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Tema: Alianza como factor integrador en la cadena de abastecimiento.

UPC

ALIANZA COMO FACTOR INTEGRADOR EN LA CADENA DE


ABASTECIMIENTO

Integrantes:
Cachi Cerna, Gabriel
Dvalos Navarro, Ren Armando
Escalante Murga, Pamela
Fabin Romero, ngel
La Torre Ochoa, Armando

Ctedra
Ing. Alberto Mendiola Lzaro de Ortecho
Gestin de la Cadena de Abastecimiento

Tema: Alianza como factor integrador en la cadena de abastecimiento.

1.

DEFINICION

1.1 ALIANZA:
Asociacin para lograr los objetivos comunes de sus miembros.
Existe un enorme rango de profundidades, tipo y funciones. Por ejemplo
IBM, Siemens y Toshiba estn cooperando para desarrollar una nueva
generacin de microchips.
DuPont y Sony estn trabajando en forma conjunta para desarrollar sistemas
de almacenamiento en base a fibras pticas.
General Motors e Hitachi trabajan en forma conjunta para desarrollar
componentes electrnicos de los automviles.
(ALCAZAR & MARTINEZ, 2014)
1.2 ALIANZA ESTRATEGICA

Se

denomina alianza

estratgica al pacto que

establecen empresas,

organizaciones u otras entidades para trabajar en conjunto y as lograr que cada


una pueda alcanzar sus objetivos.
Se trata de una metodologa de cooperacin muy frecuente en el contexto
empresarial.
Las

alianzas

estratgicas

pueden

permitir

que

los

socios

aporten

productos, tecnologa, conocimientos o capital, por citar algunas posibilidades.


La finalidad es desarrollar sinergias: aquello que se genera cuando dos o ms
factores brindan en conjunto un resultado superior al que se obtendra con la
suma de los resultados individuales. Dicho de otro modo, la alianza estratgica
permite llegar a un resultado mejor que al que arribaran los socios por
separado. (ALCAZAR & MARTINEZ, 2014)
1.3 ALIANZA EN LA CADENA DE SUMINISTRO
En presencia de la tendencia del proceso de globalizacin de la industria, la
competencia en los mercados no es a travs de dos empresas, actualmente la
competencia entre un proveedor y un proveedor competitivo es su relacin
proveedor comprador (LUINNI & ALCAZAR CORDOVA, 2001)

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Mientras que las presiones de la competencia empujan a cortar costos, las


empresas han descubierto que la nocin de la cadena de suministros adiciona
un valor a las organizaciones donde negocia para realizar una ventaja
competitiva. As se establecen acuerdos donde se expresa el compartir recursos
tecnolgicos, fsicos y financieros, con el objetivo de que cada eslabn de la
cadena de suministros cumpla con su funcin de manera eficiente, logrando
mayores rendimientos para cada uno de ellos.
En este proceso de integracin en donde un consumidor y un proveedor forman
una fuerte extensin social, econmica, de servicio, y de ciertas uniones tcnicas
en un tiempo determinado, por el intento de reducir costos totales as como de
aumentar valor, se pretende alcanzar una ventaja competitiva mutua

En la tabla 1, se describe los tipos de asociacin que pueden existir entre las
empresas, con el fin de que se identifiquen y establezcan acuerdos sobre la
relacin que existir entre sus actividades. Para el mismo investigador, el nivel
de asociacin se basa en un conjunto de factores complejos e interdependientes
(culturales, de organizacin, de estilo de direccin y liderazgo, de procesos de
control y de comunicacin). Dichos factores son importantes porque influyen en
uno o ms determinantes de las relaciones inter-organizacionales. Las
asociaciones pueden desarrollarse a partir de una necesidad (introduccin a
nuevos

mercados,

recursos

tecnolgicos,

financieros,

generacin

de

investigacin y desarrollo, etctera). El potencial para ejercer poder o control


sobre cualquier otra organizacin o sus recursos determina el grado de asimetra
en algunas relaciones. Los socios comerciales pueden corresponderse unos con
otros en cuanto a cooperacin, colaboracin y coordinacin. De esta forma
varias empresas pueden explotar distintos recursos y conocimiento tecnolgico
en favor de incrementar la ventaja competitiva del sistema completo de la
cadena de suministros; por lo tanto, una organizacin puede buscar a
compaas dispuestas a cooperar dentro de la lnea ascendente o descendente
de una cadena. (MICHAEL&OSHINO, 1995)

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TABLA N 1:
TIPOLOGIA DE ASOCIACIN

(MICHAEL&OSHINO, 1995)

2.

CARACTERISTICAS Y FACTORES DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA

2.1 Caractersticas:
Parte de las caractersticas de una alianza estratgica en la gestin del
abastecimiento son:
1. Cooperan para una necesidad mutua
2. Comparten riesgos
3. Alcances de metas estratgicas
4. Reduccin de riesgos
5. Aprovechar recursos valiosos

2.2 Factores:
1. Engranaje operativo firme entre aliados
2. Inters en el futuro del aliado
3. Compromiso y apoyo
4. Interaccin en la administracin altamente colaborativo y de coordinacin
5. Objetivos comunes
6. Buen ambiente de trabajo
7. Evaluacin continua (Feedback)

(DAENA, 2012)

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3.

VENTAJAS, DESVENTAJAS Y PROBLEMATICAS

Actualmente, las alianzas estratgicas son uno de los retos necesarios que las
empresas constructoras deben considerar para desarrollar procesos exitosos y
productos diferentes, ms aun entendiendo que ninguna empresa es autosuficiente
en las funciones que desempea y que existen otras en capacidad de asistirla
eficientemente. (ZERN FELIZ & MENDOZA CAVAZOS, 2013)
3.1 Ventajas

Una de las ventajas que ofrecen estas modalidades de asocio es la posibilidad


que tienen las empresas de multiplicar sus operaciones con mayor efectividad,
rapidez, seguridad y economa en el sentido que la comercializacin, la
organizacin de la produccin, la transferencia de tecnologa o los proyectos de
investigacin-desarrollo, entre otros aspectos, se realiza con la asistencia de una
compaa complementaria en la materia.
Adems, Compartir informacin, experiencia, clientes, llegar a otro mercado,
reducir los costos, aumentar las ventas, crear barreras de entrada y dar solucin
a necesidades de los clientes. Fundamentalmente permite la expansin, sin
perder independencia y flexibilidad. (ZERN FELIZ & MENDOZA CAVAZOS,
2013)
3.2 Desventajas

Las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la prdida de control de
algunas funciones, adems se presenta desconfianza por el flujo de informacin
hacia "el extrao" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades
laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier
intento ser un fracaso. A continuacin se enuncian las principales desventajas
de una alianza:
Por esas y otras causas se puede afirmar que las empresas conjuntas o mixtas
son inestables y tienen un alto porcentaje de fracasos. Los socios pueden haber
adoptado una decisin correcta al asociarse, pero se produce un cambio en las

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condiciones objetivas y ya no es til la mixta, o se eligi un socio equivocado, o


los estilos de direccin no lograron hacerse coincidir, o lo que es bueno en un
momento resulta perjudicial. (ZERN FELIZ & MENDOZA CAVAZOS, 2013)
3.3 Problemticas de las alianzas

Pese a que las cualidades de las alianzas para la mejora de las relaciones de
colaboracin son ampliamente aceptadas muchas de estas han fracasado. Por
lo que se identifica los principales obstculos que dificultan que las partes se
apropien de las ganancias de una interaccin ms profunda.
Los principales factores que tienen un efecto directo y decisivo sobre el xito de
las relaciones cliente-proveedor son: La falta de compromiso de la alta gerencia,
el riesgo de oportunismo sobre activos especficos devenidos de la relacin
cliente-proveedor, y la falta de una efectiva comunicacin ente las partes.
(ALCAZAR & MARTINEZ, 2014)

Falta de compromiso de la alta gerencia:


El compromiso del comprador o del proveedor es identificado como el grado
en que las partes se sienten obligadas a invertir en la relacin comercial con
miras a generar ventajas adicionales, y est basado sobre la percepcin del
compromiso de la otra parte.

Tales limitaciones afectan negativamente la realizacin de las actividades


identificadas en los programas de desarrollo y el alcance de los objetivos
esperados, llevando al fracaso los esfuerzos por mejorar las capacidades
del proveedor. (ALCAZAR & MARTINEZ, 2014)
Riesgo de Oportunismo:

Est relacionado con la confianza que exista en la relacin. Si la confianza


no existe previamente a las actividades de colaboracin, debe ser construida
en la relacin. Para ello se deben crear las condiciones para su desarrollo,
utilizando mecanismos de gestin de la confianza. A medida que la relacin

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se desenvuelve, las partes se empiezan a conocer mejor y pueden evaluar


la extensin y lmites de la confiabilidad.

En consecuencia, el riesgo de oportunismo, alimentado por la falta de


confianza, puede hacer que la empresa compradora sea reticente a invertir
en activos especficos para capacitar y mejorar el desempeo de su
proveedor con el temor de que en el futuro se comporte de manera
ventajosa como resultado de la relacin asimtrica que genera el
proporcionar tiempo y recursos para el desarrollo de sus proveedores.
(ALCAZAR & MARTINEZ, 2014)

Problemas de Comunicacin:
La comunicacin entre comprador y proveedor es un factor importante para
facilitar el desarrollo de proveedores. El nivel, efectividad, extensin y
frecuencia de esa comunicacin est determinada por la predisposicin a
intercambiar informacin, el tipo de actividad de desarrollo de proveedores, y
el tipo de relacin comprador-proveedor.

En consecuencia, la falta de sistemas de interconexin informtica que


posibiliten el intercambio de informacin crtica de manera oportuna es un
limitante sustancial para el logro de los beneficios de una mayor
interrelacin. A su vez, la falta de visin global de la gestin estratgica de la
cadena de abastecimiento afecta la comunicacin efectiva de objetivos y
expectativas y dificulta la identificacin del rol de cada parte en el proceso
de desarrollo de las capacidades del proveedor. (ALCAZAR & MARTINEZ,
2014)
4.

DISEO DE ALIANZA Y DESARROLLO

4.1 Anlisis de la Congruencia

4.1.1

Misin y valores

4.1.2

Objetivos de la alianza

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4.1.3

Reducir costos de produccin

Llegar a nuevos mercados

Desarrollar nuevas tecnologas

Objetivos de los posibles asociados

Crecer dentro del sector sin tener que realizar una fuerte
inversin

4.1.4

Ampliar el uso de la capacidad instalada

Especializarse en procesos o productos

Lograr economa escala

Diversificar riesgos

Lograr un acceso eficaz a fuentes de financiamiento

Aprovechar el valor de marca del asociado

La aptitud ante la alianza

4.2 Perfiles de socios

4.2.1

4.2.2

Tipos de socios

Competidos

Productos en paralelo

Integrador vertical

Desarrollador tcnico

Aspectos a evaluar
Informacin cruzada como:
Generales

Historia de la empresa

Nombres de los directivos

Misin y valores

Organizacin

Estructura

Toma de decisiones

Sistema de trabajo

Mercado

Posicionamiento

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Canales de distribucin

Estrategias

Productos y procesos

Lneas de productos

Equipamiento

Inventario

Finanzas

Disponibilidad recursos propios

Apalancamiento

Origen de los recursos

Recursos humanos

4.2.3

Planta de ejecutivos

Rotacin de personal

Antigedad promedio

Relaciones laborales

Tipos de arreglos

Estratgico

Operacional

Humano

4.3 Principios para el diseo

4.3.1 Fuerzas impulsoras determinantes


4.3.2 Sinergia estratgica
4.3.3 Beneficio mutuo
4.3.4 Compromiso y soporte
4.3.5 Oportunidad de crecimiento
4.3.6 Concentracin
4.3.7 La qumica

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4.4 Prevencin de los riesgos


4.4.1 Evaluacin de riesgos
4.4.2 Riesgos comunes
4.5 Negociacin
4.5.1 Acuerdo preliminaes
4.5.2 Declaracin de principios
4.5.3 Planeacin de operaciones
4.6 Formalizacin
4.6.1 Pacto de caballeros
4.6.2 Contratos
4.6.3 Asociaciones y nuevas empresas
4.7 Puesta en marcha
4.7.1 Apoyar al arreglo estratgico dinmico
4.7.2 Construir buenas relaciones humanas
4.7.3 Apoyar la administracin de calidad
4.7.4 Apoyo al socio
4.8 Seguimiento
4.8.1 Prevencin oportuna de problemas
4.8.2 Aprovechar las relaciones humanas

(DAENA, 2012)
5.

ESTRUCTURA Y CONTROL DE ALIANZA

La relacin entre proveedores y la empresa es importante para establecer el


cumplimiento de los objetivos y entregarle al cliente un producto o servicio de calidad
que satisfaga sus necesidades. Los proveedores se consideran aliados estratgicos
que proporcionan un valor aadido a la empresa, por lo tanto es muy importante tener
en cuenta estos criterios como son:

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5.1 DISEO DE UNA ALIANZA:

1. Descomponer la cadena de valor: significa desagregar cada una de las


alternativas que agregan valor para determinar cules pueden ser efectuadas
por otras empresas (proveedores), sin que corra demasiados riesgos la
estrategia de largo plazo.
2. Reconfigurar la cadena de valor: Implica distribuir las actividades de la
cadena de valor entre las divisiones de la propia empresa y las empresas
unidas por las alianzas. El objetivo es no desprenderse de aquellas
actividades de las que se derivan ventajas competitivas clave, y repartir las
dems.
3. Potenciar los recursos propios y los recursos de los socios: cuando una
empresa hace una parte del trabajo y consigue que los dems hagan el resto,
est liberando recursos y puede hacer ms de lo que estaba haciendo antes.
La bsqueda de socios para una alianza debe hacerse a la luz de la
compatibilidad de culturas organizacionales. Administrar la relacin va a ser
mucho ms fcil cuando las empresas aliadas comparten horizontes de tiempo
y procesos de toma de decisiones.
4. Crear Opciones de retirada: los socios pueden no cumplir con las
expectativas e incluso convertirse en competidores directos. Para minimizar
riesgos, las empresas crean opciones de retirada, por ejemplo realizando
alianzas mltiples e intercambiables para una funcin determinada.
5. Mantener opciones estratgicas: las empresas deben mantener un conjunto
de opciones estratgicas como una defensa contra la posibilidad eventual que
algn aliado se vuelva un competidor o como un mecanismo para enfrentar
futuros desarrollos.
(LUINNI & ALCAZAR CORDOVA, 2001)

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5.2 ESTRUCTURA DE UNA ALIANZA

1. ESTRUCTURA DE LA ALIANZA ESTRATEGICA:

Seleccin del socio: Es necesario tener claros los objetivos estratgicos de


ambas empresas y asegurarse de que encajan. Adems, la alianza ser ms
competitiva si cada socio aporta una autntica fortaleza.
Tipo de acuerdo: Una vez elegido el socio, puede establecerse un acuerdo
de colaboracin puramente contractual, ya sea una joint venture (si se crea
una empresa nueva) o un intercambio accionarial (si hay una participacin
cruzada de acciones entre las firmas implicadas).
Nivel de complejidad contractual: Los trminos de un buen contrato
facilitarn remedios para las posibles eventualidades previsibles, as como
procesos para resolver las imprevisibles.
Formacin del equipo: Hay que tener presente que todas las personas cuya
actividad guarde relacin con las actividades de la alianza deben ser
conscientes de su importancia para su propia empresa.
2. ESTRUCTURA DE LA ALIANZA OPERATIVA:

Durante la fase de negociacin: Es necesario, y muy til, analizar de forma


conjunta las expectativas de cada empresa: los motivos que mueven a cada
empresa a querer realizar una alianza, las posibles inversiones que se
realizarn y las incertidumbres que se perciben.
Durante la fase operativa: Sin duda, el cuidado de la relacin entre las
empresas una vez iniciada la colaboracin es un aspecto crtico para
determinar el xito o el fracaso de la alianza. Desde el inicio es indispensable
que los socios estn dispuestos a confiar para que la alianza prospere.

3. CONTROL DE LA ALIANZA ESTRATEGICA:


Dentro de la corporacin ampliada, el control tiende a convertirse en un
proceso de dar poder, mientras que en otros casos es ms bien limitar el poder.
El control tiende a ejercerse de 9 maneras en la alianza:

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Sistemas de control. Basados en sistemas de informacin efectivos. Las


responsabilidades bien definidas garantizan asignaciones especficas para
obtener resultados.
Concepcin. Al tenerse un acuerdo mutuo se tiene una visin comn; esto
garantiza la definicin de actividades y todos van al mismo destino al existir un
plan de operaciones y expectativas claras.
Coordinacin. Utilizar tcnicas de administracin de proyectos por tareas,
emplear habilidades de integracin en el trabajo de equipo.
Comunicaciones. Permanecer en contacto frecuente y usar tecnologas
eficientes.
Qumica. Tener la integracin como base para que a travs de un
compromiso mutuo se obtenga el beneficio mutuo.
Creatividad. Se emplea el espritu creativo como una actitud para resolver
problemas a travs de la flexibilidad, con una visin clara de lo que se busca.
Compromiso. La persistencia conduce al xito, sobre todo si se cuenta con el
apoyo serio e incondicional de los niveles superiores.
Claridad. Cuando las metas y la direccin son muy precisas y cuando se han
fijado metas intermedias, la claridad de direccin se inicia de inmediato. Si a ello
agregamos la definicin de funciones y responsabilidades, la alianza adquirir
poder y ser controlada al actuar en armona.
Consistencia. Da coherencia a la estructura de valores de la propia alianza,
que son los que constituyen la base para la toma de decisiones, para medir los
logros y las recompensas que tambin motivan a la gente a superarse.

La fortaleza de la alianza proviene de utilizar de manera conjunta estos 9


mecanismos de control y de poder como un sistema integrado.
(ALCAZAR & MARTINEZ, 2014)

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6. CASO PRCTICO

MISIN Y VISIN

Misin
Nuestra misin es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e
Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones contractuales,
trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el
medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y asegurando
el retorno a sus accionistas.

Visin
Ser la empresa de Construccin ms confiable de Latino Amrica.
(GRUPO GRAA Y MONTERO, 2016)

OBJETIVOS ESTRATGICOS

El objetivo estratgico principal de GYM est enmarcado en una lgica de


desarrollo sostenible (*), a partir de la cual se definen sus planes de accin a largo
plazo.
(*) Sostenible: Es la capacidad de permanecer en el tiempo, tambin la cualidad
por la que un elemento, sistema, empresa o proceso, se mantiene activo en el
transcurso del tiempo.

(GRUPO GRAA Y MONTERO, 2016)

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FIG. N 2:
CONSTRUCCIN PLANTA CONCENTRADORA

FUENTE: PAGINA OFICIAL GYM

Formaron una alianza estratgica Pacasmayo y GyM, slo compraran cemento a


Dino, pero esta tendra que traer su planta de premezclado para Cajamarca
(Dino). (Soriano, 2016)

Empresa Pacasmayo

Ventaja: En el proyecto era atractivo en rentabilidad, adems de posicionarse


mejor por aliarse con una empresa constructora lder en Per
Desventaja: La planta costara y poda no tener ningn otro proyecto grande para
dicha inversin.

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Empresa Graa y Montero

Ventaja: No fabricara el concreto insitu, adems tendra menor costo de venta


por m que las otras empresas.
Desventaja: No tenan seguridad de la calidad del concreto, seriedad por parte de
la obra para la obra.
FIG. N 3
Anlisis de Proveedores para Proyecto por GYM

FERRETERIA
CELIS

FERRETERIA
JUSOVI

GYM

CEMENTOS
PACASMAYO
(PLANTA
PACASMAYO

OTRAS
EMPRESAS

Fuente: (Soriano, 2016)

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7. CONCLUSIONES

Actualmente, las alianzas estratgicas son uno de los retos necesarios que las
empresas constructoras deben considerar para desarrollar procesos exitosos y
productos

diferentes,

ms

aun

entendiendo

que

ninguna

empresa

es

autosuficiente en las funciones que desempea y que existen otras en capacidad


de asistirla eficientemente.

8. BIBLIOGRAFA:
1. ALCAZAR, M., & MARTINEZ, F. (2014). EL PROCESO DE ALIANZAS
ESTRATGICAS DESDE EL ENFOQUE DE LA TEORA EVOLUTIVA DE
ALIANZAS.
2. DAENA. (2012). INTERNATIONAL JOURNAL OF GOOD CONSCIENCE.
3. GRUPO GRAA Y MONTERO. (01 de NOVIEMBRE de 2016). PAGINA
OFICIAL GRAA Y MONTERO. Obtenido de PAGINA OFICIAL GRAA Y
MONTERO: http://www.gym.com.pe/quienes_vision.aspx
4. GRUPO GRAA Y MONTERO. (02 de NOVIEMBRE de 2016). PAGINA
OFICIAL GRAA Y MONTERO. Obtenido de PAGINA OFICIAL GRAA Y
MONTERO: http://www.gmisa.com.pe/proyectos.aspx
5. LUINNI, E., & ALCAZAR CORDOVA, E. (2001). ALIANZAS ESTRATGICAS
UN EFOQUE ESTRATGICO Y LEGAL. BANCO NACIONAL DEL COMERCIO
EXTERIOR, MXICO.
6. MICHAEL&OSHINO. (1995). STRATEGIC ALLIACES.
7. Soriano, C. (29 de 10 de 2016). Proyecto Cerro Corona: Construccin planta
concentradora. (G. CACHI CERNA, R. DAVALOS, P. ESCALANTE, A. LA
TORRE, & A. FABIAN, Entrevistadores)
8. ZERN FELIZ, M., & MENDOZA CAVAZOS, G. (2013). VENTAJA
COMPETITIVA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: ALIANZAS
ASIMTRICAS ORGANIZATIVAS Y CONFLICTOS. NACIONAL DE
ADMINISTRACIN DE MXICO.

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