exemplo).

A opo outros poder ser utilizada, contudo, no dever representar mais de 10% das
respostas.

Evite perguntas com o conectivo e. Opte por fazer duas perguntas.

No faa perguntas que exijam raciocnio e memria:

(-) Qual o nome da 1 loja que o senhor viu ao entrar no shopping?

A 1 pergunta deve ser elaborada de forma a motivar o entrevistado a responder a todo

o questionrio.
o Aps elaborar todas as perguntas, escolha a mais motivante para ser a primeira
pergunta.

D preferncia s perguntas que se refiram as caractersticas e comportamentos das

pessoas, ou seja, perguntas que busquem saber o que as pessoas so e o que fazem.
o Esse tipo de pergunta mais eficiente que as perguntas que procuram levantar
valores, crenas e atitudes do entrevistado.

sempre melhor perguntar o que o entrevistado faz do que o que ele pensa:
(+) Qual a sua profisso?
(+) O Sr. compra o fub Tico-tico?
(-) O que o Sr. acha do fub Tico-tico?

As perguntas fechadas (que s permitem como resposta sim ou no, ou uma escala
de respostas como: muito, regular e pouco) devem ser muito mais freqentes dos que
as abertas (tipo qual sua opinio sobre...):
(+) O Sr. freqenta o Shopping Oi?
( ) Sim;
( ) No.
(+) Para o Sr. o Shopping Oi :
( ) Bom;
( ) Regular; ( ) Ruim.
(-) Qual a sua opinio sobre o Shopping Oi?
51

Seja especfico nas suas questes. Cuidado para no incluir mais de um assunto na
mesma pergunta:
(-) O Sr. acha que o caf Dup to bom quanto os outros cafs do mercado e que por isso o
compraria todo ms?

Use palavras simples na redao das perguntas e nas alternativas de resposta, para
evitar problemas de compreenso por parte dos entrevistados:
(-) Para o senhor perfeitamente exeqvel comprar a mesma marca de sabo?
(+) O senhor compra sempre a mesma marca de sabo em p?

Seja sempre bem educado com os entrevistados (por exemplo, tratando-os por Sr. ou
Sra.) e prepare quem far o papel de entrevistador (caso no seja voc mesmo) para
trat-los com pacincia e polidez:
(+) Bom dia! Meu nome .........., sou estudante de Administrao e estou realizando uma
pesquisa acadmica. A entrevista dura menos de 5 minutos, posso contar com sua ateno?
(-) A, meu camarada, ser que voc poderia responder umas perguntinhas?

Faa perguntas curtas. Se a pergunta for muito longa, transforme-a em duas. melhor
ter um questionrio com mais perguntas do que um questionrio mais curto, mas com
perguntas longas:
(+) Quando o senhor vai s compras, costuma levar uma lista com os principais itens de sua
preferncia?
(-) Quando o senhor vai ao supermercado, o senhor leva a lista de compras e o que o senhor
costuma colocar nessa lista so os produtos principais, aqueles que o senhor no abre mo de
comprar?
12.1 Estruturao do questionrio
O questionrio pode ser dividido em 3 partes, sendo:
Dados demogrficos;
Dados objetivos;
Dados de checagem.
Dados demogrficos
So colhidos a partir das primeiras perguntas do questionrio. So elas que filtram, ou seja,
possibilitam ao entrevistador identificar se a pessoa pertence ao grupo que se pretende
entrevistar.
Caso a pessoa no se enquadre no perfil pretendido, o entrevistador agradece a ateno e
parte para outro entrevistado.
Exemplos:
Sexo;
Tamanho da famlia;
Faixa etria;
Renda mdia, etc.

52

Dados objetivos
So compostos pelas respostas que se precisa saber no questionrio, com relao a
comportamentos, hbitos de consumo e gostos dos clientes.
Aps filtrar o entrevistado, o momento de perguntar tudo o que se pretende saber.
As perguntas devem ser bem especficas:
(-) Voc gosta de ir ao shopping?
(+) Quantas vezes voc costuma ir ao shopping por ms/semana?...
Dados de checagem
Identificam o entrevistado (nome e telefone, por exemplo). Permitiro um eventual contato
posterior para obter outras informaes.
Caso haja contratao de pesquisadores, tambm ajudaro na checagem para saber se a
entrevista foi realmente efetuada, conforme determinao.
So dados extremamente pessoais, por isso devem ser perguntados por ltimo. Caso o
entrevistado se recuse a fornecer, no insista, encerre a entrevista e agradea.
12.2 Principais tipos de escala
Escala nominal
Atribuem nomes ou nmeros s variveis pesquisadas:
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Escala ordinal
Atribuem um sentido de ordem s variveis pesquisadas:
( ) Bom
( ) Regular ( ) Ruim
Escala de intervalo ou de razo
Atribuem valores numricos, permitindo fazer uma medio das respostas:
Que nota voc d aparncia da loja?
0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
12.3 Avaliao dos resultados
Ser feita atravs da consolidao (tabulao) dos resultados em freqncias, ou seja, a
contagem do nmero de respostas para cada alternativa de cada pergunta. Atravs da
tabulao ser possvel determinar a opinio mdia da amostra.
Ser necessrio contar as respostas de cada item e transform-la em percentuais relativos ao
nmero total de respostas.
Assim teremos:
Sexo masculino
Sexo feminino
Total

=
=
=

18
12
30

=
=
=

60%
40%
100%

Do total de questionrios respondidos, 60% so homens e 40% so mulheres.

53

4 e 5 aula prtica
Reunir o grupo:
Analisar o perfil do pblico-alvo;
Discutir a criao do questionrio;
Definir:
o Fonte de dados secundrios;
o Fonte de dados primrios, sendo:
Dados demogrficos:
Perfil dos clientes (da 3 aula prtica).
Dados objetivos:
Hbitos e comportamentos de compra (por que, o
que, quem, como, quando, quanto e onde compra).
Dados de checagem:
Nome, telefone, e-mail, etc.
Elaborar o questionrio, definindo as escalas;
Aprovar com o professor;
Testar o questionrio (anexo VI) e cronometrar o tempo de aplicao;
Fazer ajustes;
Aplicar 50 questionrios aos potenciais clientes;
Tabular;
Analisar a tabulao conforme modelo (anexo VII).

54

13. Plano Operacional viso geral

13.1 Deciso de localizao
A localizao do negcio um fator que merece muita ateno do empreendedor. A deciso
est diretamente relacionada ao setor de atividade da empresa.
Geralmente, atividades comerciais exigem locais com alto fluxo de pessoas; atividades
industriais exigem uma localizao prxima a fornecedores e/ou contingente considervel de
mo-de-obra, etc.
Portanto, localizao uma deciso estratgica do empreendedor que representa, inclusive, um
grande percentual de negcios que fecham pela no observao desse quesito.
Leve em considerao os seguintes aspectos para a definio:
Analise o contrato de locao, as condies de pagamento e o prazo do aluguel do
imvel;
Observe as condies de segurana da vizinhana;
Verifique a facilidade de acesso, nvel de rudo, condies de higiene e limpeza e a
existncia de estacionamento;
Observe o estado geral do imvel para estimar as despesas das adequaes e as
reformas para iniciar o novo negcio;
Fique atento proximidade dos clientes que compram seus produtos/servios e/ou a
facilidade de escoamento para esses;
Avalie a proximidade de fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e no
custo do frete;
Visite o local, pelo menos trs vezes em horrios alternados para verificar o fluxo de
pessoas e de veculos.
Outros aspectos a considerar:
A compra de um imvel para a instalao da empresa uma opo pouco comum, pois
imobiliza recursos que podem fazer falta para o capital de giro;
Escolha a localizao tendo em mente o tipo de empreendimento;
Se voc j possui o local, procure encontrar o negcio mais adequado para o mesmo;
Caso venha a alugar um imvel comercial, no feche o contrato de locao sem antes
verificar se, naquele local, permitida a atividade prevista (prefeitura, vigilncia sanitria
e Corpo de Bombeiros).
13.2 Leiaute
Por meio do leiaute ou arranjo fsico, voc ir definir como ser a distribuio dos diversos
setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, estantes, gndolas, vitrines, prateleiras,
equipamentos, mveis, etc.) e das pessoas no espao disponvel.
Um bom arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como por exemplo:
O aumento da produtividade;
Diminuio do desperdcio e do retrabalho;
Maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na rea de vendas;
Melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.

55

Veja a figura abaixo:

13.3 Capacidade produtiva e/ou comercial

importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto , o quanto pode ser produzido
ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, possvel
diminuir a ociosidade e o desperdcio.
O empreendedor deve ser realista nesse momento, levando em considerao, na projeo do
volume de produo, de vendas ou de servios o tipo de mercadoria ou servio que colocar no
mercado, as suas instalaes e maquinrios, sua disponibilidade financeira, o fornecimento de
matrias-primas e/ou mercadorias.
Deve-se levar em conta, tambm, a sazonalidade, isto , as oscilaes do mercado, em funo
daquilo que ir produzir ou revender.
13.4 Processo de produo e/ou comercializao
Este o momento de se registrar como a empresa ir funcionar. Deve-se pensar em como
sero feitas as vrias atividades do negcio; descrevendo, etapa por etapa, como se dar a
fabricao dos produtos, a venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo, as
rotinas administrativas.
o momento de identificar:
Quais trabalhos sero realizados;
Quem sero os responsveis;
Quais os materiais e equipamentos necessrios.

56

Veja, a seguir, o exemplo do processo de fabricao:

Incio

Tcnico em
eletrnica

Recebimento das
Placas

Aprovao

No

Produo

Montagem: placa,
tiristores,
dissipador, gabinete
para conexo
eltica

Montagem dos
componentes
eletrnicos nas
placas

Teste final

Soldagem dos
componentes
eletrnicos nas
placas

Aprovao

No

Sim

Devoluo

Fim

Tcnico em
eletrnica

Sim

Devoluo para
produo

Fim

Fim

Ilustrao 4 - Processos para fabricao de determinada pea.

13.5 Necessidade de pessoal

necessrio que se faa uma projeo de todo o pessoal para que o negcio funcione. Esse
item inclui o(s) scio(s), familiares que trabalharo na empresa, se for o caso, e as pessoas a
serem contratadas.
Planejamento de MOB
o processo de analisar e atender as necessidades de recursos humanos da empresa.
Consiste em:
Saber quantas pessoas sero necessrias para atender as operaes da empresa.
Assegurar a aquisio e o emprego dessas pessoas.
As necessidades de mo-de-obra de uma empresa so determinadas pelo volume planejado de
operaes.
Demanda prevista dos clientes = Volume planejado de operaes = Quantidade de
produtos ou servios a serem fornecidos.
Quantidade de produtos x taxa de produtividade = Quantidade necessria de
funcionrios.
57

Oferta de MOB
o contingente de pessoas disponveis na empresa. No comeo das operaes, a oferta de
mo-de-obra igual a zero.
Quando houver funcionrios, essa oferta deve ser deduzida da demanda de mo-de-obra.
Demanda menos oferta = necessidades lquidas de mo-de-obra.
Veja a figura abaixo:

Ilustrao 5 - Fonte: Pearson Education, 2006.

Observe as informaes necessrias para o Plano Operacional:

1. Plano Operacional
1.1. Localizao do negcio
1.1.1. Deciso de localizao;
1.1.2. Justificativa pela escolha.
1.2. Leiaute/arranjo fsico
1.2.1. Apresentao;
1.2.2. Descrio.
1.3. Capacidade produtiva e/ou comercial
1.3.1. Indstria: quantidade de itens a serem fabricados no ms.
1.3.2. Comrcio: projees de vendas.
1.3.3. Prestao de servios: horas disponveis para execuo do trabalho.
1.4. Processo de produo e/ou comercializao:
1.4.1. Anlise de fornecedores;
1.4.2. Descrio dos processos principais.
1.5. Necessidade de pessoal
1.5.1. Planejamento da MOB;
1.5.2. Descrio de cargos;
1.5.3. Organograma;
1.5.4. Quadro de Cargos e Remunerao.

58

Lembrete
V elaborando o PN aos poucos, com as informaes que o grupo levanta em
cada aula e nas pesquisas complementares (p
professores, literatura e internet);
A construo coletiva, portanto, compartilhada com a equipe;
Faa tantas alteraes quantas julgar necessrias ao longo do processo;
Todos devem ser envolvidos nos trabalhos (qualquer um pode ser convidado a
apresentar no final).

59

14. Plano Operacional produo e transformao

14.1 Conceito de operao
Trata-se da seqncia de atividades que transformam insumos em produtos e servios.

Ilustrao 6 - Pearson Education.

O sistema de operaes transforma decises de estratgia e marketing em produtos e

servios.

Observe o quadro que aborda as diferenas entre o fornecimento de produtos e servios.

60

As decises principais para a montagem do sistema de operaes se baseiam em dois projetos

principais, sendo:
O Projeto do Produto;
O Projeto do Sistema de Transformao.
Observe a figura:

14.2 Projeto do produto

O projeto do produto requer que se respondam s seguintes perguntas:
Qual exatamente o produto ou servio?
Sendo um produto, como montado?
Sendo um servio, como executado?
14.3 Projeto do sistema de transformao
O empreendedor deve buscar respostas para os seguintes questionamentos:
Que insumos, instalaes e equipamentos so necessrios para fornecer o produto ou
servio?
Qual o volume de operaes?
Observe os passos a seguir:
Identifique o produto ou servio.
Identifique e coloque em seqncia as operaes.
Identifique os equipamentos e insumos necessrios para as operaes.
Organize o local das operaes.
Defina a aparncia do local.
Esse momento para avaliar com mais profundidade quem sero os fornecedores dos produtos
e servios. O empreendedor deve lembrar que a qualidade dos seus produtos e servios
proporcional qualidade dos insumos e servios adquiridos dos seus fornecedores.
61

Para a construo do Plano Operacional, necessrio definir:

1. Quem so os fornecedores?
2. Qual o volume de operaes?
3. Que quantidade de produtos deve ser fornecida?
4. Como e onde deve ser a entrega?
5. Nvel de qualidade?
6. Condies de pagamento?
Produo enxuta
O sistema possui como princpio a maximizao da eficincia por meio da eliminao de todos
os tipos de desperdcios. O modelo foi desenvolvido pela Toyota e disseminado pelo mundo.
Eficincia do processo = Produtividade + Qualidade de conformidade + Reduo de
desperdcios.
Principais tcnicas aplicadas:
1. Just-in-time;
2. Produo com qualidade;
3. Organizao eficiente do espao fsico.
A seguir veja os sete desperdcios mortais em qualquer sistema de transformaes:
1. Defeitos no processo produtivo ou erros na prestao de servios.
2. Operaes desnecessrias no processo de manufatura.
3. Produo acima do volume necessrio ou antes do momento necessrio.
4. Tempo de espera desnecessrio.
5. Estoques e equipamentos desnecessrios.
6. Transporte de materiais sem agregao de valor.
7. Movimento de pessoas sem agregao de valor.
Administrao da cadeia de suprimentos
Fatores a observar:
Estabelecimento de parcerias com fornecedores e revendedores.
Coordenao do fornecimento de matrias-primas.
Planejamento da produo.
Processamento de pedidos.
Administrao de estoques.
Transporte e armazenamento de suprimentos e produtos acabados.
Coordenao das atividades de atendimento dos clientes.

62

15. Plano Operacional processos e pessoas

15.1 Definio
O fluxograma um mtodo para descrever um processo, usando smbolos, linhas e palavras. A
ferramenta possibilita apresentar graficamente as atividades e a seqncia de um conjunto de
etapas que se combinam formando um processo.
Observe os smbolos utilizados:

Figura 2 - smbolos para descrio de um processo.

Processo de produo
Criados a partir da organizao das etapas necessrias fabricao dos produtos, conforme
determinam os projetos.
Tem por finalidade apresentar as principais operaes que integram os processos de produo,
possibilitando a sua melhor organizao.
Fluxograma permite:
Definir os procedimentos a serem executados em cada etapa;
Identificar os colaboradores que executaro cada procedimento;
Definir as atividades de controle necessrias para garantir a qualidade do produto.
Relacionar em cada etapa do processo:
o Mquinas, equipamentos e instrumentos necessrios;
63

o
o
o
o

Mveis e utenslios a serem utilizados no processo;

Espaos fsicos necessrios para abrigar cada etapa do processo;
Matrias-primas, materiais secundrios e embalagens necessrias em cada
etapa;
Definir o arranjo fsico do processo.

Seguem frente formulrios que facilitaro a elaborao do fluxograma que dever constar
no PN.
Conforme ser observado, os formulrios de suporte sero utilizados apenas para
facilitar a construo dos documentos que realmente devero constar no PN
(fluxograma, descrio de cargos, organograma e quadro de pessoal).

64

Observe o exemplo de fluxograma (conforme o que constar no PN)

65

Fluxograma do processo principal (formulrio de suporte)

Figura 3 - Fonte: SEBRAE.

Equipamentos e Instrumentos que integram o processo operacional (formulrio de

suporte)

Figura 4 - Fonte: SEBRAE.

66

Mveis e utenslios necessrios (formulrio de suporte)

Figura 5 - Fonte: SEBRAE.

Matrias-primas, materiais secundrios e embalagens (formulrio de suporte)

Figura 6 - Fonte: SEBRAE.

67

A partir dessa descrio, torna-se mais fcil orar os investimentos e o capital de giro
necessrios.
15.2 Necessidade de pessoal
Ao planejar um novo negcio, faz-se necessria a projeo de todo o pessoal para que a
empresa funcione. Esse item inclui o(s) scio(s) e familiares que trabalharo na empresa, se for
o caso, e as pessoas a serem contratadas.
Descrio de cargo
Cargo, tambm chamado de funo, uma coleo de responsabilidades e tarefas que um
funcionrio, chamado de ocupante do cargo, deve desempenhar ou executar.
A responsabilidade e o papel dos ocupantes so indicados no ttulo do cargo (presidente,
operador, chefe de cozinha, auxiliar de limpeza, professor, etc.).
Descrio de cargo, como o nome sugere, basicamente uma lista das responsabilidades,
tarefas ou funes do ocupante.
A descrio do cargo serve para:
Informar para o ocupante o desempenho que dele se espera;
Recrutar novos funcionrios;
Definir as competncias necessrias;
Definir objetivos e fazer a avaliao de desempenho.
Alm das responsabilidades, contm as seguintes informaes:
Posio do cargo na hierarquia;
Qualificaes obrigatrias (diplomas, especializaes, etc.);
Condies de trabalho (riscos, equipamentos);
Classe salarial (salrios, comisses, etc.);
Competncias do ocupante do cargo.
Para facilitar o trabalho, consultar www.mtecbo.gov.br. No site h uma srie de cargos com
descrio, competncias e habilidade necessrias, etc.
Segue o formulrio a ser preenchido para os ocupantes dos cargos.

68

Observe o formulrio (dever constar no PN):

69

Exemplo de organograma (dever constar no PN).

70

Quadro de Pessoal (dever constar do PN)

71

6 e 7 Aula Prtica

Reunir o grupo:
Discutir e definir a localizao do negcio, justificando a escolha.
Discutir e definir os processos operacionais a serem detalhados.
o Identificar:
Etapas, procedimentos e pessoas envolvidas;
Mquinas, equipamentos e instrumentos;
Mveis e utenslios;
Matrias-primas, materiais secundrios e embalagens.
o Analisar e selecionar os fornecedores (anexo V);
o Orar e definir: mquinas, equipamentos, instrumentos, mveis e
utenslios, matrias-primas, materiais secundrios e embalagens;
o Definir capacidade instalada;
o Elaborar o fluxograma da produo;
Identificar e planejar a necessidade de pessoal;
o Detalhar as funes e especificar os requisitos do cargo (Perfil do
Cargo);
o Elaborar o quadro Perfil do Cargo;
o Construir o Organograma;
Elaborar o Quadro de Pessoal detalhando:
o Cargo/funo;
o Quantidade;
o Salrios;
o Encargos.

72

16. Plano Financeiro investimento e faturamento

16.1 Estimativa do Investimento Total
Investimentos so os recursos (fixos e financeiros) necessrios implementao do novo
negcio. So os recursos, que aplicados, possibilitaro empresa atingir seus objetivos.
1. O investimento total formado pelos:
1.1. Investimentos Fixos;
1.2. Investimentos Financeiros:
1.2.1. Estoque inicial;
1.2.2. Capital de Giro.
1.3. Investimentos Pr-operacionais.
1.1 Estimativa dos Investimentos Fixos
O investimento fixo corresponde a todos os bens que a empresa deve comprar para que seu
negcio possa funcionar de maneira apropriada. Esses itens no so consumidos no processo
de produo da empresa, tendo vida til mais longa.
Exemplos:
Mquinas e equipamentos;
Imveis;
Mveis e utenslios;
Veculos;
Etc.
Em alguns casos, vale a pena optar por aluguel ou leasing de equipamentos, ao invs de
imobilizar capital em sua aquisio, liberando, assim, recursos valiosos para compor o capital
de giro da empresa. Esse recurso far face s necessidades do dia-a-dia da organizao (folha
de pagamento, impostos, oportunidades de aquisio de matria-prima a um preo
compensatrio, etc.), possibilitando trabalhar com o caixa equilibrado, sem necessidade de
recorrer s instituies financeiras.

Descrio
Imveis

1.1 - Planilha de Investimentos Fixos

Valor
Quant.

Total

Mquinas
Equipamentos
Mveis e utenslios
Veculos
Computadores

73

Observaes:
No fazer imobilizaes desnecessrias, pois isso pode comprometer o capital de giro
da empresa;
Muitas vezes melhor alugar um imvel ou equipamento do que compr-lo.
1.2 Estimativa dos Investimentos Financeiros
Os investimentos financeiros so aqueles destinados formao de capital de giro para o
negcio. O capital de giro o montante de recursos em dinheiro necessrio para o
funcionamento normal da empresa, compreendendo:
A compra de matrias-primas ou mercadorias;
Financiamento das vendas;
Pagamento de salrios;
Demais despesas.
1.2.1 Estimativa do Estoque Inicial
O estoque inicial composto por todos os materiais (matria-prima, embalagens, etc.)
indispensveis para a fabricao de seus produtos ou pelas mercadorias que sero
revendidas.
necessrio identificar:
Quais materiais ou mercadorias devem ser comprados;
As quantidades necessrias;
O preo unitrio;
Total a ser gasto.
Para isso, deve-se levar em considerao:
A capacidade de produo;
O tamanho do mercado;
O potencial de vendas da empresa.
Conforme se observa, essas informaes j esto disponveis no Plano Operacional
elaborado pelo grupo.

1.2.1 - Planilha de Investimento Financeiro

- Estoque Inicial Descrio
Valor
Quant.

Total

74

Observaes:
Pesquise junto aos fornecedores buscando a melhor relao preo X condies de
pagamento X qualidade;
Com isso, a empresa pode oferecer preos competitivos, aumentar as receitas e o lucro;
Deve-se ter o controle apurado dos estoques, monitorando para decidir pelo melhor
momento para reposio;
Dar preferncia aos itens de maior giro, ou seja, aqueles que tm maior sada e
aceitao dos clientes;
Estoque parado por muito tempo, na maior parte das vezes, representa prejuzo, pois
torna indisponvel o capital de giro.
1.2.2 Estimativa de Capital de Giro
Reserva de caixa um valor em dinheiro que toda empresa precisa ter disponvel para cobrir os
custos at que as contas a receber comecem a entrar no caixa.
Quando a empresa comea a operar no mercado, existe uma lacuna entre a venda e o efetivo
recebimento do pagamento por parte do cliente. Da a necessidade de se constituir uma
reserva, para fazer frente s despesas imediatas (tributos, salrios, encargos, etc.)
1.2.2 - Planilha de Investimento Financeiro
- Reserva de Caixa Descrio
Reserva de Caixa

Total
R$

Preenchidas as planilhas anteriores, tem-se condio de levantar o valor do Investimento

Financeiro.
1.2 - Planilha de Investimento Financeiro
- Resumo Descrio

Total

1.2.1 Estoque inicial

1.2.2 Capital de Giro
Total (1.2.1 + 1.2.2)

R$

1.3 Estimativa dos Investimentos Pr-operacionais

Compreendem todos os gastos realizados antes do incio das atividades da empresa, isto ,
antes que o negcio abra as portas e comece a faturar.

75

So exemplos de investimentos pr-operacionais:

Despesas com reforma do imvel (pintura, instalao eltrica, troca de piso, etc.);
Taxas de registro da empresa;
Despesas de legalizao;
Etc.
1.3 - Planilha de Investimentos Pr-Operacionais
Descrio

Total

Despesas de legalizao
Obras civis e/ou reformas
Divulgao
Cursos e treinamentos
Outras despesas
Total

R$

Consolidadas as informaes, somam-se os investimentos para chegar ao valor do

Investimento Total.
1 - Planilha de Investimento Total
- Resumo Descrio

Total

1.1 - Investimentos Fixos

1.2 - Investimentos Financeiros
1.3 - Investimentos Pr-operacionais
Total (1.1 + 1.2 + 1.3)

R$

Observaes:
Com base no valor do investimento total, o empreendedor poder dimensionar o recurso
necessrio para abrir o negcio e iniciar as operaes;
Pode decidir se vai utilizar recurso prprio ou precisar de recurso de terceiros
(bancos, investidores, etc.);
Caso necessite de financiamento bancrio, o empreendedor poder negociar as mais
interessantes linhas de crdito para micro e pequenas empresas;
Tambm dever buscar orientaes do banco escolhido sobre o que pode ser
financiado, at quanto, o valor dos juros, a carncia, o prazo de pagamento, a
documentao e as garantias exigidas.

76

O banco se sentir mais confortvel ao saber que o empreendedor est se municiando de

informaes antes de abrir o negcio.
16.2 Faturamento
2. Estimativa do Faturamento Mensal
Essa talvez seja uma das tarefas mais difceis de um novo negcio, principalmente se a
empresa ainda no iniciou as atividades.
Uma forma de estimar o quanto a empresa dever faturar por ms multiplicar a quantidade de
produtos a serem oferecidos pelo seu preo de venda, baseado nas informaes de mercado.
Para isso, deve-se considerar:
O preo praticado pelos concorrentes diretos;
Quanto os potenciais clientes esto dispostos a pagar.
As previses de vendas devem ser baseadas na avaliao do potencial do mercado em que a
empresa ir atuar e na sua capacidade de produo.
O faturamento deve ser estimado em um perodo mnimo de 12 meses.
Observaes:
Deve-se ter prudncia ao projetar as receitas;
H a necessidade de verificar sazonalidades no segmento, isto , se existem pocas em
que as vendas aumentam ou diminuem (vero, natal, feriado, etc.).
2 - Estimativa do Faturamento Mensal da Empresa
Produto/Servio

Quantidade
(Q)

Preo de
Venda (PV)

Faturamento
Total

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Total

77

17. Plano Financeiro Custo Estrutural e Custo Varivel

3 - Estimativa dos Custos com Materiais e/ou Insumos
O custo com materiais (matria-prima + embalagem) ser calculado para cada unidade
fabricada (caso indstria). Os gastos com matria-prima e embalagem so classificados como
custos variveis numa empresa industrial, assim como as mercadorias nas atividades
comerciais.
Custos variveis so aqueles que variam (aumentam ou diminuem) de acordo com o volume
produzido ou comercializado.
3 - Estimativa dos Custos Mensais com Materiais e/ou Insumos
Material/Insumos usados Quantidade Custo Unitrio
(Q)
(R$)
1.

Total

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Total
4. Apurao do Custo dos materiais e/ou Mercadorias Vendidas
Nesta etapa, dever ser apurado CM Custos com Materiais (para a indstria); ou o CMV
Custo das Mercadorias Vendidas (para o comrcio).
O custo dos materiais ou das mercadorias vendidas representa o valor que dever ser baixado
dos estoques da empresa pela sua venda efetiva. Para calcul-lo, basta multiplicar a
quantidade estimada de produtos a serem vendidos pelo seu custo de fabricao ou de
aquisio.
O Custo com Materiais e/ou de Mercadorias Vendidas classificado como custo varivel, isto ,
um gasto que aumenta ou diminui em funo do volume de produo ou de vendas.

78

4 - Apurao do Custo com Materiais e/ou Mercadorias Vendidas

Produto/Servio

Estimativa de
vendas (em unid.)

Custo Unit.
CMP/CMV ($)
Mat./Aquisio ($)

1.
2.
3.
4.
5.
Total
5. Estimativa dos Custos de Comercializao
Nesse quadro, sero registrados os gastos com impostos e comisses a vendedores ou
representantes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas e, assim como o
custo dos materiais ou mercadorias vendidas, considerado como um custo varivel.
Para calcular, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos e das
comisses a serem pagas.
5 - Estimativa dos Custos de Comercializao
Descrio

Faturamento
Estimado

Custo Total

1. Impostos
SIMPLES
IRPJ
PIS
COFINS
Contribuio Social
ICMS/MICRO GERAES
ISS
Subtotal I
2. Gastos com vendas
Comisses
Propagandas
Juros
Subtotal II
Total (subtotal I + II)

79

Observao:
Caso a empresa possa optar pelo SIMPLES, ento desconsidere o recolhimento dos seguintes
impostos:
IRPJ;
PIS;
COFINS
Contribuio Social.
6. Estimativa dos Custos com Mo-de-obra
Agora, dever ser definido quantas pessoas sero contratadas (se necessrio) para realizar as
diversas atividades do negcio.
Deve-se pesquisar e determinar quanto cada empregado receber mensalmente. Encargos
sociais, tais como: FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extra, aviso prvio, etc. devem ser
levantados. Sobre o total de salrios dever ser aplicado o percentual relativo aos encargos
sociais. Somando-os aos salrios, chega-se ao custo total com mo-de-obra.
6 - Estimativa dos Custos com Mo-de-obra
Funo

N de
Empregados

Salrio Mensal

Total

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Total dos Salrios
Encargos Sociais

(_______%)

Total do custo com mo-de-obra

7. Estimativa do Custo com Depreciao
Mquinas, equipamentos e ferramentas utilizadas na empresa vo se desgastando ou se
tornando ultrapassadas com o passar dos anos, fazendo com que seja necessria a reposio.
O reconhecimento da perda do valor dos bens, pelo uso, chamado de depreciao.
Para calcular a depreciao dos investimentos fixos, ser necessrio seguir os passos a seguir:
Relacionar as mquinas, equipamentos, ferramentas, utenslios, veculos, etc. utilizados;
Determinar o tempo mdio de vida til (em anos) desses bens;
Dividir o valor do bem pela vida til em anos para saber o valor anual da depreciao;
Dividir o custo anual com depreciao por 12 para saber a depreciao mensal desses
bens.
80

Exemplo:
Nome do bem:
o Veculo
Valor:
o R$ 20.000,00
Vida til:
o 5 anos.
Ento:
o 20.000,00 / 5 = 4.000,00 (valor da depreciao anual)
o 4.000,00 / 12 = 333,33 (valor da depreciao mensal)
Isso quer dizer que, a cada ms, esse veculo vale R$ 333,33 menos, ou seja, provavelmente,
ao final de 5 anos, ser preciso adquirir um novo veculo.
Apesar de ser um custo fixo e influenciar na formao do preo, a depreciao no representa
um desembolso. Entretanto, dependendo da situao financeira e das estratgias do negcio,
pode ser feita uma reserva para a troca do bem aps o trmino de sua vida til.
Dependendo da atividade empresarial, mquinas e equipamentos sofrem desgastes maiores.
Isso deve ser considerado no momento do clculo da depreciao (depreciao acelerada).
Mquinas e equipamentos sucateados tm um custo maior de manuteno e uma produtividade
mais baixa.
A Receita Federal considera, para efeito de vida til, os seguintes prazos para os bens (essas
informaes devem servir de referncia e no seguidas como regra):
Imveis: 25 anos;
Mquinas: 10 anos;
Equipamentos: 5 anos;
Mveis e utenslios: 10 anos;
Veculos: 5 anos;
Computadores: 3 anos.
7 - Estimativa do Custo com Depreciao
Ativos Fixos

Valor do
Bem

Vida til Depreciao

(em anos)
Anual

Depreciao
Mensal

1. Mquinas e
equipamentos
2. Mveis e utenslios
3. Veculo
Total

81

8. Estimativa dos Custos Fixos Mensais

Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do volume de produo ou
da quantidade vendida em um determinado perodo. Dever ser elaborado ms a ms.
Por exemplo, em um determinado ms, uma empresa vende uma quantidade pequena de itens.
Ainda assim, ter que arcar com as despesas de aluguel, energia, os salrios, etc.
Esses valores so considerados custos fixos porque devem ser pagos, normalmente, mesmo
que a empresa no fature.
Ao levantar os custos fixos mensais, dever-se- se assumir uma postura mais cautelosa,
trabalhando com alguma margem de segurana na hora de estimar esses gastos.
Deve-se procurar reduzir ao mximo os custos fixos, adotando prticas que contribuam para a
diminuio do desperdcio e do retrabalho.
O pr-labore a remunerao do trabalho do dono e deve ser considerado mensalmente como
um custo, pois ser atravs do pr-labore que o dono pagar seus compromissos pessoais.
A depreciao mensal das mquinas e equipamentos calculados anteriormente dever se
includa.
8 - Estimativa dos custos fixos mensais
Descrio
Custo Total Mensal
1 - Mo-de-obra c/ Encargos Sociais
2 - Pr-labore c/ Encargos Sociais
3 - Aluguel (imvel e outros)
4 - Correios
5 - Servios de terceiros (Contador)
6 - gua
7 - Luz
8 - Telefone
9 - Combustvel + lubrificantes
10 - IPTU
11 - IPVA + Seguro + Taxa de Licenciamento
12 - Vale Transporte
13 - Lanches e Refeies
14 - Materiais de expediente
15 16 17 - Depreciao/Amortizao
18 - Manuteno/Conservao
19 - Seguro
20 - Outros (3% sobre os itens acima)
(A) = TOTAL DOS CUSTOS FIXOS
82

18. Plano Financeiro DRE e indicadores de viabilidade

9 - Demonstrativo de Resultados
Elaborado aps reunir informaes sobre as estimativas de faturamento e o total dos gastos
(fixos e variveis).
Nesse quadro possvel prever o resultado da empresa, verificando se ela possivelmente ir
operar com lucro ou prejuzo.

18.1 Indicadores de viabilidade

Tambm conhecidos por indicadores de desempenho. Cumprem a funo de gerar informao
para a tomada de deciso. Facilitam a comparao do desempenho da empresa com outras
empresas ou mesmo com o setor de atuao. Devem ser monitorados com freqncia, tendo
em vista as constantes mudanas do mercado.
Principais indicadores:
Ponto de equilbrio
Representa o quanto a empresa precisa faturar ou quantas unidades de um determinado
produto ou servio ela precisa vender para pagar todos os seus custos em um determinado
perodo.
Frmula:

Ponto de Equilbrio =

x
Custos Fixos
Margem de Contribuio

Receita
83

Lucratividade
um indicador que mede o lucro lquido em relao s vendas. um dos principais indicadores
econmicos das empresas, pois est relacionado diretamente competitividade.
Frmula:

Lucratividade =

Lucro Lquido
Receita

x 100

Rentabilidade
um indicador de atratividade dos negcios, pois mede o retorno do capital investido aos
scios. obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (por exemplo, ms ou ano).
Frmula:

Rentabilidade Simples =

Lucro Lquido
Investimento Total

x 100

Prazo do Retorno do Investimento

Assim como a rentabilidade, tambm um indicador de atratividade. Indica o tempo necessrio
para que o empreendedor recupere o que investiu no seu negcio.
Frmula:

Prazo de Retorno do Investimento =

Investimento total
Lucro Lquido

84

19. Sumrio executivo

Bancos e investidores recebem diariamente uma srie de documentos e planos de negcio para
avaliar. Apenas alguns so escolhidos para serem estudados cuidadosamente.
Que estratgia deve ser utilizada para que o seu Plano de Negcio seja lido?
A estratgia colocar um Sumrio Executivo no incio do PN, para fornecer, de maneira
rpida e eficaz, uma idia sobre o contedo geral do documento.
Embora fique no incio, o Sumrio Executivo a ltima parte a ser elaborada do PN.
Trata-se de um resumo, que deve ser estimulante, das informaes mais importantes, contidas
no PN.
19.1 Conceito
O Sumrio Executivo um resumo competente, coerente e motivante do PN. Traz informaes
gerais sobre o seu contedo, tais como:
rea de negcios;
Produto ou servio;
Mercado;
Fatia do mercado a atingir.
Todas as informaes devem estar expostas de maneira clara, objetiva e sucinta, sem entrar
em detalhes.
19.2 Composio do Sumrio
Objetivo do Plano de Negcios
Retratar a empresa e o negcio que se pretende empreender.
A empresa ou o produto
A oportunidade que foi identificada, sua transformao em um negcio (empresa ou unidade de
negcio).
O que ser vendido, qual o mercado para os produtos da empresa e como ser feita a
abordagem nesse mercado?
Abordar os produtos/servios, identificando o pblico-alvo, tamanho, caractersticas e
necessidades.
Misso da empresa
a funo que ela vai exercer junto ao mercado, provendo-o de produtos ou servios. Dizer o
que a empresa pretende vender, a quem e como, de forma bem sucinta e generalizada.
Fatores crticos de sucesso
So alguns poucos fatores que fazem a diferena entre o sucesso e o fracasso da empresa.
Sem a ocorrncia desses fatores, o empreendimento no ter resultados positivos.
Exemplo:
Loja de fast-food: (1) localizao fsica e (2) velocidade de atendimento.
85

Resumo da operao da empresa no mercado

Canais de distribuio;
Forma de comercializao (direto ao consumidor final ou distribuidor?);
Locais onde sero vendidos?
Atualizao tecnolgica (caso necessrio);
Objetivos condizentes com recursos da empresa e sua estrutura operacional.
Quem so os scios e qual a estrutura de propriedade da empresa?
Pertence a somente um proprietrio ou a vrios?
limitada ou sociedade annima?
Quais os investimentos necessrios para a empresa se posicionar no mercado?
A empresa deseja conquistar determinada parcela do mercado e isso pode resultar na
necessidade de ampliar instalaes, adquirir equipamentos, ampliar pessoal, o que ir requerer
investimentos adicionais.
Quanto ser necessrio, mensalmente, para manter a empresa funcionando sem faturar?
Quais os gastos que ocorrem mensalmente, independente de haver ou no venda (custos
fixos)?
Exemplo:
Aluguel, salrios e encargos do pessoal administrativo, despesas de energia eltrica, gua e
esgoto, telefone e outros.
Qual a receita prevista e a forma como vai evoluir?
Com base na projeo de mercado, qual a quantidade de produtos/servios sero vendidos e
qual a sua evoluo (10%, 20%)?
Qual o ponto de equilbrio?
O ponto em que as receitas se igualam aos custos totais. A partir da a empresa comea a obter
lucro.
Quando os investidores iro recuperar os investimentos feitos e quais as perspectivas
futuras do negcio?
Trata-se do tempo que leva para o investidor recuperar o valor inicial realizado (PRI).
Como observado, para se ter bem claras as informaes que devem constar no Sumrio
Executivo, necessrio, antes de tudo, elaborar as outras etapas do Plano de Negcio.
S assim, pode-se extrair todos os dados de maneira resumida, abordando informaes que
realmente sejam relevantes para os bancos e/ou investidores.

86

O Sumrio Executivo a ser elaborado pelo grupo, dever abordar os seguintes pontos:
Objetivo do Plano de Negcios;
A empresa ou o produto;
Qual o mercado e como ser abordado;
Misso da empresa, imagem e fatores crticos de sucesso;
Estratgia de vendas e operao;
Estrutura da propriedade;
Investimentos necessrios para se posicionar no mercado;
Custos fixos;
Receita prevista e evoluo;
Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas?
Retorno para os investimentos.

87

Bibliografia
SALIN, Csar S.; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andria C.; RAMAL, Silvina A.
Construindo Planos de Negcio: Todos os passos necessrios para planejar e
desenvolver negcios de sucesso. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DEGEM, Ronald. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So
Paulo: Makron Books, 1989.
BERNARDI, Luiz A. Manual de Plano de Negcios: Fundamentos, Processos e
Estruturao. So Paulo: Atlas, 2006.
Bibliografia complementar
LAS CASAS, Alexandre L. Plano de Marketing para micro e pequena empresa. So
Paulo: Atlas, 1999.
MAXIMIANO, Antnio C. A. Administrao para Empreendedores. So Paulo:
Pearson Education, 2006.
TAVARES, Mauro C. Gesto Estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.
STONE, Phil. O plano de negcios definitivo. So Paulo: Market Books, 2001.
PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGOCIOS. Como abrir sua empresa. Rio de
Janeiro: Editora Globo: Coleo guia prtica N 1.
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um negcio? So Paulo: Makron Books, 1995.
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura, 1999.
FUNDAO ROBERTO MARINHO. Aprender a empreender. S.l: SEBRAE, 2001. 160
p.
MANUAL INICIANDO UM PEQUENO GRANDE NEGCIO. Braslia: SEBRAE, 2004.

88

Anexo I
TESTE DE EMPREENDEDORISMO - PEGN
1 Quando voc pensa no seu futuro, voc consegue:
Imaginar de forma clara e especfica como estaro seus negcios daqui a dois anos;
Ter apenas uma idia, uma noo preliminar de como estaro seus negcios no futuro,
porque no possvel prever as mudanas no cenrio econmico;
Definir clara e especificamente o cenrio de seus negcios pelo menos cinco anos
frente.
2 Quando voc pensa no seu futuro e em suas possibilidades de vida, voc:
Apia-se em idias condicionadas por dados de realidade;
Apia-se em idias condicionadas por seus desejos;
No se importa muito com o que factvel, porque acredita que o importante o seu
desejo em relao ao futuro.
3 Quando voc pensa em futuros negcios ou oportunidades, voc prefere:
Pensar em idias inovadoras que surpreendam o consumidor por sua capacidade de
descobrir coisas nas quais ningum havia pensado antes;
Pensar em idias de negcios que correspondam a necessidades de mercado;
Pensar em idias de negcios que daro certo porque voc sempre pensou naquilo e
ningum viabilizou tal idia.
4 Quando voc se depara com um problema que depende de outros fatores e no
apenas de sua atuao, voc:
Aguarda que os outros fatores encaminhem a situao para depois poder decidir o que
fazer;
Atua imediatamente no problema eliminando todas as dificuldades/complicadores que
dependem de voc;
Espera que outras pessoas atuem e resolvam as dificuldades antes de voc, porque
acredita que nenhuma ao vai adiantar antes que a situao se tranqilize.
5 Quando voc se depara com uma situao de desafio, voc:
Sente-se atrado pelo desafio e envolve-se rapidamente, avaliando apenas os pontos
mais importantes da situao;
Preocupa-se e prefere o caminho de menor dificuldade;
Prefere a opo de menor estresse e maior tranqilidade, mesmo que isso represente
esperar uma prxima situao para poder envolver-se.
6 Quando voc se prepara para uma situao nova, voc:
Pensa e elege prioridades que definiro a sua atuao;
Avalia a situao na sua cabea e toma a deciso conforme sua forma de atuar;
Escreve os prs e os contras, definindo um mapa de percurso com prioridades de
ao.

89

7 Quando voc se v em uma situao em que nada do que voc pensou deu certo,
voc:
Prorroga suas atitudes em relao ao caso para avaliar seu envolvimento;
Mantm a situao e adota rapidamente novas formas de agir, com aes flexveis para
superar o problema;
Interrompe a situao o mais breve possvel para tomar outro caminho, porque se no
deu certo sinal de que no era para ser.
8 Quando define um objetivo e por razes que no previa se depara com dificuldades
para realiz-lo, voc:
Permite-se estabelecer novos objetivos imediatamente, mesmo que sejam diferentes e
divergentes dos anteriores;
Comea logo a pensar em mudar os objetivos estabelecidos;
Flexibiliza as aes pensadas, mesmo que isso atrase a realizao, mas dificilmente
perde o objetivo de vista.
9 Quando alcana um objetivo importante para sua vida, voc:
Continua acreditando que deve economizar sempre, mesmo que necessite de algo para
sua recompensa pessoal;
Procura se recompensar com algo importante, o que, pensando bem, funciona com um
reforo para novas realizaes;
No d muita importncia e coloca-se rapidamente em outras situaes.

90

Anexo II
CONTRATO DE TRABALHO
DEFINIO DO OBJETIVO GERAL (descreva de forma SMART):

ATV

DESCRIO

MS 1

PLANO DE ATIVIDADES
MS 2
MS 3

MS 4

1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S

RESPONSVEL

Eu, __________________________________, representante da equipe ____________________________________,

declaro que discutimos, aprovamos e cumpriremos o contrato e cronograma acima acordados.
Assinatura da equipe:

Assinatura do
orientador:

_______________________________________________________

R.A
_____________

_______________________________________________________

_____________

_______________________________________________________

_____________

_______________________________________________________

_____________

_______________________________________________________

_____________

_______________________________________________________

_____________

_______________________________________________________

___/___/2007

91

Anexo III
ANLISE DO MERCADO CONSUMIDOR

1.

Qual o principal produto que sua empresa vende?

____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
2.

Para conhecer melhor as caractersticas do consumidor deste produto, procure imaginar o seu comprador
mais comum e liste abaixo as seguintes informaes sobre ele:
Item

Resposta

Sexo
Idade
Bairro onde mora
Ele possui famlia?
Quantas pessoas existem na famlia?
Qual a posio dele na famlia? (pai, me, filho, etc.)
Ele trabalha?
Bairro onde trabalha
Renda mdia aproximada por ms
Ele estuda?
Bairro onde estuda?
Nvel mdio de escolaridade
O que ele mais gosta de fazer?
Ele possui televiso?
Ele l algum jornal? Qual?
Ele assina alguma revista? Qual?
O que ele faz nas horas vagas?

3.

Por que esse cliente compra os produtos/servios da sua empresa?

__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

4.

Onde mais os clientes costumam comprar este tipo de produto/servio?

__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

5.

Como o cliente avalia o preo e formas de pagamento da sua empresa?

__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

92

6.

Como ele avalia a qualidade do seu produto? E o prazo de entrega?

__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

7.

Como ele avalia a qualidade do seu atendimento?

__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

8.

Pontos que o seu cliente acha que voc poderia melhorar na empresa:

a- ___________________________________________________________________________________________
b- ___________________________________________________________________________________________
c- ___________________________________________________________________________________________

Ningum pode lhe dizer melhor como atender bem o consumidor do que ele mesmo. Basta saber como perguntar e
como interpretar o que ele diz!
FONTE: SEBRAE

93

Anexo IV
ANLISE DO MERCADO CONCORRENTE

1.

Quais so os trs principais concorrentes de sua empresa?

a- _____________________________________________________________________
b- _____________________________________________________________________
c- _____________________________________________________________________

2.

Liste, abaixo, os dois principais pontos fortes dos concorrentes em relao sua empresa:
Concorrente a

3.

Concorrente b

Agora liste os dois principais pontos fracos dos concorrentes em relao sua empresa?
Concorrente a

4.

Concorrente c

Concorrente b

Concorrente c

Agora, compare as seguintes caractersticas dos seus concorrentes atuais com a sua empresa. Use a
escala abaixo:
5

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

Muito Ruim

Item

Sua Empresa

Concorrente a

Concorrente b

Concorrente c

Localizao
Reputao
Atendimento
Qualidade do produto
Preos
Tempo de mercado
Garantias oferecidas
Atendimento ps-venda

Se voc conhece bem seus concorrentes, ento fica mais fcil saber o que sua empresa precisa melhorar
para conquistar ainda mais consumidores. Alm disso, saber o que eles esto fazendo impede que voc
seja surpreendido por novos produtos ou servios que eles possam lanar. Fique de olho!
Fonte: SEBRAE

94

Anexo V
ANLISE DO MERCADO FORNECEDOR
1.

Quais so os trs principais produtos/servios que sua empresa consome no seu processo de
produo/comrcio?

a- _____________________________________________________________________
b- _____________________________________________________________________
c- _____________________________________________________________________

2.

Liste, abaixo, os principais fornecedores de quem voc compra cada um dos produtos/servios listados acima:
Produtos a

3.

Produto b

Produtos c

Alm desses, que outros fornecedores voc conhece para cada um desses produtos (e de quem voc ainda no
compra)?
Produtos a

Produto b

Produtos c

4. Agora, compare as seguintes caractersticas do seu principal fornecedor atual com a principal empresa que ainda
no fornece para a sua. Use a escala abaixo:
5

Muito Bom

Bom

Regular

Ruim

Muito Ruim

Item

Seu Fornecedor Atual

A outra empresa

Localizao
Facilidade de Acesso
Atendimento
Qualidade do produto
Pontualidade de entrega
Capacidade de entrega
Condies de pagamento
Garantia dos produtos
Relacionamento

Fonte: SEBRAE

95

Anexo VI

TESTE DE QUESTIONRIO
_____/_____/_____
CHECK-LIST

SIM NO

Questionrio
1. As perguntas so claras e objetivas
2. O questionrio apresenta seqncia lgica
3. agradvel de ser respondido
4. As questes so realmente teis
5. Comea com uma pergunta simples e interessante
6. No permite que perguntas anteriores influenciem respostas
7. O tempo mdio gasto na entrevista ideal
Entrevistador
8. O entrevistador tem habilidade de comunicao
9. Ele conhece bem o negcio e suas particularidades
10. Tem facilidade de ouvir com ateno

O questionrio foi:
(

) aprovado

) aprovado parcialmente(*)

) reprovado

(*) Caso o questionrio tenha sido aprovado parcialmente, quais so as mudanas

sugeridas:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Assinatura do cliente: _________________________________________________

Assinatura do Consultor: _______________________________________________

96

Anexo VII

APRESENTAO

IMA Instituto Mineiro de Agropecuria, criado em 7 de janeiro de 1992 atravs da lei n

10.594, uma autarquia vinculada secretaria de Estado de Agricultura, Pecuria e
Abastecimento.

A 44 Exposio Estadual Agropecuria teve incio no dia 03 de junho de 2004, no Parque

Bolivar de Andrade Parque da Gameleira, inaugurada pelo Governador de Minas Gerais,
Acio Neves. Contou com uma programao tcnica dividida em turnos. No 1 turno tivemos
Exposio de Gado de Leite, eqinos, caprinos e ovinos. J no 2 turno, Exposio de Gado de
Corte, eqinos, caprinos e ovinos, alm de leiles, julgamentos e provas de marcha.

A Exposio contou tambm com eventos paralelos, tais como: Palestras tcnicas,
Stands governamentais e comerciais, Sala do Agronegcio em parceria com Centro
Universitrio Newton Paiva, Via Lctea (demonstrao do funcionamento de uma mini-usina de
leite), Avestruz, Caminho Estrada Real (parceria do IMA com a Secretaria de Turismo e o
Instituto Estrada Real), Seresta/Sesc, Praa de Alimentao.

Durante a segunda semana do evento, foi aplicada pelos alunos do Centro Universitrio Newton
Paiva, que estagiavam na Sala do Agronegcio, uma pesquisa quantitativa, com o intuito de
medir o grau de satisfao dos produtores rurais participantes da feira. Abaixo segue modelo de
questionrio aplicado e tabulao:

97

PESQUISA APLICADA
PBLICO ALVO: EXPOSITOR
1- O QUE VOC ACHOU DA 44 EXPOSIO ESTADUAL DE AGROPECURIA?
A) ( ) TIMO
B) ( ) BOM
C) ( ) REGULAR
D) ( ) PSSIMO
2 - A EXPOSIO ATENDEU SUAS EXPECTATIVAS DE NEGCIO?
A) ( ) SIM

B) ( ) NO

3 - QUANTO DIVULGAO DO EVENTO NA MDIA, COMO VOC CLASSIFICA?

A) ( ) TIMA
B) ( ) BOM
C) ( ) RUIM
D) ( ) NO VIU
4 - PARA O PRXIMO EVENTO O QUE GOSTARIA DE VER?
A) ( ) MQUINAS E IMPLEMENTOS AGRCOLAS
B) ( ) PALESTRAS/ SEMINRIOS/ CONGRESSOS TCNICOS
C) ( ) FINANCIAMENTO BANCRIO
D) ( ) OUTROS
5 - VOC VOLTAR O ANO QUE VEM?
A) ( ) SIM

B) ( ) NO

6 EM QUE REA NA GESTO DE SUA PROPRIEDADE VOC ENFRENTA MAIS

DIFICULDADES?
A) ( ) FINANCEIRA

B) ( ) COMERCIALIZAO

D) ( ) GESTO DE EQUIPES

C) MERCADO EXTERIOR

E) ( ) OUTROS.

98

Grfico 1

Quanto ao que achou da

44 Exposio Estadual de Agropecuria
Pssimo
6%
timo
14%

Regular
0%

Bom
80%

Como mostra o grfico 1., 80% dos entrevistados disseram ter achado a feira boa,
outros 14% disseram ter considerado a feira tima, 6% dos entrevistados
consideraram a feira pssima, ningum considerou a feira regular.

99

Grfico 2

Quanto a expectativa de negcio

No
24%

Sim
76%

76% dos entrevistados consideraram que a feira atendeu suas expectativas de

negcio, outros 24% consideraram no ter sido atendidos em suas
expectativas.

100

Grfico 3

Quanto a divulgao do evento na mdia

No viu
24%

Ruim
15%

timo
15%

Bom
46%

Como demonstra o grfico 3, 46% dos entrevistados consideraram boa a

divulgao do evento na mdia, 24% afirmam no ter visto, 15% consideraram
tima a divulgao e outros 15% consideraram a divulgao ruim.

101

Grfico 4

Quanto o que gostaria de ver

para o prximo evento

Mquinas e
Implementos
Agrcolas
41%

Outros
14%

Financiamento
Bancrio
18%

Palestras/
Seminrios /
Congressos
Tcnicos
27%

Em relao expectativa dos entrevistados sobre o que gostaria de ver no

prximo evento, 41% gostariam de ver na prxima exposio mquinas e
implementos agrcolas, 27% gostariam de assistir a palestras/ seminrios/
congressos tcnicos, 18% gostariam de ver assuntos relacionados
financiamentos bancrio e os demais entrevistados (14%) disseram outras
atividades.

102

Grfico 5

Quanto ao interesse em retornar no prximo ano

No
0%

Sim
100%

O grfico 5 demonstra que 100% dos entrevistados voltaro na prxima

Exposio Agropecuria.

103

Grfico 6

Quanto as dificuldades na
gesto de sua propriedade

Gesto de
Equipes
30%

Outros
5%

Mercado
Exterior
5%

Financeira
30%

Comercializao
30%

Quanto s dificuldades enfrentadas na gesto de sua propriedade, 30%

alegam ter dificuldades quanto comercializao do produto, quanto gesto
de equipes, como tambm em questes financeiras, 5% dos entrevistados
disseram enfrentar dificuldades em exportar seu produto e outros 5% alegam
outros problemas.

Elaborado por:
rlei Jos de Arajo
Disciplina:
Projetos em Empreendedorismo
ltima atualizao:
26/07/2007

104