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ASIGNATURA
FUNDAMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL
CARRERA
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
GRUPO:
1 A
PROFESORA
ALEJANDRINA GAMBOA ARCEO
INTEGRANTES:
CANUL POOL ARGELIA YAZMIN
BOJORGES RODRGUEZ GABRIELA GUADALUPE
MAZUN MAY NUBIA AMALIN
PECH POOT MONICA BEATRIZ
PISTE TAMAYO ADDA NOEMI
NDICE
Introduccin .3
5. Direccin ..........................................................................4
5.1 Concepto e importancia de la direccin .4
5.2 Principios de la direccin .............................................4
5.3 Elementos de la direccin ............................................5
5.3.1 Integracin .................................................................5
5.3.2 Motivacin ...................................................................7
5.3.3 Comunicacin .............................................................9
5.3.4 Liderazgo ...................................................................10
5.3.5 Supervisin ...............................................................12
5.4 Proceso de toma de decisiones .................................13
Conclusin .........................................................................16
INTRODUCCIN
En este tema se hablar acerca de la direccin que consiste en la aplicacin de los
conocimientos en la toma de decisiones; la direcciones trascendental porque a travs de
ella se logra las formas de conducta ms deseables entre los miembros de la empresa.
Importancia
La direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.
1.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
2.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
3.
4.
5.
2.
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como
un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3.
4.
5.
De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en
relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
6.
La direccin es la parte ms prctica y real, ya que trata directamente con las personas, y stas son
quienes finalmente influyen en el xito o fracaso del organismo social. Autoridad, motivacin,
comunicacin, coordinacin y toma de decisiones, son elementos claves en la direccin.
5.3.1 INTEGRACIN
CONCEPTO DE LA INTEGRACION
Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin
sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeacin nos
ha dicho, que debe hacerse, y cuando. La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben
de realizarlo. Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos
formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto que en las clases de
produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integracin de las cosas, aqu nos
referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto especficamente administrativo.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS
1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse
siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.
Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos para desempear un puesto o funcin, por sencillos
que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto
adecuado.
Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeas, se piensa en que las funciones deben de adaptarse
a los hombres, ordinariamente hay ms de ilusin en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo
hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo sealamos en la organizacin.
Debe cuidarse de que no se busque de suyos hombres con cualidades excesivamente superiores a las
que un puesto demanda, pues tambin en este supuesto se violara el principio, ya que quien lo ocupara,
carecera de inters para desempear dicho puesto.
2.- De la provisin de elementos administrativos
Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos administrativos necesarios para
hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos materiales como
instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la
admn. Exige para la eficiente realizacin de un trabajo.
3.-De la importancia de la introduccin adecuada
El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene especialsima importancia y por
lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha sealado que una fbrica puede
considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia depender de la articulacin de las diversas
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partes, con mayor razn pondr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin
social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el ltimo mozo, es evidente que en el
momento que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica. Si
tratndose de una mquina, jams al recibirla se pone a trabajar sin ms, si no que se le ajusta a su sitio,
se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se est seguro de que funciona, perfectamente acoplada
a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razn debe hacerse
tratndose de un hombre, que no es maquina si no persona.
Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le mande con solo una
cedula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a sealarle sus sitio de labores, darle una
explicaron de unos cuantos segundos sobre un puesto y deja a l, por s mismo trate de adaptarse y solo
sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc.
5.3.2 MOTIVACIN
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de
ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los
estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin,
pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
TIPOS DE MOTIVACIN
motivacin laboral
La motivacin laboral es un aspecto que nunca debe faltar entre tus empleados. Supone un cambio
cualitativo a la hora de llevar a cabo un trabajo, pero tambin como forma de mantener un ambiente
agradable y proactivo.
Uno de los beneficios ms importantes de la motivacin laboral es el compromiso. Tener empleados
motivados fcilmente se traducir en empleados comprometidos y con ganas de sumar. Por supuesto,
la motivacin es un gran tema dentro de cada negocio pero tiene sus peculiaridades. La realidad de la
motivacin en las empresas no siempre est en el nivel deseado.
Motivacin intrnseca:
La motivacin intrnseca tiene que ver con la satisfaccin que proporciona a tus empleados el trabajo
por distintos factores: porque les ayuda a crecer, a expresarse, a desarrollar su creatividad.
Si tus empleados desconfan de sus capacidades, tienen ansiedad por lograr resultados y se infravaloran,
tendern a desarrollar patrones motivacionales negativos: apata, desnimo, sentimiento de fracaso El
trabajo tiene una funcin teraputica porque mejora el sentimiento de autoestima. Por eso la motivacin
laboral es un aspecto que no podemos descuidar.
Para que tus empleados estn motivados de forma intrnseca hay que detenerse en estos
aspectos:
o
Autorrealizacin.
5.3.3 COMUNICACIN
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin
en un grupo social. De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples
interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de
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informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi
imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier
informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van
en detrimento del logro de los objetivos.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Emisor: en donde se origina la informacin.
Transmisor: a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor: que recibe y debe entender la informacin
CLASIFICACIN DE LA COMUNICACIN,
1. Formal: Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los
canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etc.
2. Informal: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque
se puede referir a la organizacin.
Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir
ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de sta; el administrador debe tratar de lograr
que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
TIPOS DE COMUNICACIN
Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas,
reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.
Verbal. Se transmite oralmente.
Escrita. Mediante material escrito o grfico
PROCESO DE LA COMUNICACIN
UNA BUENA COMUNICACIN IMPLICA LA EXISTENCIA DE LOS SIGUIENTES REQUISITOS:
1. Claridad: La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de
transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad: La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para
lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal: La comunicacin es ms efectiva cuando la
administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin
formal.
4. Equilibrio: Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para
quienes resulten afectados.
5. Moderacin: La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el
exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusin: Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y
pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluacin: Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.
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5.3.4 LIDERAZGO
El liderazgo es parte de la direccin, pero no toda. A un gerente se le quiere para que planee, organice,
ejecute, controle, coordine, pero lo ms que se le pide o espera del lder, es que haga que otros lo sigan.
El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos definidos. Es
el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los objetivos. Las funciones
directivas tales como: planeacin, organizacin, ejecucin, control, coordinacin, innovacin, son partes
estticas hasta que el lder libera el poder Funciones y estilo de liderazgo.
FUNCIONES DE LIDERAZGO
Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del dirigente, cambi el nfasis del
dirigente individual a las funciones desempeadas por l, dentro del grupo. Aparentemente, para que un
grupo funcionara con eficacia, alguien deba cumplir dos funciones principales:
a) FUNCIONES RELATIVAS A LA TAREA: Son aquellas que comprenden ofrecer informacin, proponen
soluciones y dan opiniones.
b) FUNCIONES DE MANTENIMIENTO DE GRUPO O SOCIAL: Son aquellas que incluyen cualquier
caso, que permita al grupo funcionar ms armoniosamente, dar la razn o facilitar a otros miembros del
grupo, por ejemplo, mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo de
motivacin en la gente y la gua hacia los planes y objetivos establecidos.
ESTILOS DE LIDERAZGO
La direccin autoritaria: Esta es la visin tradicional del lder o director, que concentra toda la autoridad
en un nico centro de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrtico (en este
segundo caso, las personas que lo forman, suelen estar al servicio de un lder, el cual acta como un
verdadero dictador). Las rdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin ms preguntas. Todas las
decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos de alto
nivel.
Si la persona en cuestin, es extremadamente capaz, este tipo de direccin puede tener mucho xito por
un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organizacin, pero duele
fracasar por los fallos humanos del lder). Tiene adems el inconveniente, de producir resentimientos
entre las personas y de presentar problemas de sucesin. En general, es mal tolerado por los
trabajadores, excepto en raras ocasiones.
La direccin paternal: Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeas
empresas, la prctica de la direccin paternal, mediante la cual se pretende crear una atmsfera. Aunque
se puedan usar las sanciones con los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director gua a
los trabajadores con enseanzas y consejos. En una organizacin apropiada, este estilo funciona muy
bien y la motivacin de los empleados es buena.
Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados sern leales a sus jefes
y vern con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de direccin, es
prcticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerosos
mandos impiden o hacen muy difcil, el contacto personal entre la mayora de los trabajadores y el
director.
La direccin indiferente: Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El
superior indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de
sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasin que puede, escurre el paquete y lanza
la responsabilidad al primero que se le acerque. La direccin democrtica no debe ser una excusa, para
que los directores abdiquen de sus responsabilidades.
Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados les asistan
en la toma de decisiones. En este tipo de direccin, la delegacin efectiva es de gran ayuda y permite al
director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar ms tiempo a las relaciones personales.
La direccin democrtica: Es el estilo ms cercano a la direccin paternal, que puede llegar a tener
una gran organizacin. Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre
que sean posibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad ltima Muchas decisiones se
toman despus de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es posible, los
directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisin, a aquellos que hubiesen sido
consultados en condiciones normales.
5.3.5 SUPERVISIN
La divisin del trabajo ha originado, que en las empresas cada persona desempee un papel ms o
menos definido, entendindose por esto, el conjunto de acciones a cargo de una persona, en funcin de
su ocupacin, sexo, categora, etc. En las pirmides estructurales de tipo tradicional, se encuentran
diversas jerarquas, establecindose una relacin de mando y subordinacin, entre quienes se
encuentran en una posicin superior y quienes se encuentran en las inferiores.
Una de las responsabilidades bsicas de todo supervisor, de toda persona con autoridad, es la
coordinacin del esfuerzo de sus subordinados, as como la motivacin de stos. Para lograr lo primero,
es necesario disear un conjunto de procedimientos, y para lo segundo, una serie de estmulos. Ahora
bien, ambas situaciones se basan en lo que el supervisor explica o implcitamente en relacin con la
naturaleza humana.
IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN
El supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar los principios sobre direccin, y sobre
coordinacin, por tanto, su funcionamiento se refiere a ciertas reglas. La supervisin, es de gran
importancia para la empresa, ya que mediante ella se imprime la dinmica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin, concluyen todos los elementos de direccin
anteriormente estudiados, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: el
encargado directo de la labor de vigilancia, quien realmente "ve que las cosas se hagan'", de quien
depende en ltimo trmino la eficiencia de todos.
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Es el eslabn que une, el cuerpo administrativo con los traba] adores y empleados, estando en contacto
inmediato con unos y otros.
Es transmisor, no slo de rdenes e importancia, motivacin, etc., de la jerarqua superior, sino a la vez,
de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc., los obreros y los empleados a la
direccin superior de la empresa.
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin, motivacin y del marco formal de disciplina. La relacin entre jefesubordinado.
La correccin de errores.
FUNCIONES DE UN SUPERVISOR.
Distribuir el trabajo
Trato con el personal (relaciones humanas).
Calificar al personal. Dar instrucciones al personal.
Atender quejas de subordinados. Capacitar al personal.
Conducir reuniones de trabajo. Mantener la disciplina.
Mejorar los sistemas y procedimientos de su departamento.
Coordinarse con otros jefes.
Revisar informes, reportes, etc.
RECURSOS DE SUPERVISIN
PLANES DE TRABAJO: La nica manera satisfactoria de saber, lo que los empleados deben
saber, es determinarles un plan de trabajo por escrito.
REUNIONES: Es conveniente que el supervisor, rena a su personal peridicamente, para que le
informen sobre sus tareas. La preparacin de la reunin, demandar tanto del supervisor como del
personal, planearlo a fin de no desperdiciar el tiempo, para lo cual los subordinados debern
conocer con anticipacin los puntos a tratar, la fecha y lugar de la reunin.
VISITAS PERIDICAS: Corno el trabajo lo permita, y con la regularidad posible, se deber visitar
a cada uno de los trabajadores o empleados en la localidad o sitio de trabajo. Es conveniente que
ellos sepan, con anticipacin, que el supervisor va a llegar, as podrn contar con tiempo para
recabar datos respecto a sus problemas y planear adecuadamente sus propias actividades.
INFORMES: Si las juntas y visitas resultan insuficientes, para mantener un buen contacto con el
personal, har falta que se pida la rendicin de informes y deber procurarse que stos sean lo
ms sencillo posible.
Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se realiza con absoluta
independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la experiencia.
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Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se ha de buscar
orientacin, asesoras, etc.
Programables: Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla, procedimiento es parte de un
plan establecido, comnmente basado en datos estadsticos de carcter repetitivo.
En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo que suceder
(se cuenta con informacin confiable, exacta, medible). La situacin es predecible, para la toma de
decisin se utilizan tcnicas cuantitativas y cualitativas.
Rutinarias: Se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para
elegirlas se comn usar tcnicas cualitativas.
CONCLUSIN
En los temas ya mencionados, para concluir sabemos que la direccin es una parte
importante que debe conocer un administrador, podemos definir que la direccin es la
ejecucin del proceso administrativo mediante el ejercicio de la toma de decisiones, de la
motivacin, la comunicacin y el liderazgo. La direccin llega al fondo de las relaciones de
los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos para lograr las formas
de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La comunicacin es fundamental para la direccin, ya que como nos pudimos dar cuenta
es una herramienta indispensable para el sistema de comunicacin dentro de una
organizacin, esto nos permite fortalecer las relaciones con los colaboradores.
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