RESUMEN CAPITULO 1

EXPLIQUE LA IMPORTANCIA QUE TIENEN LAS ORGANIZACIONES Y

LA ADMINISTRACIN
Las organizaciones tienen muchas repercusiones en nuestra existencia,
nuestro nivel de vida y nuestro futuro. Como las organizaciones perduran en
el tiempo, nos ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro. Las
organizaciones, formales e informales, tienen planes y metas. El grado en
que las organizaciones puedan alcanzar sus metas depender del
desempeo gerencial; de la eficacia y la eficiencia de los gerentes.

DEFINA LAS CUATRO

ADMINISTRATIVO

ACTIVIDADES

CENTRALES

DEL

PROCESO

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de

planificacin, organizacin, direccin y control. Todas estas actividades
implican relaciones humanas y tiempo.

DESCRIBA DIFERENTES CATEGORIA DE GERENTES

Administrar es vivir en medio
de las relaciones que constituyen y
sustentaban a una organizacin. Los gerentes se pueden clasificar por
niveles: primera lnea, gerencia media o alta gerencia. Tambin se pueden
clasificar por su actividad en la organizacin; los gerentes de funciones son
responsables de una sola actividad y los gerentes generales son
responsables de todas las funciones de una unidad de organizacin.

COMENTE LAS DIFERENTES HABILIDADES QUE DEBEN TENER LOS

GERENTES Y LOS ROLES QUE PUEDEN DESEMPEAR
Los gerentes, al dirigir las organizaciones hacia sus metas, adoptan un
amplia serie de roles interpersonales, informativos y de decisin. Tiempo y
las revelaciones humanas son parte medular de estos roles. Los gerentes de
diferentes niveles necesitan tener diferentes tipos de habilidades. Los
gerentes de los niveles bajos requieren ms habilidades tcnicas de los
gerentes de niveles superiores, quienes depende ms de habilidades
conceptuales. Los gerentes de todos los niveles requieren habilidades
humanistas.

EXPLIQUE POR QU LOS ADMINSTRADORES DEBEN TENER INTERES

EN LA VISION, LA ETICA, LA DIVERSIDAD CULTURAL Y LOS CAMBIOS
EN EL CENTRO DE TRABAJO.
En un mundo que cambia a gran velocidad, los gneros tienen motivos para
vincular su experiencia en cuanto a planificacin, organizacin, direccin y
control con una visin
, anlisis ticos, sensibilidad ante la diversidad

cultural y una nueva compresin de la idea misma del trabajo y el centro de

trabajo.

RESUMEN DE CAPITULO 2

EXPLIQUE EL MARCO EN QUE EMPEZO A DESARROLLAR LA TEORIA

DE LA ADMINISTRACION
Los humanos han hecho planes y perseguido metas por medio
organizaciones y logrado todo tipo de enseanzas desde hace miles
aos. Sin embargo, la teora de administracin se suele considerar
fenmeno relativamente reciente, que surgi con la industrializacin
Europa Occidental y de Estados Unidos en el siglo XIX.

de
de
un
de

DESCRIBA PARA QUE PUEDE SERVIR UNA TEORIA

La teora de la administracin como cualquier teora social, proporciona un
punto focal estable de la experiencia de las personas. Permite de las
personas comuniquen con eficiencia los aspectos de la administracin y
organizaciones que consideran importantes. Adems, como las teoras
quiz no ofrezcan todas las respuestas, fomentan que sigamos aprendiendo.

DIFERENCIA LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA, LA

ESCUELA DE LA TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACIN, LA ESCUELA
CONDUCTISTA
Y
LA
ESCUELA
DE
LA
CIENCIA
DE
LA
ADMINISTRACION, DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION.
La administracin cientfica pretenda determinar, en forma cientfica, los
mejores mtodos para realizar cualquier tarea y para seleccionar, capacitar
y motivar a los trabajadores. La teora clsica de la organizacin naci de la
necesidad de administrar organizaciones complejas y gir en torno a la
administracin, tratando de identificar los principios y las capacidades
bsicas de una administracin eficaz. La escuela conductista naci del
intento por entender y dirigir mejor a los trabajadores usando conocimiento
del campo de la sociologa y la psicologa. La escuela de la ciencia de la
administracin naci cuando aparecieron las computadoras e implica el uso
de tcnicas matemticas para elaborar modelos, analizar y resolver
problemas de la investigacin.

ENTIENDA
EL
CONTEXTO
HISTORICO
EN
QUE
SE
HAN
DESARROLLADO EL ENFOQUE DE SISTEMAS, EL ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS Y EL ENFOQUE DEL COMPROMISO DINAMICO
DENTRO DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION.

Estos enfoques ms integrados son tiles para analizar la administracin en

el veloz mundo actual, donde los cambios son constantes y las relaciones
(dentro y fuera de la organizacin) son ms numerosos y ms complejas
que nunca antes. En este contexto, el enfoque de sistemas permite a los
administradores ver la organizacin como un todo y como parte del
ambiente externo, ms grande. El enfoque de contingencias se refiere a la
independencia de los muchos factores involucrados en la situacin de la
administracin. Por ltimo, el enfoque del compromiso dinmico es una
serie de retos que se desenvuelve ante nuestra concepcin de la
administracin y de las organizaciones al borde del siglo XXI.

RESUMEN DE CAPITULO 3

EXPLIQUE LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO

Los muchos y veloces cambios que se estn operando en el ambiente
externo de organizaciones requieren que los gerentes les presten mayor
atencin. El ambiente externo contiene muchos recursos de los cuales
dependen las organizaciones. Esto significa
que las organizaciones,
inevitablemente, se ven afectadas por lo que ocurre en el ambiente.

SEALE LA DIFERENCIA ENTRE

MABINETE ORGANIZACIONAL.

EL

AMBIENTE

NATURAL

EL

Los gerentes deben reconocer los elementos del ambiente interno de las
organizaciones, por ejemplo los grupos de inters. Adems, los gerentes
deben entender la relacin de los elementos del ambiente natural que
pueda afectar a la organizacin.

ENLISTE LOS ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE ACCION DIRECTA Y

EXPLIQUELOS
El componente de accin directa del ambiente est compuesta por los
grupos de inters de la organizacin, es decir, los grupos de que tienen un
impacto directo en las actividades de la organizacin.

IDENTIFIQUE LOS GRUPOS DE INTERES QUE EXISTEN EN UNA

ORGANIZACIN
Los grupos de inters son personas y grupos de personas que tienen algn
inters sobre lo que ocurre en la organizacin. Los grupos de inters
externos incluyen a
consumidores, proveedores, gobierno grupos de
inters especial, los medios, los sindicatos de obreros, las instituciones
financieras y los competidores. Los grupos de inters internos incluyen a
empleados, accionistas y al consejo de directores.

EXPLIQUE LA FORMA EN QUE LAS ORGANIZACIONES PUEDEN

APROVECHAR LAS REDES Y ALIANZAS DE GRUPOS DE INTERES PARA
INFLUIR EN LOS GRUPOS DE INTERES.
Los grupos de inters suelen trabajar juntos para influir en el
comportamiento de la organizacin. Los gerentes, como grupo de inters,
deben equilibrar sus propias preocupaciones y los intereses encontrados de
otros grupos de influencia. Quiz puedan usar la rede de relaciones
existente entre los grupos de inters y la organizacin para influir en forma
individual en los grupos de inters. Por otra parte, los grupos de inters
pueden formar alianzas para ejercer influencia en la organizacin. Los
grupos de inters particulares tambin
pueden tener posiciones
encontradas dentro de una organizacin.

ENLISTE LAS CUATRO VARIABLE QUE COMPONEN EL ENTORNO DE

ACCION INDIRECTA Y EXPLIQUELAS
Los componentes de accin indirecta del ambiente consisten en variables
sociales, econmicas polticas y tcnicas que influyen en la organizacin de
manera indirecta. Estas variables crean un clima el cual se debe adaptar la
organizacin, y tienen potencial para pasar el ambiente de accin directa.

ENUNCIE LOS RETOS DEL AMBIENTE NATURAL QUE ESTAMOS

ENFRENTANDO

La preocupacin por los daos ocasionados al ambiente natural ha ido

adquiriendo un papel cada vez ms importante en aos recientes. La gente
est preocupada por problemas que van desde la contaminacin hasta el
calentamiento de la tierra y el agotamiento del ozono.

EXPLIQUE COMO PUEDEN RESPONDER LAS ORGANIZACIONES AL

AMBIENTE NATURAL
Algunas organizaciones han adoptado papeles activos para fomentar la
conciencia ambiental. Algunos administradores optan por solo ceirse a los
requisitos legales, mientras que otros llegan a confirmar valores
ambientalistas por medio de la comercializacin de los productos y de sus
organizaciones. Los gerentes sobre todo los mandos directivos
deben de
estar atentos al ambiente exterior y tratar de pronosticar los cambios que
afectaran a la organizacin. Pueden recurrir a la planificacin estratgica y
el diseo de la organizacin para adaptarse al ambiente.

RESUMEN CAPTULO 4

RESPONSABILIDAD Y SOCIAL Y TICA:

1. COMENTE LOS PRINCIPIOS BSICOS DE EL EVANGELIO DE
LA RIQUEZA DE ANDREW CARNEGIE.
La definicin clsica de la responsabilidad social de las empresas es
obra de Andrew Carnegie en el evangelio de la riqueza (1899). El
evangelio de Carnegie es basada en el principio de la caridad (los
miembros ms afortunados de la sociedad tiene
la obligacin de
ayudar a los menos afortunados) y el principio de la custodia (los
ricos son custodios de la riqueza y los viernes pblicos). Carnegie
era un filntropo connotado y su filosofa inspiro un gran inters por
la responsabilidad social delas empresas desde los aos treinta
hasta los sesenta.
2. EVALU LAS
CARNEGIE.

CRTICAS

CONTRA

EL

EVANGELIO

DE

Los inconvenientes de El evangelio der Carnegie eran que mantena

el estatu quo y protega a los negocios contra otras formas de
presin y que el termino responsabilidades social era tan vago que
dejaba demasiado a la discrecin individual.
3. EXPLIQUE LA POSICIN BSICA DE MILTON FRIEDMAN.
El propsito de la empresa es aumentar sus utilidades al mximo
dentro delos mrgenes impuestos por la ley. La contribucin dela
empresa de bienestar general debe ser la produccin eficiente de
bienes
y servicios. Los problemas sociales
se deben dejar en
manos
de las personas
y de los organismos
de gobierno
correspondientes.
4. COMPARE Y CONTRASTE LOS ENFOQUES DE CARNEGIE Y
LOS DE FRIEDMAN.
Carnegie y Friedman representan, puntos
responsabilidad social.

de vista opuestos de la

5. EXPLIQUE EL CONCEPTO DEL PROVECHO PROPIO; BIEN

ENTENDIDO.
El provecho propio, bien entendido , es la idea de que la organizacin
obtendr provecho si acta con responsabilidad social, en opinin
de la comunidad .
6. ENLISTE LOS TRMINOS BSICOS QUE SE USAN EN LA
TICA Y DEFNALOS.

Un rozamiento tico requiera que e entendamos el idioma de la

tica, incluso trminos
como valores, derechos uy obligaciones,
reglas morales y relaciones.

7. EXPLIQUE LOS ASPECTOS QUE DEBE CONSIDERAR UN

GERENTE CUANDO APLICA LA TICA.
Asimismo, debemos entender los postulados bsicos del orden
moral, desde guardar
promesas hasta respetar el derecho de
propiedad. adems, es preciso que entendamos la diferencia entre la
perspectiva de la justicia que suelen adoptar los hombres y la
perspectiva de la ayuda que suelen adoptar mujeres
cuando
toman decisiones de orden moral.
8. EVALU
EL
RETO
DEL
RELATIVISMO
ROZAMIENTOS DE ORDEN MORAL.
Los administradores deben estar conscientes
representan el relativismo ingenuo.
-

PARA

LOS

de la tentacin que

El conceptos de que los humanos en si son la vara con la que

sern medidos
Y el relativismo cultural
El concepto de que el orden moral es relativo dependiendo de la
cultura particular y evitarla.

La contribucin principal del relativismo al debate en torno a la

tica de los negocios es que nos recuerda la interrelacin de las
persona y de la comunidad , requisito fundamental para los
razonamientos ticos.

CAPTULO 5
LA GLOBALIZACIN Y LA ADMINISTRACIN
1. IDENTIFIQUE LOS
GLOBALIZACIN.

DIFERENTES

ASPECTOS

DE

LA

La globalizacin es uno de los cambios ms importantes registrados

en el ambiente externo de la mayor parte de las empresas. La
globalizacin se r5efiere se refiere3 a una nueva perspectiva, o
actitud, de las relaciones con las personas de otros pases. La
globalizacin se refiere a relaciones
empresariales, realizadas
atreves de las fronteras internacionales, con un enlace, forma,
cantidad, y complejidad sin precedente.

2. EXPLIQUE EL SIGNIFICADO DE LA COMPETITIVIDAD Y SU

IMPORTANCIA.

La competitividad, la posicin de un competidor con relacin a otros,

se puede referir a una organizacin o un pas. La globalizacin ha
reforzado
el papel de los gobiernos
y su influencia
en la
competitividad de los pases. Los gobiernos pueden influir en la
competitividad por medio del clima econmico, las instituciones y
las polticas.

3. EXPLIQUE LA EVOLUCIN DE LA
GLOBALIZACIN DE LAS EMPRESAS.

HISTORIA

DE

LA

El ritmo de la internacionalizacin empez acelerarse despus dela

segunda guerra mundial, cuando una economa estadounidense
firme y los avances tecnolgicos en la comunicacin y el transporte
permitieron la adquisicin y al administracin de activos en el
exterior . hacia finales de los aos sesenta , sin embargo , el
crecimiento
econmico
de Europa
y Japn haba generado
competidores
contra las empresas
estadunidenses . Esta
competencia ahora tambin procede de los socios comerciales de
amrica del norte, caada y Mxico, y de los llamados cuatro tigres
: Hong Kong, Singapur, corea de3l sur y Taiwn.
4. EXPONGA LAS CONDICIONES BSICAS QUE DEBEN
TOMAR EN CUENTA LOS GERENTES PARA GLOBALIZAR
SUS ACTOS.
Las relaciones de los negocios globales estn sujetas a un sin
nmero de condiciones econmicas, polticas y tecnolgicas que
varan de un pas a otro. Sobre todo, e3l administrador global debe
tener paciencia para para el desenvolvimiento de las relaciones
empresariales globales. Esto se bebe, primordialmente, al hecho de
que la globalizacin ha reunido a pue4blos cuyas culturas han sido
diferentes durante siglos, o quizs milenios.

RESUMEN CAPITULO 8

1. EXPLIQUE QUE ES LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

TOTAL.

La calidad se ha convertido en un factor que las organizaciones

no pueden seguir ignorando. Hoy, los gerentes pretenden
alcanzar la administracin de la calidad total, la cual se
presenta cuando toda la cultura de la organizacin se enfoca
hacia la calidad y la satisfaccin de los clientes por medio de un
sistema integral de herramientas, tcnicas y capacitacin.
2. DESCRIBA LA HISTORIA DE LA CALIDAD.
Muchas empresas japonesas pudieron alcanzar porcentajes
revolucionarios de mejoras para la calidad despus de la
Segunda Guerra Mundial. Desde entonces, la calidad se ha
convertido en una norma mundial.
3. EXPLIQUE LOS 14 PUNTOS DE DEMING Y OTROS MARCOS
QUE GUAN A LOS GERENTES QUE PER- SIGUEN LA
CALIDAD.
Los 14 puntos de Deming ofrecen un marco general para guiar a
la administracin que persigue la calidad. Los criterios del
premio nacional a la calidad Malcolm Baldrige y la triloga de
Juran tambin representan marcos valiosos.
4. EXPLIQUE EL PAPEL QUE DESEMPEA LA ALTA DIRECCIN
PARA MEJORAR LA CALIDAD.
El compromiso de la alta direccin y su liderazgo son necesarios
para alcanzar y sostener porcentajes revolucionarios de mejoras
a la calidad.
5. EXPLIQUE
EL
PAPEL
QUE
DESEMPEAN
EL
BENCHMARKING Y EL ENFOQUE DIRIGIDO HACIA LOS
CLIENTES EN LOS PROGRAMAS DE CALIDAD.
El benchmarking y el enfoque hacia los clientes son dos
elementos importantes que sirven a los gerentes para mejorar
la calidad.
6. EXPLIQUE CMO SE PUEDE APOYAR A LOS EMPLEADOS
PARA PERSEGUIR LA CALIDAD.
Delegar facultades a los empleados darle a los empleados
facultades, conocimientos y recursos para que hagan lo
necesario para realizar sus trabajos- contribuye a crear calidad
dentro de una organizacin.

RESUMEN CAPITULO 9

1. RELACIONE LA TOMA DE DECISIONES CON LA IDEA DE

QUE LOS GERENTES MANEJAN EL TIEMPO Y LAS
RELACIONES HUMANAS.
La toma de decisiones el proceso de identificar y elegir un curso de
accin para atacar un problema o aprovechar una oportunidad
forma parte importante de la tarea del gerente. Los gerentes se basan
en resultados pasados, circunstancias presentes y expectativas
futuras cuando toman una decisin. Adems, cuando los gerentes
proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar
conscientes de que las decisiones de otras personas pueden
contraponerse o interactuar con las suyas.
2. CONSIDERE LA TOMA DE DECISIONES COMO UN
COMPLEJO PROBLEMA DE PSICOLOGA PARA ENTENDER
EL MUNDO PROPIO.
Existen cuatro situaciones informales e intuitivas que suelen alertar a
los gerentes sobre la existencia de un problema: las desviaciones del
desempeo a partir de experiencias pasadas; las desviaciones del
desempeo con relacin a un plan; la manifestacin de insatisfaccin
por parte de otros; o el desempeo de los competidores que desafa a
la organizacin. El hecho de que los gerentes reconozcan que una
situacin es un problema o no depender de su umbral para
reconocer problemas, el cual est determinado por su comprensin
de las metas, planes y normas de desempeo aceptables, as como
por sus valores y antecedentes personales. Ningn gerente puede
resolver todos los problemas. En cambio, los gerentes tienen que
aprender a establecer prioridades para decidir que decisiones
manejar y cuales deben delegar a empleados de niveles subordinados
o referir a gerentes de puestos ms altos.
3. SANATE LA DIFERENCIA ENTRE LAS DECISIONES
PROGRAMADAS Y LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS.
Se puede hablar de decisiones programadas y no programadas. Las
decisiones programadas implican cuestiones rutinarias y se pueden
manejar por medio de polticas, procedimientos y reglas, escritas o no
escritas. Las decisiones no programadas implican problemas poco
frecuentes o excepcionales. Como la mayor parte de las decisiones
implican algn elemento futuro, los gerentes deben tener habilidad
para analizar la certidumbre, los riesgos o la incertidumbre de cada
situacin, En condiciones de certidumbre, los gerentes pueden
pronosticar los resultados de cada alternativa. En condiciones de

riesgo, se puede pronosticar el resultado probable de cada

alternativa. En condiciones de incertidumbre, no se pueden
pronosticar los resultados probables.

4. EXPLIQUE EL
DECISIONES.

PROCESO

RACIONAL

PARA

TOMAR

El modelo racional para tomar decisiones (y resolver problemas)

supone que las decisiones ms eficaces son resultado de un
proceso de cuatro pasos, seguido por los administradores, que
consiste en investigar la situacin, desarrollar alternativas,
evaluar las alternativas y elegir la mejor y,
Despus, implantar la decisin y darle seguimiento. El modelo
racional tiene un largo historial en el ejercicio de la
administracin y los. Estudios de administracin.
5. COLOQUE LA TOMA DE DECISIONES RACIONALES EN
PERSPECTIVA COMO PROCESO AFECTADO POR LA
RACIONALIDAD LIMITADA, EL CONFORMISMO Y LA
HEURSTICA.
La cantidad de informacin que puede manejar la mente
humana es limitada y, con frecuencia, los humanos deben
tomar decisiones sujetos a una presin considerable por falta de
tiempo, Los conceptos de la racionalidad limitada, el
conformismo y la heurstica colocan a estas limitaciones en su
perspectiva, Con estas ideas, los gerentes pueden entender
mejor la toma racional de decisiones.
6. EXPLIQUE COMO LA TEORA DE JUEGOS Y LA TEORA DEL
CAOS DESCRIBEN EL CONTEXTO MS AMPLIO DENTRO
DEL CUAL DECIDEN LOS GERENTES.
Dos enfoques recientes para tomar decisiones subrayan que las
personas que toman la decisin se deben adaptar a lo que
estn haciendo, al mismo tiempo, otras personas que estn
tomando decisiones. La teora de juegos y la teora del caos
hablan de la toma de decisiones como algo que ocurre dentro
de relaciones en las que las diversas personas que toman
decisiones producen, en forma conjunta, resultados que no
siempre fueron su intencin.

RESUMEN DE CAPITULO 10
1.-EXPLIQUE EL PROPSITO DE LAS DECISIONES REFERENTES
AL DISEO ORGANIZACIONAL.
Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y
compresible dentro del cual puedan trabajar juntos para alcanzar las
metas organizacionales. El diseo organizacional es el proceso para
decidir cul es la forma adecuada de dividir y de coordinar las
actividades de la organizacin, a la luz de las metas y el plan
estratgico de la organizacin. As como de las circunstancias del
entorno en el cual se pone en prctica dicho plan.

2.-DESCRIBA LA RELACIONES LGICAS ENTRE LA DIVISIN DEL

TRABAJO, LA DEPARTAMENTALIZACIN, LA JERARQUA Y LA
COORDINACIN
Los gerentes toman decisiones en cuanto a la organizacin
fundamentndose en cuatro piedras angulares conceptuales: la
divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la
coordinacin. La divisin del trabajo, tambin llamada especializacin
laboral, se basa en la observacin de que la productividad aumenta
cuando las tareas son especializadas, aunque el exceso de
simplificacin de las tareas puede agrupar, en forma lgica, en
departamentos. El arreglo de los departamentos depende de la
amplitud del tramo del control administrativo que resulta viable para
los gerentes de una organizacin. Este arreglo, en forma de niveles,
se conoce como jerarqua. La coordinacin es un proceso que concilia
las metas de la organizacin y la especializacin inevitable que va de
la mano con la divisin del trabajo y la departamentalizacin. La
coordinacin implica crear canales de comunicacin entre personas
que efectan diferentes tipos de trabajo y que tienen diferentes
conceptos de la organizacin, dependiendo del trabajo que realizan.
3.-EXPONGA LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO EN CUANTO A
LOS FACTORES QUE DEBEN INCLUIR EN SUS DECISIONES LAS
PERSONAS QUE DISEAN LAS ORGANIZACIONES.
Hoy sabemos que el diseo de las organizaciones es un proceso
constante que entraa la prueba y el error, as como consideraciones
de orden poltico. El diseo organizacional ha evolucionado de
preocuparse primordialmente por los factores internos de una
organizacin, como la divisin del trabajo y la departamentalizacin, a

ser una preocupacin doble, por los factores internos y las

circunstancias del entorno de la organizacin.
4.-DEFINA LA REDUCCIN DE TAMAO EN TRMINOS DE LAS
CUATRO
PIEDRAS
ANGULARES
DEL
DISEO
DE
ORGANIZACIONES.
No existe mejor ejemplo de la influencia del ambiente en la toma de
decisiones de los gerentes, en cuanto al diseo organizacional, que la
prctica reciente de la reduccin del tamao o la reestructuracin.
Las organizaciones se estn convirtiendo en estructuras ms
delgadas, ms eficientes y ms flexibles, que pueden responder con
ms agilidad al ritmo de cambio de los mercados mundiales. La
reduccin de tamao ha impuesto un costo significativo a las
personas que han perdido su empleo y ha dejado una marca
permanente, segn opinin de algunos observadores, en el diseo
organizacional del futuro.

5.-EXPLIQUE
LOS
BENEFICIOS
DE
LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL, EN TRMINOS GENERALES Y LOS COSTOS Y
BENEFICIOS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA ESPECIFICA.
La estructura organizacional, la manera en que se dividen, organizan
y coordinan las actividades de la organizacin, ofrece estabilidad y
sirve para que los miembros de la organizacin trabajen unidos para
alcanzar ms metas. Existen tres tipos de estructura formal para las
organizaciones: la organizacin funcional, la organizacin de
producto/mercado y la organizacin matricial.

6.-EXPONGA LOS MOTIVOS QUE EXPLICAN LA EXISTENCIA DE

LAS ORGANIZACIONES INFORMALES.
Ya desde Chester Barnard, los idelogos de la administracin se
dieron cuenta de que la llamada organizacin informal era valiosa
para aligerar el flujo de informacin y coordinar las actividades de la
organizacin. Las organizaciones informales dan testimonio de la
ingenuidad de las personas para realizar su trabajo y se su deseo de
trabajar en una maraa compleja de relaciones.
7.-IDENTIFIQUE LOS SUPUESTOS FUNDAMENTALES
DISTINGUEN
A
LA
CORPORACIN
VIRTUAL
DE
ESTRUCTURAS TRADICIONALES.

QUE
LAS

La posibilidad de que los procesos tradicionales para el diseo

organizacional y las resultantes estructuras tradicionales de las
organizaciones puedan desincentivar las acciones creativas y las
respuestas al entorno ha dado origen a infinidad de experimentos

sobre formas de organizaciones, por regla general, ms pequeas, ad

hoc, de corta duracin. La llamada corporacin virtual es un enfoque
comn de lo que Tom Peters ha llamado la desorganizacin
necesaria. Es una red temporal de compaas independientes
vinculadas por la tecnologa de la informacin con el propsito de
compartir habilidades, costos y acceso a sus respectivos mercados.
No cuenta con una oficina central, un organigrama, una jerarqua ni
una integracin vertical.

RESUMEN DE CAPITULO 11
1.-PRESENTAR UNA EXPLICACIN GENERAL DEL PROCESO DE
LA ARH.
El proceso de la ARH comprende:
1) la planificacin de recursos humanos
2) el reclutamiento
3) la seleccin
4) la socializacin
5) la capacitacin y la formacin
6) la evaluacin de resultados
7) los ascensos, las transferencias, los descensos y los despidos.

La planificacin de recursos humanos incluye hacer planes para el

personal que necesitara la organizacin en el futuro, planes para un
programa de seleccin de reclutas o de despidos, y planes para un
programa de desarrollo. Los planes de los recursos humanos se basan
en los pronsticos y las auditorias de los recursos humanos, con los
cuales se evalan las habilidades y el desempeo de los miembros de
la organizacin. Para que los planes de los recursos humanos tengan
sentido, deben considerarse el plan estratgico y el ambiente externo
de la organizacin.
2.-HAGA UNA LISTA DE LOS
RECLUTAR Y DESCRBALOS.

DIVERSOS

MTODOS

PARA

El reclutamiento general y el especfico estn diseados para

proporcionar a la organizacin una fuente lo suficientemente grande
de candidatos para trabajar en ella. Antes de reclutar, se debe hacer
un anlisis de los trabajos, mismo que consiste en la descripcin del

puesto y la especificacin del trabajo. Los reclutas para empleo se

pueden obtener del interior o del exterior de la organizacin.
3.-EXPLIQUE ALGUNAS DE LAS CONSIDERACIONES JURDICAS
QUE IMPLICAN LAS RELACIONES HUMANAS.
Las sucesivas leyes federales y estatales, los decretos ejecutivos y las
decisiones jurdicas, a partir de principios de los aos sesenta, han
ordenado la igualdad de oportunidades para el empleo,
independientemente de factores racionales, sexuales, de edad, color,
religin o grupo tnico.
Las leyes de la IOE tambin abarcan a los veteranos incapacitados de
la guerra Vietnam, as como a las personas con incapacidades fsicas
o mentales. Los procedimientos no discriminatorios deben ofrecer
igualdad de acceso a empleos, capacitacin y ascensos, asi como
igualdad de trato en el centro de trabajo. Las empresas que realizan
negocios con el gobierno federal estn sujetas a programas de accin
afirmativa (AA) para sumar y preparar a mujeres y miembros de
grupos minoritarios.
4.-EXPLIQUE LA
CONTRATACIN.

SECUENCIA

DE

SIETE

PASOS

DE

LA

El proceso de seleccin sigue un procedimiento de siete pasos:

formular la solicitud de empleo, realizar la entrevista previa de
seleccin, las pruebas , la investigacin de antecedentes, la
entrevista profunda de seleccin, el examen mdico y la oferta de
empleo. En el caso de puestos gerenciales, la entrevista profunda
podra ser el paso ms importante. En un plano ideal, esta debe ser
realista y fundarse en hechos. La socializacin ayuda al empleado
nuevo y a la organizacin a adaptarse. La asignacin de tareas
desafiantes par los empleados guarda relacin con su xito futuro.
5.-SEALE LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS PROGRAMAS DE
CAPACITACIN Y LOS DE DESARROLLO Y OFREZCA EJEMPLOS
DE LOS DOS.
Los programas de capacitacin pretenden mantener y mejorar el
desempleo laboral presente, mientras que los programas de
desarrollo tienen por objeto ensear las habilidades que se
necesitaran para trabajos futuros. La necesidad de capacitacin e
pueden determinar mediante la evaluacin del desempleo, los
requisitos para el trabajo, el anlisis de la organizacin y la encuesta
de recursos humanos. Tanto los mtodos para la capacitacin como
aquellos para el desarrollo se pueden clasificar como mtodos en el
trabajo o fuera del trabajo. La preparacin es el mtodo formal ms
importante para el desarrollo en el trabajo. Otros mtodos de
desarrollo comprenden la rotacin de empleos y la enseanza en

aulas. Tanto la capacitacin como el desarrollo se deben reforzar con

situaciones reales de trabajo.
6.-EXPLIQUE QU ELEMENTOS IMPORTANTES INCLUYEN LAS
DECISIONES
PARA
CONCEDER
ASCENSOS,
HACER
TRANSFERENCIAS, DEGRADAR Y DESPEDIR.
La evaluacin del desempeo puede ser formal o informal. Para
mejorar los resultados, la evaluacin se debe fundamentar en metas
establecidas, conjuntamente, por gerentes y subordinados. Los
ascensos para que sirvan como incentivo para los empleados, deben
ser justos. La discriminacin en los ascensos, aunque ilcita, no ha
desaparecido. Las transferencias se usan para ampliar las
experiencias de un gerente, para ocupar puestos vacantes y para
reubicar a empleados que la organizacin no quiere degradar,
ascender ni despedir. Los descensos como opcin para tratar a los
gerentes ineficientes, se usan muy poco. Los despidos, aunque
dolorosos, se aplican con mayor frecuencia y muchas veces resultan
beneficio para la persona y para la organizacin.
7.-EXPLIQUE LA INTERACCIN ENTRE LA ARH Y LA ESTRATEGIA
DE LA ORGANIZACIN.
Las tendencias nuevas requieren que la ARH se ligue, de manera ms
estrecha con la estrategia de la organizacin. El modelo de las cuatro
C-competencia, compromiso, congruencia y costos efectivos- es muy
til para evaluar la eficacia con la que la poltica de los recursos
humanos de la organizacin est respaldando su estrategia
empresarial.

RESUMEN DE CAPITULO 12

1. EXPLIQUE EL PROPOSITO DE LAS DECISIONES REFERENTES

AL DISEO ORGANIZACIONAL.
Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y
comprensible dentro del cual puedan trabajar juntos para alcanzar las
metas organizacionales. El diseo organizacional es el proceso para
decidir cul es la forma adecuada de dividir y de coordinar las
actividades de la organizacin, a la luz de las metas y el plan
estratgico de la organizacin, as como de las circunstancias del
entorno en el cual se pone en prctica dicho plan.
2. DESCRIBE LAS RELACIONES LGICAS ENTRE LA DIVISIN
DEL TRABAJO, LA DEPARTAMENTALIZACIN, LA JERARQUA Y
LA COORDINACIN.

Los gerentes toman decisiones en cuanto a la organizacin

fundamentndose en cuatro piedras angulares conceptuales:
1.
2.
3.
4.

La
La
La
La

divisin del trabajo.

departamentalizacin
jerarqua
coordinacin.

La divisin del trabajo, tambin llamada especializacin laboral, se

basa en la observacin de que la productividad aumenta cuando las
tareas son especializadas, aunque el exceso de simplificacin de las
tareas puede conducir a la enajenacin laboral. Los trabajos definidos
mediante la divisin del trabajo se pueden agrupar, en forma lgica,
en departamentos. El arreglo de los departamentos depende de la
amplitud del tramo del control administrativo que resulta viable para
los gerentes de una organizacin. Este arreglo, en forma de niveles,
se conoce como jerarqua. La coordinacin es un proceso que concilia
las metas de la organizacin y la especializacin inevitable que va de
la mano con la divisin del trabajo y la departamentalizacin. La
coordinacin implica crear canales de comunicacin entre personas
que efectan diferentes tipos de trabajo y que tienen diferentes
conceptos de la organizacin, dependiendo del trabajo que realizan.
3. EXPONGA LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO EN CUANTO A
LOS FACTORES QUE DEBEN INCLUIR EN SUS DECISIONES LAS
PERSONAS QUE DISEAN LAS ORGANIZACIONES.
Hoy sabemos que el diseo de las organizaciones es un proceso
constante que entraa la prueba y el error, as como consideraciones
de orden poltico. El diseo organizacional ha evolucionado de
preocuparse primordialmente por los factores internos de una
organizacin, como la divisin del trabajo y la departamentalizacin, a
ser una preocupacin doble, por los factores internos y las
circunstancias del entorno de la organizacin.
4. DEFINA LA REDUCCIN DE TAMAO EN TRMINOS DE LAS
CUATRO
PIEDRAS
ANGULARES
DEL
DISEO
DE
ORGANIZACIONES.
No existe mejor ejemplo de la influencia del ambiente en la toma de
decisiones de los gerentes, en cuanto al diseo organizacional, que la
prctica reciente de la reduccin del tamao o la reestructuracin.
Las organizaciones se estn convirtiendo en estructuras ms
delgadas, ms eficientes y ms flexibles, que pueden responder con
ms agilidad al ritmo de cambio de los mercados mundiales. La
reduccin de tamao ha impuesto un costo significativo a las
personas que han perdido su empleo y ha dejado una marca
permanente, segn opinin de algunos observadores, en el diseo
organizacional del futuro.

5.
EXPLIQUE
LOS
BENEFICIOS
DE
LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL, EN TRMINOS GENERALES, Y LOS COSTOS
Y BENEFICIOS DE CADA TIPO DE ESTRUCTURA ESPECFICA.
La estructura organizacional, la manera en que se dividen, organizan
y coordinan las actividades de la organizacin, ofrece estabilidad y
sirve para que los miembros de la organizacin trabajen unidos para
alcanzar las metas. Existen tres tipos de estructura formal para las
organizaciones:
1. La organizacin funcional.
2. La organizacin de producto/Mercado.
3. La organizacin matricial.
6. EXPONGA LOS MOTIVOS QUE EXPLICAN LA EXISTENCIA DE
LAS ORGANIZACIONES INFORMALES.
Ya desde Chester barnard. Los idelogos de la administracin se
dieron cuenta de que la llamada organizacin informal era valiosa
para aligerar el flujo de informacin y coordinar las actividades de la
organizacin. Las organizaciones informales dan testimonio de la
ingenuidad de las personas para realizar su trabajo y de su deseo de
trabajar en una maraa compleja de relaciones.
7. IDENTIFIQUE LOS SUPUESTOS FUNDAMENTALES
DISTINGUEN
A
LA
CORPORACIN
VIRTUAL
DE
ESTRUCTURAS TRADICIONALES.

QUE
LAS

La posibilidad de que los procesos tradicionales para el diseo

organizacional y las resultantes estructuras tradicionales de las
organizaciones puedan desincentivar las acciones creativas y las
respuestas al entorno ha dado origen a infinidad de experimentos
sobre formas de organizaciones, por regla general, ms pequeas, ad
hoc, de corta duracin. La llamada corporacin virtual es un enfoque
comn de lo que Tom Peters ha llamado la desorganizacin
necesaria. Es una red temporal de compaas independientes
vinculadas por la tecnologa de la informacin con el propsito de
compartir habilidades, costos y acceso a sus respectivos mercados.
No cuenta con una oficina central, un organigrama, una jerarqua ni
una integracin vertical.

RESUMEN DE CAPITULO 14

1. PRESENTAR UNA EXPLICACION GENERAL DEL PROCESO DE

LA ARH.
El proceso de la ARH comprende:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

La planificacin de recursos humanos.

El reclutamiento.
La seleccin.
La socializacin.
La capacitacin y la formacin.
La evaluacin de resultados.
Los ascensos, las transferencias, los descensos y los despidos.

La planificacin de recursos humanos incluye hacer planes para el

personal que necesitara la organizacin en el futuro, planes para el
equilibrio que mantendr el personal de la organizacin en el futuro,
planes para un programa de seleccin de reclutas o de despidos u
planes para un programa de desarrollo. Los planes de los recursos
humanos se basan en los pronsticos y las auditorias de los recursos
humanos, con los cuales se evalan las habilidades y el desempeo
de los miembros de la organizacin. Para que los planes de los
recursos humanos tengan sentido, deben considerar el plan
estratgico y el ambiente externo de la organizacin.

2. HAGA UNA LISTA DE LOS DIVERSOS MTODOS PARA

RECLUTAR Y DESCRBALOS.

El reclutamiento general y el especfico estn diseados para

proporcionar a la organizacin una fuente lo suficientemente grande
de candidatos para trabajar en ella. Antes de reclutar, se debe hacer
un anlisis de los trabajos, mismo que consiste en la descripcin del
puesto y la especificacin del trabajo. Los reclutas para empleo se
pueden obtener del interior o del exterior de la organizacin.

3. EXPLIQUE ALGUNAS DE LAS CONSIDERACIONES JURDICAS

QUE IMPLICAN LAS RELACIONES HUMANAS.

Las sucesivas leyes federales y estatales, los decretos ejecutivos y las

decisiones jurdicas, a partir de principios de los aos sesenta, han
ordenado la igualdad de oportunidades para el empleo (IOE),
independientemente de factores raciales, sexuales, de edad, color,
religin o grupo tnico. Las leyes de la IOE tambin abarcan a los
veteranos incapacitados de la guerra de Vietnam, as como a las
personas con capacidades fsicas o mentales. Los procedimientos no
discriminatorios deben ofrecer igualdad de acceso a empleos,
capacitacin y ascensos, as como igualdad de trato en el centro de
trabajo. La empresa que realizan negocios con el gobierno federal

estn sujetas a programas de accin afirmativa (AA) para sumar y

preparar a mujeres y miembros de grupos minoritarios.

4. EXPLIQUE LA
CONTRATACION.

SECUENCIA

DE

SIETE

PASOS

DE

LA

El proceso de seleccin sigue un procedimiento de siete pasos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Formular la solicitud de empleo.

Realizar la entrevista previa de seleccin.
Las pruebas.
La investigacin de antecedentes.
La entrevista profunda de seleccin.
El examen mdico.
La oferta de empleo.

En el caso de puestos gerenciales. La entrevista profunda podra ser

el paso ms importante. En un plano ideal, esta debe ser realista y
fundarse en hechos. La socializacin ayuda al empleado nuevo y a la
organizacin a adaptarse. La asignacin de tareas desafiantes para
los empleados guarda relacin con su xito futuro.
5. SEALE LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS PROGRAMAS DE
CAPACITACION Y LOS DE DESARROLLO Y OFREZCA EJEMPLOS
DE LOS DOS.
Los programas de capacitacin pretenden mantener y mejorar el
desempeo laboral presente, mientras que los programas de
desarrollo tienen por objeto ensear las habilidades que se
necesitaran para trabajos futuros. La necesidad de capacitacin se
puede determinar mediante la evaluacin del desempeo, los
requisitos para el trabajo, el anlisis de la organizacin y la encuesta
de recursos humanos. Tanto los mtodos para la capacitacin como
aquellos para el desarrollo se pueden clasificar como mtodos en el
trabajo o fuera del trabajo. La preparacin es el mtodo formal ms
importante para el desarrollo en el trabajo. Otros mtodos de
desarrollo comprenden la rotacin de empleos y la enseanza en
aulas. Tanto la capacitacin como el desarrollo se deben reforzar con
situaciones reales de trabajo.
6. EXPLIQUE QUE ELEMENTOS IMPORTANTES INCLUYEN LAS
DECISIONES
PARA
CONCEDER
ASCENSOS,
HACER
TRANSFERENCIAS, DEGRADAR Y DESPEDIR.
La evaluacin del desempeo puede ser formal o informal. Para
mejorar los resultados, la evaluacin se debe fundamentar en metas
establecidas, conjuntamente, por gerentes y subordinados. Los

ascensos, para que sirvan como incentivo para los empleados, deben
ser justos. La discriminacin en los ascensos, aunque ilcita, no ha
desaparecido. Las transferencias se usan para ampliar las
experiencias de un gerente, para ocupar puestos vacantes y para
reubicar a empleados que la organizacin no quiere degradar,
ascender ni despedir. Los descensos, como opcin para tratar a los
gerentes ineficientes, se usan muy poco. Los despidos, aunque
dolorosos, se aplican con mayor frecuencia y, muchas veces, resultan
benficos para la persona y para la organizacin.
7. EXPLIQUE LA INTERACCION ENTRE LA ARH Y LA ESTRATEGIA
DE LA ORGANIZACIN.
Las tendencias nuevas requieren que la ARH se ligue, de manera ms
estrecha, con la estrategia de la organizacin. El modelo de las cuatro
C, competencia, compromiso, congruencia y costos efectivos es muy
til para evaluar la eficacia con la que la poltica de los recursos
humanos de la organizacin est respaldando su estrategia
empresarial.

RESUMEN DE CAPITULO 17
1. DEFINIR EL TERMINO LIDERAZGO Y EXPLICAR EN QUE SE
PARECE O DIFIERE DEL TERMINO GERENCIA.
El liderazgo es un tema importante para lo gerentes debido al papel
que los lideres desempean en la actividad del grupo y de la
organizacin. El termino liderazgo se puede definir como el proceso
para influir en las actividades laborales de los miembros del grupo y
de dirigirlas. La capacidad para motivar es un elemento critico de
liderrazgo, mientras que el punto focal de la gerencia es planificar y
administrar.
2. EXPLICAR LAS IDEAS BSICAS DEL ENFOQUE DE LOS
RASGOS PARA EL LIDERAZGO.
Se han identificado tres enfoques para estudiar el liderazgo: el de los
rasgos, el de las conductas y el de las contingencias. El enfoque de
los rasgos no ha sido muy til, pues no existe una combinacin nica

de rasgos que distinga, en forma consistente, a los lderes de quienes

no lo son y a los lderes efectivos de los lderes inefectivos.
3. EXPLICAR
EL
ENFOQUE
LIDERAZGO Y EVALUARLO.

CONDUCTISTA

PARA

EL

El enfoque conductista se ha centrado en las funciones y los estilos

de liderazgo. Algunos estudios han arrojado que las funciones
relacionadas con las tareas y las funciones para mantener el grupo
tienen que ser realizadas por uno o varios miembros del grupo para
que este funcione debidamente. Los estudios de los estilos de
liderazgo han sealado diferencias entre la estructura orientadas al as
tareas, autoritaria o de iniciacin, por una parte, y el estilo
concentrado en los empleados, democrtico o participativo, por la
otra. Algunos estudios sugieren que la eficiencia de un estilo
especfico depender de las circunstancias en las que se aplique. Por
ejemplo, tannenbaum y Schmidt sostienen que el gerente debe elegir
su estilo de liderazgo sujeto a la influencia de las diversas fuerzas del
gerente, de los subalternos y de la situacin laboral.
4. HACER UNA LISTA DE LOS PRINCIPALES ENFOQUES DE LA
CONTINGENCIA PARA EL LIDERAZGO Y EXPLICRSELOS.
El enfoque de contingencia para el liderazgo pretende identificar
cules son los factores de la situacin que resultan ms importantes,
as como pronosticar que estilo de liderazgo ser ms efectivo en una
situacin dada. La teora del liderazgo segn las situaciones de
Hersey-Blanchard sugiere que el estilo de liderazgo debe ir variando
con la madures de los subordinados. La relacin. Entre gerente y
subordinados pasa por cuatro fases. Conforme los subalternos
adquieren mayor habilidad conocimiento de su trabajo y confianza en
s mismos, para cada fase se requiere un estilo de liderazgo diferente.
Segn el modelo de fiedler, las relaciones entre el lder y los
miembros la estructura de tareas y la posicin de poder del lder son
las variables ms importantes de la situacin; este modelo pronostica
que tipos de lderes (con calificacin alta o baja en CMP sern ms
efectivos dadas las ocho combinaciones posibles de estas variables.
5. EXPLICAR
EL
TRANSFORMADOR
EJEMPLOS.

CONCEPTO
DE
O
CARISMATICO

LIDERAZGO
OFRECER

Un enfoque mas reciente hacia el liderazgo es la del lider

transformados o carismatico, que tiene la capacidad de dirigir a la
compaa a travez de una gran transformacion.

6. EXPLICAR ALGUNOS RETOS RECIENTES PARA LA TEORIA

DE LIDERAZGO.

Los retos recientes para la teoria tradicional del liderazgo

comprenden el elfoque psicoanalitico, que cuestiona los motivos
inconcientes del lider, y la oposicion romantica, que gira en torno a
las ideas romanticas o idealizadas que se forman los seguidores en
tantp de lo que puede hacer un lider y la forma en que puede afectar
su exixtencia.

RESUMEN DE CAPITULO 20

1. EXPLICAR PORQUE LOS

NECESITAN CONTROL.

GERENTES

PIENSAN

QUE

El control es un proceso mediente el cual los gerentes aseguran de

que la ctividades actuales se cien a los planes. En consencuencia, el
control es util evaluar la eficiencia de la planificacion, la organizacin
y la direccion.
2. DESCRIBIR LOS PASOS DEL PROCESO DE CONTROL.
El proceso de control consiste en 1) establecer normas y metodos
para medir el desempeo; 2) medir el desempeo; 3) determinar si el
desempeo se ajusta a las normas y, en caso de que se requiera, 4)
tomar mediadas correctivas.
3. EXPLICAR LA IMPORTANCIA QUE TIENEN LAS AREAS
CLAVE DE DESEMPEO Y LOS PUNTOS ESTRATEGICOS DE
CONTROL PARA DISEAR SISTEMAS AFECTIVOS DE
CONTROL.
Disear sistemas efectivos de control puede se mu y dificil. Si los
gerentes taratan de controlar demasiados elemntos, de manera
rigida, es probbable que el animo se vea afectado y que se
desperdicien tiempo, dinero y energia muy valisos. Estos problemas
se pueden reducir si los gerentes se concentran en controlar las areas
clave de desempeo y los puntos estrategicos de control.
4. EXPLICAR POR QUE LOS CONTROLES FINANCIEROS SON
IMPORTANTES PARA LOS GERENTES.
Los controles financieros son importantes para los gerentes qor que el
dinero es uno de los insumos y de los productos mas relevantes y
facilmente mensurables de mayor parte de las organizaciones. Los
estados financieros, que incluyen balances generales, estados de
resultados y estados de flujos de efctivo, con como una fotografia de
la liquides de la organizacin, situacion finaciera general y su
rentabilidad. Esta informacion le sirve mucho a los gerentes y alos
extraos que tiene que evaluar el desempeo de la organizacin.

5. HACER UNA LISTA DE ALGUNOS DE LOS MOTIVOS QUE

EXPLIQUEN
EL
USO
GENERALIZADO
DE
LOS
PRESUPUESTOS.
Los presupuestos que son difiniciones cuantitativas de los recursos
que se separan para una actividad en un plazo de tiempo dado, son
los medios usados con mas frecuencia para la planificacion y el
control. Como se plantean en terminos monetarios, los presupuestos
facilitan la comparacion de actividades diferentes y su potencial para
las perdidas y ganancias; establecen normas claras para el
desempeo, y la interaccion que se requiere para su preparacion,
contribuye a coordinar las actividades de la organizacin.

6. EXPLICAR LOS TIPOS BASICOS DE CENTROS DE

RESPONSABILIDAD
Y
LOAS
CONSIDERACIONES
PRESUPUESTALES LIGADAS A CADA UNO DE ELLOS.
Aunque
sepueden
establecer
presupuestos
para
proyectos
especificos, la mayor arte de los presupuestos se preparan para los
centros de responsabilidad. Los cuatro tipo de centros de
responsabilidad son centros de ingrsos, centros deegesos, centros de
utilidades y centros de inversiones.
7. DESCRIBIR EL PROCESO PRESUPUESTAL.
El proceso presupuestal empieza cuando los directivos de la cima
entregan sus pronosticos y objetivos para el ao entrante a los
gerentes de niveles mas bajos. Unas cuantas organizaciones usan los
presupuestos de arriba hacia abajo en los que la alta direccion se
encarga de los presupuestos, pero la mayor parte usan la
presupuestacion de abajo hacia arriba, en cuyo caso los gerentes de
los niveles bajos, muchas veces con ayuda de sus empleados,
preparan los presupuestos y se los presentan alo directivos de niveles
superiores para que estos den su visto bueno de acuerdo con un
calendario especifico.
8. EXPLICAR LOS USOS DE LAS ADITORIAS ESTERNAS Y LAS
INTERNAS.
Las auditorias compran los resultados reales y los presupuestos. Las
uditorias externas, realizadas por despachos de contadores externos,
revisan los informes financieros de la organizacin para constatar si la
organizacin ha usado, como es debido, los principios contables
generalmente aceptados. Por tanto, se pueden usas para detectar
fraudes y para fomentar la honrradez y la exactitud. Las uditorias
internas, realizadas por miembros del departamento de finanzas

asignadas especiamente al caso o por el quipo de auditoria interna, le

sirven a los gerentes para evaluar la eficiencia de las operaciones de
la organizacin, asi como la eficiencia de sus politicas,
procedimientos, uso de autoridad y otros metodos administrativos.