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ATITUDES
Seth Godin

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Por Seth Godin

Fuja da mediocridade

maioria das pessoas no quer trabalhar, quer apenas cumprir horrio sem fazer muito
esforo e ganhar dinheiro com essa frmula mgica. Eu, por muitas vezes, j tive esse
pensamento ao fazer exerccios fsicos na faculdade e confesso, foi horrvel para mim e
para o professor. H, entretanto, pessoas que vo alm pedem mais, correm atrs do que
precisam e fazem as coisas acontecerem. Essas pessoas acabam cansadas, extenuadas de tanta
carga de trabalho; entretanto, esto com o senso de dever cumprido. E voc, cumpriu a sua meta
hoje? Ou voc faz parte da minoria e foi alm do necessrio? Veja, nestes dois textos que escrevi, o
que o mercado est exigindo atualmente dos colaboradores em termos de produo e atitude.

A base do profissional
Se voc apenas aparece quando quer algo, ns deixaremos isso pblico. Se voc aprende apenas o
mnimo necessrio para resolver um problema, voc ficar para trs. Se essas escolhas de curto prazo deixam focado apenas no que urgente, voc nunca chegar a fazer algo importante.
Um profissional de vendas se nega a fazer parte do ciclo: ligao fria/venda a prxima ligao.
Um pedido urgente do seu chefe, 15 minutos antes do fim do expediente, no motivo para voc
deixar de realizar uma abordagem consistente. Isso porque ligaes frias so dolorosas e raramente resultam em uma venda. O bom profissional de vendas sabe que desistir de uma possvel
(difcil) venda e seguir adiante perder uma oportunidade para ambos voc e a pessoa para
quem est trabalhando.
Um programador inseguro, que pega um material relevante sem entender o contexto ou o que
significa exatamente, ir se encontrar, em poucos dias, novamente no mesmo estado de ignorn-

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cia em relao a outro trabalho. O poltico que apenas aparece quando precisa levantar certa
quantia de dinheiro junto ao seu eleitorado (ou no momento de tentar se reeleger) provavelmente no ser bem-sucedido. Ns lembramos o que voc fez quando no precisou de ns de maneira, digamos, to urgente.
Se voc vai fazer uma carreira e claro que voc ir, se quiser prosperar na vida , isso significa investir em tempo para entender mais do seu campo de especializao, significa tambm
investir, talvez excessivamente, em relacionamentos muito antes de ter o seu interesse em fazlo. Por isso digo investimento.
Quando as decises que importam se fazem presente sua cidade, ou a qualquer outra,
muito mais fcil ajudar algum que se mudou para a cidade, criou razes e contribuiu para a
comunidade do que qualquer objeto brilhante e chamativo (poltico?) que aparea apenas
alguns dias antes e se apresente como um solucionador de problemas. No h comprometimento, mas oportunismo.

Barra de exerccios
Eu conheo algumas pessoas que trabalham duro para trabalhar menos. Essa era a minha estratgia nas aulas de educao fsica na faculdade. No s fazia o mnimo permitido como me esforava para fazer um pouco menos. Quando o semestre terminasse, o professor ficaria aliviado se
eu no aparecesse mais. Muitas pessoas procuram conhecer a mdia. Elas imaginam o que
esperado delas e o fazem.
Poucas pessoas, muito poucas, trabalham sem parar para aumentar a mdia. So as que demandam mais em projetos, apresentam notas superiores, pesquisam, sugerem e exigem. Estar
acima da mdia cansativo, no h dvida. Entretanto, eu no acredito que as pessoas que realizam esse comportamento aparentemente danoso fariam de outra maneira. Elas experimentam
um dia diferente, uma jornada diversa e uma reputao diferente de todos os outros.
Por que fazer isso agora? Por que estar acima da mdia mais do que um esforo egosta do
seu superior para fazer a equipe trabalhar mais? Simples. Essa a era ps-industrial. Sucesso
no acelerar a linha de produo, mas confiar nas pessoas para criar o desenvolvimento. Quem
for capaz de fazer esse tipo de trabalho ser mais demandado do que nunca.

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Questes bsicas para o novo

empreendedor

spirantes a sushiman passam meses e meses (quando no passam anos) nas cozinhas apenas
preparando o arroz para o chef local. O raciocnio simples: se o arroz no estiver bom, no
importa o que se faa, no vai ser possvel servir um sushi de boa qualidade.
A maioria dos artigos escritos para lderes e empreendedores presume que eles j sabem preparar o arroz. Assim, muitos vo direto experimentar as novas tcnicas, sem ter o controle total da
empresa e sem saber medir direito o quanto uma determinada tcnica foi um sucesso. Por isso,
antes de experimentar coisas novas, tenha certeza de que sabe as respostas s questes bsicas do
empreendedorismo:

1. Voc presta ateno no seu fluxo de caixa? Um peixe em um riacho no se importa se a profundidade da gua de dez centmetros ou um metro, desde que a quantidade de gua nunca (nunca
mesmo) se aproxime do zero. Qual o seu ponto zero? O que voc est fazendo para assegurar-se
de que pode continuar a nadar?
2. Voc quer que seu negcio gere, principalmente, lucro ou imagem? Um negcio que constri uma
marca, uma impresso digital, um padro e uma audincia pode acabar valendo milhes (veja o
exemplo do Tumblr, sistema on-line que facilita o compartilhamento de informaes, fotos e textos
para blogueiros, o qual vale muitos milhes de dlares, mas sem lucratividade). Por outro lado, um
negcio sem investimento nenhum em marca pode acabar sendo muito lucrativo (considere o consultrio de um mdico local). Seria timo se voc pudesse fazer algo para dar sua empresa o mximo
de valor, imagem e lucratividade, mas em curto prazo isso bastante improvvel.

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3. Qual o seu papel? Voc quer ser um freelancer, um empreendedor ou o dono de um negcio?
Um freelancer no se preocupa em gerir equipe, pois quase nunca a tem. Um dono de negcio
o chefe, mas v as coisas como um emprego, um lugar que estvel e lucrativo. Um empreendedor um tipo de artista, que se joga em situaes impossveis e procura problemas que exijam
garra e corao para serem resolvidos. As trs opes funcionam, mas escolha a que for melhor
para voc.
4. Voc est tentando construir uma equipe? Alguns donos de negcios procuram diminuir o custo e as preocupaes, contratando o mnimo possvel de pessoas e sempre as que tm experincia. Empreendedores tentam forjar uma cultura, treinam, conectam-se com todos e lideram.
Donos de negcios se esforam para que sua equipe faa o que fizeram de bom ontem, mas de
forma mais rpida, mais barata e melhor. Empreendedores, por outro lado, sabem aonde a empresa quer chegar, mas tambm sabem que nada acontecer se eles no reunirem seu pessoal
e lhes derem as ferramentas (algumas novas e sem teste) para chegar l. O mundo dos negcios
precisa dos dois, mas temos de tomar cuidado para no confundir os papis. Voc precisa escolher o que quer ser.
5. Que tipo de risco voc aceita? Existe o risco financeiro, o risco emocional, o risco de marca,
entre outros. Voc est disposto a colocar suas fichas na mesa todos os dias? E quanto sua
reputao pessoal?
6. Por fim, a questo mais importante de todas: Por qu? Por que voc est fazendo isso? Por que
abrir sua empresa todos os dias?
Tenha todas essas respostas na ponta da lngua para, a sim, aprimorar sua liderana.

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A oportunidade
AGORA

o mesmo tempo em que vacilam as engrenagens econmicas em todo o mundo, algo de

novo paira no horizonte. Alguma coisa diferente est acontecendo. Como em todas as
revolues, acontece aos trancos e barrancos, de modo imperfeito, mas no duvide, algo
diferente est acontecendo.
O mercado de consumo de massa est sendo substitudo por diversos micromercados e pela
famosa cauda longa lembra-se do livro A teoria da cauda longa e o poder dos nichos diante dos
blockbusters?
O Google conecta compradores e vendedores dos mais distantes rinces, de maneira muito mais eficiente e a um preo muito mais em conta que em qualquer outro momento da
histria humana.
Produzir, hoje, um desafio muito mais conceitual (projeto) que prtico. Praticamente
no h o que a tecnologia no possa produzir. O difcil imaginar o que produzir. A troca de
informaes, a criatividade e o conhecimento so cada vez mais valorizados, ao passo que
produtos se tornam cada vez mais comoditizados, ou seja, baratos. O mais importante de
tudo: cada indivduo, autnomo, empregado ou empregador, tem uma parcela maior de responsabilidade sobre seu destino do que jamais teve em qualquer outra era.

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No vivemos uma poca de mudanas, mas uma mudana de poca! Bem frente dos seus
olhos, leitor, uma economia fundamentalmente diversa, com diferentes personagens e formas
de agregar valor est sendo construda. O que costumava ser um ativo essencial (para uma
pessoa ou empresa) atualmente vale muito menos, enquanto os novos atributos dessa nova
economia ainda so escassos e valiosos.
Existem dvidas e discordncias sobre esse fenmeno? Esteja certo de que sim! Riscos,
incertezas e dores advindos desse movimento? Esteja certo de que sim! Entretanto, essa a
maior oportunidade para a nossa gerao (ou a ltima, talvez). E ela est a para todo mundo (empregado, empregador, desempregado) esperto o suficiente aproveit-la, seja para dar
uma aula muito mais rica e melhor, seja para contar uma histria (livro, filme), seja para
expandir o alcance de uma palavra, atualizar-se, satisfazer necessidades e desejos, seja para
fugir da mediocridade do normal e colocar tudo de ponta-cabea.
Preste ateno! Como em todas as revolues, oportunidades se oferecem sem nenhuma
garantia ou soluo definitiva. Oportunidade para ousar e experimentar, descobrir atalhos ou
ruas sem sadas, arriscar-se na busca por fazer a diferena. A velha economia oferecia uma
garantia: tempo + educao + obedincia = estabilidade. A nova nem tanto. Mas ela oferece a
chance de voc agarrar a oportunidade de fazer a diferena, gerar impacto e mudar a forma de
fazer as coisas.
Preste ateno! Se voc quer saber o como fazer, deseja encontrar um mapa para industrializar essa nova era, ento voc no entendeu nada e vai se frustrar. A natureza, a razo de
ser da antiga economia, era que a repetio mais uma administrao eficiente resultavam em
lucratividade. A desta no. justamente o contrrio: se algum pode dizer a voc exatamente
o que fazer, j era! Criatividade, inovao e novidades no so ativos sujeitos a um processo de
industrializao.
Em 1924, Walt Disney escreveu uma carta para Ub Iwerks. Disney j se encontrava em
Hollywood e queria que seu amigo de longa data se mudasse de Kansas City para que se juntasse a ele e ambos construssem um estdio de animao. A ltima linha da carta dizia: P.S.:
eu no ficaria por a nem que voc me oferecesse toda a cidade de KC. Venha j para c. Em
cima do texto, Walt Disney rabiscou: No titubeie agora ou nunca.
No estamos em 1924 e o que digo no tem nada a ver com Hollywood, mas vivemos uma
nova revoluo. Se voc tiver a capacidade de fazer a diferena, ela possui um lugar reservado
para voc. Depois, no v se frustrar. Depende somente de voc.

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Guarda-chuvas, jaquetas e as
armadilhas dos nmeros

ma socialite entra em uma loja de esquis e compra uma jaqueta de cinco mil reais que ser
usada uma nica vez. Por qu? No porque a jaqueta vai aquec-la melhor do que uma
de R$ 200, porque isso que algum como ela faz. parte de sua histria. mais fcil
para ela comprar a jaqueta do que mudar a histria. As pessoas esperam v-la dessa maneira.
a imagem que ela deseja passar. Usar qualquer outra coisa pode significar perder prestgio, uma
das moedas de troca mais importantes em seu crculo de conhecidos. Ento, decidir pela jaqueta
de cinco mil praticamente automtico.
nessa constncia que os profissionais de marketing apostam. Eles sabem exatamente o que
vender para algum como voc. Se voc vai dormir como algum correto, com uma longa carreira
em uma empresa, como algum animado por estar prestes a se aposentar ou como uma garonete
que detesta os clientes, so grandes as chances de voc acordar da mesma maneira. algo seguro e
consistente.
O fato de os clientes serem animais com hbitos deveria tornar fcil vender qualquer coisa para eles.
Muitos marqueteiros, entretanto, tendem a confundir as coisas. Se a socialite tende a comprar jaquetas
caras, no significa que todo mundo usando uma jaqueta cara uma pessoa rica que gosta de colunas
sociais. a mesma coisa que correlacionar o nmero de guarda-chuvas com o nmero de chuvas.
Um analista pode perceber que, sempre que se v muitos guarda-chuvas na rua, est chovendo.
Logo, a maneira mais lgica de fazer chover seria convencer todos a sair na rua carregando um
guarda-chuva, de preferncia preto, pois esse o tipo mais visto durante as tempestades.

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Uma das armadilhas do marketing de sucesso (ou do sucesso de qualquer coisa) creditar tudo s
causas, a algo que ns, profissionais, causamos. S porque a Apple fez algo no significa que aquele
algo o responsvel pelo sucesso da marca. De fato, pode ser que a empresa seja um sucesso apesar
daquele produto, e no simplesmente por causa dele. Causas e correlaes so apenas um dos fatores
que costumam causar prejuzo s empresas. Diariamente, vemos novos produtos lotando prateleiras
de supermercados e que desaparecem rapidamente. Algum tomou uma deciso de fabricar aquilo.
E, muitas vezes, baseou essa deciso em nmeros.
Nmeros, percepes e estatsticas so responsveis por terrveis enganos nos negcios, principalmente nas mos de leigos, como so a maioria dos profissionais em qualquer ramo da indstria.
Algo muito usado para tentar dar sentido aos nmeros e s tendncias o Ciclo da Moda de Gartner.
Funciona mais ou menos assim: uma nova tecnologia resulta em um grande barulho na mdia, o
que eleva absurdamente as expectativas dos clientes. Logo aps, usurios e mdia descobrem que
o produto ou servio no era tudo aquilo que se esperava e ocorre uma queda violenta na procura.
Assim, aos poucos, a verdade sobre o produto/servio toma o lugar dos rumores e da decepo, e
as vendas do produto ou servio comeam a subir de novo, graas a pessoas que o compram pelo
que ele , e no pelo que pensavam que era. Esse crescimento tende a ser bem mais lento e gradual,
at que atinge o nvel mais alto, quando usado e aceito por boa parte das pessoas em seu nicho de
mercado. Dessa maneira, uma nova tecnologia surge e o ciclo repetido.
Como acabei de citar a Apple, muitos de vocs tentaram encaixar os produtos deles nesse ciclo e
descobriram algo: poucas inovaes seguem essa curva. A falha no modelo que ele no presta ateno
no fator no prestar ateno. Sim, cada vez mais estamos atrs de algo que solucione todos os nossos
problemas e mude tudo, mas, ao mesmo tempo, o nmero de tecnologias, novidades e empreendedores to alto que muitos nem chegam ao nosso conhecimento. Como resultado, muitas das coisas que
agora fazem parte de nosso cotidiano, como celulares, Twitter, janelas isolantes e e-mail no seguiram
a Curva da Moda. De fato, toda inovao tem de passar por um territrio selvagem antes de chegar
perto de qualquer coisa parecida com essa curva. Esse territrio selvagem como chamo os anos ou as
dcadas que empreendedores/artistas/inventores precisam passar sendo ignorados e permanecendo
sem dinheiro antes que o sucesso acontea. E depois disso ainda dizem que o sucesso vem de repente.
No, quase nunca vem. Quando Steve Jobs saiu da Apple, todos esperavam que sua nova empresa de
tecnologia causasse uma revoluo no mercado. No aconteceu, e Jobs voltou Apple. A NeXt, ento,
no teve chance de sair do territrio selvagem.
O recente fenmeno dos sites de crowdsourcing, nos quais pessoas podem escolher seus projetos
favoritos e contribuir com cinco ou dez dlares torna o Ciclo da Moda uma anomalia ainda maior. Logo
de sada, o produto ou servio conta com os primeiros clientes que compram a verdade, evitando os
modistas e os decepcionados. Ainda estamos para ver um grande sucesso ou uma tecnologia revolucionria surgindo da, mas vale a pena ficar de olho nesse fenmeno.

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A chance da sua vida

m amigo me perguntou outro dia: Dado o pssimo andamento da situao no mundo, o que
podemos esperar do futuro?.
A situao no est pssima; est completamente aberta. O status quo e os personagens de
sempre esto apanhando, no h dvidas, mas isso o combustvel para uma revoluo.
Quer uma prova? Escrevi as linhas acima nove anos atrs. Desde ento, pessoas iniciaram movimentos sociais, construram empresas bilionrias, desbancaram ditadores, descobriram novas
profisses, aprenderam novas habilidades. Em suma, bagunaram tudo o que existia. preciso
seguir em frente!
Viso tudo. As pessoas j esto olhando para os anos 90 e suspirando: Eu deveria ter tido
mais coragem naquela poca. Imagina o que elas diro dos anos 2000? E da dcada de 2010-2020?
E quanto aos computadores que fazem o marketing e o desenvolvimento de produtos serem mais
simples e baratos do que nunca, sendo que quase no h competio no setor de boas ideias?
Vou repetir o que escrevi nove anos atrs, uma questo para voc copiar e colar no espelho do
banheiro, na geladeira, em qualquer lugar que voc veja sempre e que ir lhe poupar muitos arrependimentos daqui a 15 anos: o que voc fez para aproveitar o momento no qual pde escolher em
qual empresa trabalhar?

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Muitas pessoas, daqui a 50 anos, respondero dando uma desculpa qualquer, quando a
verdadeira resposta seria: Desperdicei meu tempo reclamando, preocupando-me e desejando
coisas melhores.
H nove anos, enquanto muitas empresas estavam preocupadas com a crise, a Reebok lanou tnis
confortveis para serem usados por viajantes. Hoje, difcil encontrar um par deles no Japo onde
esgotam rapidamente nas vending machines especiais instaladas nos aeroportos do pas. Imaginese chegando nesse local depois de um dia de reunies ou de visitas a clientes. Voc tem uma ou
duas horas de espera adiante, mais algumas horas no avio, mais o tempo de deslocamento at
sua casa. O que voc mais quer no tirar a gravata, o sapato, e vestir algo confortvel?
Da mesma forma, nove anos atrs, a Honda lanou um modelo de automvel que gerou fila de
espera de quase dois meses nos Estados Unidos: o Pilot, que tem cara e jeito de utilitrio esportivo,
mas gasta a metade do combustvel dos outros SUVs com motorizao similar.
Enquanto voc fica esperando a inspirao para algo realmente grande, milhares de empreendedores esto abrindo empresas e lanando produtos, mesmo em meio a incertezas.
Ainda vivemos em um mundo cheio de oportunidades. No. Oportunidades, no: obrigaes.
Temos a obrigao de gastar nosso tempo fazendo grandes coisas, de encontrar ideias que importam e reparti-las, de incentivar ns mesmos e todos a nossa volta a demonstrar gratido,
inspirao e conceitos novos, arriscando e fazendo deste um mundo melhor.
Estes so tempos complicados? claro que so. Mas tambm foram complicados os perodos
das guerras mundiais, os protestos dos anos 60, os conflitos no Vietn, o getulismo, a ditadura, a
hiperinflao, os congelamentos de crdito, o confisco de ativos, etc. Ou seja, sempre estaremos
em um perodo complicado. Ento, pare de pensar sobre como a situao est ruim e comece a
pensar quais so as demandas de uma poca de situaes ruins.
A circunstncia s est ruim mesmo para os negcios de sempre. Os negcios de sempre tem
100% de chance de desapont-lo, de falirem, de acabarem com os seus sonhos.
Voc tem de escolher e pode refazer essa escolha todos os dias. Nunca tarde demais para
escolher o otimismo, a ao, a excelncia, e o melhor disso que s preciso um segundo para
escolher. Para isso, voc como indivduo ou parte integrante de uma empresa pode comear
se perguntando, neste momento: por que no ser o melhor? Por que no ser o cara? Por que
no ser fantstico?
Pense nisso!

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As preocupaes da liderana

qui est uma pergunta que costumo ouvir muito. Talvez voc tambm a tenha ouvido por
a. o que um novato costuma perguntar para uma pessoa mais experiente. a pessoa
assumir um cargo de gerente e l vem a pergunta para a diretoria ou para os gerentes mais
experientes: Estou pensando em fazer tal coisa. Ser que eu devo me preocupar com...?.
Na verdade, no compensa se preocupar com nada. Voc pode estar inseguro sobre seu papel
no novo cargo, mas, c entre ns, qual o benefcio disso? Voc no ganha nada em se preocupar, isso no faz parte do papel do lder. Alis, vamos deixar isso bem claro, antes de passar
para outros assuntos. J vi verdadeiros tratados sobre o papel do lder. Lderes lideram. Simples assim. Escritores escrevem. Se voc quer ser um escritor, escreva. E se assegure de que
pessoas leiam o que voc escreve.
E lderes? Lderes no ficam presos em preocupaes. Lderes lideram. Se voc quer ser
um lder, v liderar. Voc pode se beneficiar ao aprender algumas coisas ou prestar ateno
nas particularidades de sua equipe, pois isso ir ajud-lo a tomar a melhor deciso quando
for a hora.
Mas se isso no algo sobre o qual voc tem poder de deciso nem alguma coisa que voc
pode evitar, s lhe resta se preocupar. Mas se preocupar no o ajuda a liderar. Ento, foque
nos dois outros elementos: aprender algo e prestar ateno na sua equipe.

Aprenda
Bilhes de pessoas estiveram no mundo antes de ns. Elas falharam, aprenderam e colocaram
no papel suas experincias. Cientistas descobriram como as coisas funcionam e comprovaram

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as descobertas. Economistas desenvolveram um entendimento significativo sobre como as

decises de curto prazo afetam o longo prazo. E historiadores veem os mesmos momentos
da sociedade se repetirem de novo e de novo.
Como nos atrevemos, ento, a simplesmente ignorar tudo isso? A faltar a aula, a criar uma
histria mais conveniente, a imaginar que cincia uma questo de opinio, algo opcional,
um divertimento a mais? Como pessoas podem trabalhar com marketing, por exemplo, e nunca terem ouvido falar sobre David Ogilvy, Lester Wunderman e Claude Hopkins? Ou de Kaushik
e Shirky?
Se na sua empresa voc responsvel por um trabalho importante (e espero que seja),
ento voc tem a responsabilidade perante seus superiores, colegas e clientes de aprender
tudo o que puder. Sinta-se livre para ignorar o que voc aprendeu, esteja vontade para chamar determinado autor de superficial, discorde veementemente de qualquer conceito que
quiser. Mas, ao menos, aprenda-os.
Se fazer o que as pessoas que ocuparam o cargo antes de voc faziam fosse suficiente, elas
ainda estariam naquele cargo. No foi para isso que voc foi promovido. Ento, aprenda.
Na prtica
O fazendeiro ingnuo trabalha como seus pais, avs e bisavs. Planta, espera e colhe. Qualquer
coisa que v bem ou mal a vontade de Deus e dos anjos. J o fazendeiro profissional mede e
testa. Entende como os sistemas funcionam e est constantemente fazendo ajustes para melhor-los. Quando alguma coisa d errado, ele no descansa at descobrir o motivo.
O fazendeiro ingnuo falha em assumir a responsabilidade e falha em aprender. O maratonista ingnuo pode colocar os melhores tnis do mercado nos ps e correr, mas no chegar
ao final. O funcionrio ingnuo simplesmente tenta esvaziar sua caixa de entrada. O profissional se esfora para entender como aquele escritrio funciona.
Mas voc s consegue isso olhando, observando e fazendo as perguntas certas. E agora? O
que fazemos depois? Como melhorar? Qual o valor disso? Por que isso assim?
Com essas duas ferramentas em ordem, voc pode ser um lder. S isso? Sim, s isso!

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