Anlisis Interno Anlisis Externo

PC
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IP

M
OA

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ANALISIS INTERNO
1. Anlisis interno. P C I (Perfil de Capacidad Interna)
El siguiente paso en el anlisis de una firma consiste en evaluar su situacin presente. En
el mundo empresarial no existe una definicin estndar de lo que es el auditaje de una
organizacin. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnstico
que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin embargo, existen varios
procedimientos bsicos que pueden aplicarse para estructurar el sistema de auditora
organizacional y diagnosticar el estado actual de la compaa. El perfil de capacidad
interna de la empresa (PCI), y el anlisis de la vulnerabilidad son algunos de ellos, los
cuales se describirn con detalle ms adelante.
Con frecuencia, la observacin de una brecha entre lo planeado y el desempeo logrado
es lo que motiva el anlisis estratgico. Por ejemplo, es posible que debido a cambios
ocurridos ya sea en el medio externo o en el interno, la firma no est en condiciones de
alcanzar sus metas. Por otra parte, tambin es necesario que las nuevas oportunidades
de una empresa requieran una redefinicin de la estrategia que se tiene.
Por tanto, un aspecto crtico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisin de las
ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos, que
permitan identificar los vacos entre el desempeo y las metas propuestas.
La auditora organizacional es una evaluacin del desempeo de la compaa comparado
con el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el anlisis interno de la
compaa se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de la
competencia.
El perfil de capacidad interna de la compaa (PCI) como se mencion anteriormente es
una herramienta muy importante para la realizacin de la auditora organizacional.
Veamos en qu consiste y cmo se elabora.
2. Perfil de capacidad interna de la compaa (PCI)
El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que le
presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnstico estratgico de una
empresa involucrando en l todos los factores que afectan su operacin corporativa.
El PCI examina cinco categoras a saber:
1. La Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
3. La Capacidad Financiera
4. La Capacidad Tecnolgica (Produccin)
5. La Capacidad del Talento Humano
El perfil de fortalezas y debilidades se representa grficamente mediante la calificacin de
la Fortaleza o Debilidad con relacin a su grado (A. M. B.) para luego ser valorada con
respecto a su impacto en la escala de Alto Medio -Bajo.
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades
relativas de la entidad en cada una de las cinco categoras generales, y determinar los
"vacos" que requieren correccin o consolidacin como fortaleza o debilidad. Dada su
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importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la definicin de la

posicin relativa de la firma y del curso de accin ms conveniente.
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posicin
estratgica de una compaa en un momento dado y para establecer las reas que
necesitan atencin.
3. Cmo realizar el PCI?
3.1. Preparacin de la informacin preliminar
Obtenga y procese informacin primaria o secundaria sobre cada una de las capacidades
incluidas en el PCI.
3.2. Conformacin de grupos estratgicos
Los grupos estratgicos pueden conformarse de diferentes maneras:
a. De acuerdo con la estructura organizacional
Se hace el diagnstico por cada rea o sub rea funcional y luego se integra un
diagnstico corporativo.
b. Por grupos estratgicos
Por muestreo se integran unos grupos que harn el diagnstico procurando que en
ellos participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles
organizacionales. Esto puede llevarse a cabo igualmente, a nivel de reas
funcionales. De cualquier manera ser necesario integrar un diagnstico
corporativo.
c. Participacin total
El PCI tambin es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre todos los
miembros de la organizacin. Cuando la empresa es muy pequea puede cubrirse todo el
universo. Si ste es muy grande hay que apelar a las tcnicas de muestreo. El
cuestionario deber ser elaborado por un equipo tcnico asesor, integrado
especficamente para este proyecto.
Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por reas funcionales y se
integran en un diagnstico corporativo. La experiencia demuestra que entre ms amplia
es la participacin mayor es la integracin y el compromiso con el plan estratgico. Por
ello, cada compaa debe escoger el mtodo que ms convenga a su tamao y cultura
corporativa.
3.3. Identificacin de fortalezas y debilidades
En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organizacin en cada
una de las capacidades enunciadas.
Para ello, realice una tormenta de ideas lo ms amplia y exhaustiva posible, en la que
deben participar los Grupos Estratgicos. Se supone que quienes participan en el
diagnstico estratgico conocen suficientemente la organizacin. Lo que busca este
ejercicio es lograr la identificacin de fortalezas y debilidades de la empresa tal como las
perciben los miembros de la organizacin.
Los perfiles que salgan de este primer diagnstico se complementarn con la informacin
actual que debe poseer la compaa sobre su desempeo en las diferentes reas.
3.4. Priorizacin de los factores:
Cuando el diagnstico se hace mediante grupos estratgicos, stos, despus de realizada
la lluvia de ideas, seleccionarn aquellos factores claves que, identifiquen fortalezas o
debilidades organizacionales. En la sesin estratgica es muy importante hacer un
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anlisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores
que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compaa. Cuando el anlisis se
hace por encuesta general, la priorizaci6n puede resultar de un anlisis ponderado de los
resultados.
3.5. Calificacin de los factores:
Realizada la priorizacin, los participantes calificarn a su leal saber y entender las
fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja.
Cuando se efecte en grupo, sus miembros calificarn el valor de cada uno de los
factores individualmente luego en consenso acordarn la calificacin definitiva.
3.6. Calificacin del impacto:
Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y valorarse el
Impacto de cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta calificacin es la actual y debe
usarse la calificacin Alto (3) - Medio (2) - Bajo (1).
Estos resultados se transfieren a las siguientes hojas de trabajo:

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PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

NIVEL

NIVEL

PTS

PTS

CAPACIDAD DIRECTIVA
Uso de anlisis y planes estratgicos
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura organizacional
Comunicacin y control gerencial
Experiencia y conocimiento de Directivos
Habilidad para atraer y retener gente creativa
Habilidad para responder a tecnologas cambiantes
Habilidad para manejar fluctuaciones econmicas
Capacidad para enfrentar a la competencia
Sistemas de control eficaces
Sistemas de tomas de decisiones
SUMA

SUMA

PROMEDIO

PROMEDIO

SUMA

SUMA

PROMEDIO

PROMEDIO

SUMA

SUMA

PROMEDIO

PROMEDIO

CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza de producto, calidad, exclusividad
Lealtad y satisfaccin del cliente
Participacin del mercado
Bajos costos de distribucin y ventas
Portafolio de productos
Uso del ciclo de vida del producto y reposicin
Inversin en I&D para desarrollo de nuevos productos
Grandes barreras de entrada en el mercado
Ventaja del potencial de crecimiento del mercado
Fortaleza de proveedores y disponibilidad de insumos
Concentracin de consumidores
Administracin de clientes
Servicio Postventa

CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo requiere
Grado de utilizacin de capacidad de endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la inversin
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Habilidad para competir con precios
Estabilidad de costos

CAPACIDAD TECNOLOGICA

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Habilidad tcnica y de manufactura

Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa utilizada en productos
Fuerza de Patentes y procesos
Efectividad de la produccin y programas de entrega
Valor agregado al producto
Intensidad de mano de obra en el producto
Nivel tecnolgico
Aplicacin de tecnologas informticas
SUMA

SUMA

PROMEDIO

PROMEDIO

SUMA

SUMA

PROMEDIO

PROMEDIO

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

Nivel acadmico del recurso humano
Experiencia tcnica
Estabilidad
Rotacin interna
Ausentismo
Pertenencia
Motivacin
Nivel de remuneracin
Accidentalidad
Retiros

Resumen
FORTALEZAS

DEBILIDADES

CAPACIDAD DIRECTIVA
CAPACIDAD COMPETITIVA
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD TECNOLOGICA
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
SUMA
PROMEDIO
los promedios se sacan en base a la cantidad de valores calificados, no por el total de las filas

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ANALISIS EXTERNO
ANALISIS EXTERNO. EL POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el
Medio)
Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecolgicas, es decir, vistas
como organismos que tienen relaciones recprocas con su entorno. El medio de una
organizacin es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un Gerente o equipo
gerencial estratgico encuentra en el medio en que se mueve la empresa "nichos" que se
ajustan particularmente bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece.
Igualmente deber identificar aquellos elementos que pueden ser nocivos e incluso
destructivos para sus organizaciones. En consecuencia, una planeacin exitosa requiere
una especie de timonel que dirija hacia las reas favorables evitando las trampas. Para el
efecto, el gerente estratgico, primero tiene que entender la naturaleza del medio en que
se mueve la organizacin. Esta es una tarea continua y permanente para la alta direccin
de una organizacin, especialmente en un entorno que est cambiando en forma
constante y turbulenta.
En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor determinante para
el xito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinmica y
acelerada, los desafos del cambio. Los cambios de gusto del consumidor, de las
condiciones polticas, de la estructura de mercado, as como los tecnolgicos, no slo
pueden tener efectos en una u otra compaa individualmente, sino que pueden generar
la crisis o el repunte de toda una industria.
Esto estuvo a punto de sucederle a la industria automotriz Estadounidense. A principios
de la dcada de los 80, varios productores de automviles estaban al borde de la
bancarrota, debido en gran medida a su inhabilidad o renuencia para responder a los
incrementos que desde 1973 venan registrando los precios del petrleo. Estos
requerimientos habran podido satisfacerse, si hubiera desarrollado una lnea de
automviles ms eficientes en consumo de petrleo. Los competidores extranjeros vieron
en ello una buena oportunidad. En consecuencia, mientras la Chrysler y la American
Motors luchaban por sobrevivir, los productores japoneses ganaban terreno en el mercado
mediante la oferta de automviles pequeos, de alta velocidad, bajo costo y poco
consumo de petrleo.
El colapso de la industria relojera Suiza y el auge del Japn como el mayor productor de
relojes, slo se explica por la incapacidad de los suizos de reaccionar y adaptarse a los
cambios de su entorno y la capacidad de los japoneses para aprovechar las
oportunidades de su entorno.
La crisis de las industrias y empresas latinoamericanas frente a la apertura
Las lecciones que se desprenden de estas experiencias indican la urgencia de mantener
un permanente examen sobre los factores externos que afectan o condicionan el xito de
una empresa. Este es un requisito para realizar efectivamente la planeacin y gestin
estratgica de una empresa. Los factores econmicos, polticos, competitivos,
geogrficos, sociales y tecnolgicos pueden tener un significativo impacto positivo o
negativo en una organizacin. Tales factores incluyen tanto oportunidades como
amenazas y tienen que ser considerados en el proceso de planeacin y gestin
empresarial. EI-anlisis del entorno habilitar a la compaa para reaccionar
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oportunamente ante los factores externos. Facilitar el paso de una empresa que
reacciona a una que se anticipa.
Una organizacin exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas en forma tal que
pueda satisfacer sus demandas externas. El 90% de la dinmica externa de una
organizacin es superada por factores externos.
Las muchas incgnitas que encierra el medio introducen una considerable incertidumbre a
la hora de tomar decisiones estratgicas. Por lo tanto, los mtodos presentados en este
captulo estn diseados para ayudar al director o gerente estratgico a identificar en el
medio, esos factores que contribuyen a la incertidumbre que circunda la organizacin. Se
presentan dos mtodos de anlisis a saber:
1. Examen del medio: auditora externa
En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que estn fuera de la
organizacin. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compaa
interacta. Generalmente, las fuerzas del medio se consideran "fijas" o "dadas". No
obstante, stas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo
impacto en el negocio y en su xito potencial. As, es necesario identificar las fuerzas
importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin que la direccin
estratgica de la compaa pueda tomar un curso de accin efectivo. El examen del
medio puede subdividirse en seis reas claves. Ellas son:
1. Factores econmicos: Relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo
de dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
2. Factores polticos: Los que se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin con
los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los rganos de representacin y
decisin poltica (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc.
3. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).
4. Factores tecnolgicos: Los relacionados con el desarrollo de las mquinas, las
herramientas, los procesos, los materiales, etc.
5. Factores geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas,
animales y recursos naturales.
Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por hechos y fuera del
control de la empresa, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia
que le permita reaccionar con antelacin a dichos factores. As, la empresa podr
aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que le genera su
entorno. Adms, puede disear estrategias que le permitan intervenir en los factores
externos que la afectan. El "Lobbing" es precisamente una de esas estrategias mediante
el cual se pueden identificar decisiones que podran afectar a la empresa en forma
anticipada.
El examen del medio es pues el primer paso para encontrar y analizar las amenazas y
oportunidades presentes en el entorno de una empresa. En esta etapa inicial del proceso
de direccin estratgica es necesario enumerar todos los eventos y tendencias presentes
en el entorno que puedan tener relacin con el desempeo futuro de la compaa. La
identificacin de estos factores se logra mediante la conformacin de grupos que en
sesiones estratgicas analizan y evalan los factores externos que puedan afectar o
favorecer el desempeo de la compaa. La preparacin previa de un documento sobre el
comportamiento del entorno, facilitar el trabajo de los grupos estratgicos sealados
anteriormente. Con la informacin y en las sesiones de grupo, stos trabajan con el
objetivo de elaborar el POAM.
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2. El POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio)

El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodologa que permite
identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa.
Dependiendo de su impacto e importancia. un grupo estratgico puede determinar si un
factor au .. el cntorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.
3. Cmo elaborar el POAM
Al igual que el PCI descrito en el captulo anterior, el POAM tiene una metodologa para
su elaboracin:
a.
Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los
factores objeto de anlisis.
b. Identificacin de las oportunidades y amenazas.
La compaa mediante la conformacin de grupos estratgicos, tal como se
explic en el captulo anterior realiza esta parte del anlisis.
Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la
informacin del entorno y con representacin de las diferentes reas de la
organizacin. Cada compaa decide hasta qu nivel de la organizacin debe
extender la participacin en este ejercicio del entorno, as como la metodologa de
conformacin de Grupos Estratgicos.
c.
El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis (econmicas, polticas,
sociales, tecnolgicas, etc.) y sobre cada una realiza un Anlisis detenido
d.
Priorizacin y Calificacin de los factores externos: de la misma manera
como se procedi en el PCI.
El grupo, califica segn su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B.) y las
amenazas (A.M.B.); donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es
una oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y
se obtiene el POAM.
e.
Calificacin del Impacto
Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada
oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificacin se hace igualmente en Alto
-Medio -Bajo.
f.
Elaboracin del POAM
El perfil POAM as elaborado permitir analizar y elaborar el anlisis del entorno
corporativo, el cual presentar la posicin de la compaa frente al medio en el que
se desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el
negocio.

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO

FACTORES ECONOMICOS
Acuerdos de libre comercio
Inestabilidad del sector
Incentivos gubernamentales
Tasa de inters
Problemtica fiscal
Poltica cambiaria y Tasa de cambio
Inflacin
Competencia global desigual

OPORTUNIDAD
NIVEL
PTS

AMENAZA
NIVEL
PTS

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Dependencias del costo del petroleo
SUMA
PROMEDIO

SUMA
PROMEDIO

SUMA
PROMEDIO

SUMA
PROMEDIO

SUMA
PROMEDIO

SUMA
PROMEDIO

SUMA
PROMEDIO

SUMA
PROMEDIO

SUMA
PROMEDIO

SUMA
PROMEDIO

FACTORES POLITICOS
Clima poltico del pas
Poltica de seguridad del pas
Participacin ciudadana
Coordinacin entre lo econmico y lo social
Credibilidad en las instituciones
Poltica de estmulo a las PYMES

FACTORES SOCIALES
Desempleo
Seguridad social
Desplazamiento
Crisis de valores en la sociedad
Sistema educativo y Nivel de educacin
Nivel de inseguridad y delincuencia

FACTORES TECNOLOGICOS
Telecomunicaciones
Desarrollo de Internet y Comercio electrnico
Facilidad de acceso a la tecnologa
Globalizacin de la informacin
Nuevas tecnologas industriales
Investigaciones
Resistencia al cambio tecnolgico
Aplicacin de tecnologas a la produccin

FACTORES GEOGRAFICOS
Transportes areos y terrestres
Calidad de las vas
Condiciones climticas y ambientales

Resumen
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FACTORES ECONOMICOS
FACTORES POLITICOS
FACTORES SOCIALES
FACTORES TECNOLOGICOS

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FACTORES GEOGRAFICOS
SUMA
PROMEDIO

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

ALTA
MEDIA
BAJA
BAJA
MEDIA
ALTA

3
2
1
1
2
3

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EL ARTE DE PENSAR ESTRATEGICAMENTE

En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es

poner a nuestro favor las condiciones ms favorables, juzgando el
momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando
correctamente los lmites del combate.
Sun Tzu, en el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su
libro El Arte de la Guerra, dice:
"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la
situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est
vinculado a procedimientos determinados."
No es extrao encontrar gerentes que enfocan su pensamiento
estratgico, ajustando los fenmenos y eventos de los escenarios
reales del mercado a un modelo lineal, a un mtodo paso por paso.
Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teora de
Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente
dependientes. Encontramos tambin a otros que creen que el xito
de la estrategia es cuestin de suerte o de inspiracin y no faltan
adems los que inician el proceso con ideas preconcebidas que
coartan por completo las soluciones creativas.
El punto de partida del pensamiento estratgico es comprender que
el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el
proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar,
que la receta para alcanzar el xito en la ejecucin de la estrategia,
consiste en combinar el mtodo analtico con la flexibilidad mental
para aceptar que la lgica de la estrategia es paradjica.
Si aceptamos que el anlisis es el requisito indispensable para pensar
estratgicamente, cuando el pensador estratgico se enfrenta a un
problema, a una tendencia, a una situacin o a eventos que parecen
constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente
agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en sus
partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de
cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera
calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de
los intereses de su empresa.
No se dedique a recetar remedios para los sntomas.
Existe una tendencia a plantear interrogantes que no estn
encaminados a hallar la solucin a los problemas sino a aplicarle
remedios a los sntomas. Para el estratega lo ms importante es
localizar y definir el asunto crtico del problema ms que descubrir la
solucin. Esto quiere decir que el primer paso en el pensamiento
estratgico es determinar cual es el asunto crtico de la situacin, es
decir llegar al meollo del asunto. Y esto ser cuestin de actitud
positiva y de mtodo.
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Desde el principio usted debe hacer algo que es muy dficil: formular
el interrogante del problema de tal manera que facilite el
descubrimiento de la solucin. Si la comprensin del asunto crtico
del problema es claro para todos los integrantes de su equipo de
trabajo, surgirn las soluciones creativas. Si el problema se define
pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a medias, las
mentes no trabajarn con agudeza y se extraviarn. Si usted y su
equipo estn bien entrenados y motivados para formular las
preguntas acertadas, sus propuestas no sern vagas sino prcticas y
concretas.
Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey & Co. en el Japn y estratega
corporativo de renombre internacional, recomienda que los
estrategas usen como mtodo un proceso de abstraccin, para
mostrar que pasara en caso que, por ejemplo, una empresa
anteriormente fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece
a mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae
recomienda que el primer paso en el proceso de abstraccin es usar
las tormentas de ideas y las encuestas de opinin para reagrupar y
particularizar los aspectos en los cuales la empresa est en
desventaja frente a sus competidores. El paso siguiente es clasificar
estos aspectos de acuerdo a sus factores comunes en subgrupos
afines. Hecho esto, miramos cada grupo como una unidad y nos
preguntamos cul es el asunto crtico que cada unidad posee. La
fuente del problema debe ser entendida antes que avanzar a recetar
soluciones.
Una vez que el proceso de abstraccin se ha completado, debemos
decidir luego el enfoque apropiado para encontrar la solucin.
Hallada, en principio, la solucin, nos ponemos en la tarea de trabajar
en la implementacin de los programas y en la redaccin de planes
de accin detallados. Recuerde que la estrategia es buena solamente
si la tctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solucin, por
perfecta que parezca, habr de resolver el asunto crtico</I> y ser
de poca utilidad hasta que haya sido implementada.
No faltar el gerente que quiera acortar el camino entre la
identificacin de los asuntos crticos y la implementacin de las
soluciones, saltndose los pasos intermedios como son la planeacin
del mejoramiento operativo y la organizacin para ejecutar acciones
concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe convertirse en
un plan de accin y esto no se puede materializar de la noche a la
maana. Use diagramas para analizar el problema. Para aquellos que
estn familiarizados con la programacin de computadores o con los
rboles de decisin usados en el proceso de toma de decisiones, el
empleo de diagramas para analizar los problemas en discusin les
ser de utilidad. Divida el problema general en dos o ms
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subproblemas que sean mutuamente excluyentes y estn

exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar
un nivel donde los subproblemas sean individualmente manejables.
Si usted procede de sta manera, por ms grandes que sean los
problemas que est manejando, los podr gradualmente reducir a un
tamao donde los resultados se puedan definir y medir. Estos
diagramas le permitirn visualizar las interrelaciones entre los
problemas y los factores que contribuyen a crearlos. La importancia
de la informacin. Cada tipo de anlisis requerir de considerable
habilidad, experiencia y mtodo. Por eso es arte. El anlisis solo
podr manejarse si hay un acceso constante a una informacin
bastante confiable sobre el mercado. Las empresas fuertemente
orientadas hacia el mercado, constantemente estn obteniendo
informacin sobre sus mercados de tal manera que la van analizando
sistemticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y
que buscan la informacin solo en pocas de afanes, no son muy
afortunadas. Cuando stas ltimas se enfrentan al anlisis de
amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo
muy grande para tratar de llenar el vaco que tienen en el flujo de
informacin sobre sus mercados.
Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre anlisis o
informacin fragmentaria. En ste caso si las cosas salen bien ser
una simple cuestin de suerte o de intuicin. El verdadero estratega
no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe
para escenarios estticos donde los competidores no reaccionan o
donde no existen las discontinuidades. Si as fuera, la estrategia sera
un asunto meramente administrativo.

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