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Darci Prado
Resta acrescentar que o modelo foi concebido para ser universal, ou seja, deve
atender qualquer tipo de organizao e qualquer categoria de projetos.
SUCESSO
5
OTIMIZADO
4
GERENCIADO
3
PADRONIZADO
2
CONHECIDO
1
INICIAL
NVEL DE MATURIDADE
REAS
1. ESCOPO
Processos de
Inicializao
2. TEMPO
3. CUSTO
4. QUALIDADE
Processos de
Planejamento
5. RH
6. COMUNICAES
7. RISCO
Processos
de Controle
Processos
de Execuo
8. AQUISIES
9. PARTES ENVOLVIDAS
10.INTEGRAO
Processos de
Encerramento
Prazo Mnimo
Nos ltimos 12 meses
Nos ltimos 12 meses
Nos ltimos 24 meses
Nos ltimos 24 meses
4 Abrangncia do Modelo
Inicialmente devemos informar que o modelo foi criado para abranger os
Processos Finalsticos e no somente os processos do gerenciamento do
projeto. Por outro lado, dissemos anteriormente que uma das diretrizes do
modelo identificar e eliminar (ou mitigar) os Fatores Ofensores ao Sucesso.
Para este caso, devemos atuar tanto nos processos finalsticos como nos
processos de suporte.
4.1 Processos Finalsticos
As perguntas do questionrio abordam todo o ciclo de criao do produto
(bem, servio, ou resultado), ou seja, os Processos Finalsticos. Estes
processos assumem caractersticas peculiares dependendo da origem da
carteira de projetos, que tambm tem ligao com o tipo da organizao
[6]. Assim, conforme a Figura 3, os projetos podem se originar das
seguintes fontes:
Planejamento estratgico;
Interao com clientes.
Gesto Estratgica
Gerenciamento de Portflio
Gesto de Programas
Gerenciamento de Projetos
Transferncia para uso
Projeto oriundo de
interao com clientes
Ideia, Necessidade,
Oportunidade,
Ameaa
Interao
com cliente
Business
Case
Business
Case
GERENCIAMENTO
DO PROJETO
OK ?
Negociao
com cliente
OK ?
IMPLEMENTAO
(Projeto)
IMPLEMENTAO
(Projeto)
GERENCIAMENTO
DO PROJETO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Projeto oriundo do
Planejamento Estratgico
Transferncia
para o cliente
Uso
GERENCIAMENTO
DO TRABALHO
GERENCIAMENTO
DO PRODUTO
ou
Gerenciamento Tcnico, ou
Gerenciamento da Aplicao
ou
Gerenciamento do Projeto
GERENCIAMENTO DO PROJETO
Processos
de Suporte
Processos
Finalsticos
Idia
Business
Case
SUPRIMENTOS
T.I.
GERENCIAMENTO
DO PROJETO
OK ?
JURDICO
IMPLEMENTAO
(Projeto)
COMERCIAL
ENGENHARIA
Etc.
Uso
Figura 5: Eliminao de Anomalias: Processos Finalsticos e Processos de Suporte.
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GP
INFORMATIZAO
ALINHAMENTO
ESTRATGICO
METODOLOGIA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
COMPETNCIA COMPORTAMENTAL
COMPETNCIA EM GESTO DE PROJETOS
COMPETNCIA TCNICA & CONTEXTUAL
ser
de
no
de
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Uso de Metodologia
Existncia de uma metodologia adequada a gerenciamento de projetos e
que envolve todo o ciclo que necessita ser acompanhado. Eventualmente
isto significa no somente a fase de Implementao, mas tambm a fase
de Business Case.
Informatizao
Os aspectos relevantes da metodologia devem estar informatizados e o
sistema deve ser de fcil uso e permitir a tomada de decises corretas no
momento correto. Eventualmente todo o ciclo iniciado pela
idia/necessidade deve ser informatizado.
Alinhamento Estratgico
Os projetos executados no setor esto em total alinhamento com as
estratgias da organizao. Os processos em questo (gesto de
portflio) so executados com a qualidade e agilidade necessrias.
Existem ferramentas informatizadas e a estrutura organizacional em
questo adequada.
Estrutura Organizacional
Uma adequada estrutura organizacional deve estar em uso, tanto para o
Business Case como para a etapa de Implementao. Para o caso da
etapa de implementao, geralmente esta estrutura envolve gerentes de
projetos, PMO, sponsor e comits. A Estrutura Organizacional deve
definir funes regras e normatizar a relao de autoridade e poder entre
os gerentes de projetos e as diversas reas da organizao envolvidas
com os projetos.
5.2 Nveis
Os cinco nveis so os seguintes:
Nvel 1:
A empresa no possui uma percepo correta do que sejam projetos e
gerenciamento de projetos (GP). Projetos so executados na base da
intuio, "boa vontade" ou melhor esforo individual. Geralmente no se
faz planejamento e o controle inexistente. No existem procedimentos
padronizados. O sucesso fruto do esforo individual ou da sorte.
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Nvel 2:
Este nvel representa o despertar para o assunto gerenciamento de
projetos. Suas principais caractersticas so:
Nvel 3:
Este nvel representa a situao em que foi implementada uma
plataforma de GP. Suas principais caractersticas so:
Nvel 4:
Este nvel representa a situao em que a plataforma de GP realmente
funciona e d resultados. Suas principais caractersticas so:
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Nvel 5:
Este nvel representa a situao em que a plataforma de GP no
somente funciona e d resultados como tambm foi otimizada pela
prtica da melhoria contnua e inovao tecnolgica e de processos.
Suas principais caractersticas so:
6 Componentes do Modelo
O modelo constitudo de um questionrio e de diretrizes para se
efetuar um diagnstico e se montar um plano de crescimento,
conforme Figura 7. Todas as informaes necessrias encontram-se
no livro Maturidade em Gerenciamento de Projetos [5]. Este livro se
encontra na segunda edio e tem tambm uma edio em lngua
italiana. Existem planos para publicao em lngua inglesa.
QUESTIONRIO
DIAGNSTICO
PLANO DE
CRESCIMENTO
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7 Concluses
Vimos que o modelo Prado-MMGP apoiado em slidos fundamentos de
gesto. Ele fcil de utilizar e de interpretar seus resultados. Seu uso na
pesquisa de maturidade realizada no Brasil desde 2005 vem demonstrando que
o modelo uma ferramenta confivel para se avaliar a maturidade e se efetuar
um plano de crescimento em um setor de uma organizao.
Referncias
1.
2.
3.
4.
5.
6.
www.maturityresearch.com
Drucker, P. Filme Peter Drucker An Intelectual Journey, HSM Management
Falconi, V. The True Power, Nova Lima, Editora Falconi, 2012, 140p.
Adnams, S, Governana: Chegou a hora de desmistificar o conceito. Disponvel em
<http://cio.uol.com.br/gestao/999/12/31>. Acesso em 31-Maro-2010
Project Management Institute, Standards Committee, A Guide To The Project Management
th
Body of Knowledge, 5 Edition, 2012, PMI, USA, 285p.
Prado, D. Maturidade em Gerenciamento de Projetos, 2 Edio, Nova Lima, Editora Falconi,
2010, 210p.
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