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I.

Management Summary

Die Q-Auto AG, ein traditionsreicher Premium-Automobilhersteller mit der Vision Qualitätsfahrzeugen zu produzieren und zu verkaufen, kämpft seit einigen Jahren mit Qualitätsproblemen. Die eingeschlagene qualitätsorientierte Strategie des Unternehmens wurde durch Rückrufaktionen erschüttert, was Kosten und Imageprobleme verursacht hatte. Allein 2011 betrug der Gewinnentgang auf der Gewährleistungskosten 12,5%.

Die Q-Auto AG muss ihre Strategie anpassen, will sie weiterhin als Premium-Automobilhersteller fungieren. Dafür müssen die Hauptproblemfelder Identifiziert und Vorschläge zur deren Optimierung erarbeitet werden.

Fragestellung: Firmensituation einschätzen. Zwei Fragen sind dabei zu beantworten:

1. Wo liegen die Hauptproblemfelder der Q-Auto AG (auch potentielle Risiken)?

2. Welche Maßnahmen zur Optimierung der Organisation hinsichtlich Qualität sollten betrachtet werden?

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II.

Allgemeines

A. Vision, Mission und Unternehmensziele

Unternehmensziele sind die Grundlage sämtlicher unternehmerischen Tätigkeiten und Entscheidungen. Sie sind Ausdruck der Interessen und Wertvorstellungen einzelner Anspruchsgruppen des Unternehmens und stellen somit eine Art Orientierung für alle Beteiligten im Unternehmen dar. „So dienen Ziele als Entscheidungskriterien, sie steuern Handeln, sie erleichtern die Koordination im Unternehmen und sie geben Legitimität bzw. können zur Konfliktlösung beitragen.1

Die unternehmensziele müssen dementsprechend transparent sein, klar ausformuliert und verbindlich festgelegt werden. Ihre Akzeptanz von allen relevanten Gruppen des Unternehmens, ist Voraussetzung für ihre Wirkung auf das Handeln der Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens. Die Unternehmensziele hängen unmittelbar mit der Vision und der Mission zusammen, denn die dort formulierten Standards und Normen sind meist schon die Ziele, die ein Unternehmen erreichen möchte. Durch diese findet vorwiegend die Kommunikation der Ziele an den betroffenen Gruppen statt.

Kommunikation der Ziele an den betroffenen Gruppen statt. Abbildung 1: Vision, Mission und Unternehmensziele Die

Abbildung 1: Vision, Mission und Unternehmensziele

Die Vision drückt aus, wo und wofür ein Unternehmen in der Zukunft stehen will und gibt die grundsätzlich angestrebte Richtung der Unternehmensentwicklung. Die Q-AG will Beispielsweise eine weltweite

1 HUNGENBERG, Harald; WULF, Torsten: Grundlagen der Unternehmensführung ‐ Einführung für Bachelorstudierende. 4. aktualisierte und erweiterte Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer‐Verlag, 2011. S. 61f

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Da die Q-Auto AG ein breites aber relativ homogenes Sortiment anbietet und anbieten wird, stellen wir die Annahme auf, dass die Ebenen Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie deckungsgleich sind. Kernbestandteil unserer Strategiegestaltung muss somit der Q-Auto AG weiterhin und über das gesamt Produktsortiment Qualitätsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Unser Unternehmen muss also Produkte anbieten, die ein Preis‐Leistungs‐Verhältnis aufweisen, das vom Kunden als positiv empfunden wird. Die Produkte müssen objektiv gesehen besser sein als die der Konkurrenz.

Die Annahme, dass, im Allgemeinen Preisunterschiede, niedriger Preis bei gleicher Leistung und Leistungsunterschiede, höhere Leistung bei gleichem Preis die Wahrnehmung der Kunden für die Angebote der einzelnen Wettbewerber bestimmen, stellt die Q-Auto AG vor der ersten strategischen Entscheidung.

Differenzierungsstrategie, Nischenstrategie oder Strategie der Preisführerschaft: Die Q-Auto AG entschied sich für eine Differenzierungsstrategie, bei der durch hohe Qualität differenzierte Fahrzeuge angeboten werden, die zwar etwas teurer sind, aber Zuverlässigkeit und Prestige vermitteln. Diese Strategie bedeutet, dass alle Geschäftssysteme auf Effizienz und Qualität ausgerichtet werden müssen: Innovation und andere Merkmale der Qualität, Leistung oder Individualität können die Differenz schaffen, können aber auch z.T. standardisiert werden, um Kostenoptimal zu produzieren.

Die seit einiger Zeit auftretenden Qualitätsprobleme schädigen diesen Ruf. Eine Strategieanpassung ist daher unabdingbar, will man nicht das aufgebaute Image dauerhaft geschädigt sehen.

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III.

Q-Auto AG

Die Q-Auto AG ist ein traditionsreicher Premium-Automobilhersteller mit Wurzeln im Rheinland. Die Firmengeschichte der Q-Auto AG erstreckt sich bis ins Jahr 1886. Seit der Gründung sieht sich das Unternehmen als innovativer Technologieführer der Automobilbranche. Der Konzern produziert ausschließlich Premium-Fahrzeuge in nahezu allen Fahrzeugklassen, vom Kleinwagen bis hin zur Großlimousine und Sport-SUV. In jüngsten Jahren ist diese Modellpalette um ein Vielfaches gewachsen. Dabei hat sich der Konzern zusätzlich das Ziel gesetzt, Kunden zukünftig ein noch größeres Maß an Individualisierung von Fahrzeugen zu ermöglichen.

A. Fakten zum Unternehmen

Aus der internen Analyse des Unternehmens (vgl. Angabe), konnten folgende Erkenntnisse abgeleitet werden:

Umsätze sind Steigend

Gewinn ist leicht positiv steigend jedoch volatil

Anzahl der verkauften Fahrzeuge ist in letzten 2 Jahren stark gestiegen

Gewährleistungskosten steigen, trotz fallende Anzahl der Gewährleistungsfälle

Mitarbeiteranzahl war mit Ausnahmen von 2011 fallend

Organisation ist funktionell aufgebaut

Eigenständiges Ressort mit Qualitätsverantwortung für sämtliche wertschöpfenden Abteilungen

Entwicklungsabteilung ist mit einem hohen Maß an Autonomie ausgestattet

Modellpalette wurde erweitert

Fahrzeuge können z.T. individuell gestaltet werden

 Fahrzeuge können z.T. individuell gestaltet werden Abbildung 3: Mercedes Konfigurator 3 3

Abbildung 3: Mercedes Konfigurator 3

3 https://www.mercedes-benz.com/lifestyleconfigurator/#/intro (20. 11. 2016).

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B. Fakten zur Branche

Diese

Automobilindustrie):

Daten

werden

durch

unterschiedliche

Institutionen

angeboten

(z.B.

Verband

der

Anforderungen an Qualität steigen sowohl rechtlich als auch gesellschaftlich

Zulieferernetzwerk steigt, und wird zunehmend wichtiger bei der Entwicklung von Fahrzeugkomponenten

Anzahl an Komponenten je Fahrzeug wächst; zudem erleben Komponenten immer stärker werdende Vernetzung innerhalb des Fahrzeugs

Stärkere Individualisierungsansprüche von Kunden an Fahrzeuge

Kostendruck auf Automobilkonzerne und Zulieferer (Nachfragemächtige industrielle Abnehmer setzten Zulieferer unter starken Kostendruck, diese drücken die Preise, worunter die Qualität der Produkte nicht mehr geleistet werden kann und erhebliche Mängel entstehen)

Mehrheit der Qualitätsprobleme stammt nachweislich aus der Entwicklung (Unternehmen stehen unter Druck ständig neue Versionen und Modelle ihrer Produkte am Markt zu präsentieren. Dieser schnelle Modellwechsel hat zur Folge, dass sehr wenig Zeit in die Entwicklung und Konstruktion investiert wird)

Um Kosten zu sparen verfolgen Hersteller die Plattformstrategie. Das bedeutet, dass mehrere Modelle auf die gleiche Weise hergestellt bzw. erbaut werden. Geschieht es, dass ein Modell Fehler aufweist, sind gleich mehrere Modelle der gleichen Bauweise fehlerhaft 4

C. Lösungsvorschläge

1.

Hauptproblemfelder

Durch Analyse der uns verfügbaren Daten konnten die Auswirkungen der massiven Qualitätsprobleme auf die Ertrags- und Umsatzzahlen quantifiziert werden:

Die Gewährleistungskosten stiegen von 2007 bis 2011 im Vergleich zum Umsatz (und zum

Gewinn) überproportional

>>> fortwährende Qualitätsprobleme

Gewährleistungskosten steigen trotz fallender Anzahl der Gewährleistungsfälle

schwerwiegendere Qualitätsprobleme

>>>
>>>

4 Christian Stürz; Anja Vasili: Bachelorarbeit: Rückrufaktionen in Produktionsunternehmen. Eine ganzheitliche Analyse und Erfahrungsauswertung aus wirtschaftlicher und rechtlicher Sicht. Salzburg 2012/2013.

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Schaut man sich die Umsatzrentabilität (ROS) im Vergleich zum Umsatz, so wird die Tragweite der
Schaut man sich die Umsatzrentabilität (ROS) im Vergleich zum Umsatz, so wird die Tragweite der

Schaut man sich die Umsatzrentabilität (ROS) im Vergleich zum Umsatz, so wird die Tragweite der Qualitätsprobleme noch deutlicher. Die Jahre 2008 und 2009 weisen einen fallenden ROS auf, obwohl in diesen Jahren der Umsatz pro Fahrzeug und die Umsatzproduktivität zugenommen und die Anzahl der Mitarbeiter abgenommen hat. Der Höhepunkt war in 2010: in diesem Jahr betrug der Gewinnentgang über 16%, ca. 2 Prozentpunkte über die Jahre davor und ca. 4 im Vergleich zum Jahr 2011.

über die Jahre davor und ca. 4 im Vergleich zum Jahr 2011. Die Hauptproblemfelder schlagen sich
über die Jahre davor und ca. 4 im Vergleich zum Jahr 2011. Die Hauptproblemfelder schlagen sich

Die Hauptproblemfelder schlagen sich nicht nur in den Zahlen nieder, sondern auch in der z.T. veralteten Organisationsstruktur:

Die Qualitätsabteilung hat, trotz Verstärkung der „Individualisierung“

und

des

größeren

Sortiments, Qualitätsverantwortung für sämtliche wertschöpfenden Abteilungen

Kollaboration und Wissensaustausch

>>> Erschwert

Entwicklungsabteilung ist mit einem hohen Maß an Autonomie ausgestattet

>>> Mehrheit der

Qualitätsprobleme stammt nachweislich aus der Entwicklung

Vermutlich Fehlende Kollaboration mit Zulieferern in der Entwicklung

>>> Qualitätskontrolle über

die gesamte Supply Chain Management-Kette (intern und extern)

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IV.

Daten

2007 2008 2009 2010 2011

2007

2008

2009

2010

2011

Umsatz

34 900 000 000

35 000 000 000

35 100 000 000

39 900 000 000

42 400 000 000

Ertrag

2 000 000 000

1 600 000 000

1 800 000 000

2 100 000 000

2 900 000 000

Anzahl Gewährleistungsfälle

1 122 108

990

189

978

548

1 156 027

1 195 101

Gewährleistungskosten

230 600 000

238 100 000

268 700 000

339 100 000

362 900 000

Verkaufte Fahrzeuge

741 547

712

829

709

093

856 317

878 751

Anzahl Mitarbeiter

59 567

58 997

58 621

57 910

65 109

65 109
2007 2008 2009 2010 2011
2007
2008
2009
2010
2011
2007 2008 2009 2010 2011 Entw. ROS (Ertrag/Umsatz) Ertragsentwicklung Umsatzentwicklung Entw. Verk. Fahrzeuge
2007 2008 2009 2010 2011 Entw. ROS (Ertrag/Umsatz) Ertragsentwicklung Umsatzentwicklung Entw. Verk. Fahrzeuge
2007 2008 2009 2010 2011 Entw. ROS (Ertrag/Umsatz) Ertragsentwicklung Umsatzentwicklung Entw. Verk. Fahrzeuge
2007 2008 2009 2010 2011 Entw. ROS (Ertrag/Umsatz) Ertragsentwicklung Umsatzentwicklung Entw. Verk. Fahrzeuge
2007 2008 2009 2010 2011 Entw. ROS (Ertrag/Umsatz) Ertragsentwicklung Umsatzentwicklung Entw. Verk. Fahrzeuge
2007 2008 2009 2010 2011 Entw. ROS (Ertrag/Umsatz) Ertragsentwicklung Umsatzentwicklung Entw. Verk. Fahrzeuge
2007 2008 2009 2010 2011 Entw. ROS (Ertrag/Umsatz) Ertragsentwicklung Umsatzentwicklung Entw. Verk. Fahrzeuge
2007 2008 2009 2010 2011 Entw. ROS (Ertrag/Umsatz) Ertragsentwicklung Umsatzentwicklung Entw. Verk. Fahrzeuge
2007 2008 2009 2010 2011 Entw. ROS (Ertrag/Umsatz) Ertragsentwicklung Umsatzentwicklung Entw. Verk. Fahrzeuge
Entw. ROS (Ertrag/Umsatz) Ertragsentwicklung Umsatzentwicklung Entw. Verk. Fahrzeuge Entw. Anz. Mitarbeiter Entw.
Entw. ROS (Ertrag/Umsatz)
Ertragsentwicklung
Umsatzentwicklung
Entw. Verk. Fahrzeuge
Entw. Anz. Mitarbeiter
Entw. Gewährleistungsfälle
Entw. Gewährleistungskosten

5,73%

4,57%

5,13%

5,26%

6,84%

Basisjahr = 100

Basisjahr = 100

Basisjahr = 100

-0,96%

-11,76%

3,25%

-1,59%

-2,78%

9,30%

-12,79%

16,52%

3,02%

6,50%

47,05%

57,37%

47,05% 57,37%

Basisjahr = 100

-20,00%

-10,00%

5,00%

45,00%

Basisjahr = 100

0,29%

0,57%

14,33%

21,49%

Basisjahr = 100

-3,87%

-4,38%

15,48%

18,50%

  2007   2008   2009   2010 2011
 

2007

 

2008

 

2009

 

2010

2011

Gewinnentgang (GL-Koste/Gew.)

 

11,53%

 

14,88%

 

14,93%

 

16,15%

 

12,51%

GL Kosten durch Umsatz

 

0,66%

 

0,68%

 

0,77%

 

0,85%

 

0,86%

Umsatz je verk. Fahrzeug

47 064

49 100

49 500

46 595

48 250

Kosten pro Schadensfall

205,51

240,46

274,59

293,33

303,66

Kosten pro verk. Fahrzeug

311

334

379

396

413

Umsatzproduktivität

585 895

593 251

598 762

689 000

651 216

Entw. Gewährleistungsfälle in %

 

100,00%

 

88,24%

 

87,21%

 

103,02%

 

106,50%

Kosten pro Schadensfall in %

 

100,00%

 

129,07%

 

129,47%

 

140,05%

 

108,53%

108,53%