PARTE 1

PERFIL DE LIDER
1. INTELIGENCIA, es la va que hay que seguir para ordenar, ensear y actuar como
moderador.
2. CARCTER, es en lo moral, el equivalente a los msculos vigorosos del atleta, que
nos conducen al xito. Es el motor que impulsa, fuerza que nos lleva hacia el objetivo.
Es esencial en la aptitud de lder.
3. ABNEGACIN, es la que se necesita en mayor grado. Es la fuerza pasional que va
a incitarnos sin descanso a alcanzar la meta para consagrarse a la causa, con
abstraccin de intereses.
4. SUBORDINACIN, es un deber del hombre libre, no servilismo. Debe ser
obligacin lealmente aceptada. Los leones no estn a nuestro servicio, ellos como
nosotros, estamos "en el servicio".
5. ENTUSIASMO para brindarse a los nobles postulados del Leonismo. Es la chispa
que contagia a cuanto le rodea e incita a la accin.
6. PODER DE COMUNICACIN, para :
1 dominar el mensaje,
2 poner su sentimiento en el concepto o mensaje que transmite y
3 vivir el proceso de la comunicacin con la accin y conducta.
Se habla con nuestras acciones como con nuestra palabra.
7. COMPRENSIN, saber comprender es privilegio de pocos y el lder debe procurar
lograr un alto grado de solidaridad. Valorar el capital humano que dirige y da
importancia a cada len.
Elimina el "YO" para desarrollar el sentimiento de "NOSOTROS"
TEORIAS FUNDAMENTALES (EN PDF)
TECNICAS
Tener iniciativa creativa, saber gestionar conflictos o saber gestionar tu tiempo son por ejemplo
competencias y tcnicas para ser un lder que no se pueden aprender de un da para el otro. Se
necesita entrenamiento y poder disponer de informacin y formacin adecuada.
La clave est en luchar cada da por incorporar nuevos hbitos positivos en tu vida laboral al igual
que en tu vida personal.
Lo que define a un lder son sus valores y sus experiencias. Hay ciertas cualidades que todo lder
debe reunir.

Si quieres conocer las tcnicas para ser un lder debes empezar por conocerte a ti mismo. Es la
base para ser un lder. Debes descubrir cuales son tus propios valores, lo que te apasiona y te
motiva para llegar a tener una vida plena y satisfactoria.
Cuando descubres cules son tus valores y principios, ponlos en prctica firmemente y empieza a
liderar en base a ellos. Debes permanecer fiel a quien eres y encarar los retos. Por eso debes
llevar una vida equilibrada.
Uno de los secretos de un buen lder es ser un ejemplo para los dems y transmitir tus valores a tu
equipo.
Podramos resumir las tcnicas para ser un buen lder en estas caractersticas:
1. Aptitudes diarias: Acta apasionadamente, se optimista, motiva y valora a tu gente, demuestra
tus valores en los pequeos actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia,
lealtad, humildad).
2. Relaciones interpersonales: El liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el ttulo, el
liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumples promesas, escuchas
atentamente, dices la verdad, fomentas el respeto y logras relaciones de confianza duradera y
genuina.
3. Mueve a la accin: ser un lder no es dirigir a los dems, sino que debes tener actitudes que
inspiren a las personas de tu entorno y las muevan a actuar.
4. Eficacia personal: Enfcate en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, ten momentos de
reflexin solo o sola.
5. Visin: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no son
ms que eso, materia prima. Despus de la creatividad e innovacin falta la ejecucin. Debes crear
e innovar pensando en la ejecucin desde un principio.
6. Ser el Coach del equipo: aconsejas, observas cosas que se pueden mejorar, compartes
experiencias pasadas generosamente.
7. Tomar decisiones: Toma las decisiones necesarias y ponlas en prctica despus de consultar a
tu equipo. Cuanto ms los miembros del equipo puedan participar en la toma de decisiones mayor
ser su motivacin.
8. Comunicar: Debes saber lo que quieres, comunicar con eficacia tus intenciones, transmitir tu
fuerza y dinamismo a los dems.
9. Gestionar el tiempo: Si sabes gestionar tu tiempo, eres capaz de administrar cualquier cosa.
10. Gestionar los Conflictos: La gestin de los conflictos es uno de los puntos en los que un lder se
pone a si mismo ms en juego. Porque en este caso, debes demostrar tus habilidades de
liderazgo: capacidad de anlisis, justicia en el diagnstico, construccin y alineamiento de tu
equipo.
Una de las tcnicas para ser un lder y la ms importante para m es su vocacin de Servir a los
dems. Debes tomar conciencia de eso y empezar a ponerte al servicio de los dems. Es uno de
los talentos de un buen lder.

Si quieres empezar a actuar como un buen lder, empieza por hacer la lista de tus valores, acta y
se fiel a ellos.
CUALIDADES DEL LIDER EN FORMA EFECTIVA
Sabe cmo escuchar a los miembros de su equipo, a sus compaeros, incluso a sus Jefes, para
que hablen de sus problemas. Dedica tiempo a escuchar, ya que sabe que es una de las mejores
inversiones.
- Est dispuesto a discutir los problemas, porque sabe que encontrarn una solucin aceptable
para todos. Se muestra abierto a las ideas. Siempre puede haber otras opciones mejores.
- Utiliza habilidades que apoyan a que los miembros de su equipo sepan resolver sus propios
problemas y necesidades. Les ayuda a crecer y hacerse independientes e interdependientes.
- El enfoque de equipo es fundamental para l. Ayuda al equipo a llegar a las metas planteadas y a
tomar las mejores decisiones. No las impone l. Facilita la cooperacin. Est a su lado, no encima.
Recuerda los problemas, no los olvida.
- Evita el control y la supervisin estrecha. No la necesita, ya que los miembros de su equipo
participan en las decisiones y por tanto asumen las acciones. No se impone a la fuerza.
- Delega autoridad. Confa en su equipo, en su juicio, y permite las decisiones de grupo. Tiene fe
en los recursos y la creatividad de los dems.
- Se comunica de manera abierta, honesta y franca. Dice lo que piensa, y cuando lo dice no daa
la relacin, porque se comunica con congruencia. Su equipo sabe que puede confiar en lo que
dice.
- Sabe expresar sus necesidades y sentimientos, clara y respetuosamente, de manera que el
equipo, las personas, las tengan en cuenta. Se comunica de forma que consigue prevenir
conflictos.
- Identifica los problemas, y trabaja de forma eficiente para encontrar buenas soluciones. Sabe
hacer que los problemas se resuelvan de manera satisfactoria para todos.
- Sabe confrontar eficazmente los comportamientos que no acepta de su equipo, y de las personas,
sin daar la relacin. De manera que sabe influir en el otro, sin imponer.
- Comparte los valores personales y de la organizacin respetuosamente. De forma que resuelve
los conflictos de valores y creencias de forma eficaz.
PARTE 2

PRINCIPALES TEORIAS Y TECNICAS

TEORIAS

En el Siglo XXI ante un entorno incierto y cambiante en el mbito econmico y geopoltico,

las organizaciones deben adaptarse a los cambios, pero para hacerlo exitosamente deben
contar con la identificacin y el compromiso de su recurso ms valioso, el recurso
humano. Es ah donde toma relevancia un tema ampliamente estudiado, pero que debe
ser de principal inters en las organizaciones, la motivacin.
La motivacin la podemos definir como el impulso que tenemos por actuar de cierta
manera para alcanzar un objetivo, en ese sentido numerosos investigadores han
desarrollado diversas teoras sobre la motivacin, las cuales podemos clasificar en dos
categoras:
Las teoras de contenido, que enfocan los factores que dentro de la persona, activan,
dirigen, sostienen y detienen la conducta.
Las teoras de proceso, que proporcionan la descripcin y el anlisis del proceso de cmo
es activada, dirigida, sostenida y detenida la conducta.
Teoras de Contenido
Podemos destacar la jerarqua de necesidades de Maslow, la teora de dos factores de
Herzberg y la teora del logro de McClelland.
Jerarqua de necesidades de Maslow
Postul que todo ser tiene cinco necesidades bsicas. En orden ascendente:
Las necesidades fisiolgicas
Consisten en requerimientos fsicos tales como alimentos, dormir o respirar. Maslow
afirma que si a algn ser se le privara de todas sus necesidades su impulso por satisfacer
las necesidades fisiolgicas seria mayor que cualquier otro. El salario ayuda a resolver
esas necesidades.
Las necesidades de seguridad
Incluyen el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor. Dentro de las
organizaciones estas necesidades se satisfacen con frecuencia por medio del seguro
medico, prestaciones y el suministro de equipos de seguridad para los empleados.
Las necesidades sociales
Comprenden la necesidad de sentirse necesario, y se satisfacen mediante la interaccin
social que permite a la persona dar y recibir afecto dentro de las organizaciones.
La necesidad de estima
Tienen una naturaleza dual: los individuos necesitan sentirse importantes y deben recibir
de los dems reconocimiento que respalde estos sentimientos.

Las necesidades de auto realizacin

Consisten en que el individuo lucha por lograr todo su potencial en lo que respecta a su
autodesarrollo y creatividad.
Teora de McClelland
Considera que muchas necesidades son adquiridas en la cultura. Tres de esas
necesidades son: la necesidad del logro, de afiliacin y la de poder.
Necesidad de logro
La persona se siente instigada a fijarse metas provocativas, a trabajar duro y a utilizar las
destrezas y aptitudes necesarias para alcanzar estas metas.
Necesidad de afiliacin
Refleja el deseo de interactuar socialmente con la gente.
Necesidad de poder
La persona se concentra en ejercer poder y autoridad, se preocupa por influir en los
dems y llevar la voz cantante en las discusiones. El poder sin embargo tiene dos
orientaciones, puede ser negativa si la persona que lo ejerce insiste en la dominacin y el
sometimiento, puede ser positiva si refleja una conducta persuasiva y capaz de inspirar.
Teora de dos factores de Herzberg
Postula que existen dos factores sobre la motivacin, a los que denomin insatisfactores
satisfactores, higiene motivadores o factores extrnsecos intrnsecos
Teoras del Proceso
Las teoras del contenido se preocupan principalmente de estudiar las necesidades e
incentivos que provocan la conducta, las teoras de proceso de la motivacin se
preocupan por responder a la pregunta de cmo se activa la conducta individual, como se
dirige, se sostiene y se mantiene. En este sentido veamos tres teoras del proceso: La
teora de las expectativas, la teora de la equidad y la teora de fijacin de metas.
La teora de las expectativas de Vctor Vroom
Postula que los individuos son seres pensantes y razonables, que abrigan creencias y
tienen esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Las personas
se ven motivadas a realizar cosas en el grado de que puedan obtener algo de ello.
La teora de la equidad de Adams
Postula que los empleados establecen comparaciones entre sus esfuerzos y sus
recompensas y los de otros que estn en condiciones similares de trabajo. Existe equidad
cuando los empleados perciben que la relacin entre los insumos (esfuerzos) y sus

resultados (recompensas) es equivalente a la relacin de otros empleados. Hay injusticia

cuando esas relaciones no son equivalentes, lo que genera tensin.
En dicho sentido, segn esta teora los individuos pueden intentar incrementar reducir
sus resultados si stos son ms bajos que los de la persona con quien se compararon o
pueden incrementar o reducir sus insumos incrementando o reduciendo sus esfuerzos.
La teora de la fijacin de metas de Locke
Esta teora afirma que las metas o intenciones del individuo influyen en la conducta.
Adems declara que las metas de las tareas, cuando son estimulantes o retadoras tienen
por resultado niveles de desempeo ms altos que aquellas de tareas fciles o rutinarias.
Cuanto ms especifica y clara sea la meta, mejor ser el nivel de desempeo.

En conclusin podemos indicar que las organizaciones en esta segunda mitad del Siglo
XXI, en un contexto econmico y geopoltico incierto, donde lo nico constante es el
cambio, deben de estar preparadas para enfrentar con xito los retos que se le presentan,
pero para ello necesitan indiscutiblemente del apoyo y compromiso de sus recursos
humanos y es ah donde toman relevancia las diversas investigaciones realizadas sobre
la motivacin, a efectos de que los directivos tomen como referencia estos estudios en
sus estrategias de administracin de sus recursos humanos.
TECNICAS
Son innumerables las tcnicas de motivacin existentes. Y es bueno que as sea, pues el docente, en
cualquier circunstancia, tendr la oportunidad de echar mano de una u otra. Seguidamente vamos a pasar a
considerar alguna de las tcnicas de motivacin.
a) Tcnica de correlacin con la realidad: el docente procura establecer relacin entre lo que est enseando
y la realidad circundante con las experiencias de vida del discente o con hechos de la actualidad. Esta
tcnica, segn Nerici, se confunde tambin con la concretizacin de la enseanza.
La abstraccin, la teora y la definicin representan siempre la culminacin o trmino final del proceso
intelectivo del aprendizaje, nunca su punto inicial o de partida. Consecuentemente, al iniciar el proceso de
aprendizaje de los alumnos sobre una unidad didctica, en lugar de partir de la abstraccin de la teora para
llegar despus a los hechos, sgase el camino inverso.
Nuestra enseanza, siempre que sea posible, debe articularse con lo hechos del ambiente o prximo en que
viven los alumnos.
El esquema fundamental de la correlacin con la realidad es el siguiente:
Iniciar la leccin enfocando objetivamente hechos reales o datos concretos del ambiente fsico o social en
que viven los alumnos y del cual tengan noticia.
Hacer que la teora brote gradualmente de esos hechos o datos reales, mediante explicacin y discusin
dirigida.
Una vez formulada la teora, aplicarla a los hechos, interpretndolos y explicndolos cientficamente.
b) Tcnica del xito inicial: Los pasos a seguir pueden ser:
Planear pequeas tareas de fcil ejecucin para los alumnos.
Preparar bien a los alumnos para ejecutarlas, facilitando las condiciones necesarias para el xito.
Hacer repetir esas tareas elogindolos por el xito.

c) Tcnica del fracaso con rehabilitacin: Esta tcnica busca crear en la conciencia de los alumnos la
necesidad de aprender determinados principios, reglas o normas con los que todava no estn familiarizados.
Consiste la tcnica en lo siguiente:
Presentar a los alumnos un problema o proponerles una tarea para la que no estn an capacitados. Al
intentar resolver la tarea sentirn que les hace falta algo para su resolucin. Por este fracaso inicial, se crea
en los alumnos la conciencia de la necesidad de aprender algo ms que les est faltando.
Exponer entonces el principio, regla o norma del que carecan, explicndolo con toda claridad.
Hacer volver a los alumnos a la tarea inicial para que lo resuelvan satisfactoriamente. Es la rehabilitacin
despus del fracaso inicial.
Como norma didctica diremos que no conviene abusar de esta tcnica, evitando llevar a los alumnos a
frecuentes frustraciones.
d) Tcnica de la competencia o rivalidad: La competencia puede ser orientada como:
Autosuperacin gradual del propio individuo a travs de tareas sucesivas de dificultad progresiva.
Emulacin de individuos del mismo grupo o clases.
Rivalidad entre grupos equivalentes.
La didctica moderna recomienda ms primera y la tercera, mientras que la didctica tradicional daba
preferencia a la segunda.
La tcnica consiste en:
Determinar el sistema del recuento de puntos, designando dos alumnos como rbitros. Repartir
equitativamente y alternadamente las oportunidades entre los individuos o grupos que compiten.
Hacer que el grupo vencido reconozca la victoria del vencedor y le aplaudan con autntico espritu
deportivo.
e) Tcnica de la participacin activa y directa de los alumnos: Habr que inducir a los discentes a participar
con sus sugerencias y su trabajo:
En el planeamiento o programacin de las actividades tanto en la clase como fuera de ella.
En la ejecucin de trabajos o tareas.
En la valoracin y juicio de los resultados obtenidos.
f) Tcnica del trabajo socializado: Adopta distintas formas:
Organizacin de toda la clase en forma unitaria, en funcin del trabajo que se va a realizar.
Divisin de la clase en grupos fijos con un jefe y un secretario responsables, por un trabajo y por un
informe que debern presentar a la clase.
Subdivisin en grupos libres y espontneos, sin organizacin fija. Mattos afirma que se trata de la
tendencia paidocntrica liberal.
Las normas para seguir en el empleo de esta tcnica de incentivacin podran ser:
. Organizar a los alumnos en grupos de trabajo con mando propio.
. Distribuir los trabajos entre los grupos actuales.
. Hacer que cada grupo presente o relate a la clase el resultado de sus trabajos.
. Permitir el debate de las conclusiones a que cada grupo llegue.
. Expresar un juicio sobre el valor y mrito de los trabajos realizados por los grupos incentivndolos para que
realicen trabajos todava mejores.
g) Tcnica de trabajo con objetivos reforzados: En primer lugar habr que sealar unos objetivos, metas o
resultados que la clase ha de alcanzar.
Insistir en la relacin directa entre las normas que se deben seguir y los objetivos propuestos.
Iniciar las actividades de los alumnos y supervisar su trabajo de cerca.
Informar regularmente a los alumnos de los resultados que estn obteniendo.
Emitir una apreciacin objetiva de los resultados obtenidos poniendo de relieve las marcas que se vayan
superando. h) Tcnica de la entrevista o del estmulo personal en breves entrevistas informales:
Convencer a los alumnos de que no estn aprovechando bien su capacidad, o del todo.
Mostrarles la posibilidad que tienen de mejorar su trabajo.
Sugerirles un mtodo de estudio, con procedimientos especficos de trabajo que contribuirn a la mejora
deseada.
Comprender a los alumnos en sus esfuerzos por mejorar el trabajo que efectan.

 Elogiar a los alumnos por los aciertos conseguidos y por el progreso realizado, inspirndoles confianza en
su propia capacidad.

ESTRATEGIAS E IMPLICANCIAS PARA UN BUEN TRABAJO EN EQUIPO

OTRO CONCEPTO EN PDF

Al momento de sealar las estrategias clave para trabajar en equipo de forma

ptima, podemos sealar stas como las ms importantes:
1 Comunicacin
Todo inicia en la comunicacin. Ya lo dice Peter Drucker, el padre de la
administracin moderna, para que una empresa sea considerada orientada hacia
la comunicacin, no necesita contar necesariamentecon la ltima tecnologa de
la comunicacin: slo requiere que todo gerente se pregunte, quin necesita qu
informacin, dnde y cundo.
Por ello, la informacin debe moverse en todas direcciones, adems, cada
miembro del equipo debe tener la suficiente confianza y seguridad para decir qu
le parece y qu no.
2 Diversidad
Como lo mencionamos anteriormente, en un equipo se conjugan diferentes
aptitudes, habilidades y aptitudes.
La clave ac pasa en la rpida deteccin de stas por parte del lder. As, cada
persona podr aportar algo distinto y hacerlo bien, teniendo claras sus
responsabilidades.
No olvide nunca que la diversidad es lo que har grande y fuerte al equipo de
trabajo.
3 Organizacin
Organizacin es una palabra clave y cada persona de la empresa debe
interiorizarla.
Para muchos, la gran tarea del lder de una compaa pasa por lograr contar con
un equipo hologrfico, en el cual cada miembro del equipo refleje a la
organizacin, es decir, sus valores, misin, visin y expectativas.
Analice su equipo de trabajo y respndase si ellos son el fiel reflejo de su
empresa.

4 Objetivos comunes e identificados

Es fundamental que cada miembro del equipo conozca los objetivos. stos deben
ser especficos, medibles, cuantificables y retadores.
En tanto, el lder debe recordar peridicamente a los trabajadores cmo va el
trabajo, cunto falta, qu ha fallado y qu debe ser reforzado.
5 El ambiente
Nada de lo anterior sera posible si no se trabaja en un ambiente agradable.
El respeto y el compaerismo tanto de los miembros del grupo como del lder son
esenciales para incentivar a las personas a que trabajen y se esmeren por
conseguir los objetivos.
EJEMPLO

Todos hemos visto a las hormigas trabajar; lo hacen muy

coordinadamente y en equipos perfectos.
Las hormigas no necesitan tener un jefe que est detrs de ellas
persiguindolas para que hagan su trabajo; cada una de ellas sabe su
funcin y la cumple sin estar argumentando pero por qu debo
hacer esto o lo otro? eso es parte de mi contrato? Ni ningn
argumento similar.
Otra cosa es que las hormigas conocen muy bien su posicin en la
organizacin; ellas saben que su trabajo vale la pena y que su
esfuerzo es en beneficio de todos los habitantes del hormiguero;
ellas saben administrar los recursos y a veces toman parte de los
mismos, alimentos, para poder salir a buscar ms.
Las hormigas trabajan mucho; normalmente las vemos que cuando
se topan con otra hormiga de frente se acercan las antenas, recuerdo
que de pequeo las vea y deca que eran muy amables pues se

estaban saludando; pues segn los cientficos lo que hacen es que se

pasan mensajes, instrucciones sobre el trabajo; las hormigas no
tienen reuniones de 2 horas donde se sientan en una sala y los
asistentes pierden el tiempo hablando de todo, menos del tema
principal de la reunin.
Las hormigas no se ponen a quejarse porque el otro se atras ni le
quiere echar la culpa de algo que ha salido mal a otra hormiga;
incluso si el hormiguero se destruye por alguna razn,
inmediatamente se ponen en accin para reconstruirlo.
Las hormigas trabajan calladas; en los hormigueros no existen
grupitos, no se difunden chismes y bochinches y se trabaja en
armona; ellas siempre estn dando lo mejor de si y trabajan duro en
beneficio de su organizacin
Es cierto que el tipo de organizacin como las hormigas es aplicable
ms directamente a un tipo de trabajos y hay otro que s requiere un
liderazgo definido pues los miembros necesitan ser dirigidos de
manera formal, pero su leccin de ser jugadores del equipo tiene
gran valor para todas las organizaciones donde el trabajo en
conjunto es vital para el xito de las mismas.
Pensemos en nuestras propias organizaciones y analicemos si le
damos suficiente libertad a los miembros de las mismas para que
puedan actuar como hormigas y que cada uno tenga libertad de
hacer las cosas o mas bien los tenemos amarrados por el cuello y
no pueden dar un paso sin que sus superiores lo sepan.

Esto es cuestin de ambientes de trabajo y de dar la posibilidad a

cada miembro de la organizacin, ya sea empresarial, formal o
informal a que se sientan motivados a aportar para un mejor
desempeo del trabajo y con mejor enfoque en los resultados de
todo el equipo