ArndtPartThree Exemple Reponse F

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas
Exemple de rponse partie 3
Destinataire :
Auteur :
Date :
Objet :
Conseil dadministration, Arndt Industries

Karam Mitchel, KAM Enterprises
Le 1er juin 2015
Plan stratgique et orientation future
Chartered Professional Accountants of Canada, CPA Canada, CPA

are trademarks and/or certification marks of the Chartered Professional Accountants of Canada.
2015, Chartered Professional Accountants of Canada. All Rights Reserved.
Les dsignations Comptables professionnels agrs du Canada , CPA Canada et CPA
sont des marques de commerce ou de certification des Comptables professionnels agrs du Canada.
2015 Comptables professionnels agrs du Canada. Tous droits rservs.
21/05/15
SOMMAIRE
Arndt Industries (AI) est une socit capital ferm canadienne qui conoit et produit
du matriel et des systmes pour une clientle diversifie dans les secteurs de la
fabrication et de la distribution. Au fil des ans, elle na cess de crotre et denregistrer
des bnfices; cependant, la croissance a t nulle au cours des deux derniers
exercices cause de la crise financire mondiale. Par consquent, lorganisation a reu
le mandat de raliser un chiffre daffaires de plus de 500 millions de dollars dici 2019 et
de maximiser la valeur actionnariale.
Le secteur de la fabrication de machinerie industrielle est fortement automatis et
essentiellement prdominance de capital. mesure que lconomie se redresse et
que la trsorerie saccumule dans les coffres des entreprises, les fabricants se
prparent investir davantage dans le matriel et loutillage. Le secteur devrait crotre
un taux annuel compos de 7 %. Il existe donc des possibilits de croissance que
peuvent saisir les trois divisions en se dotant dun solide plan stratgique.
En plus denregistrer une croissance nulle, AI prouve des problmes de contrle de la
qualit qui ont notamment eu pour consquence lintroduction dune action en justice
par un client qui fait affaire avec elle depuis 20 ans. Ces problmes peuvent
srieusement nuire limage de marque et aux ventes futures dAI, car lentreprise
compte sur le bouche oreille pour attirer de nouveaux clients. Lorganisation envisage
dannuler lentente conclue avec deux concessionnaires par suite dune violation de
contrat et de problmes lis aux garanties.
Nous recommandons la cration dune coentreprise avec Energy Locomotives (EL)
pour la fabrication de locomotives groupe gnrateur et de faire lacquisition de
TB Mining.
En raison de ladoption de rglements environnementaux lchelle mondiale visant
rduire les missions de gaz effet de serre et de la hausse du prix du carburant, les
socits ferroviaires mettent en uvre des technologies novatrices, comme les
locomotives conergtiques. Dans ce contexte, le march de la locomotive groupe
gnrateur devrait prendre un essor considrable au cours des dix vingt prochaines
annes. La cration dune coentreprise avec une socit dj prsente sur ce march
qui peut rduire le dlai de lancement de moiti comparativement au dveloppement
linterne attnuera le risque li lentre sur un nouveau march.
La demande de produits miniers dpassera loffre au cours de la prochaine dcennie.
En faisant lacquisition de TB Mining, AI se retrouvera en bien meilleure position pour
atteindre son objectif de raliser un chiffre daffaires de plus de 500 millions de dollars
dici 2019.
Le financement disponible pour la mise en uvre de ce plan stratgique consiste en un
emprunt bancaire de 50 millions de dollars. Lensemble du plan stratgique permettra
2 / 58
AI de respecter les principales mesures indiques dans les clauses restrictives de la

banque :
1. La clause relative au ratio du fonds de roulement est respecte, car ce ratio
dpasse largement la cible de 1,5:1.
2. La clause relative au rendement de lactif est respecte, dpassant largement la
cible de 10 %.
En mettant adquatement en place les options stratgiques et les mesures
dexploitation recommandes et en en faisant un suivi appropri, AI pourra accrotre la
valeur actionnariale et soutenir sa croissance long terme.
3 / 58
TABLE DES MATIRES

Introduction .................................................................................................................. 1
valuation de la situation ............................................................................................ 1
1. Analyse interne ......................................................................................................... 1
a) Analyse stratgique .............................................................................................. 1
b) Analyse oprationnelle ......................................................................................... 1
2. Analyse externe ........................................................................................................ 2
Secteur de la machinerie industrielle ........................................................................ 2
Secteur du matriel agricole ..................................................................................... 2
Secteur du matriel hors srie .................................................................................. 2
Secteur du matriel ferroviaire .................................................................................. 3
3. Analyse des tats financiers ..................................................................................... 3
Dtermination des questions importantes ................................................................. 4
Analyse des questions importantes ........................................................................... 4
Option no 1 Dveloppement dune locomotive groupe gnrateur ................... 4
Option no 1a Dveloppement de la locomotive groupe gnrateur linterne ... 5
Option no 1b Dveloppement de la locomotive groupe gnrateur par une
coentreprise ..................................................................................... 6
Option no 2 Acquisition de TB Mining.................................................................. 7
Option no 3 Expansion gographique au Prou .................................................. 8
Conclusions et conseils ............................................................................................ 10
Dveloppement de la locomotive groupe gnrateur linterne ou par une
coentreprise ............................................................................................................ 10
Acquisition de TB Mining ........................................................................................ 11
Expansion gographique ........................................................................................ 11
Recommandation .................................................................................................... 11
Financement de la stratgie recommande ............................................................ 12
nonc de mission rvis ....................................................................................... 12
Plan de mise en uvre .............................................................................................. 12
Acquisition de TB Mining ........................................................................................ 12
Questions relatives lexploitation .......................................................................... 13
Convention des actionnaires ................................................................................... 14
Questions fiscales ................................................................................................... 15
Fiscalit internationale ............................................................................................ 15
Acquisition .............................................................................................................. 16
Coentreprise avec Energy Locomotives ................................................................. 16
Questions juridiques ............................................................................................... 16
Systme de gestion des relations avec la clientle ................................................. 17
valuation des actions ............................................................................................ 18
Problmes de contrle de la qualit ........................................................................ 18
4 / 58
Questions relatives aux concessionnaires .............................................................. 18

Dividendes .............................................................................................................. 19
tats financiers ....................................................................................................... 19
Mesures de la performance ....................................................................................... 20
Conclusion .................................................................................................................. 20
Annexe A :
Annexe B :
Annexe C :
Annexe D :
Annexe E :
Annexe F :
Annexe G :
Annexe H :
Annexe I :
Annexe J :
Annexe K :
Annexe L :
Analyse FFPM pour Arndt Industries .................................................. 22

Analyse PESTEL ................................................................................ 27
valuation financire Analyse des ratios ......................................... 29
Dveloppement de la locomotive groupe gnrateur linterne ...... 31
Dveloppement de la locomotive groupe gnrateur par une
coentreprise ........................................................................................ 33
Acquisition de TB Mining .................................................................... 35
Expansion au Prou ........................................................................... 37
tat des rsultats prvisionnel ........................................................... 40
Bilan prvisionnel ............................................................................... 44
Financement ...................................................................................... 46
Plan daction ....................................................................................... 47
Tableau de bord quilibr ................................................................... 49
Bibliographie .............................................................................................................. 51
5 / 58
INTRODUCTION
Le prsent rapport a pour but dvaluer lorientation actuelle et les principales
possibilits daffaires dArndt Industries (AI) et de recommander une ligne de conduite.
cette fin, la prsente valuation stratgique comprend une valuation de la situation
actuelle, une analyse des enjeux stratgiques, des recommandations propos des
options nonces, un plan de mise en uvre et des recommandations concernant
lexploitation.
VALUATION DE LA SITUATION
1. Analyse interne
a) Analyse stratgique
nonc de mission :
Arndt Industries lte (AI) semploie fabriquer des produits novateurs de qualit
par lentremise de ses diverses filiales, savoir Arndt Produits agricoles lte, Arndt
Produits hors srie lte et Arndt Produits rail-route lte.
On pourrait amliorer lnonc en prcisant la clientle vise et le territoire
gographique.
Objectifs et prfrences des parties prenantes :
Lobjectif premier des parties prenantes, et en particulier des quatre actionnaires
initiaux, est lexpansion de lentreprise. Lors de sa dernire runion, le conseil
dadministration sest pench sur plusieurs initiatives visant stimuler la croissance.
En outre, les principales parties prenantes veulent mettre en place un plan de relve
viable qui respecterait la convention des actionnaires en vigueur depuis 1982. Elles
jouent toutes un rle actif dans lentreprise et peuvent voter en faveur de la
recommandation propose pour lavenir dAI.
b) Analyse oprationnelle
Une liste dtaille des forces et des faiblesses internes est prsente lAnnexe A.
Discipline de valeur
Les forces dAI rsident dans la connaissance intime du client, tant donn que
lorganisation exploite trois filiales dynamiques qui proposent des solutions novatrices
axes sur le client. Cette stratgie consiste adapter sans cesse les produits et les
services afin quils cadrent avec des dfinitions de plus en plus prcises des besoins et
des exigences des clients1. AI jouit dune rputation bien tablie de fabricant de matriel
et de systmes de haute qualit faits sur mesure. La socit investit beaucoup de
temps et defforts pour concevoir du matriel qui dpasse les attentes des clients.
Wiersema, Fred et Treacy, Michael. Customer Intimacy and Other Value Disciplines , Harvard
Business Review, janvier-fvrier 1993.
6 / 58
2. Analyse externe
Une liste dtaille des possibilits et des menaces externes est prsente lAnnexe A.
Secteur de la machinerie industrielle
LAnnexe B consiste en une analyse PESTEL, dont les principaux points sont rsums
ci-aprs.
Lindustrie est fortement automatise et prdominance de capital, ce qui complique
laccs au march aux nouveaux venus. Les grandes entreprises acquirent un
avantage concurrentiel grce aux conomies dchelle, tandis que les produits trs
spcialiss confrent un avantage concurrentiel aux plus petites entreprises. Sur les
marchs dexportation, les fabricants de machines se heurtent une plus forte
concurrence tant de la part des fabricants de machines technologiquement avances
(Japon, Allemagne) que des fabricants de machines faible cot et faible technologie
(Chine, Mexique). Pour lutter contre les importations bon march, certaines entreprises
ont ouvert des usines ltranger. Le secteur devrait connatre une croissance annuelle
de 7 % du fait que les fabricants augmentent leurs investissements dans les machines
et loutillage. Il convient toutefois de souligner que le march a atteint la maturit dans
les pays dvelopps.
Secteur du matriel agricole
Mme sil a t durement touch par le ralentissement conomique mondial, ce secteur
devrait crotre lui aussi. Les marchs des pays industrialiss sont relativement matures;
en raison de la tendance au regroupement des exploitations agricoles, le matriel de
remplacement et les pices reprsentent dsormais une proportion importante des
ventes. Toutefois, la hausse rapide des prix des denres de base dans le monde, les
pnuries daliments et la mcanisation grandissante du secteur agricole dicteront
lampleur des gains futurs dans les pays en dveloppement comme la Chine, lInde et le
Prou.
Secteur du matriel hors srie
En raison de la conjoncture passe, les entreprises ont report leurs dpenses en
immobilisations et cherch effectuer des amliorations linterne. La reprise
conomique attendue devrait toutefois avoir pour effet de relancer les investissements
et de favoriser une croissance de 5 % du secteur au cours des dix prochaines annes.
Les clients prfrent les produits faits sur mesure, ce qui cadre bien avec la proposition
de valeur dAI, qui consiste intgrer des caractristiques particulires demandes par
les clients2.
Global Edge. Industrial Manufacturing , [En ligne]. [http://globaledge.msu.edu/industries/industrialmanufacturing], 2011.
7 / 58
Matriel dexploitation minire

La demande de matriel dexploitation minire dpend grandement de la demande
mondiale de minerais extraits. Ce march devrait augmenter de 4,9 %. Lavenir des
minerais extraits est prometteur en raison dune demande vigoureuse qui excdera
loffre.
Secteur du matriel ferroviaire
Ce secteur est fortement ax sur les exportations; plus de 70 % du matriel de transport
en commun et des locomotives sont livrs ltranger (principalement aux tats-Unis)3.
Les fabricants canadiens sont reconnus comme des experts dans le monde. Lindustrie
sest employe mettre au point des voitures et des locomotives plus cologiques,
pavant la voie un grand nombre de petites entreprises comme AI4.
3. Analyse des tats financiers
a) Pour lanalyse des ratios, veuillez vous reporter lAnnexe C.
b) Analyse financire
Avant la crise financire, AI a connu cinq annes de rentabilit et de croissance
soutenues. Lavenir est prometteur, et les perspectives de croissance sont redevenues
favorables. Toutes les divisions ont particip dans une certaine mesure au programme
dintressement en 2014.
Principaux lments considrer
Dans lensemble, les divisions sont essentiellement autonomes :
Chaque division recourt un systme dinformation distinct adapt ses besoins.
Les systmes des divisions Produits hors srie et Produits rail-route ne comportent
aucun vritable processus destimation des cots de revient par commande.
Chaque division couvre ses propres risques de change en jouant avec la perception
des comptes clients et le rglement des comptes fournisseurs ainsi quen concluant
des contrats de change terme dans le but de rduire la volatilit de ses flux de
trsorerie.
Chacune a t constitue comme une socit distincte afin de faciliter la scission
ventuelle des secteurs dactivit et de profiter des avantages fiscaux consentis aux
socits prives sous contrle canadien (SPCC).
Chacune participe parts gales la distribution du dividende, lequel sest tabli
par le pass 40 % du bnfice net. Cette mthode sest avre nuisible pour la
liquidit de certaines divisions.
Chacune gre ses investissements, mais le sige social doit approuver le
financement externe.
3
Industrie Canada. Production de matriel ferroviaire, [En ligne]. [http://www.ic.gc.ca/eic/site/remipmf.nsf/fra/ti00127.html], 2009.

Train Equipment . Encyclopedia of Global Industries. Reproduit dans Business and Company
Resource Center, Farmington Hills (Michigan), Gale Group, 2010.
8 / 58
AI a souscrit une assurance responsabilit en vertu de laquelle toutes les divisions

bnficient dune couverture de 25 millions de dollars. Une perte sur drivs de
1,75 million de dollars en 2014 a considrablement rduit le bnfice.
Les dpenses en immobilisations de plus de 1,5 million de dollars qui sont approuves
par le sige social doivent tre finances par un emprunt. Chaque division dispose
dune marge de crdit dexploitation de 2,5 millions de dollars, mais doit maintenir un
ratio du fonds de roulement dau moins 1,5:1 et un ratio emprunts/capitaux propres dau
plus 1,75:1. Une division qui ne respecte pas ces clauses restrictives peut demander au
sige social de ngocier une marge de crdit temporaire base sur la situation
financire consolide dAI (laquelle doit rpondre aux mmes critres). Produits hors
srie et Produits rail-route ont bnfici de cette forme daide au cours des
deux derniers exercices.
AI entretient de bons rapports avec la banque. Toutes les divisions font affaire avec
cette banque, et tous les emprunts long terme ont t contracts auprs de celle-ci.
La banque peut avancer jusqu 50 millions de dollars au taux annuel de 7,5 %;
lemprunt serait rembours mensuellement sur une priode allant de 15 25 ans et
renouvel tous les cinq ans. Pour avoir accs ce financement, AI doit maintenir un
rendement de lactif minimal de 10 %, un ratio de la dette lactif corporel net dau plus
2:1 et un ratio du fonds de roulement dau moins 1,5:1.
DTERMINATION DES QUESTIONS IMPORTANTES
Le conseil dadministration cherche des moyens daccrotre la rentabilit dAI et de
raliser un chiffre daffaires de 500 millions de dollars dici 2019. Il se proccupe aussi
de la distribution du dividende et de latteinte des objectifs fixs.
ANALYSE DES QUESTIONS IMPORTANTES
Option no 1 Dveloppement dune locomotive groupe gnrateur
AI souhaite mettre au point au cours des dix vingt prochaines annes une locomotive
cologique groupe gnrateur qui se conforme aux nouvelles normes
environnementales. Elle a deux options : le faire linterne ou bien crer une
coentreprise afin de rduire le dlai de lancement. Il sagit dune initiative majeure pour
stimuler la croissance dAI; elle ncessitera des investissements considrables dans les
technologies et mobilisera une part importante des ressources de la socit. Les
avantages et inconvnients suivants sont pertinents pour cette option, peu importe la
voie que choisira AI.
Avantages
Les locomotives groupe gnrateur consomment moins de carburant et leurs
missions de gaz effet de serre sont de 16 % infrieures celles des autres
locomotives. Elles respectent ainsi la rglementation tablie par le gouvernement du
9 / 58
Canada (Loi sur la scurit ferroviaire)5, tout en rpondant la demande croissante

de ce type de locomotive dans le monde.
Les fluctuations des prix du carburant ont cr un besoin de machinerie industrielle
plus conergtique6, et des clients sont prts payer un prix de 30 % plus lev
pour un moteur plus silencieux.
Loption cadre avec lnonc de mission et la discipline de valeur dAI, et reoit
lappui de Claire Arndt.
La reprise conomique incite les socits ferroviaires remplacer le matriel
dsuet, ce qui se traduit par une forte demande de locomotives au Canada.
Il existe des possibilits de croissance saisir dans les pays en dveloppement o
lon prfre les locomotives nord-amricaines, qui sont moins bruyantes et plus
performantes, ont des cots plus faibles pendant leur cycle de vie et ajustent
lutilisation des moteurs au niveau requis pour la tche accomplir7.
Les deux options dgagent une VAN positive au taux de rendement exig de 10 %
(Annexes D et E), et ce, tant pour le scnario positif que pour le scnario ngatif.
Inconvnients
Les fluctuations des cots des matires premires (acier), qui touchent la rentabilit,
sont un facteur cl de risque.
Le secteur ferroviaire est de nature cyclique; il connat des hauts spectaculaires et
des bas catastrophiques.
Le secteur est domin par quelques grandes entreprises.
Les menaces de modification de la lgislation, en particulier les dispositions
concernant le crdit dimpt la RS&DE, pourraient avoir un effet nfaste sur la
situation financire dAI en raison des sommes importantes investies dans la
recherche et le dveloppement.
Option no 1a Dveloppement de la locomotive groupe gnrateur linterne
Avantages
Cette solution tire profit de la marque dAI et de sa rputation de qualit.
AI entretient des liens solides avec les fournisseurs dacier, ce qui constitue une
assurance en matire dapprovisionnement et de prix.
AI pourrait exploiter la rputation de fournisseur de conseils dexpert que se sont
taille les consultants canadiens dans le monde.
Cette solution utilise la capacit inutilise; le taux dutilisation prvu actuellement est
de 63 %.
6
7
CNW. Le gouvernement du Canada lance des consultations relatives la rglementation sur les
missions provenant des locomotives , [En ligne]. [http://www.newswire.ca/fr/story/651995/legouvernement-du-canada-lance-des-consultations-relatives-a-la-reglementation-sur-les-emissionsprovenant-des-locomotives], 2010.
First Research. Industrial Machinery Manufacturing Industry Profile, 2011.
Transports Canada. Groupes gnrateurs , [En ligne].
[http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environnement-ecomarchandises-ferroviaire-outils-technologiesmoteur-electogenes-103.htm], 2007.
10 / 58
Inconvnients
Il faudra compter trois ans pour commercialiser la locomotive.
Un investissement important de 7,5 millions de dollars est requis en lAn 7 pour
augmenter la capacit.
Le cot dune locomotive groupe gnrateur est six fois plus lev que celui des
anciennes locomotives diesel8.
Option no 1b Dveloppement de la locomotive groupe gnrateur par une
coentreprise
AI sassocierait avec Energy Locomotives (EL) afin de former une socit en
commandite, prsumment pour la dure du projet. Les avantages et les inconvnients
dune coentreprise, ainsi que les incidences pour AI, sont prsents ci-aprs.
Avantages
Accs un nouveau march : EL est prsente sur le march des locomotives
cologiques grce sa locomotive verte; de nombreux fabricants de machinerie
dans le monde ralisent des ventes importantes ltranger, souvent par
lintermdiaire de coentreprises avec des partenaires trangers9.
Accs des comptences diffrentes : EL a entrepris des travaux de recherche et
de dveloppement sur les groupes gnrateurs; grce la technologie
complmentaire, AI acquerra un avantage concurrentiel quelle ne pourrait obtenir
par elle seule quen engageant plus de cots et en assumant plus de risques 10.
Diversification des risques : Des recherches confirment la bonne rputation dEL
dans le secteur, ce qui aidera la mise en uvre des nouveaux moteurs.
Partage des ressources :
o La coentreprise permettra de commercialiser plus rapidement la technologie
des groupes gnrateurs en raccourcissant le cycle de vie du produit11.
o La nouvelle coentreprise serait une petite SPCC admissible qui profiterait de
traitements fiscaux avantageux.
o Les cots et les ressources seront partags en matire dingnierie et de
chssis, ainsi que de marketing.
Inconvnients
Des diffrences culturelles pourraient nuire au processus dcisionnel.
Hausse des risques : EL a d interrompre ses travaux de recherche et de
dveloppement sur les groupes gnrateurs cause de problmes de financement;
EL pourrait donc faire faillite durant lexistence de la coentreprise.
9
10
11
Genesee & Wyoming Inc. Genset Locomotives , [En ligne].

[http://www.gwrr.com/about_us/community_and_environment/gwi_green/Genset_locomotives.be]
Nolop, Bruce. Rules to Acquire By, Harvard Business Review, septembre 2007.
Bower, Joseph L. Not All M&As Are Alike And That Matters , Harvard Business Review, mars
2001.
11 / 58
Autres points considrer :

Consquences fiscales des lments suivants : collaboration avec une socit
amricaine, taux de la DPA pour les dpenses en immobilisations, diffrences entre
les rgles relatives au crdit dimpt la RS&DE et les rgles amricaines en la
matire, dates de production des dclarations de revenu, traitement des prototypes,
activits dune coentreprise aux tats-Unis et pertes de dmarrage AI devrait
songer former une socit en commandite avec EL afin de bnficier des
dductions fiscales pour les pertes au Canada et dune protection en cas de
responsabilit.
Change : AI pourrait devoir laborer une nouvelle politique de couverture.
Structure de proprit de la coentreprise AI aura le contrle des voix ou, tout le
moins, la capacit dexercer le contrle des voix en possdant plus de 50 % des
actions.
Option no 2 Acquisition de TB Mining
Comme le propose Dominique Dupuis, AI peut acqurir une socit minire, TB Mining
(TBM), pour largir sa clientle et dvelopper sa technologie.
Avantages
TBM a fait ses preuves et jouit dune bonne rputation pour la qualit de ses
produits auprs de plus de 60 clients; la conclusion ventuelle dun contrat dpend
de la stabilit financire.
TBM a de lexprience dans le domaine du service aprs-vente; elle pourrait mettre
au point du nouveau matriel, amliorer la R-D et augmenter les ventes de matriel
dexploitation minire.
Lachat a pour effet synergique daugmenter les ventes de produits dingnierie sur
commande dans le secteur minier.
Lacquisition permet datteindre lobjectif de raliser une croissance constante du
chiffre daffaires grce des ventes synergiques.
Diffrentes mines utilisent du matriel semblable, ce qui protge lgrement les
fabricants en priode de ralentissement conomique.
Loption permet de profiter de laugmentation de la demande mondiale de minerais
et de mtaux qui rsulterait de lexpansion conomique des pays en
dveloppement.
Loption permet de maintenir une VAN positive sur une priode de dix ans et
contribue latteinte de lobjectif du chiffre daffaires (Annexe F).
Inconvnients
Des changements doivent tre apports lexploitation, lusine fonctionne 70 % de
sa capacit, et porter la capacit au-del de 75 % ncessiterait un investissement
considrable.
Deux autres entreprises songent acqurir cette division, ce qui pourrait faire
monter le prix demand.
12 / 58
Les crances douteuses ont augment en 2014, ce qui pourrait rendre incertain le
recouvrement futur des dbiteurs, et la rentabilit a diminu graduellement au cours
des trois derniers exercices.
Produits hors srie accuse plusieurs lacunes taux de rotation lev du personnel,
estimation incorrecte des cots, pitre contrle de la qualit et matriel dfectueux;
lacquisition dune socit ne constituerait peut-tre pas lemploi le plus judicieux du
temps et des ressources de la direction.
Pour dterminer sil sagit dun bon investissement pour AI, il faudrait procder un
contrle diligent.
AI doit confirmer que le vendeur est de bonne foi. Un examen des commentaires
des clients a fait ressortir des contradictions, do la ncessit davoir des entretiens
avec des clients. Il faudrait comparer les frais d'acquisition de 1 million de dollars
aux donnes de rfrence sectorielles.
valuation des actifs. TBM a discut de contrats avec des clients potentiels; ces
ventes ntant pas dfinitives, elles posent un risque lev pour la rentabilit future.
Il faudrait effectuer un examen dtaill des actifs de TBM, en particulier le matriel,
pour en tablir la juste valeur marchande et sassurer quil est en bon tat. Il faudrait
dnombrer les stocks afin de confirmer le solde actuel.
valuation des passifs. Il faudrait confirmer les modalits de tous les emprunts et
valuer les relations avec les fournisseurs. Les primes verses aux employs
constituent un autre sujet de proccupation; en particulier, il faudrait se pencher sur
ce qui motive le chef de la direction vendre tant donn que sa prime est fonction
de la vente. La ngociation de la convention collective pourrait avoir un effet ngatif
important.
tablissement de la valeur : Un prix dacquisition maximum de 11 millions de dollars
a t calcul lAnnexe F; ce montant nest pas beaucoup plus lev que le prix
demand de 10 millions de dollars. La dtermination du prix maximum est utile dans
le cas denchres. AI doit galement sassurer de disposer dun financement
suffisant. Pour viter de payer un prix trop lev pour une acquisition, les
entreprises devraient lier la rmunration future des dirigeants la ralisation des
projections financires de la division, y compris les rsultats de lentit acquise.

Traitement comptable : NCECF ou IFRS.
Consquences fiscales : Il nest pas permis de rajuster la JVM les actifs de la
socit au moment de lacquisition, sauf sil sagit dimmobilisations non
amortissables (terrains). Le PBR du terrain peut tre major sa JVM (puisque la
valeur comptable est de 750 000 $, et la JVM, de 1,5 million de dollars). En outre,
les frais dacquisition de 1 million de dollars ne sont pas dductibles; ils sont ajouts
au PBR des actions acquises.
Option no 3 Expansion gographique au Prou
David Arndt a propos cette option pour saisir les possibilits de croissance qui se
prsentent en Amrique du Sud, et en particulier au Prou.
13 / 58
Avantages
Cette option permet de tirer profit de lmergence de marchs rentables en
Amrique du Sud en tablissant une base dexploitation proximit du nouveau
march.
Une convention de stabilit lgale prvoit que les lois touchant les impts, les
remises et dautres questions resteront inchanges pendant dix ans.
Le transfert des produits en cours une filiale trangre assujettie un taux
dimposition plus faible fait augmenter le bnfice net global; le transfert de charges
peut donner lieu dautres conomies dimpts.
AI pourra obtenir du crdit au Prou, car elle sera considre comme engage dans
la croissance des conomies locales en raison de ses investissements.
conomies de cots : diminution des frais de distribution comparativement au
transfert de produits assembls, taux de main-duvre et cots de transport plus
bas12. La nouvelle usine peut desservir toutes les divisions.
La situation gographique favorable permet dtablir dautres rseaux de vente en
Amrique du Sud et en Amrique latine, ainsi que dans dautres marchs
internationaux.
Loption cadre avec la prsence internationale envisage dans lnonc de vision.
Loption cadre avec la tendance observe dans le secteur de la machinerie
industrielle vers ltablissement dusines de production ltranger pour contrer les
produits imports faibles cots.
Les taux dintrt sont stables et les impts fonciers sont bas au Prou13.
Inconvnients
La VAN se chiffrera -2,38 millions de dollars au taux de rendement exig de 10 %
(Annexe G).
La valeur des biens immobiliers a tripl au Prou depuis 2006, et ne cesse de
monter14; les lois immobilires sont laxistes et difficiles faire respecter15.
Le contexte politique est instable, et des coups dtat militaires ont eu lieu dans le
pass.
Le fait que les ventes conclues en monnaie locale sont touches par les taux de
change et peuvent avoir un effet ngatif sur les rsultats financiers prsents en
dollars canadiens constitue un facteur cl de risque / une menace cl.
Les lois, les impts et taxes, la conjoncture, loffre de main-duvre, les relations de
travail, la situation politique et les politiques gouvernementales dun pays tranger
constituent un facteur cl de risque.
Des problmes en matire de ressources humaines peuvent surgir parce que les
employs risquent de mal accepter le dmnagement dactivits ltranger.
12
13
14
15

Rachelinperu. Peru Real Estate: Buy or Bust? , [En ligne].
[http://rachelinperu.wordpress.com/2010/06/21/peru-real estate-buy-or-bust], 2010.
14 / 58
Absence dun bon rseau de transport16 : Les rseaux routiers et ferroviaires sont
exposs des glissements de terrains et des attaques de la gurilla, et le nombre
de routes asphaltes et entretenues est faible.
Les proccupations environnementales sont importantes; les normes pourraient tre
resserres, et la sant et le bien-tre des employs pourraient tre menacs.
Des employs pourraient devoir dmnager cause dun manque de comptences
sur place, ce quils feraient contrecur en raison des nombreux problmes au
Prou aux chapitres de lenvironnement, de la scurit et du systme de sant).

Hypothses relativement au cot du terrain : Des recherches ont t menes sur les
cots des biens immobiliers au Prou, et le cot indiqu pour le terrain est jug
raisonnable. Lima, un terrain de 40 000 m2 en zone industrielle cote 2,6 millions
de dollars amricains17, tandis qu Piura, le cot dun terrain semblable serait de
100 dollars amricains par mtre carr18.
La VAN est ngative sur une priode de dix ans (Annexe G). AI devrait modifier
lhorizon temporel de cette option, car une priode de dix ans nest pas approprie.
Limplantation dune filiale trangre sur des bases solides dans un nouvel
emplacement peut savrer un long processus.
Les questions lies au contrle interne et la situation politique posent un risque
lev. Il est difficile de dfinir des valeurs et des objectifs uniformes lorsque des
usines sont tablies ltranger parce que la culture locale influe sur les systmes
de valeur.
Questions fiscales : taux de change et conomies, inscription de dpenses lactif,
traitement fiscal diffrent des charges, prix de transfert et charges attribues par le
sige social; le transfert de produits en cours une filiale trangre (au Prou) un
taux dimposition des socits plus bas augmente le bnfice global.
CONCLUSIONS ET CONSEILS
Dveloppement de la locomotive groupe gnrateur linterne ou par une
coentreprise
Ces deux options offrent une valeur actualise nette (VAN) positive sur une priode de
dix ans au taux de rendement exig de 10 %. Les flux de trsorerie provenant du
dveloppement linterne sont plus levs; cependant, dans le cas du dveloppement
par la coentreprise, les ventes sont plus leves, ce qui aiderait AI atteindre son
objectif de chiffre daffaires de 500 millions de dollars dici 2019. Les deux options
cadrent avec lobjectif de croissance dAI. Linnovation tant un facteur cl de succs
dans ce secteur dactivit, la locomotive groupe gnrateur donnera un avantage
important AI titre de premier arriv. En raison du resserrement des normes
16
17
18
Encyclopedia.com. Peru , [En ligne]. [http://www.encyclopedia.com/topic/Peru.aspx], 2007.

Property Free Ads. Big and Accessible Plot of Land , [En ligne].
[http://www.4321.co.il/property/ad103658.aspx], 2011.
Property Free Ads. Land for Sale Piura , [En ligne].
15 / 58
environnementales partout dans le monde aux fins de la rduction des missions de

gaz effet de serre et de la monte du prix du carburant, les socits ferroviaires se
dotent de technologies novatrices pour rduire les missions, telles que les locomotives
conergtiques. En raison de la demande accrue de locomotives vertes et du nombre
de socits ferroviaires qui cherchent remplacer leur parc par des locomotives plus
puissantes, le march de la technologie du groupe gnrateur devrait fortement
progresser au cours des dix vingt prochaines annes. AI rduira au minimum ses
risques en sassociant EL, une socit dj prsente sur le march des locomotives
vertes qui a entrepris des travaux de recherche et dveloppement. AI acquerra des
connaissances et des ressources prcieuses et ralisera des conomies considrables
au chapitre des dpenses en immobilisations. Les facteurs cls sont la rduction de
moiti du dlai de lancement par rapport au dveloppement linterne et la rputation
dEL sur le march, car limage de marque est un facteur cl de succs dans le secteur
ferroviaire.
Acquisition de TB Mining
Comparativement aux autres options, lacquisition de TBM permet denregistrer les
ventes brutes les plus leves et contribue le plus latteinte de lobjectif de chiffre
daffaires de 500 millions de dollars dici 2019. Le rendement cible de 10 % est
galement atteint. TBM sest forg une image de marque reconnue et offre des produits
qui complteront la gamme des produits des Produits hors srie pour le secteur minier.
Ce dernier sera un secteur solide, en particulier au cours de la prochaine dcennie, car
la demande excdera loffre. Les fournitures minires sont en demande, et le service
aprs-vente mettra AI en contact avec dautres clients. AI devra proposer un prix
concurrentiel, car deux autres entreprises sont intresses acqurir TBM. Daprs les
calculs prsents lAnnexe F, le prix dacquisition maximum est de 11 millions de
dollars.
Expansion gographique
Cette option produit elle aussi un rendement positif et contribue latteinte de lobjectif
des ventes. Cependant, comparativement aux autres options, elle produit des flux de
trsorerie moindres et comporte le risque le plus lev. tant donn le contexte
politique instable en Amrique du Sud, AI devrait modifier en consquence le taux de
rendement attendu.
Recommandation
Nous recommandons daller de lavant avec le dveloppement de la locomotive
groupe gnrateur par une coentreprise et lacquisition de TBM. Ensemble, ces deux
options permettront AI datteindre lobjectif de chiffre daffaires de 500 millions de
dollars dici 2019 (Annexe H). En outre, le rendement de lactif de 10 % et le ratio du
fonds de roulement respecteront les clauses restrictives de la banque (Annexe I).
Les options capitalisent sur plusieurs tendances importantes dans le secteur dactivit,
16 / 58
en particulier le besoin croissant de rduire au minimum lincidence des gaz effet de

serre sur lenvironnement et la hausse des cots du transport, tout en rduisant au
minimum le risque en partageant le dveloppement avec EL. AI pourra galement
accrotre sa part de march en tant lune des premires entreprises proposer ce
nouveau type de moteur. Lacquisition de TBM permettra AI dexploiter son savoirfaire actuel et de tirer profit dun nouveau march en expansion.
Nous ne recommandons pas de mettre au point la locomotive groupe gnrateur
linterne, ni de prendre de lexpansion au Prou. Ces deux options sont rentables, mais
elles accroissent lexposition aux risques. Par exemple, le dlai de lancement de la
locomotive groupe gnrateur est deux fois plus long, ce qui expose AI un risque
conomique et la perte possible dune part du march. Les circuits de distribution
terrestres sont lun des grands obstacles lexpansion au Prou : les rseaux routier et
ferroviaire sont limits et se dtriorent, en plus dtre sujets aux glissements de
terrains et aux attaques de la gurilla. Il sera donc difficile de joindre les autres rgions
de lAmrique du Sud partir de ce pays.
Financement de la stratgie recommande
AI dispose dun financement total de 50 millions de dollars sous forme demprunts
bancaires. Le financement est donc suffisant pour la cration dune coentreprise avec
EL (9 millions de dollars19) et lacquisition de TBM (11 millions de dollars20). En outre, il
reste du financement pour acheter des biens dquipement et couvrir une hausse du
prix dacquisition de TBM (voir lAnnexe J).
nonc de mission rvis
Lnonc de mission mis jour devrait se lire comme suit : Arndt Industries semploie
fabriquer du matriel et des systmes novateurs de qualit par lentremise de ses
diverses filiales, savoir Arndt Produits agricoles lte, Arndt Produits hors srie lte et
Arndt Produits rail-route lte, afin de crer une valeur ajoute pour les actionnaires.
PLAN DE MISE EN UVRE
IFRS ou NCECF
lheure actuelle, TB Mining tablit ses tats financiers selon les IFRS pour ses
rapports la banque, tandis quAI applique les NCECF. Une fois lacquisition conclue,
les tats financiers de TBM devront tre convertis pour quils soient tablis
conformment aux NCECF aux fins de la prsentation dtats consolids. TBM
continuera de prsenter ses tats financiers selon les IFRS. La conversion des tats
19
20
5 M$ (somme initiale) + 3 M$ (biens dquipement initiaux) + 1 M$ (biens dquipement pour lAn 1)

10 M$ (prix dacquisition) + 1 M$ (frais dacquisition)
17 / 58
financiers entranera des cots supplmentaires importants, sans compter le risque

inhrent que constitue toujours lexactitude des conversions.
Convention collective
Il faudrait rencontrer le syndicat et passer en revue la convention et les questions
litigieuses. Sinon, il faudrait discuter des enjeux et de la convention avec le ngociateur
et lquipe de direction.
Contrats de change terme de gr gr
Il existe actuellement un gain non ralis de 750 000 $ sur les contrats de change. Il
faut dterminer si AI peut sattendre percevoir cette somme dans un avenir prvisible.
Questions relatives lexploitation
Pour mettre en uvre ce plan stratgique, AI doit rgler au pralable diverses
questions relatives lexploitation.
Planification de la relve
Les propritaires et la direction dAI ont soulev le besoin dune planification de la
relve. Ils manifestent un intrt particulier garder lentreprise au sein de la famille.
Dun point de vue fiscal, lanalyse de la planification de la relve doit comprendre une
analyse des questions concernant la planification stratgique, la gouvernance,
lentreprise et lthique.
Il faut aussi tenir compte du fait que les propritaires ont indiqu quils voulaient que le
transfert intergnrationnel des actions se fasse une valeur infrieure la juste valeur
marchande (JVM). Selon la Loi de limpt sur le revenu (LIR), lauteur du transfert est
rput avoir transfr ses actions la JVM, mme sil a reu du bnficiaire du transfert
un montant infrieur la JVM. Pour le bnficiaire du transfert, le prix de base rajust
(PBR) du transfert ne correspond pas la JVM, mais plutt au montant quil a
rellement pay pour les actions. Par consquent, lcart entre le montant pay et la
JVM est impos deux fois : une fois au moment du transfert initial, et une autre fois au
moment de la vente des actions par les enfants ou petits-enfants. AI doit faire en sorte
que limpt nest pas pay deux fois sur lcart entre le PBR et la JVM.
La JVM de socits fermes doit tre tablie en vue de dresser un plan de relve.
LAgence du revenu du Canada (ARC) tiendra compte de la JVM des actions pour
dterminer si un avantage a t accord une personne lie et pour calculer le
montant dimpt payer par lauteur du transfert. Il faut donc tre en mesure dtayer la
JVM. Normalement, dans une entreprise de lenvergure dAI, nous recommandons de
faire faire une valuation par un expert en valuation dentreprise afin davoir une
preuve de la valeur utilise. De plus, il est normal dans ces situations dutiliser une
clause dajustement de prix afin de permettre ultrieurement un ajustement rtroactif de
la valeur si elle savre inexacte.
18 / 58
Un moyen dviter de payer inutilement de limpt consiste recourir au gel

successoral habituellement utilis pour les transferts intergnrationnels visant des
entreprises capital ferm au Canada. Le gel successoral consiste habituellement
cristalliser la valeur des actions des actionnaires actuels au moyen dun change de
leurs actions ordinaires contre des actions privilgies de valeur gale. Les nouveaux
actionnaires sont admis lorsquils souscrivent de nouvelles actions ordinaires une
valeur symbolique, une fois que la valeur de la socit a t gele la valeur des
nouvelles actions privilgies mises. Les consquences fiscales sont les suivantes :
pour les premiers actionnaires, lchange dactions ordinaires contre des actions
privilgies fait lobjet dun report dimpt jusqu ce quils reoivent le produit de la
disposition ou du rachat de leurs actions.
Dans le cas dAI, les quatre familles pourraient avoir des besoins diffrents. laide de
lexemple du dividende de 10 millions de dollars vers, on pourrait envisager que
chaque unit familiale possde sa propre socit de portefeuille. Tant que la JVM et les
droits de vote associs aux participations dAI dtenues dans ces socits nexcdent
pas 10 %, les dividendes verss par AI ces socits sont dductibles dimpt selon
larticle 112 de la LIR; ils ne sont pas imposables ou bnficient dun report dimpt.
Ainsi, les familles peuvent reporter limpt sur les dividendes si elles nont pas besoin
dans limmdiat de liquidits pour leur subsistance. Limpt sur les dividendes est
report tant que les fonds sont conservs dans la socit de portefeuille de la famille.
Lorsque les fonds sont verss aux actionnaires de la socit de portefeuille, des impts
sont exigibles.
Convention des actionnaires
Nous recommandons dapporter les modifications suivantes la convention des
actionnaires actuelle.
Paragraphe 1a) remplacer structure initiale propritaire de 25 % des actions par
unit familiale directe .
Paragraphe 1b) remplacer famille propritaire de 25 % des actions do provient la
vente par unit familiale directe do provient la vente .
Paragraphe 3a) le remplacer par le texte qui suit : Le conseil dadministration
proposera une liste de candidats qui sera soumise au vote des
actionnaires; chaque membre actuel du conseil a le droit de proposer
un seul nom.
Paragraphe 6)
remplacer au moins 80 % des propritaires par plus des deux
tiers des voix des actionnaires .
** Aucun changement nest apport aux paragraphes 1c, 2, 3b, 3c, 4 et 5.
Ces changements visent essentiellement ajuster la participation initiale de 25 %. Avec
le temps et mesure que les actions seront vendues et que lactionnariat slargira, les
lignes de dmarcation entre les quatre familles dArthur Ardnt sestomperont.
19 / 58
Questions fiscales
Les quatre entits dAI sont assujetties aux rgles tablies par lARC pour les socits
en vertu de la Loi de limpt sur le revenu (LIR). Les principales dispositions qui
touchent AI sont traites ci-aprs.
Ressources renouvelables
AI dveloppe une technologie oriente vers les ressources renouvelables . La LIR
offre des incitatifs sous forme de dduction pour amortissement (DPA) acclr. Nous
recommandons quAI tudie la possibilit que ses entits puissent bnficier de cette
DPA.
Cots des garanties
Les cots des garanties sont dductibles dimpt lorsque les services sont rendus au
titre de la garantie. La provision comptable au titre des charges futures de la garantie
nest pas dductible dimpt. Nous recommandons que lon sassure, dans le cadre de
la vrification des garanties propose, que seuls les travaux rellement effectus au
titre des garanties soient passs en charges.
Stocks
AI utilise le plus faible du cot moyen pondr et de la valeur de ralisation nette pour
comptabiliser ses stocks de matires premires. La LIR ne permet pas cette mthode;
elle exige plutt lutilisation de l'puisement successif (PEPS). Par consquent, toute
diffrence importante entre le cot moyen pondr et le PEPS doit tre porte en
ajustement dans les dclarations de revenu.
Poursuites
Les poursuites lies la responsabilit lgard des produits sont dductibles dimpt
ds que le jugement est rendu par la cour ou quun rglement est conclu avec le
demandeur. Si AI doit comptabiliser une charge relativement la poursuite, cette
charge nest pas dductible dimpt tant que lentente de rglement nest pas signe.
ce moment-l, il faut dterminer si cette perte doit tre traite comme un lment de
revenu ou de capital. Il sagit dune analyse factuelle reposant sur le texte de lentente
de rglement ou du jugement de la cour. Les frais juridiques engags pour dfendre AI
seront dductibles une fois quils seront facturs par le cabinet davocats; par
consquent, aucuns frais juridiques futurs ne sont dductibles. Les provisions sur
honoraires sont comme des dpts, donc non dductibles tant que les avocats nont
pas rendu les services AI.
Fiscalit internationale
AI dtient actuellement des stocks en consignation dans plusieurs pays trangers; de
ce fait, ces stocks font lobjet de contraintes juridiques, commerciales, comptables et
fiscales.
20 / 58
AI est propritaire des stocks en consignation et peut par consquent tre assujettie
aux lois fiscales des pays o les stocks sont entreposs et vendus.
Le Canada a conclu des conventions fiscales avec la plupart des pays du monde. Si le
Canada a conclu une entente avec le pays o sont entreposs et vendus les stocks, les
dispositions de lentente prvalent sur les lois fiscales du pays en question en ce qui a
trait limpt tranger. En labsence dune telle entente, AI est assujettie aux lois du
pays en question, pour ce qui est des activits quelle exerce dans ce pays.
LARC a galement dfini le concept d tablissement stable lgard des impts
payer. Il conviendrait de vrifier lapplication du concept AI avant de procder tout
dmnagement dans un pays tranger.
Le transfert demploys temporaires ou permanents aux tats-Unis dans le cadre de la
coentreprise et de lacquisition de TBM a galement des rpercussions fiscales. Il
faudra les tudier avant de conclure des ententes.
Acquisition
Lacquisition de la socit dexploitation minire au cot de 10 millions de dollars
soulve quelques questions fiscales. Tout dabord, du point de vue fiscal, lacquisition
dactions est value au prix de base rajust (PBR) de lentreprise acheteuse. Il nest
pas permis de rajuster la JVM les actifs de la socit au moment de lacquisition, sauf
sil sagit dimmobilisations non amortissables (terrains). Le PBR du terrain peut tre
major sa JVM (puisque la valeur comptable est de 750 000 $, et la JVM, de
1,5 million de dollars). En outre, les frais dacquisition anticips de 1 million de dollars
ne sont pas dductibles; ils sont ajouts au PBR des actions acquises.
Coentreprise avec Energy Locomotives
La direction a aussi mentionn des avantages fiscaux dont pourrait bnficier cet
investissement selon les rgles des petites SPCC. Ces rgles sappliqueraient
ventuellement aux activits canadiennes de lentreprise cible (sil y a de telles
activits), ce qui donnerait droit la dduction accorde aux petites entreprises ou
des taux avantageux concernant la DPA et la RS&DE. Lentreprise ne serait pas vise
par les rgles applicables aux petites SPCC si elle tait associe AI. Cette question a
t traite plus haut. Si AI dtient le contrle (le contrle des voix ou la capacit
dexercer le contrle des voix, ou une participation excdant 50 % de la JVM des
capitaux propres), les socits seront considres comme associes. Par consquent,
mme si les rgles fiscales peuvent favoriser les petites SPCC, sur le plan des affaires,
il pourrait tre plus avantageux davoir le contrle de la coentreprise.
Questions juridiques
la fin de 2014, un client qui fait affaire avec AI depuis 20 ans a intent contre elle une
poursuite importante pour du matriel dfectueux fourni par Produits hors srie; il
21 / 58
rclame 3,5 millions de dollars. Un rglement lamiable de 2,5 millions de dollars a t

propos AI, et il est fort probable que le client continue de faire affaire avec cette
dernire.
Sur le plan quantitatif, si AI choisit la voie judiciaire, elle peut sattendre engager des
frais juridiques de 500 000 $, et il y a une probabilit de 50 % quelle doive payer les
dommages-intrts. Cette option reprsente une sortie de fonds estime 2,25 millions
de dollars21. Cette somme est infrieure au montant du rglement propos, mais il y a
dautres facteurs prendre en considration.
Le processus judiciaire devrait durer douze mois, mais il pourrait se prolonger, ce qui
ferait augmenter les frais juridiques. Le demandeur pourrait avoir gain de cause; AI
devrait alors payer le plein montant des dommages-intrts et possiblement prendre
sa charge les frais juridiques du demandeur. Si laffaire perdure, le client cessera de
faire affaire avec AI, et cela pourrait nuire la rputation dAI auprs de ses clients
actuels et futurs.
Conformment aux prfrences exprimes par Elizabeth et Richard Arndt, nous
recommandons quAI accepte le rglement lamiable et semploie garder le client.
Lajustement22 suivant devrait tre apport aux tats financiers de 2014 :
Dt
Ct
Frais juridiques
Provisions
2 500 000 $
2 500 000 $
Systme de gestion des relations avec la clientle

Des entreprises telles quAI qui ont une connaissance intime de leurs clients doivent
tre conscientes de la diffrence entre le bnfice ou la perte ralis sur une seule
opration et le bnfice ralis durant toute leur relation avec un seul client. Elles ont
avantage se doter dun systme dinformation centralis qui leur permettra de
comprendre et de favoriser la valeur long terme de la clientle23. Les responsables de
la gestion de la clientle doivent semployer connatre les clients et nouer des
relations solides, de manire augmenter les produits dexploitation par client24. Si elle
est effectue adquatement, la gestion des relations avec la clientle se traduit par des
relations commerciales qui crent un avantage concurrentiel durable; cependant, sans
lappui et lengagement de la haute direction, une telle initiative, aussi gniale soit-elle,
risque dchouer25.
21
22
23
24
25
(50 % x 3 500 000 $) + 500 000 $

Cette criture est conforme IAS 37.
Wiersema, Fred et Treacy, Michael. Customer Intimacy and Other Value Disciplines , Harvard
Scholey, Cameron et Armitage, Howard M. Utilisation des cartes stratgiques pour accrotre la
performance , Gestion Stratgie Mesure, CMA Canada, 2006.
Kale, Sudhir H., CRM Failure and the Seven Deadly Sins , Marketing Management, American
Marketing Association, septembre-octobre 2004.
22 / 58
Nous recommandons que le service des TI dAI entreprenne de mettre en uvre un

systme de gestion des relations avec la clientle au dbut de 2016, car son intgration
complte prendra une anne. tant donn la vaste clientle internationale des divisions,
il sera ncessaire de recourir un systme plus complexe.
valuation des actions
Pour tablir un juste prix pour la vente des actions dAI par les actionnaires,
deux mthodes dvaluation diffrentes, soit lactualisation des flux de trsorerie et le
modle dactualisation des dividendes, ont t employes, et elles seront employes
pour toute valuation future. Nous avons fait la moyenne des valeurs calcules laide
de ces deux mthodes et avons obtenu le prix actuel de 180 $ par action. Ce prix
suppose un fractionnement des 1 000 actions initiales raison de 1 000 pour une, ce
qui donne 1 000 000 dactions en circulation (250 000 actions par unit familiale). Ce
fractionnement est ncessaire pour obtenir un prix raisonnable par action compte tenu
de la hausse considrable de la valeur dAI depuis lmission des actions.
Problmes de contrle de la qualit
Produits agricoles a mis en uvre les principes de la production Six Sigma, ce que
nont pas fait Produits rail-route et Produits hors srie. Produits rail-route effectue des
analyses de qualit chaque trimestre, et Produits hors srie, au milieu du processus. La
dcision de cette dernire division de faire des tests uniquement au milieu du processus
peut expliquer la hausse des provisions pour garanties 5 % des ventes et le matriel
dfectueux qui a entran une poursuite.
Nous recommandons que Produits hors srie augmente dun montant quivalant 1 %
des ventes les sommes consacres au contrle de la qualit. Cette hausse sera
compense par la diminution prvue de 1 % par anne des provisions pour garanties
jusqu ce que lobjectif de 2 % soit atteint. Produits hors srie pourra alors abaisser les
prix de cession interne un niveau plus concurrentiel. Les charges au titre des
garanties de Produits rail-route nont pas augment, ce qui laisse croire quun contrle
de qualit trimestriel est suffisant et quaucun changement ne simpose.
Questions relatives aux concessionnaires
Limplantation dun service de vrification, au cot de 600 000 $ par anne, est
ncessaire pour sassurer que les montants rclams pour des garanties Produits
agricoles par les concessionnaires sont adquats. Les concessionnaires sont rpartis
dans le monde entier et, comme le rseau continue de prendre de lexpansion, le
service de vrification jouera un rle important pour rgler ou limiter les rclamations
abusives au titre des garanties. Nous recommandons que Produits agricoles maintienne
les relations avec le concessionnaire qui a prsent des rclamations frauduleuses
aprs lavoir saisi du problme et avoir conclu une entente satisfaisante.
23 / 58
En ce qui concerne le concessionnaire qui a viol le contrat en vendant des produits de

concurrents, nous proposons quAI rompe tout lien avec lui et intente une poursuite
contre lui. Des relations solides sur une longue priode sont plus rentables que des
liens douteux de courte dure, et les entreprises doivent mieux servir les clients qui
peuvent leur rapporter la plus grande valeur long terme, et abandonner les autres26.
Comme il nest pas possible destimer un montant raisonnable pour un rglement, la
poursuite doit tre prsente dans les notes complmentaires. La poursuite entranera
des frais juridiques de 500 000 $.
Dividendes
Le conseil dadministration a approuv et dclar un dividende de 10 millions de dollars
avant la mise au point dfinitive des tats financiers.
Le conseil dadministration devrait savoir quune telle pratique peut tre lourde de
consquences. Sil y a des erreurs dans lbauche des tats financiers, le dividende
sera fond sur des renseignements trompeurs. En outre, si les tats financiers sont
effectivement errons, des lments payer comme les impts pourraient peser
lourdement sur les flux de trsorerie au cours de lexercice suivant, ce qui aurait un effet
nfaste sur lorganisation.
Il faudrait tablir des politiques pour faire en sorte quaucun dividende ne soit dclar ou
vers avant que les tats financiers soient dfinitifs et quun budget de trsorerie ait t
prpar pour lexercice suivant.
En outre, en raison de la diversit des environnements de contrle des entits, il sera
assez difficile de produire des tats financiers consolids.
Nous recommandons quAI envisage lembauche de personnel comptable de niveau
suprieur qui pourrait aider la mise en place de contrles et en particulier la
production des tats financiers.
tats financiers
Un examen des mthodes comptables utilises a rvl des carts dans la
comptabilisation des charges et des produits pour ce qui est des aspects suivants :
Comptabilisation des produits sen remettre au concessionnaire pour savoir quel
moment les produits en consignation sont vendus.
Comptabilisation des produits porter les rductions accordes en diminution du
montant des ventes.
26
Kale, Sudhir H. CRM Failure and the Seven Deadly Sins , Marketing Management, American
Marketing Association, septembre-octobre 2004.
24 / 58
Peu ou pas de contrles exercs sur les magasins pour ltablissement du cot des
ventes.
Diverses mthodes employes pour calculer le cot de revient des marchandises.
Incohrences dans la faon dinscrire des lments lactif ou de les passer en
charges.
Les stocks de matires premires sont dnombrs une fois par anne, soit en juin,
et non la fin de lexercice. Les carts ne font lobjet daucune enqute et les
diffrences sont comptabilises dans le cot des ventes.
En raison des nombreux aspects susceptibles de comporter des erreurs, nous pouvons
affirmer que les comptes et, par consquent, les tats financiers renferment des
erreurs.
Nous recommandons que, outre lembauche de personnel comptable supplmentaire,
AI adopte une politique visant lapplication des NCECF (ou IFRS) et mette en uvre
cette politique. De plus, en raison de la formation possible de nouvelles entreprises et
de la cession dactions aux membres de la famille, nous recommandons fortement que
lon procde un appel doffres pour la ralisation dun audit complet des tats
financiers dAI et de ses trois entits distinctes.
MESURES DE LA PERFORMANCE
Les mesures de la performance sont prsentes dans un tableau lAnnexe L. Pour
souligner limportance de la mise en uvre des initiatives dcrites, nous
recommandons que la moiti de la tranche de 60 % des bnfices partager qui est
attribue au chef de la direction et aux autres dirigeants soit lie latteinte des
indicateurs de rendement. De la sorte, on veillera ce que lentreprise mette aussi
laccent sur les initiatives de nature autre que financire.
Il est important que lentreprise labore une stratgie qui cre une valeur long terme
pour les actionnaires en saisissant les possibilits et en grant les risques dcoulant
des conditions conomiques, environnementales et sociales27. Il est essentiel de
comprendre lincidence que peut avoir un indicateur non financier sur les rsultats
financiers. Par exemple, la rduction de la consommation dnergie et de matires, une
mesure cologique, se traduira par une amlioration du rsultat net et par un avantage
concurrentiel grce une structure de cots allge.
Le ratio de rotation des comptes clients a t ajout comme indicateur dans le calcul
des bnfices partager. Son poids de 5 % a t soustrait de celui du ratio du fonds de
roulement. Il sagit dun aspect qui soulve des proccupations dans certaines divisions
dAI, et il faut donc le surveiller.
27
Scaletta, Todd et Crawford, David. Le tableau de bord quilibr et la responsabilit sociale des
entreprises , CMA Management, CMA Canada, octobre 2005.
25 / 58
CONCLUSION
Dans le prsent rapport, nous nous sommes penchs sur les principales possibilits
daffaires stratgiques qui soffrent Arndt Industries et avons recommand que la
socit forme une coentreprise avec Energy Locomotives afin de produire une
locomotive cologique et quelle fasse lacquisition de TB Mining. Ces initiatives
stratgiques seront finances par un emprunt bancaire de 20 millions de dollars. Elles
permettront Arndt Industries daccrotre ses flux de rentres et dobtenir un rendement
du capital investi attrayant, ce qui aura pour effet daugmenter la valeur actionnariale et
dafficher une solide performance pendant de nombreuses annes.
26 / 58
Annexe A : Analyse FFPM pour Arndt Industries

Forces Ensemble de la socit
Lentreprise est en activit depuis plus de 70 ans et a survcu plusieurs
rcessions conomiques.
Le conseil dadministration, qui est compos de personnes instruites et comptant
une grande exprience, participe aux activits de lentreprise.
Les relations troites avec les fournisseurs permettent dobtenir les meilleurs prix
pour les matires.
Marque solide : AI a t la premire lancer une locomotive pouvant circuler sur
route et sur rail, ce qui lui a valu une solide rputation en matire de matriel
double usage, et elle possde un vaste rseau international de concessionnaires.
Toutes les divisions investissent dans la recherche et dveloppement pour
demeurer concurrentielles et affectent des ressources au calcul du crdit dimpt
la RS&DE.
Le taux de rotation des effectifs est relativement faible, les salaires sont levs et les
avantages sociaux sont gnreux.
La capacit disponible des usines est suffisante pour soutenir la croissance de
toutes les divisions.
La gamme de matriel fabriqu par lentreprise est bien diversifie.
Lentreprise a une solide prsence sur la scne internationale.
Faiblesses Ensemble de la socit
Un concessionnaire dAI vend des produits de concurrents, ce qui constitue une
violation de contrat, tandis quun autre rclame des montants trop levs pour des
garanties.
Il nexiste aucun systme de gestion des relations avec la clientle, car le projet a
t suspendu.
Des retards de livraison ont fait baisser la productivit chez un client.
Les paramtres de rendement ne favorisent pas les dpenses en immobilisations et
pnalisent la planification.
Aucun plan de relve proprement dit na t tabli pour les membres du conseil.
Les trois divisions ne fonctionnent pas plein rgime.
La distribution se fait essentiellement par voies ferroviaire et maritime.
Depuis quelques annes, les concessionnaires misent de plus en plus sur les
ventes en consignation.
Des divisions citent abondamment leurs clients comme rfrences, ce qui explique
la stagnation des ventes.
Les systmes de TI ne sont pas entirement intgrs; chaque division a son propre
systme dinformation adapt ses besoins particuliers, et certaines utilisent des
feuilles de calcul.
AI na pas encore comptabilis dajustements au titre du rgime de retraite.
Les produits dexploitation sont comptabiliss en fonction des ventes dclares par
le concessionnaire.
Aucun contrle nest exerc sur les dbiteurs.
27 / 58
Il y a des incohrences dans la comptabilisation des frais lactif.
Forces Produits agricoles

La division jouit depuis de nombreuses annes dune excellente rputation de
fabricant de matriel agricole novateur de premire qualit.
Les principes de la production Six Sigma, comme la gestion des stocks juste-temps, sont mis en uvre.
Des analyses de qualit sont effectues chaque tape de la production.
Faiblesses Produits agricoles
cause de la hausse des cots, la division doit sapprovisionner en matires auprs
de fournisseurs externes dont les prix sont de 2 % 5 % infrieurs aux prix de
cession interne de Produits hors srie.
Deux contrats importants dont la valeur des ventes est de 3,75 millions de dollars
risquent dtre annuls; on observe une diminution gnrale des ventes dans le
secteur.
Forces Produits hors srie
La gamme de produits sest largie par lajout de machines dextraction minire.
Les analyses de qualit sont effectues au milieu du processus.
Au lieu dutiliser la gestion des stocks juste--temps, la division commande des
matires en grande quantit pour bnficier de remises.
Faiblesses Produits hors srie
Les charges au titre des garanties et du service aprs-vente sont leves en raison
de machines dsutes; cette dsutude cause galement des goulots
dtranglement et fait monter les frais de maintenance et de rparation.
Des clients se sont plaints propos de produits qui ntaient pas en tat de marche.
Des clients ont demand Produits rail-route plutt qu Produits hors srie de
raliser des travaux dingnierie sur commande.
Un client a intent une poursuite de 3,5 millions de dollars pour du matriel
dfectueux fourni par la division.
Absence de contrle interne : les employs ont accs tous les stocks de matires
premires en entrept et prennent les matires dont ils ont besoin pour excuter les
commandes sans les consigner dans un journal.
Des problmes de qualit ont des rpercussions sur la marque et la rputation dAI.
Les cots de certains contrats de Produits hors srie ont t mal estims.
Forces Produits rail-route
Les analyses de qualit sont effectues chaque trimestre.
Faiblesses Produits rail-route
Les ventes de Produits rail-route ont t concentres en Amrique du Nord et en
Europe.
28 / 58
Au lieu dutiliser la gestion des stocks juste--temps, la division commande des

matires en grande quantit pour bnficier de remises.
Les cots de certains contrats de Produits rail-route ont t mal estims.
Absence de contrle interne : les employs ont accs tous les stocks de matires
premires en entrept et prennent les pices et les matires dont ils ont besoin pour
excuter les commandes sans les consigner dans un journal.
Possibilits Ensemble de la socit

De nouveaux dbouchs se prsentent en Amrique du Sud, o les cots de mainduvre sont plus bas.
Le redressement de lconomie favorise les investissements dans le matriel et
lquipement.
Les conditions fiscales sont avantageuses pour les entreprises qui investissent dans
les pays dAmrique du Sud.
Menaces Ensemble de la socit
Les lois peuvent changer, en particulier les dispositions concernant le crdit dimpt
la RS&DE.
Les compressions budgtaires dans le secteur public accrotront les pressions
concurrentielles sur les organisations.
La hausse du cot du carburant aura un effet ngatif sur la situation financire des
entreprises.
Possibilits Produits agricoles
Les exportations de machinerie agricole augmentent la suite de laccroissement
dmographique des pays en dveloppement28.
La demande mondiale de matriel et de machines agricoles devrait augmenter.
La hausse rapide des prix mondiaux des aliments de base et la pnurie de ces
derniers indiquent quil est de plus en plus ncessaire daccrotre la productivit et
lefficacit des entreprises agricoles dans les pays en dveloppement.
Le march du matriel et des machines agricoles est appel retrouver son rythme
grce la reprise de lconomie ainsi qu lvolution des tendances du march.
Les ventes de matriel de transformation des aliments devraient augmenter, tant
donn que la demande mondiale de machines de conditionnement et demballage
devrait crotre de 5,2 %.
Laccent est mis sur laugmentation de lefficacit, de la productivit et de la
rentabilit des exploitations agricoles (facteur cl de succs).
La population mondiale crot rapidement (75,7 millions de personnes par an)29
(facteur cl de succs).
La rduction des superficies cultives et lintensification des proccupations
environnementales crent un besoin de nouvelles technologies et de nouveau
matriel pour accrotre les rendements et diminuer lempreinte carbone.
28
29

US Census Bureau. World PopClock Projection , [En ligne].
[http://www.census.gov/ipc/www/popclockworld.html]
29 / 58
Menaces Produits agricoles

Les concessionnaires de produits agricoles misent de plus en plus sur les ventes en
consignation.
Les ventes de machines agricoles sont saisonnires30 (facteur cl de risque).
Les cots des intrants agricoles sont en hausse (facteur cl de risque).
Possibilits Produits hors srie
La demande mondiale de minerais et de mtaux est stimule par lexpansion
conomique de la Chine et de lInde.
La demande mondiale de nouveau matriel et les besoins de services sont en
hausse dans le secteur de lexploitation minire.
La fabrication de machines nest pas cyclique : diffrents types de mines peuvent
utiliser du matriel semblable.
La demande mondiale de minerais extraits excdera loffre, ce qui fera monter les
prix des produits de base et crera des possibilits dexpansion de la capacit31
(facteur cl de succs).
Menaces Produits hors srie
Lindustrie dpend grandement de la demande mondiale de minerais extraits.
Une rglementation gouvernementale accrue entrane une hausse des cots32
(facteur cl de risque).
Une pnurie de main-duvre fait monter les cots de main-duvre et donne un
plus grand pouvoir de ngociation aux employs 33.
Possibilits Produits rail-route
L'Association des chemins de fer du Canada et les quatre plus grandes socits
ferroviaires canadiennes prennent des mesures pour rduire les missions de
contaminants en remplaant les vieilles locomotives par de nouvelles locomotives
plus silencieuses, plus lgres, plus puissantes et moins polluantes, comme celles
dotes de la technologie du groupe gnrateur.
Les socits canadiennes de transport ferroviaire jouissent dune rputation
internationale bien mrite.
La production de locomotives au Canada a enregistr une croissance exceptionnelle
grce la vigueur de la demande nord-amricaine (facteur cl de succs).
Les pays trangers recherchant les locomotives nord-amricaines constituent des
possibilits de croissance.
30
31
32
33

Alva, Marilyn. Mining Equipment Maker Sees Itself Early in Growth Cycle , Investors Business
Daily, 2011.
Deloitte Canada. lafft des tendances de 2011 Les dix principaux dfis des socits minires
pour lanne venir , 2010.
Zorbas, Van,. Scarcity of Talent Threatens Profitability , Canadian Mining Journal,
fvrier-mars 2011.
30 / 58
Le resserrement de la rglementation gouvernementale visant rduire les

missions34 et la hausse des prix du carburant crent une demande pour des
locomotives conergtiques35 (facteur cl de succs).
La Chine et lInde enregistrent une croissance dmographique et continuent
dafficher une forte demande (facteur cl de succs).
Les changements climatiques et la raret de ressources favorisent le secteur
ferroviaire (facteur cl de succs).
Financement public (de nombreux pays encouragent le transport de marchandises
par rail plutt que par route par des incitatifs financiers ou des politiques
rglementaires) (facteur cl de succs).
Le transport ferroviaire est plus conomique et conergtique que le transport par
camion ou par navire (facteur cl de succs).
Menaces Produits rail-route

Lindustrie de la construction de nouveaux wagons de marchandises est trs
volatile.
La rglementation gouvernementale se resserre (facteur cl de risque).
Le secteur est prdominance de capital en raison de lamlioration continue des
infrastructures et de lacquisition dimmobilisations (facteur cl de risque).
Les cots indirects des entreprises ayant recours au financement par emprunt
augmentent cause de lvolution du march du crdit.
La majeure partie des employs sont syndiqus : des grves pourraient tre
dclenches et pourraient entraner des pertes commerciales.
34
35
MM&D. Feds Looking at Locomotive Emissions , [En ligne].

[http://www.canadianmanufacturing.com/distribution-and-transportation/news/feds-looking-atlocomotive-emissions-17293], 2010.
Frost & Sullivan. Going Green: Sustainability Best Practices in the Material Handling Industry , [En
ligne]. [http://www.frost.com/prod/servlet/market-insight-top.pag?Src=RSS&docid=224027985], 2011.
31 / 58
Annexe B : Analyse PESTEL

Lanalyse PESTEL, soit lexamen des facteurs politiques, conomiques, socioculturels,
technologiques, environnementaux et lgaux/lgislatifs, sert de cadre pour examiner
lenvironnement de lorganisation.
Politique
Certains pays sont disposs fournir des garanties aux entreprises qui sont prtes
y investir un montant minimum.
La situation politique est instable dans de nombreux pays en dveloppement qui ont
besoin de matriel.
conomique
Le redressement de lconomie se traduit par une augmentation des
investissements dans le matriel et lquipement.
Le cot du carburant est en hausse.
Les gouvernements des pays en dveloppement prouvent un besoin pressant de
capitaux pour leurs infrastructures.
Socioculturel
Des gens sont proccups par les changements climatiques et lempreinte carbone.
Technologique
Les locomotives groupe gnrateur sont considres comme plus cologiques.
Les nouveaux mtaux techniques et la fibre de carbone permettent de fabriquer des
matriaux dusinage plus robustes et plus lgers.
Lutilisation novatrice de lnergie solaire permet dobtenir des moteurs plus
conergtiques.
Environnemental
La rduction des superficies cultives et lintensification des proccupations
environnementales crent un besoin de nouvelles technologies et de nouveau
matriel pour accrotre les rendements et diminuer lempreinte carbone.
L'Association des chemins de fer du Canada et les quatre plus grandes socits
ferroviaires canadiennes prennent des mesures pour rduire les missions de
contaminants.
Des tudes rvlent que les locomotives faibles missions peuvent contribuer
amliorer la sant publique.
Les changements climatiques et la raret de ressources favorisent lindustrie
ferroviaire.
Lgal/lgislatif
Les lois peuvent changer, en particulier les dispositions concernant le crdit dimpt
la RS&DE.
32 / 58
Les lois, les impts et taxes, la conjoncture, loffre de main-duvre, les relations de
travail, la situation politique et les politiques gouvernementales dun pays tranger
constituent des risques.
Une rglementation gouvernementale accrue entrane une augmentation des cots.
Les gouvernements mettent en place des rglements visant la rduction des
missions.
33 / 58
Annexe C : valuation financire Analyse des ratios

Arndt
Industries
chiffres
consolids
Ratio du
fonds de
roulement
Total de la
dette /
capitaux
propres
Rendement
des capitaux
propres
Rendement
de lactif
Rotation des
comptes
clients
Rotation des
stocks
2014
2013
Secteur
1,43
1,14
1,94
Analyse
Le ratio dAI est infrieur la moyenne du secteur : la faiblesse de la trsorerie est
due laccent qui est mis sur le paiement des crditeurs et le remboursement des
emprunts.
1,24
1,78
0,96
Le ratio dAI est suprieur la moyenne du secteur; la socit semploie

rembourser les emprunts et rgler les crditeurs.
41,39 %
25,55 %
20,90 %
18,51 %
9,98 %
2,30 %
10,87
10,93
8,27
8,11
Produits agricoles (PA)

2014
2013
Ratio du
fonds de
roulement
Total de la
dette /
capitaux
propres
Rendement
des capitaux
propres
1,66
1,29
Lorganisation est rentable, et les rendements sont suprieurs ceux du secteur;

les deux rendements prsents ont augment au cours du dernier exercice.
Faible changement dun exercice lautre, mais moins bon que le ratio du secteur.
Indique que les clients profitent du redressement de lconomie pour acheter
8,41 crdit. Possibilit de resserrer les contrles internes.
Des amliorations sont possibles dans toutes les divisions si laccent est mis sur la
8,70 gestion juste--temps des stocks de matires premires.
Industrie agroalimentaire
D&C Company
Analyse
2014
2013
2014
2013
Suprieur la cible de 1,5:1, mais comparable au ratio des concurrents. Le fait
que le solde de trsorerie soit nul aprs le versement du dividende de 2014 ainsi
que les variations ngatives importantes des dbiteurs et des crditeurs soulvent
1,63
1,65
1,15
1,1 des proccupations.
1,02
1,48
1,07
1,05
3,00
2,4
43,97 %
41,16 %
8,29 %
5,67 %
29,60 %
18,12 %
Hausse considrable des BNR de PA, non compense par une variation
importante de la dette totale. Mme si le solde des BNR augmente, la totalit de
la trsorerie disponible a t verse sous forme de dividendes.
Les deux rendements prsents montrent que la rentabilit de PA est de
beaucoup suprieure celle de concurrents servant de rfrence et celle de
lindustrie. PA devrait continuer de tirer profit de ses forces pour raliser des gains
34 / 58
Rendement
de lactif
Rotation des
comptes
clients
Rotation des
stocks
comme ceux de 2014.

21,72 %
16,59 %
4,06 %
2,71 %
8,66 %
4,53 %
8,25
11,95
16,78
8,69
8,99
7,59
7,14
7,48
4,71
4,57
6,80
5,70
Produits hors srie (PHS)

Ratio du
fonds de
roulement
Total de la
dette /
capitaux
propres
Rendement
des capitaux
propres
Rendement
de lactif
Rotation des
comptes
clients
Rotation des
stocks
Elecon
WSP
Problmes de contrle interne. Les ventes ont augment de 3 %, alors que les
dbiteurs ont bondi de 49,29 % et que les crances douteuses ont diminu de
63,4 %, probablement cause des ventes ralises vers la fin de lexercice pour
atteindre les objectifs. Situation trs inquitante en raison de la trsorerie nulle.
Il faudra liquider des stocks pour attnuer les consquences de la trsorerie nulle.
Taux suprieur celui de lindustrie grce la fabrication sur commande.
Analyse
2014
2013
2014
2013
2014
2013
1,32
1,16
0,91
0,86
2,00
2,16
PHS se situe entre ses deux concurrents; la division doit contrler les provisions
pour garanties afin datteindre lobjectif de 1,5:1.
Diminution du ratio la suite dune hausse des capitaux propres. Les provisions
pour garanties ont augment de 3 millions de dollars et devraient tre deux fois
plus leves que le niveau prvu de 2 % des ventes.
1,71
2,24
2,15
1,60
0,92
1,26
32,29 %
-9,91 %
20,45 %
20,98 %
11,37 %
11,21 %
11,89 %
-3,06 %
29,19 %
33,30 %
5,02 %
5,83 %
11,24
9,41
3,34
3,02
8,79
9,29
5,44
5,70
Produits rail-route (PRR)

2014
2013
Ratio du
fonds de
roulement
1,24
0,93
Total de la
dette /
capitaux
propres
1,31
2,07
Rendement
des capitaux
46,30 % 38,57 %
2,67
3,66
A Rail
2014
2013
Greenbrier
2014
2013
7,89
10,96
2,45
1,26
0,98
1,13
3,51
-8,78 %
4,61 %
1,44 %
2,61
24,26 %
La rentabilit sest amliore aprs la perte importante subie en 2013. La

performance demeure toutefois pitre comparativement celle des concurrents.
La rotation plus rapide des comptes clients devrait amliorer la liquidit.

Analyse
Mme problme que PA; PRR aura probablement de la difficult sacquitter de

ses obligations court terme.
PRR russit rembourser sa dette, ce qui rduit toutefois la trsorerie pouvant

servir lexpansion des activits ou au versement du dividende.
PRR utilise mieux ses capitaux propres que ses concurrents.
35 / 58
propres
Rendement
de lactif
Rotation des
comptes
clients
Rotation des
stocks
20,06 %
12,57 %
-4,13 %
2,33 %
40,00 %
-5,38 %
12,02
11,30
29,14
6,69
8,98
8,57
8,31
8,01
8,78
4,80
6,48
3,53
36 / 58
An
Locomotives vendues (1)
Prix/locomotive (2)
Cot/locomotive (3)
(hausse annuelle de 2,5 %)
Ventes
Cot des produits vendus (4)
Marge brute
Marge brute en %
Salaires et frais dadministration, etc.
Locomotives
Salaires et avantages sociaux (5)
Matires et fournitures (6)
Ventes et marketing (7)
Total des salaires, frais
dadministration, etc.
Bnfice avant impts
Dduction des impts, 33 %
Bnfice net aprs impts
Crdit dimpt RS&DE 35 % (voir ciaprs)
Ajout de limpt sur crdit RS&DE de
lanne prcdente
Flux de trsorerie
Facteur dactualisation, 10 %
Flux de trsorerie actualiss
Dpenses en immobilisations
actualises
VAN avant rduction dimpts
attribuable la DPA
Rduction dimpts attribuable la
VAN
2014
1
2015
500 $
500
(500)
(165)
(335)
$
$
$
$
Annexe D : Analyse de la possibilit sur le march des locomotives

(en milliers)
2
3
4
5
6
7
8
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2
7
10
16
18
20
1 625 $
1 675 $
1 675 $
1 975 $
1 975 $
1 975 $
1 250
3 250
2 500
750
0
700
1 600
500
175
$
$
$
$
900
1 200
1 000
250
$
$
$
$
2 975
(2 975)
(982)
(1 993)
$
$
$
$
3 350
(3 350)
(1 106)
(2 245)
$
$
$
$
1 820 $
896 $
(601)
(3 055)
1
(2 524)
(1 000)
$
$
(500) $
1
(500) $
(1 000) $
(1 155) $
1
(1 050) $
(2 000) $
(1 000) $
(1 818) $
(826) $
(1 500)
210
(1 290)
5 491
(2 868) $
382 $
(2 486) $
(3 351) $
174 $
(3 177) $
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
1 281
11 725
8 969
2 756
0
1 000 $
600 $
1 250 $
2 850
(2 100)
(693)
(1 407)
$
$
$
$
$
$
$
$
1 313
16 750
13 133
3 617
0
$
$
$
$
1 346
31 600
21 538
10 062
0
$
$
$
$
1 380
35 550
24 836
10 714
0
$
$
$
$
1 414
39 500
28 285
11 215
0
$
$
$
$
9
2023
22
1 975 $
1 450
43 450
31 892
11 558
0
$
$
$
$
10
2024
24
1 975 $
1 486
47 400
35 661
11 739
0
$
$
$
$
1 000 $
2 010 $
3 792 $
4 266 $
4 740 $
5 214 $
5 688 $
1 000
1 756
580
1 177
2 010
1 607
530
1 077
3 792
6 270
2 069
4 201
4 266
6 448
2 128
4 320
4 740
6 475
2 137
4 338
5 214
6 344
2 094
4 251
5 688
6 051
1 997
4 054
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
371 $
(296) $
(2 025) $
1
(1 521) $
(122) $
1 634 $
1
1 116 $
1 607 $
1
998 $
6 270 $
1
3 539 $
6 448 $
1
3 309 $
(7 500) $
6 475 $
0
3 021 $
6 344 $
0
2 691 $
6 051 $
0
2 333 $
3 021 $
2 691 $
2 333 $
3 021 $
2 691 $
2 333 $
(3 849) $
(1 521) $
1 116 $
998 $
3 539 $
(1 521) $
1 116 $
998 $
3 539 $
37 / 58
(540) $
808 $
268 $
Annexe D (suite)
Crdit RS&DE - 35 % des dpenses
admissibles
Dpenses admissibles :
An 1
Locomotive
An 2
500 $
An 3
An 4
560 $
Salaires
(5)
15 ingnieurs chevronns ou
dbutants, 5 techniciens
An 1
1 600 $
An 2
1 200 $
An 3
1 000 $
10 ingnieurs et 10 techniciens
1 600 $
5 ingnieurs et 20 techniciens
Salaires et avantages sociaux

Matires et fournitures
Total des dpenses admissibles
Crdit RS&DE 35 %
Hypothses
Impt sur crdit RS&DE, 33 % du
crdit RS&DE de lanne
prcdente
1 600
500
5 200
1 820
1 200
800
2 560
896
$
$
$
$
601 $
Taux dimposition
33 %
Moyenne de la fourchette utilise
Taux de
DPA
700
360
1 060
371
$
$
$
$
296 $
An 1
An 2
An 3
122 $
20 %
Taux dactualisation
Ventes et marketing
An 1
An 2
An 3
An 4
An 5
Cot des
produits
vendus de
(3) base
(7)
175 $
250 $
1 250 $
1 000 $
2 010 $
10 %
(4)
3 792 $
38 / 58
4 266 $
4 740 $
5 214 $
1 000 $
(6)
(1) (2)
Cots de base de 1 250 $ majors de

2,5 % annuellement
12 % des ventes
$
$
$
$
5 688 $
500 $
1 000 $
600 $
An
Locomotives vendues (1)
Prix/locomotive (2)
Cot/locomotive (hausse annuelle de 2,5 %) (3)
Ventes
Cot des produits vendus (4)
Marge brute
Marge brute en % (5)
Salaires du personnel administratif, etc.
Commission de 2,5 % des ventes verse EL
Locomotives
Salaires et avantages sociaux (6)
Total des salaires du personnel administratif, etc.
Bnfice avant impts
Impts, 33 %
Crdits dimpt RS&DE
Impts sur crdit RS&DE pays lanne suivante
Somme verse EL
Rduction dimpts attribuable aux dpenses en
immobilisations
Total des sorties de fonds annuelles
Facteur dactualisation
Flux de trsorerie actualiss par exercice
VAN
0
2014
Annexe E : Analyse de la possibilit sur le march des locomotives - Coentreprise

(en milliers)
2
3
4
5
6
7
8
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2
5
10
18
20
22
24
1 500 $
1 600 $
1 600 $
1 700 $
1 800 $
1 800 $
1 800 $
1 150 $
1 150 $
1 179 $
1 208 $
1 238 $
1 269 $
1 301 $
3 000 $
8 000 $
16 000 $
30 600 $
36 000 $
39 600 $
43 200 $
700 $
4 950 $
11 788 $
21 748 $
24 768 $
27 926 $
31 227 $
2 300 $
3 050 $
4 213 $
8 852 $
11 232 $
11 674 $
11 973 $
77 %
38 %
26 %
29 %
31 %
29 %
28 %
1
2015
75 $
500 $
500
(500)
(165)
(335)
1 225
$
$
$
$
$
700
500
750
500
2 450
(2 450)
(809)
(1 642)
984
(404)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
650
1 000
750
2 475
(175)
(58)
(117)
578
(325)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
200 $
960
1 160
1 890
624
1 266
$
$
$
$
$
400 $
1 920
2 320
1 893
625
1 268
$
$
$
$
$
765 $
3 672
4 437
4 415
1 457
2 958
$
$
$
$
$
4 320
5 220
6 012
1 984
4 028
$
$
$
$
$
990 $
4 752
5 742
5 932
1 957
3 974
$
$
$
$
$
10
2024
26
1 800 $
1 334 $
46 800 $
34 675 $
12 125 $
26 %
28
1 800 $
1 367 $
50 400 $
38 276 $
12 124 $
24 %
1 080 $
1 170 $
1 260 $
5 184
6 264
5 709
1 884
3 825
5 616
6 786
5 339
1 762
3 577
6 048
7 308
4 816
1 589
3 227
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
(191) $
5 000 $
3 000 $
1 000 $
3 250 $
603 $
201 $
653 $
(6 507) $
1
(6 507) $
4 228 $
(1 053) $
0,9091
(957) $
785 $
0,8264
649 $
900 $
9
2023
1 457 $
0,7513
1 095 $
39 / 58
1 268 $
0,6830
866 $
361 $
0,6209
224 $
4 028 $
0,5645
2 274 $
3 974 $
0,5132
2 039 $
3 825 $
0,4665
1 784 $
3 577 $
0,4241
1 517 $
3 227 $
0,3855
1 244 $
Annexe E (suite)
Crdit RS&DE - 35 % des dpenses admissibles
Dpenses admissibles :
Locomotive (en supposant que le crdit RS&DE est le
mme que si AI la produit seule)
Total des dpenses admissibles
Crdit RS&DE 35 %
Impt sur crdit RS&DE, 33 % du crdit RS&DE de
lanne prcdente
Taux dimposition
Taux de DPA
Taux dactualisation
Hypothses
Borne infrieure de la fourchette utilise
Prix pay EL + 350 000 $ comme si production par AI
seule
Diminu en raison de lapport de chssis par EL
Augmente en raison de lapport de chssis par EL
Salaires et avantages sociaux de EL
An 1
An 2
An 1
An 2
An 1
An 2
An 3 et suivants 12 % des ventes
500 $
560 $
1 000 $
3 000 $
3 500 $
1 225 $
500
750
2 810
984
$
$
$
$
650
1 000
1 650
578
$
$
$
$
404 $
325 $
191 $
1 920 $
3 672 $
4 320 $
33 %
20 %
10 %
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
500 $
650 $
750 $
1 000 $
500 $
750 $
960 $
40 / 58
4 752 $
5 184 $
5 616 $
6 048 $
Annexe F : Analyse de lacquisition de la petite entreprise de fabrication de matriel dexploitation minire (en milliers)
An
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Exercice
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Capacit actuelle pour 21 075 = 70 %
Lorsque le niveau de 21 075/0,7 x 75 % = 22 580 est atteint, de nouveaux investissements sont ncessaires.
Ventes (1)
Matriel de scurit
1 750 $
1 900 $
2 000 $
2 200 $
2 500 $
2 563 $
2 627 $
2 692 $
Pelleteuses
7 500 $
7 500 $
10 000 $
13 000 $
16 000 $
16 400 $
16 810 $
17 230 $
Service aprs-vente
12 500 $
14 000 $
15 000 $
18 000 $
20 000 $
20 500 $
21 013 $
21 538 $
Total des ventes
$
21 750 $
23 400 $
27 000 $
33 200 $
38 500 $
39 463 $
40 449 $
41 460 $
Bnfice brut :
Matriel de scurit 23 %
403 $
437 $
460 $
506 $
575 $
589 $
604 $
619 $
Pelleteuses 24 %
1 800 $
1 800 $
2 400 $
3 120 $
3 840 $
3 936 $
4 034 $
4 135 $
Service aprs-vente 25 %
3 125 $
3 500 $
3 750 $
4 500 $
5 000 $
5 125 $
5 253 $
5 384 $
Total du bnfice brut
$
5 328 $
5 737 $
6 610 $
8 126 $
9 415 $
9 650 $
9 892 $
10 139 $
Marge brute en %
24 %
25 %
24 %
24 %
24 %
24 %
24 %
24 %
R-D (hausse de 2,5 % selon linflation)
400 $
410 $
420 $
431 $
442 $
453 $
464 $
475 $
Frais gnraux et frais de vente et
dadministration - 17,35 % des ventes
3 774 $
FALSE
4 685 $
5 760 $
6 680 $
6 847 $
7 018 $
7 193 $
Total R-D et frais gnraux et frais de vente
et dadministration
4 174 $
410 $
5 105 $
6 191 $
7 121 $
7 299 $
7 482 $
7 669 $
Bnfice avant impts et primes
Primes des employs, 2 % (2)
Bnfice net avant impts
Impts sur le bnfice, 33 %
Investissements nets dans le fonds de
roulement
Dpenses en immobilisations normales (3)
Dpenses en immobilisations pour lajout de
capacit
Total des investissements
Rduction dimpts attribuable aux
dpenses en immobilisations totales (4)
Flux de trsorerie nets
Flux de trsorerie nets actualiss par an
VAN sur dix ans
5 402 $
Valeur finale avec croissance de 2,5 %
6 349 $
Valeur dentreprise - gale la VAN cidessus
11 751 $
Dduire les emprunts (5)

Valeur des capitaux propres
Rajouter une partie des gains dcoulant
des synergies
Prix demand maximum
1 154
23
1 131
373
758
3 017 $
8 734 $
5 000 $
13 734 $
$
$
$
$
$
5 327
107
5 220
1 723
3 498
$
$
$
$
$
1 505
30
1 475
487
988
$
$
$
$
$
1 935
39
1 896
626
1 271
2 294
46
2 248
742
1 506
$
$
$
$
$
2 351
47
2 304
760
1 544
$
$
$
$
$
2 410
48
2 362
779
1 582
$
$
$
$
$
2 470
49
2 421
799
1 622
$
$
$
$
$
2 760
17 661
22 076
42 497
10
2024
$
$
$
$
2 829
18 103
22 628
43 559
$
$
$
$
635 $
4 239 $
5 519 $
10 392 $
24 %
487 $
651 $
4 345 $
5 657 $
10 652 $
24 %
500 $
7 373 $
7 558 $
7 861 $
8 057 $
2 532
51
2 481
819
1 662
2 595
52
2 543
839
1 704
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
280 $
412 $
750 $
900 $
1 000 $
1 550 $
1 000 $
1 325 $
1 000 $
241 $
1 025 $
247 $
1 051 $
252 $
1 077 $
259 $
1 104 $
266 $
1 131 $
280 $
1 162 $
3 500 $
5 400 $
2 550 $
2 325 $
1 266 $
1 298 $
1 329 $
1 363 $
1 397 $
171 $
648 $
0,9091
589 $
708 $
3 043 $
0,8264
2 515 $
3 289 $
(1 123) $
0,7513
(843) $
1 553 $
274 $
0,6830
187 $
1 416 $
597 $
0,6209
371 $
771 $
1 049 $
0,5645
592 $
790 $
1 075 $
0,5132
552 $
809 $
1 102 $
0,4665
514 $
830 $
1 130 $
0,4241
479 $
851 $
1 158 $
0,3855
446 $
Investissements nets dans le fonds de

roulement
Investissements nets la clture 25 % des
ventes
Investissements nets louverture 25 % des
ventes
(voir ci-dessous)
Variation des investissements dans le fonds
de roulement
Investissements nets louverture :
Dbiteurs (6)
Taux dimposition 33 %; taux de DPA 20 %;

taux dactualisation 10 %
Multiplicateur de la rduction dimpts
$
$
$
$
$
9
2023
5 438 $
5 157 $
281 $
4 449 $
Stocks (6)
Crditeurs (6)
Produits comptabiliss davance (6)
% des ventes pour 2014
41 / 58
5 271 $
3 337 $
1 226 $
5 157 $
25 %
Annexe F (suite)
Hausse des flux de trsorerie rsultant de laugmentation des ventes de produits dingnierie
Ventes actuelles de produits dingnierie
127 800 $
Augmentation en % rsultant de la socit
minire
5,0 %
20,0 %
30,0 %
25,0 %
Augmentation des ventes rsultant de la
socit minire
6 390 $
25 560 $
38 340 $
31 950 $
Cot des produits vendus - 50 %
3 195 $
12 780 $
19 170 $
15 975 $
Bnfice brut
3 195 $
12 780 $
19 170 $
15 975 $
Cots
Salaires et avantages sociaux - 22,5 % des
ventes
1 438 $
5 751 $
8 627 $
7 189 $
Services publics - 1,2 % des ventes
77 $
307 $
460 $
383 $
Marketing - 2 % des ventes
128 $
511 $
767 $
639 $
Autres cots estimatifs - 2 % des ventes
128 $
511 $
767 $
639 $
Total des cots
1 770 $
7 080 $
10 620 $
8 850 $
1 425 $
5 700 $
8 550 $
7 125 $
Impts, 33 %
470 $
1 881 $
2 821 $
2 351 $
Flux de trsorerie additionnels nets aprs
impts
955 $
3 819 $
5 728 $
4 774 $
Taux dactualisation
0,9091
0,8264
0,7513
0,6830
868 $
3 156 $
4 304 $
3 260 $
Hypothses
Borne infrieure de la fourchette des
ventes fournie (1)
Primes maintenues au taux le plus rcent malgr la promesse de 4 % (2)
Rduction dimpts (4)
2015
2016
2017
2018
Rduction dimpts
Taux de DPA
Taux dimposition (T) 33 %
(d)
20 % (k)Taux dactualisation
Dpenses en immobilisations (annuelles)
280 $
1 162 $
5 400 $
2 550 $
Rduction dimpts attribuable la DPA
171 $
708 $
3 289 $
1 553 $
0,9091
0,8264
0,7513
0,6830
Valeur au temps 0
155 $
585 $
2 471 $
1 061 $
Dette (5)
Dette long terme
312
Dette long terme
452,69
Dette long terme
381,144
Cot tel que fourni (6)
Dette long terme
1145,834
42 / 58
25,6 %
32 749 $
16 374 $
16 374 $
7 368
393
655
655
9 071
7 303
2 410
$
$
$
$
$
$
$
4 893 $
0,6209
3 038 $ VAN
2019
10 %
2 325 $
1 416 $
0,6209
879 $
14 627 $
Montants fournis, plus inflation de 2,5 % partir de 2021 (3)

2020
2021
2022
2023
1 266 $
771 $
0,5645
435 $
1 298 $
790 $
0,5132
406 $
1 329 $
809 $
0,4665
378 $
1 363 $
830 $
0,4241
352 $
2024
1 397 $
851 $
0,3855
328 $
An
Exercice
Ventes
Ventes au Prou en nouveaux sols pruviens (1)
Agriculture et outillage
Transformation des aliments et manutention
Autre matriel et outillage
Total des ventes au Prou en nouveaux sols
quivalent en dollars canadiens au taux de
change de 0,35
Ventes totales au Prou en CAD
Ventes en Amrique du Sud en USD
change de 1,075
Total des ventes en Amrique du Sud en CAD
1
2015
1 500
1 000
500
3 000
$
$
$
$
3 000
2 000
1 500
6 500
$
$
$
$
5 000
4 000
3 000
12 000
525
350
175
1 050
$
$
$
$
1 050
700
525
2 275
$
$
$
$
1 750
1 400
1 050
4 200
100 $
50 $
50 $
108
54
54
215
$
$
$
$
Autres ventes lexportation en USD

Autres ventes lexportation en USD
change de 1,075
Total des autres ventes lexportation en CAD
Annexe G : Analyse de lacquisition dune filiale trangre au Prou (en milliers)

3
4
5
6
7
8
9
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2
2016
500 $
500 $
500 $
10
2024
$
7 000
$
5 000
$
4 000
$ 16 000
$
$
$
$
7 350
5 250
4 200
16 800
$
$
$
$
7 718
5 513
4 410
17 640
$
$
$
$
8 103
5 788
4 631
18 522
$
$
$
$
8 509
6 078
4 862
19 448
$
$
$
$
8 934
6 381
5 105
20 421
$
$
$
$
9 381
6 700
5 360
21 442
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2 573
1 838
1 470
5 880
$
$
$
$
2 701
1 929
1 544
6 174
$
$
$
$
2 836
2 026
1 621
6 483
$
$
$
$
2 978
2 127
1 702
6 807
$
$
$
$
3 127
2 233
1 787
7 147
$
$
$
$
3 283
2 345
1 876
7 505
$
$
$
$
2 500 $
2 500 $
2 500 $
2 450
1 750
1 400
5 600
5 000 $
5 000 $
5 000 $
5 250 $
5 250 $
5 250 $
5 513 $
5 513 $
5 513 $
5 788 $
5 788 $
5 788 $
6 078 $
6 078 $
6 078 $
6 381 $
6 381 $
6 381 $
6 700 $
6 700 $
6 700 $
538
538
538
1 613
$
$
$
$
2 688
2 688
2 688
8 063
$
5 375
$
5 375
$
5 375
$ 16 125
$
$
$
$
5 644
5 644
5 644
16 931
$
$
$
$
5 926
5 926
5 926
17 778
$
$
$
$
6 222
6 222
6 222
18 667
$
$
$
$
6 533
6 533
6 533
19 600
$
$
$
$
6 860
6 860
6 860
20 580
$
$
$
$
7 203
7 203
7 203
21 609
$
$
$
$
75
75
75
225
$
$
$
$
500
500
500
1 500
$
$
$
$
$
$
$
$
1 050
1 050
1 050
3 150
$
$
$
$
1 103
1 103
1 103
3 308
$
$
$
$
1 158
1 158
1 158
3 473
$
$
$
$
1 216
1 216
1 216
3 647
$
$
$
$
1 276
1 276
1 276
3 829
$
$
$
$
1 340
1 340
1 340
4 020
$
$
$
$
1 000
1 000
1 000
3 000
$
$
$
81 $
81 $
81 $
538 $
538 $
538 $
1 075 $
1 075 $
1 075 $
1 129 $
1 129 $
1 129 $
1 185 $
1 185 $
1 185 $
1 244 $
1 244 $
1 244 $
1 307 $
1 307 $
1 307 $
1 372 $
1 372 $
1 372 $
1 441 $
1 441 $
1 441 $
242 $
1 613 $
3 225 $
3 386 $
3 556 $
3 733 $
3 920 $
4 116 $
4 322 $
43 / 58
Annexe G (suite)
Total gnral des ventes en CAD
1 265 $
4 129 $
13 875 $ 24 950 $
26 198 $
27 507 $
28 883 $
30 327 $
31 843 $
33 435 $
Total des ventes en CAD (en milliers)

Agriculture
Manutention
Autres
Total des ventes en CAD (en milliers)
633
404
229
1 265
1 668
1 318
1 143
4 129
4 975
4 625
4 275
13 875
9 345
8 610
8 243
26 198
9 812
9 041
8 655
27 507
10 303
9 493
9 087
28 883
10 818
9 967
9 542
30 327
11 359
10 466
10 019
31 843
11 927
10 989
10 520
33 435
$
$
$
$
$
$
$
$
$
8 900
$
8 200
$
7 850
$ 24 950
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Cot des transferts des tablissements canadiens (2)

Produits agricoles - 73 % des ventes
Transformation et manutention - 73 % des ventes
Produits hors srie et rail-route - 68 % des ventes
Cot des transferts des tablissements
canadiens
Cot des matires premires - 2,5 % des ventes
Cot de la main-duvre directe (3)
Produits agricoles - 3,2 % des ventes 30 %
Transformation et manutention - 3,2 % des ventes
30 %
Produits hors srie - 6,3 % des ventes 30 %
Cot total de la main-duvre directe
Cot total des produits vendus
Bnfice brut
Marge brute
Stimulants la vente 5 %, 2,5 %, 1,5 % (4)
Frais gnraux et frais de vente et dadministration 10 % des ventes
Amortissement
Btiment (5)
Matriel (5)
Total des cots dexploitation
462 $
295 $
156 $
1 218 $
962 $
777 $
3 632 $
3 376 $
2 907 $
6 497 $
5 986 $
5 338 $
6 822 $
6 285 $
5 605 $
7 163 $
6 600 $
5 885 $
7 521 $
6 930 $
6 179 $
7 897 $
7 276 $
6 488 $
8 292 $
7 640 $
6 813 $
8 707 $
8 022 $
7 153 $
912 $
2 957 $
9 915 $ 17 821 $
18 712 $
19 648 $
20 630 $
21 662 $
22 745 $
23 882 $
32 $
103 $
347 $
624 $
655 $
688 $
722 $
758 $
796 $
836 $
6 $
16 $
48 $
85 $
90 $
94 $
99 $
104 $
109 $
114 $
4 $
13 $
44 $
79 $
83 $
87 $
91 $
96 $
100 $
105 $
3 $
13 $
15 $
43 $
55 $
147 $
101 $
265 $
106 $
278 $
111 $
292 $
117 $
307 $
123 $
322 $
129 $
338 $
135 $
355 $
957 $
308 $
24,39 %
3 104 $ 10 409 $ 18 710 $ 19 645 $ 20 628 $ 21 659 $ 22 742 $ 23 879 $ 25 073 $

1 025 $
3 466 $
6 240 $
6 552 $
6 880 $
7 224 $
7 585 $
7 964 $
8 362 $
24,83 %
24,98 %
25,01 %
25,01 %
25,01 %
25,01 %
25,01 %
25,01 %
25,01 %
63 $
103 $
208 $
374 $
393 $
413 $
433 $
455 $
478 $
502 $
127 $
413 $
1 388 $
2 495 $
2 620 $
2 751 $
2 888 $
3 033 $
3 184 $
3 344 $
75 $
233 $
498 $
75 $
233 $
825 $
75 $
233 $
1 904 $
75 $
233 $
3 178 $
75 $
233 $
3 321 $
75 $
233 $
3 472 $
75 $
233 $
3 630 $
75 $
233 $
3 796 $
75 $
233 $
3 970 $
75 $
233 $
4 153 $
44 / 58
Annexe G (suite)
Cots initiaux
1 500 $
(1 690) $
201 $
1 562 $
3 063 $
3 231 $
3 408 $
3 594 $
3 789 $
3 994 $
4 209 $
Impts sur le bnfice, 30 %

Bnfice net
(507) $
(1 183) $
60 $
141 $
469 $
1 093 $
919 $
2 144 $
969 $
2 262 $
1 022 $
2 386 $
1 078 $
2 516 $
1 137 $
2 652 $
1 198 $
2 796 $
1 263 $
2 946 $
Rajout de lamortissement
Flux de trsorerie dexploitation aprs impts
Total des flux de trsorerie actualiss
308
(874)
0,9091
(795)
10 822
$
$
308 $
308 $
1 402 $
2 452 $
0,7513
0,6830
1 053 $
1 675 $
308 $
2 570 $
0,6209
1 596 $
308 $
2 694 $
0,5645
1 521 $
308 $
2 824 $
0,5132
1 449 $
308 $
2 961 $
0,4665
1 381 $
308 $
3 104 $
0,4241
1 316 $
308 $
3 255 $
0,3855
1 255 $
3 250
3 000
3 500
9 750
$
$
$
$

Tel que fourni
On suppose quils sont maintenus 1,5 % aprs lAn 3.
Amortissement
Btiment amortissement linaire sur 40 ans (3,0 M$)
75 $
75 $
75 $
75 $
75 $
Matriel amortissement linaire sur 15 ans (3,5 M$)
233 $
233 $
233 $
233 $
233 $
75 $
233 $
75 $
233 $
75 $
233 $
75 $
233 $
75 $
233 $
Investissement initial :
Terrain
Btiment
Matriel
Investissement initial total
VAN sur 10 ans 10 % pour le Prou avant cots
initiaux
Moins investissement initial
VAN sur 10 ans
Taux dimposition
$
$
308 $
449 $
0,8264
371 $
lAn 0
10 822 $
9 750 $
1 072 $
30 %
10 %
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
45 / 58
Annexe H : tats consolids dArndt Industries

tat des rsultats
Exercices clos les 31 dcembre
(en milliers)
2019
Ventes
789 777 $
Cot des produits vendus
Matires premires
358 083 $
160 190 $
Services publics
5 901 $
Ingnierie
5 874 $
Dplacements
3 908 $
Perte (gain) de change
70 $
Amortissement
5 388 $
Total du cot des produits vendus
539 415 $
Bnfice brut
250 362 $
Marge brute
31,70 %
Frais gnraux et frais de vente et dadministration
98 883 $
Bureau et divers
7 804 $
Marketing
16 071 $
Honoraires
3 043 $
Intrts et frais bancaires
1 691 $
Recherche-dveloppement
442 $
Amortissement
4 576 $
Crances douteuses
7 898 $
Garanties et service aprsvente
15 796 $
Autres charges (produits)
(154) $
Total des frais gnraux et des frais de
156 049 $
vente et dadministration
Bnfice avant charges attribues aux
94 313 $
filiales et intressement
Charges attribues aux filiales
15 796 $
Intressement
4 000 $
74 517 $
Impts sur le bnfice
24 591 $
Bnfice net
49 926 $
Crdit dimpt la RS&DE
$
Impts sur le crdit dimpt la RS&DE de
lexercice prcdent
$
Crdit dimpt la RS&DE, montant net
$
Bnfice net aprs montant net du
crdit dimpt la RS&DE
49 926 $
2018
677 120 $
2017
584 556 $
2016
500 309 $
2015
437 999 $
2014
399 862 $
307 215 $
140 643 $
5 757 $
5 731 $
3 813 $
68 $
5 256 $
468 484 $
208 636 $
30,81 %
267 009 $
117 538 $
5 617 $
5 591 $
3 720 $
67 $
5 128 $
404 669 $
179 887 $
30,77 %
231 481 $
97 519 $
5 480 $
5 455 $
3 629 $
65 $
5 003 $
348 632 $
151 676 $
30,32 %
207 224 $
82 988 $
5 346 $
5 322 $
3 540 $
64 $
4 881 $
309 365 $
128 634 $
29,37 %
193 855 $
74 260 $
5 216 $
5 192 $
3 454 $
62 $
4 762 $
286 801 $
113 061 $
28,28 %
81 104
7 614
12 813
2 969
1 863
431
3 365
6 771
13 542
(150)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
64 872
7 428
11 002
2 897
2 058
420
2 310
5 846
11 691
(146)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
48 358
7 247
9 984
2 826
2 265
410
1 424
5 003
10 006
(143)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
35 803
7 070
9 156
2 757
2 636
960
899
4 380
8 760
(139)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
29 131
6 898
8 542
2 690
1 168
5 110
451
4 276
7 204
(136)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
130 322 $
108 378 $
87 382 $
72 282 $
65 334 $
78 313 $
71 509 $
64 294 $
56 352 $
47 727 $
13 542
3 311
61 460
20 282
41 179
-
$
$
$
$
$
$
11 691
2 797
57 021
18 817
38 204
-
10 006
2 377
51 911
17 131
34 780
462
8 760
2 178
45 413
14 986
30 427
787
7 918
2 883
36 926
12 186
24 740
$
$
$
$
$
$
$
153 $
153 $
260 $
722 $
323 $
1 110 $
41 179 $
38 357 $
35 503 $
31 537 $
$
$
$
$
$
$
46 / 58
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
24 740 $
Annexe H (suite)
2019
Coentreprise - locomotive groupe gnrateur

2018
2017
24 480 $
12 800 $
6 400 $
2016
2 400 $
17 398 $
5 508 $
9 430 $
2 880 $
3 960 $
1 440 $
560 $
540 $
22 906 $
1 574 $
6,43 %
12 310 $
490 $
3,83 %
5 400 $
1 000 $
15,63 %
1 100 $
1 300 $
54,17 %
2015
2019
71 249 $
2018
65 150 $
TB Mining
2016
2015
48 960 $
28 140 $
25 789 $
16 031 $
24 101 $
14 659 $
18 517 $
11 016 $
8 523 $
6 332 $
$
$
41 820 $
29 428 $
41,30 %
38 760 $
26 390 $
40,51 %
29 533 $
19 427 $
39,68 %
14 854 $
13 286 $
47,21 %
520 $
400 $
15 751 $
14 610 $
11 140 $
5 544 $
2 938 $
1 536 $
768 $
600 $
400 $
4 $
16 $
28 $
50 $
160 $
160 $
160 $
160 $
71 $
560 $
160 $
442 $
1 050 $
431 $
895 $
410 $
365 $
400 $
288 $
3 102 $
(1 528) $
1 712 $
(1 223) $
956 $
44 $
1 330 $
(30) $
1 591 $
(1 591) $
17 243 $
12 185 $
15 937 $
10 454 $
11 915 $
7 512 $
6 232 $
7 054 $
(1 528) $
(504) $
(1 024) $
(1 223) $
(403) $
(819) $
44 $
14 $
29 $
378
11 807
3 896
7 911
337
10 117
3 339
6 779
(819) $
153 $
(153) $
(123) $
(30)
(10)
(20)
462
260
202
183
(1 024) $
$
$
$
$
$
$
$
47 / 58
(1 591)
(525)
(1 066)
787
323
464
(602)
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
7 911 $
$
$
$
$
6 779 $
248
7 263
2 397
4 866
$
$
$
$
4 866 $
179
6 875
2 269
4 606
$
$
$
$
4 606 $
Annexe I : Bilan consolid dArndt Industries

31-dc
(en milliers)
2019
2018
2017
2016
2015
2014
Actif
Trsorerie
Dbiteurs
Stocks
Autres actifs court terme
Actifs incorporels
64 015
85 099
84 193
31 800
5 109
Immobilisations corporelles, montant net
40 740 $
48 187 $
58 254 $
61 346 $
57 613 $
46 702 $
310 956 $
269 483 $
241 806 $
213 684 $
188 554 $
134 045 $
2 000 $
19 715 $
12 993 $
2 500 $
20 645 $
12 423 $
2 500 $
26 488 $
12 283 $
1 500 $
28 847 $
13 990 $
1 250 $
38 245 $
15 251 $
2 200 $
41 820 $
12 800 $
4 185 $
5 558 $
5 963 $
6 756 $
6 359 $
3 538 $
15 620 $
54 513 $
21 840 $
62 966 $
29 235 $
76 469 $
35 610 $
86 703 $
35 970 $
97 075 $
13 746 $
74 104 $
Capitaux propres
Actions ordinaires
Bnfices non rpartis
Total du passif et des capitaux propres
100 $
256 343 $
310 956 $
100 $
206 417 $
269 483 $
100 $
165 238 $
241 807 $
100 $
126 881 $
213 684 $
100 $
91 378 $
188 553 $
100 $
59 841 $
134 045 $
Actif court terme

Passif court terme
Ratio du fonds de roulement
Valeur nette
Dette
Actif
265 107
25 900
10
256 443
21 805
310 956
216 170
28 703
8
206 517
29 898
269 483
178 404
34 951
5
165 337
37 698
241 806
146 607
37 103
4
126 981
43 866
213 684
124 789
45 854
3
91 479
43 579
188 554
Total de lactif
Passif
Marge de crdit
Crditeurs et charges payer
Provision pour garanties
Tranche court terme de la dette long
terme
Dette long terme
Total du passif
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
47 705
74 165
73 484
20 816
5 126
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
31 143
63 886
63 514
19 861
5 148
48 / 58
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
21 387
52 681
53 415
19 124
5 731
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
13 872
44 534
47 710
18 673
6 152
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2 897
40 413
36 111
7 063
859
$
$
$
$
$
Annexe I (suite)
Amortissement
Produits agricoles
Immobilisations corporelles (au 31 dcembre 2014) (en milliers de dollars)
Cot
Terrain
Btiment
Matriel et outillage
1 900
15 250
25 159
Amortisse-ment
cumul
7 272
15 095
Valeur
comptable
nette
1 900
7 978 Btiment amortissement linaire sur 40 ans
10 455 Matriel amortissement linaire sur 15 ans
Produits hors srie
Produits rail-route
Immobilisations corporelles (au 31 dcembre 2014) (en
milliers de dollars)
Immobilisations corporelles (au 31 dcembre 2014) (en milliers de dollars)

Cot
Terrain
Btiment
Matriel et outillage
Analyse des clauses restrictives
Amortisse-ment
cumul
1 560
9 085
4 988
23 760
19 284
Valeur
comptable
nette
Cot
1 560 Terrain
4 097 Btiment
Matriel et
4 476
outillage

Actif court terme
Passif court terme
4 013
1 700
3 987
17 201
7 020
10 549
Conditions exiges par la banque pour un emprunt
21 805 $
256 443 $
0,09
29 898 $
206 517 $
0,14
37 698 $
165 337 $
0,23
43 866 $
126 981 $
0,35
43 579 $
91 479 $
0,48
265 107 $
25 900 $
10,24
216 170 $
28 703 $
7,53
178 404 $
34 951 $
5,10
146 607 $
37 103 $
3,95
124 789 $
45 854 $
2,72
49 / 58
Valeur
comptable
nette
1 700
8 000
1. Rendement de lactif minimal de 10 % (calcul

2. Ratio de la dette lactif
3. Ratio du fonds de
partir du bnfice aprs impts et de lactif
corporel net dau plus 2:1;
roulement dau moins
total);
1,5:1.
2019
2018
2017
2016
2015
Rendement de lactif
49 926 $
41 179 $
38 357 $
35 503 $
31 537 $
310 956 $
269 483 $
241 806 $
213 684 $
188 554 $
16 %
15 %
16 %
17 %
17 %
Ratio de la dette lactif corporel net
Amortissement cumul
Annexe J : Financement dArndt Industries

Emprunts court terme
Description
Dtails des emprunts

Solde des emprunts
Emprunt contract la fin de 2005;
capital de 10 millions de dollars,
Amlioration des installations
5 302 362 $
intrt annuel de 7,5 %,
(augmentation de 50 % de la capacit)
remboursement par mensualits sur
15 ans
Emprunt contract au dbut de
2013; capital de 1,75 million de
Achat de matriel
dollars, intrt annuel de 7,5 %,
1 083 844 $
5 ans
Total
Description
2019
2018
2017
2016
2015
197 677 $
247 677 $
297 677 $
347 677 $
397 677 $
212 $
197 889 $
2 538 $
250 215 $
28 788 $
326 465 $
55 038 $
402 715 $
81 288 $
478 965 $
Dtails des emprunts

Solde des emprunts
capital de 3 millions de dollars,
intrt annuel de 7,5 %,
1 446 345 $
(augmentation de 15 % de la capacit)
10 ans
2010; capital de 3,25 millions de
Achat de matriel
dollars, intrt annuel de 8 %,
1 807 734 $
10 ans
Total
2019
2018
2017
2016
18 476 $
40 976 $
63 476 $
85 976 $
108 476 $
4 062 $
22 538 $
6 662 $
47 638 $
9 262 $
72 738 $
11 862 $
97 838 $
144 619 $
253 095 $
Description
2019
2018
2017
2016
2015
171 $
1 971 $
37 713 $
Achat de matriel
Nouveaux emprunts
Intrt 7,5 %
Coentreprise avec EL (3)
Acquisition de TB Mining (4)
Mdiane utilise 15+25 ans
Dtails des emprunts

capital de 1,5 million de dollars,
intrt annuel de 6 %,
5 ans
2005; capital de 6,5 millions de
dollars, intrt annuel de 8,5 %,
remboursement par versements
trimestriels sur 15 ans
9 000 000 $
11 000 000 $
20 ans
Solde des emprunts
2015
628 545 $
3 477 157 $
266 092 $
266 092 $
273 458 $
273 458 $
280 825 $
280 996 $
288 192 $
290 163 $
295 558 $
333 271 $
Total des intrts sur les

emprunts actuels
en milliers de dollars
486 518 $
487 $
571 312 $
571 $
680 199 $
680 $
790 716 $
791 $
1 065 331 $
1 065 $
Versement annuel
450 000 $
550 000 $
540 000 $
660 000 $
573 750 $
701 250 $
607 500 $
742 500 $
641 250 $
783 750 $
675 000 $
825 000 $
1 200 000 $
1 200 $
1 275 000 $
1 275 $
1 350 000 $
1 350 $
1 425 000 $
1 425 $
1 500 000 $
1 500 $
1 687 $
1 846 $
2 030 $
2 216 $
2 565 $
Total des intrts sur les

nouveaux emprunts
en milliers
Total des intrts sur tous
les emprunts
50 / 58
Annexe K : Plan daction

Tches principales
KAM Enterprises rdige le
rapport et le prsente au
CA pour approbation des
orientations stratgiques
et rsolution des questions
relatives lexploitation.
Mars-mai
3 mois
KAM
Enterprises et
approbation
par le CA
Prparer les documents

ncessaires pour obtenir
lemprunt bancaire
permettant de financer les
orientations stratgiques
choisies.
Juin-aot
6 mois
Sept-nov
9 mois
Dc-fvr
1 an
Rachel,
Dominique,
Claire et
v.-p.,
Finances
de PHS et
PRR
Barry, Dominique et Claire
Retenir les services dune

socit dexperts-conseils
pour ngocier les
conditions de la
coentreprise et de
lacquisition de TB Mining.
Indicateur
25 000 $
Emprunt
bancaire de
20 000 000 $
50 000 $
Embaucher un v.-p. de la
coentreprise et le
personnel ncessaire pour
la fabrication des
locomotives groupe
gnrateur.
Claire, v.-p.,
Fabrication, et directeur
des RH de PRR
200 000 $
Rdiger une note interne

et tenir une sance
dinformation lintention
des employs dAI; tenir
une confrence de presse
pour le public.
Barry,
David,
Dominique,
Claire et
v.-p.,
Marketing
et ventes
de chaque
division
Dominique,
v.-p.
Administration de
PHS, et
tous les
dirigeants
de TBM et
service des
RH
Cot affrent
Rencontrer les dirigeants

de TB Mining et le service
des RH propos des
politiques et des
procdures.
Recruter un gestionnaire
de projet comptent pour
les initiatives de contrle
de la qualit dans les
divisions PHS et PRR.
V.-p.,
Fabrication et
RH
51 / 58
Objectif
Obtenir lapprobation
par le conseil
dadministration des
orientations
stratgiques dAI et
rsoudre les autres
questions relatives
lexploitation.
Obtenir un emprunt
bancaire pour financer
les orientations
stratgiques
approuves par le CA.
Retenir les services

dune socit dexpertsconseils experte en
fusions et acquisitions
pour assurer le bon
droulement des
ngociations et de
lintgration.
Embaucher un viceprsident pour
superviser la
coentreprise, veiller
ce que le personnel soit
suffisant et que la
capacit soit disponible
pour fabriquer les
locomotives.
Annoncer lacquisition
de TB Mining et la
cration de la
coentreprise, et
rpondre aux questions
des employs.
Cot affrent
Faire connatre les

politiques et
procdures dAI et de
PHS et rsoudre toutes
les autres questions
relatives
lexploitation.
100 000 $
Rgler les problmes

de contrle de la
qualit de PHS et
instaurer une
procdure approprie
aux points dinspection
dans les divisions PHS
et PRR.
Rechercher un systme
dinformation appropri et
le mettre en uvre dans
les divisions PHS et PRR.
Sige social TI/Finances et

v.-p., Finances (PHS et PRR)
200 000 $ par

division
Consulter Elizabeth Arndt

propos de la poursuite et
de la violation de contrat
par un concessionnaire.
Elizabeth, Barry, David,

Dominique, Claire et v.-p.,
Marketing et ventes (PA,
PRR et PHS)
Poursuite
(2,5 M$) et
frais juridiques
(500 000 $)
Implanter un service de
vrification des montants
rclams pour des
garanties.
Barry et
service des
RH du sige
social
600 000 $/an
52 / 58
Se doter dun systme

dinformation
permettant de faire un
suivi des cots avec
plus dexactitude dans
ltablissement du cot
de revient par
commande.
Obtenir lapprobation
du rglement
lamiable par le CA en
vue de conserver le
client. Examiner
laffaire de la violation
de contrat par un
concessionnaire.
Vrifier les montants
rclams pour des
garanties par les
concessionnaires.
Annexe L : Tableau de bord quilibr

OBJECTIF
MESURE
CIBLES
Axe Finances
Dpasser 500 millions de
dollars dici 2019.
Augmenter le chiffre
daffaires.
tat des rsultats
Accrotre la rentabilit de
la clientle.
tat des rsultats
Maximiser les produits

dexploitation par client.
Amliorer lefficacit de la
production.
Actifs
Augmenter les dpenses

en immobilisations.
Amliorer la qualit.
Charges et provisions
pour garanties
Rehausser limage de
marque dAI.
Maximiser la satisfaction
de la clientle.
Respect de la
rglementation
Amliorer la qualit et
diminuer de 2 % les
provisions pour garanties
dici 2017.
Axe Clients
Innovation et qualit
Dpenses en R-D,
dpenses en
immobilisations et
publicit
Sondages
Offrir des produits de

qualit sur mesure.
Taux de satisfaction de
95 %
Rglementation
Rduire au minimum les
gouvernementale
dchets et les missions.
Axe Processus internes
Sondages
Taux de satisfaction de
95 %
Entretenir des relations

durables avec les clients.
Analyse de la rentabilit
des clients
Hausse annuelle de 3
5 % de la rentabilit des
clients
Augmenter les dpenses

de R-D pour saisir
dautres possibilits et
rpondre aux besoins
futurs des clients.
Diminuer les dchets et
accrotre la qualit et
lefficience.
tudes de march et
tendances des marchs
Exiger que chaque

gestionnaire participe
un congrs chaque
anne et quil fasse un
expos son retour.
Aucun manquement
Amendes et poursuites
53 / 58
INITIATIVES
Formation dune
coentreprise avec EL
pour la production de la
locomotive groupe
gnrateur
Abandon des clients non
rentables pour accrotre
les marges bnficiaires
Renouvellement continu
du matriel et des
technologies;
investissement dans la
R-D
Ajout de points
dinspection; utilisation de
fournitures de meilleure
qualit
Amlioration de la
qualit; offre de solutions
adaptes aux besoins
des clients
Campagne de publicit
internationale; foires
commerciales
Sondages auprs de la
clientle
Vrifications internes
trimestrielles
Suivi des commentaires
des clients et
amliorations
Amlioration de la
relation client et de la
fidlisation des clients;
mise en uvre dun
systme de gestion des
relations avec la clientle
(Customer Relationship
Management, ou CRM)
Promotion des tudes de
march et surveillance
des tendances
sectorielles pour cerner
les possibilits saisir
Amlioration de la
productivit et de
lefficience de lensemble
de lentreprise
Accrotre lapprentissage
organisationnel.
Adopter le systme de
gestion des relations
avec la clientle pour
analyser la rentabilit des
clients.
Travail dquipe et
programmes de partage
des connaissances
Axe Apprentissage organisationnel

Heures et frais de
Hausse de 10 % des frais
formation
de formation
Bnfice par client
Mise en uvre intgrale

dici le dbut de 2017
Ateliers
Mise sur pied dateliers

pour les gestionnaires
54 / 58
Suivi des heures de

formation et du
perfectionnement des
employs
Adoption et acceptation
du systme de gestion
des relations avec la
clientle
Dveloppement du travail
dquipe et du partage
des connaissances
BIBLIOGRAPHIE
1. AGCO Industries. 2010 Annual Report, [En ligne].
[http://www.agcocorp.com/company/annual_reports.aspx]
2. Alva, Marilyn. Mining Equipment Maker Sees Itself Early in Growth Cycle ,
Investors Business Daily, 2011.
3. Association minire du Canada. Canadas Mining Industry Contributions,
Challenges, and Recommendations , 2011.
4. Bower, Joseph L. Not All M&As Are Alike And That Matters , Harvard Business
Review, mars 2001.
5. Bucyrus International Inc. 2010 Annual Report, [En ligne].
[http://www.investors.bucyrus.com/]
6. Cappelli, Peter. A Market Driven Approach to Retaining Talent , Harvard
7. Citoyennet et Immigration Canada. 2011 [www.cic.gc.ca]
8. CNW. Le gouvernement du Canada lance des consultations relatives la
rglementation sur les missions provenant des locomotives , [En ligne].
[http://www.newswire.ca/fr/story/651995/le-gouvernement-du-canada-lance-desconsultations-relatives-a-la-reglementation-sur-les-emissions-provenant-deslocomotives], 2010.
9. Datamonitor. ITT Corporation, 2010.
10. Deere & Company. 2010 Annual Report, [En ligne].
[http://www.deere.com/wps/dcom/en_US/corporate/our_company/investor_relations/
annual_reports_and_ceo_message/annual_reports_and_ceo_message.page?%0A
%09%09 %09]
11. Deloitte Canada. lafft des tendances de 2011 Les dix principaux dfis des
socits minires pour lanne venir , 2010.
12. Diamond Global Recruitment Group Inc. [www.diamondglobal.ca], 2011.
13. Dickie, Jim. CRM: How Much Will this Stuff Cost Me? , CRM Magazine,
novembre 2000.
14. Elecon Engineering. 2010 Annual Report, [En ligne].
[http://www.elecon.com/investors-relations_details.php?type=fs]
15. Encyclopedia.com. Peru , [http://www.encyclopedia.com/topic/Peru.aspx], 2007.
16. Expedia.ca, [www.expedia.ca], mai 2011.
17. Fdration de lindustrie minrale canadienne. Positioning for Future Growth ,
2009.
18. First Research. Industrial Machinery Manufacturing Industry Focus Canada
Edition, Hoovers Inc., 2010.
19. First Research. Industrial Machinery Manufacturing Industry Profile, Hoovers Inc.,
2011.
20. Fonds montaire international. Report for Selected Countries and Subjects , [En
ligne]. [http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2011/01/weodata/weorept.aspx],
2011.
21. Francis, Leithen. Charters Using Larger Aircraft to Cater to Mining Industry ,
Aviation Week & Space Technology, 2010.
55 / 58
22. Frost & Sullivan. Going Green: Sustainability Best Practices in the Material
Handling Industry , [En ligne]. [http://www.frost.com/prod/servlet/market-insight
top.pag?Src=RSS&docid=224027985], 2011.
23. Genesee & Wyoming Inc. Genset Locomotives , [En ligne].
[http://www.gwrr.com/about_us/community_and_environment/gwi_green/Genset_loc
omotives.be]
24. Genivar. Rapport annuel 2010, [En ligne].
[http://www.wspgroup.com/Globaln/WSP_Group_FR/Investisseurs/Investisseurs/Ra
pports%20financiers/Rapports%20annuels/Archives/2010/RAPPORT%20ANNUEL
%202010.pdf]
25. Global Edge. Industrial Manufacturing , [En ligne].
[http://globaledge.msu.edu/industries/industrial-manufacturing], 2011.
26. Hart, Mike. How Much Does a Manufacturing Software Package Cost? , Mike on
Manufacturing, [En ligne]. [http://www.mikeonmanufacturing.com/mike-onmanufacturing/2010/01/how-much-does-a-manufacturing-software-package-cost.html], 2010.
27. Hill, Dale C. LABC des prix de transfert , CMA Management, mars 2007.
28. Indicateurs internationaux du dveloppement humain. Worldwide Trends in
Human Development Index 1970-2010 [En ligne].
[http://hdr.undp.org/fr/data/trends/]. 2010.
29. Industrie Canada. Production de matriel ferroviaire , [En ligne].
[http://www.ic.gc.ca/eic/site/remi-pmf.nsf/fra/ti00127.html], 2009.
30. Johnson, Howard E. La base de toute entente : de solides principes de
ngociation , CMA Management, CMA Canada, mars 2010.
31. Joy Global Inc. 2010 Annual Report, [En ligne].
[http://investors.joyglobal.com/financials.cfm]
32. Kale, Sudhir H. CRM Failure and the Seven Deadly Sins , Marketing
Management, American Marketing Association, septembre-octobre 2004.
33. La Socit des comptables en management du Canada. La rgie d'entreprise : le
rle du contrle interne , collection Gestion stratgique, CMA Canada, 1999.
34. Labs, Wayne. Processors Maintain a Long Wish List for Conveyance Equipment
Features , Food Engineering, 2010.
35. McClatchy. Joy Global Buys LeTourneau Technologies for $1.1B , Milwaukee
Journal Sentinel, 17 mai 2011.
36. McCormick, Carroll. Increased Tonnage and Rail-freight Service Review Fallout
are on Tap for 2011 , Canadian Transportation & Logistics, [En ligne].
[http://www.ctl.ca/issues/story.aspx?aid=1000394010&type=Print%20Archives],
2010.
37. MM&D. Feds Looking at Locomotive Emissions , [En ligne].
[http://www.canadianmanufacturing.com/distribution-and-transportation/news/fedslooking-at-locomotive-emissions-17293], 2010.
38. Nolop, Bruce. Rules to Acquire By , Harvard Business Review, septembre 2007.
39. Nxtbook.com. Global Rail Traffic Makes a Rapid Recovery , IRJ, [En ligne].
[http://www.nxtbook.com/nxtbooks/sb/irj0211/#/22], fvrier 2011.
56 / 58
40. OCDE. Update of Country Descriptions of Tax Legislation on the Tax Treatment of
Bribes to Foreign Public Officials, [En ligne].
[http://www.oecd.org/dataoecd/58/10/41353070.pdf], 2009.
41. Papmehl, Anne. Comptabiliser le savoir , CMA Management, CMA Canada,
mars 2004.
42. Property Free Ads. Big and Accessible Plot of Land , [En ligne].
43. Property Free Ads. Land for Sale Piura , [En ligne].
44. Rachelinperu. Peru Real Estate: Buy or Bust? , [En ligne].
45. RailAmerica. 2010 Annual Report, [En ligne].
[http://investor.railamerica.com/phoenix.zhtml?c=66000&p=irol-reportsannual]
46. Ressources humaines et Dveloppement des comptences Canada.
[www.hrsdc.gc.ca]
47. Rigby, Darrell. Moving Upward in a Downturn , Harvard Business Review,
juin 2001.
48. Rogers, Lorie King. 2011 Industry Outlook: Optimism Shines , Modern Materials
Handling, [En ligne].
[http://www.mmh.com/article/2011_industry_outlook_optimism_shines], 2011.
49. RP Emery & Associates. Advantages and Disadvantages of a Joint Venture , [En
ligne]. [http://www.rpemery.com/articles/advantages_and_disadvantages_jv.htm],
2011.
50. Scaletta, Todd et Crawford, David. Le tableau de bord quilibr et la responsabilit
sociale des entreprises , CMA Management, CMA Canada, octobre 2005.
51. Scholey, Cameron et Armitage, Howard M. Utilisation des cartes stratgiques pour
accrotre la performance , Gestion Stratgie Mesure, CMA Canada, 2006.
52. Singh, Harbir, Kale, Prashant et Dyer, Jeffrey H. When to Ally and When to
Acquire , Harvard Business Review, juillet-aot 2004.
53. Technology Incentives Inc. SR&ED Specialists. [En ligne].
[http://www.techincentives.ca/]
54. The Engineer, Robot Nation , 2010.
55. The Greenbrier Companies. 2010 Annual Report, [En ligne]. [http://phx.corporateir.net/phoenix.zhtml?c=98215&p=irol-proxy]
56. Transports Canada. Groupes gnrateurs , [En ligne].
[http://www.tc.gc.ca/fra/programmes/environnement-ecomarchandises-ferroviaireoutils-technologies-moteur-electogenes-103.htm], 2007.
57. US Census Bureau. World PopClock Projection , [En ligne].
[http://www.census.gov/ipc/www/popclockworld.html]
58. Valk, Vincent. Rare Earths: Shortages, Price Spike Spark Supply Scramble ,
Chemical Week, avril 2011.
59. Vantuono, William C. 2011 Freight Rail Outlook: Investing For Growth , Railway
Age, [En ligne]. [http://www.nxtbook.com/nxtbooks/sb/ra1210/#/20], 2010.
60. Weddigen, Rolf-Magnus, Le Roux, Jean-Marc et Culligan, Geoffrey. When to Walk
Away From a Deal , Harvard Business Review, avril 2004.
57 / 58
61. Wiersema, Fred et Treacy, Michael. Customer Intimacy and Other Value
Disciplines , Harvard Business Review, janvier-fvrier 1993.
62. Wise, Richard et Slywotzky, Adrian J. The Growth Crisis And How to Escape
It , Harvard Business Review, juillet 2002.
63. Zacks Investment Research. Analyst Interviews: U.S. Railroad Industry Outlook ,
[En ligne]. [http://www.dailymarkets.com/stock/2010/10/03/analyst-interviews-u-srailroad-industry-outlook/], 2010.
64. Zacks Investment Research. Railroad Industry Outlook (Feb. 2011) , [En ligne].
[http://wallstreetpit.com/60163-railroad-industry-outlook-feb-2011], 2011.
65. Zorbas, Van. Scarcity of Talent Threatens Profitability , Canadian Mining Journal,
2011.
58 / 58

ArndtPartThree Exemple Reponse F

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

ArndtPartThree Exemple Reponse F

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Conseil dadministration, Arndt Industries

Chartered Professional Accountants of Canada, CPA Canada, CPA

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

AI de respecter les principales mesures indiques dans les clauses restrictives de la

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

TABLE DES MATIRES

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Questions relatives aux concessionnaires .............................................................. 18

Analyse FFPM pour Arndt Industries .................................................. 22

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Global Edge. Industrial Manufacturing , [En ligne]. [http://globaledge.msu.edu/industries/industrialmanufacturing], 2011.

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Matriel dexploitation minire

Industrie Canada. Production de matriel ferroviaire, [En ligne]. [http://www.ic.gc.ca/eic/site/remipmf.nsf/fra/ti00127.html], 2009.

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

AI a souscrit une assurance responsabilit en vertu de laquelle toutes les divisions

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Canada (Loi sur la scurit ferroviaire)5, tout en rpondant la demande croissante

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Genesee & Wyoming Inc. Genset Locomotives , [En ligne].

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Autres points considrer :

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Autres points considrer :

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

First Research. Industrial Machinery Manufacturing Industry Profile, 2011.

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Autres points considrer :

Encyclopedia.com. Peru , [En ligne]. [http://www.encyclopedia.com/topic/Peru.aspx], 2007.

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

environnementales partout dans le monde aux fins de la rduction des missions de

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

en particulier le besoin croissant de rduire au minimum lincidence des gaz effet de

5 M$ (somme initiale) + 3 M$ (biens dquipement initiaux) + 1 M$ (biens dquipement pour lAn 1)

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

financiers entranera des cots supplmentaires importants, sans compter le risque

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Un moyen dviter de payer inutilement de limpt consiste recourir au gel

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3

Module de synthse 1 Exemple d'tude de cas

Exemple de rponse partie 3