Revista Pensamiento Americano

ISSN: 2027-2448 Vol 2 No. 2. Enero Junio 2009 (Pgs 51 - 56)

Gestin de cadenas productivas

Jos Mara Mendoza Guerra *
Resumen:
El estudio de las cadenas productivas se enmarca en el anlisis colectivo de la competitividad que se deriv del
tratamiento de la misma en un territorio especfico, en el cual ha sido ms popular el estudio de los cluster. Porter
introdujo en su libro Competitive advantage (Porter, 1985) el concepto de cadena de valor, que era un modelo basado en las actividades de la empresa, la cuales fueron clasificadas por l en bsicas y de apoyo. All mismo, este
autor reconoci que las empresas pueden enlazarse mediante sus cadenas de valor. Y precisamente este aporte
es fundamental para concebir una cadena productiva como el conjunto de cadenas de valor de las empresas integrantes, donde dominan las relaciones verticales. Esto ltimo sirve precisamente para diferenciar una cadena
productiva de un cluster, el cual incluye relaciones verticales y horizontales con una alta complejidad por el mayor
nmero de empresas, y en consecuencia, el mayor nmero de relaciones. La cadena, en cambio, es ms simple,
porque se fundamenta en las relaciones verticales. Es ms, un cluster no es sino un conjunto de cadenas de produccin integrado alrededor de una industria, en un territorio determinado. Existen dos formas de abordar el estudio de una cadena productiva, el primero parte de una ptica econmica de estudio sectorial, as que se enfatizan
las estadsticas de la industria donde se ubica la cadena, por ejemplo, si se trabaja un eslabonamiento alimentario
se pueden examinar estadsticas de empleo, contribucin al PIB, valor agregado, desempeo en comercio exterior
y as sucesivamente. La otra forma de estudiar la cadena est ms relacionada con el desempeo empresarial
colectivo de ella, centrado en los eslabones y la operacin en general, es decir, la gestin de la cadena. Este ltimo
enfoque es precisamente el que utilizar en este artculo.
Palabras claves:
Gestin, Cadenas productivas, Valor agregado, La gestin de la cadena, Cluster.
Abstract:
The study of production chains is part of the collective analysis of the competitiveness that was derived from treating
it in a specific territory , which has been more popular to study the cluster. Porter introduced in his book Competitive
Advantage (Porter , 1985 ) the value chain concept , which was a model based on the activities of the company,
which were classified by him in core and support . There, the author acknowledged that companies can be linked
through their value chains . And precisely this contribution is essential to design a supply chain as a whole value
chain member companies , which dominate the vertical relationships . The latter serves precisely to differentiate
a production chain of a cluster , which includes vertical and horizontal relationships with high complexity by more
companies , and consequently , the largest number of relationships. The chain , however , is simpler, because it is
based on vertical relationships . Moreover, a cluster is simply a set of integrated production chains around an industry, in a given territory . There are two ways to approach the study of a supply chain , the first part of a sectoral study
economic perspective and emphasize that industry statistics where the string is located , for example, running a
food linkages can be examined employment statistics , contribution to GDP , value added, foreign trade performance and so on. The other way to study the chain is related to collective business performance of it, focusing on the
links and the overall operation , ie chain management . The latter approach is precisely that I will use in this article.
Keywords :
Management , Production chains , value added chain management , Cluster

Qu es una cadena productiva?

lizadoras. En una cadena agroindustrial frutcola, por ejemplo, los agricultores son productores
na cadena est compuesta por eslabones, que les suministran sus artculos a los comercada uno de los cuales puede conformar- ciantes, quienes luego los llevan a los fabricanse por diversas empresas que pueden tes industriales y stos finalmente surten a las
desempear diferentes papeles, unas pueden ser supertiendas y tiendas. En cada eslabn existe
proveedoras, otras productoras y otras comercia- una serie de compaas que realizan el mismo

* Magster en Administracin de Empresas. Economista. Experto en Competitividad. Tratadista y consultor empresarial. Docente Investigador de la
Corporacin Universitaria Americana.
E-mail: jmme2@yahoo.es.

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producto, as, siguiendo nuestra ilustracin, numerosos agricultores integran el ncleo de cultivadores, hay otro tanto de intermediarios, menos
fabricantes y el grupo de canales detallistas. En
cada eslabn, existen grupos de productores o
suministradores, en consecuencia, suele existir
intra-competencia. En la agrocadena, los cultivadores compiten de cara a los intermediarios,
stos frente a los industriales y los ltimos ante
los supermercados y detallistas

pez y precongelamiento del pescado; la pescadera, que hace congelamiento y comercializa al

por mayor; el mayorista intermediario, denominado Manero en el lenguaje de la localidad,
que lleva el producto al mercado minorista; por
ltimo, el detallista, que expende el pescado al
consumidor final. Tambin se pueden integrar a
la cadena, en la cola, a los proveedores de elementos e insumos para la pesca. A estas cadenas
simples y cortas a menudo se les llama minicadenas productivas. Las cadenas complejas poseen
ramificaciones que hacen los eslabones, y sobre
todo los flujos, complicados; un ejemplo particular es la cadena petroqumica-plstica de Colombia, estudiada por Malaver y Vargas (Malaver
y Vargas 2003, 405). Para ser ms ilustrativo,
la subcadena metalrgica va del mineral de hierro hasta la produccin de bienes intermedios
para la industria, pasando por trefilacin o estiramiento y laminado o aplanamiento, mientras
que la cadena metalmecnica incluye productos
metlicos distintos de maquinaria y equipo hasta bienes de capital, transporte y fabricacin de
equipos mdicos y cientficos. El diagrama que
la representa por tanto muestra ramas y subramas que hacen compleja la cadena

Las cadenas, adems, poseen unos flujos que

muestran su dinmica, los cuales se pueden
clasificar como de materiales, que incluyen el
movimiento de insumos y productos que conforman el eje de la cadena que la presenta como un
conjunto de relaciones de insumo-producto, este
enlace es el que generalmente ha merecido ms
atencin en los estudios de cadena de produccin; otro flujo es el de dinero, bsico para las
transacciones que se desarrollan en el interior, el
cual tambin tiene un carcter consuetudinario;
tenemos tambin el de informacin que sirve de
base para la toma de decisiones por los actores
de la cadena, alimenta los datos requeridos por
los miembros individuales y sobre todo, el trabajo cooperativo, con ello se permite un mejor
entendimiento de la industria y el mercado; y finalmente est el de conocimientos, clave para las
actividades de mejoramiento y la innovacin y
por ello muy prximo a la competitividad. Estos
flujos son fundamentales para que la cadena funcione y avance frente a su entorno y mantienen
el nivel de integracin.

Anlisis cola-cabeza

Esta es la manera tradicional de abordar el estudio de una cadena productiva, generalmente con
propsitos tcnicos; en este sentido, se involucra
el anlisis de las operaciones que van desde los
proveedores iniciales hasta el consumidor final,
pasando por los productores. Generalmente se
Complejidad y cadenas productivas
realiza una descripcin de dichas operaciones
en cada eslabn y una evaluacin de su estado.
Tomando en cuenta el nivel de complejidad, las Con este propsito se incluyen en el anlisis el
cadenas pueden clasificarse en simples o com- estudio operativo, las relaciones proveedor-proplejas. Las primeras poseen una lnea nica des- ductor y el tema del mercadeo. En este trabajo se
de la cola hasta la cabeza, tal como la que pre- utilizan estudios de proceso basados en flujograsento en la figura 1, la cual representa la cadena mas para representar las operaciones, se deterde pesca artesanal en el barrio Las Flores de la minan los niveles de desarrollo tecnolgico, se
ciudad de Barranquilla.
examinan los canales de distribucin e incluso
se hace un planteamiento sobre la estrategia de
mercadeo
Anlisis cabeza-cola
Este otro enfoque arranca desde el consumidor,
sigue hacia el productor y termina en el proveedor. Es la metodologa propia de la gestin de

Fig. 1: Minicadena de pesca artesanal

Los eslabones centrales de esta cadena son: los

pescadores, que realizan el trabajo de captura del
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la calidad que fue planteada en sus comienzos

por Juran (Juran, 1990) en su hoja de anlisis y
que despus se denomin despliegue de la calidad. Mira hacia la forma cmo la cadena se debe
adaptar al mercado, implica una retroinformacin desde el entorno y se integra a un trabajo de
mejoramiento del desempeo de la cadena. De
los clientes, se miran los requerimientos especficos, que a su vez se conectan con las necesidades y expectativas de ellos; estos requerimientos
se traducen en especificaciones del producto o
servicio, luego se pasa a los procesos para ver
si acometen debidamente los requisitos planteados; si no los cumplen, ellos deben ser revisados.
Mirado en su conjunto, este anlisis implica un
trabajo integral de la cadena frente a un actor del
entorno (el cliente), lo cual, de hecho, es una posicin estratgica y competitiva.

guimiento para corregir

Competitividad en la cadena
La idea de trabajar la competitividad en la cadena nos lleva a pensar en los dos aspectos centrales para competir: el valor y el costo. Y adems
esta tarea tiene dos aristas: la contribucin individual de cada eslabn a la competitividad y el
trabajo conjunto.

La contribucin al valor involucra, en primera

instancia, el mejoramiento de la calidad, lo cual
implica a su vez el ajuste del producto final al
cliente ltimo y de los productos intermedios
al producto final, pero as mismo conduce a la
adaptacin de los procesos a los diferentes productos que se desarrollan a lo largo de la cadena,
esto es, un tratamiento cabeza-cola. Este trabaAspectos estratgicos de una cadena
jo de mejoramiento puede hacerse por el aporte
individual de cada eslabn o por la utilizacin
Como he dejado tcito a lo largo de este artculo, de grupos interempresariales de mejoramiento
una cadena se encuentra ubicada en un entorno total.
determinado, con el cual interacciona de una manera permanente, a l va dirigido el producto fi- Otro aspecto del valor que es importante, desnal y de l recibe los insumos para su operacin. de el punto de vista de la competitividad, es la
Si visualizamos el conjunto cadenstico como rapidez con que funciona la cadena, la cual tieuna totalidad, entonces lo podemos abordarlo ne un componente colectivo, pues para que toda
desde un punto de vista estratgico.
la cadena aumente su agilidad, se necesita de la
coordinacin de los diferentes procesos. Este asEn este sentido, se podra aplica el proceso gene- pecto requiere medir el tiempo, cronomedicin,
ral de planeacin estratgica a partir de una eva- revisin del paradigma de tiempo que domina en
luacin del entorno en sus mbitos local, nacio- la cadena y aplicacin de estrategias de intervennal e internacional. A partir de este diagnstico cin para disminuir la duracin de los procesos
se podra plantear el direccionamiento estratgi- y del ciclo total.
co. Esto significa que una cadena de produccin
tiene una misin, una visin, sus objetivos estra- Para las cadenas relacionadas con servicios, un
tgicos y un estrategia integral. Tomando como elemento de valor clave lo constituye la atenbase el plan estratgico y sobre todo el direccio- cin, conectada directamente con aspectos de
namiento respectivo, se debe aplicar la gestin inteligencia emocional. Aqu tambin juegan los
estratgica para alcanzar la misin, la visin y aspectos colectivos pues se necesita que cada
los objetivos.
uno y todos los eslabones acten con criterio de
servicio para el cliente. Un caso especial es la caEn relacin con este aspecto estratgico, es ne- dena turstica, la cual integra a agencias de viacesario tener en cuenta que una cadena posee un jes, transportadores, hoteles, guianza turstica y
nivel de complejidad superior al de una empresa restaurantes. Para tener una gran diferenciacin
individual, por lo que moverla resulta pesado. basada en la atencin, de tal manera que el turisAs que darle flexibilidad al conjunto cadenstico ta aprecie altamente el servicio recibido, todos
exige cooperacin, tecnologa y mucha gestin. los eslabones deben atender bien al cliente. Si
Todo ello implica: vigilancia del medio, imagi- alguno falla en la atencin, es posible que ello
nacin para desarrollar nuevas posturas estrat- incida en la decisin de uso futuro del destino
gicas, rapidez, liderazgo para dinamizarla y se- turstico por parte de los turistas. El trabajo co53

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lectivo para coordinar el servicio es fundamental

para ello. Por ejemplo, la cadena puede realizar
una encuesta de evaluacin integral del servicio
con la participacin de los turistas. A partir de
este trabajo se procede a estudiar lo que est sucediendo, las reas de fuerza y los factores deficientes. Pero esto resulta productivo solo si se
acta de consuno y de una forma constructiva.
Del estudio, se derivan acciones que se deben
desarrollar y compromisos para cada eslabn.
Posteriormente se realizar un seguimiento a
este trabajo.

para balancear los procesos al interior de la cadena. Por ejemplo, si se descubre una restriccin
principal, se debe entrar a lleva a cabo su eliminacin o reestructuracin. Esto mueve la restriccin y hay que proceder a determinar una nueva
y as sucesivamente. ( Goldratt, 1994 )
Mayor coordinacin. La armonizacin de las
acciones es importante para alinear la cadena
frente a los requerimientos de los actores del entorno. Por ejemplo, si hay un competidor comn,
se tender a coordinar acciones con el fin de enfrentarlo. Esto es muy frecuente en los procesos
de internacionalizacin, la cadena en s misma,
como totalidad, puede actuar en trminos competitivos, en el caso de que uno o varios competidores la amenacen o por presin de los clientes
o frente a los intermediarios, como sucedi con
la cadena de flores en Colombia a partir de fines de los aos 70 (Fairbank y Lindsay, 1997),
para enfrentar las complicaciones del mercado
de USA tuvieron que unirse inicialmente con el
fin de promover nuevas formas de mercadeo del
producto e incluso para acometer el mejoramiento de la infraestructura de transporte interno de
Colombia

Un ltimo tema de la competitividad va valor

es el de la innovacin, uno de los promotores de
competitividad de mayor dificultad. La parte fcil de la innovacin consiste en que algn o algunos miembros de la cadena realicen el trabajo
innovador pero obviamente esto no es lo que se
busca, que haya lderes, pero los dems miembros no aporten o contribuyan poco; lo central
es que la innovacin sea un elemento integral de
la cadena, por lo que se requiere que se desarrollen proyectos de innovacin conjuntos, lo cual
es mandatorio en industria de gran valor como
las de software y de alta confeccin, en general,
para la denominada industria creativa

Integracin de informacin. sta es fundamental para mejorar la toma de decisiones por parte
de los actores internos de la cadena. En la medida en que hay informacin, mejora la calidad y
oportunidad de la decisin. Obviamente esto tiene que ver con el flujo de informacin y requiere
el uso de informtica y comunicacin. De hecho
se est insistiendo mucho en el uso de las TIC en
las cadenas y cluster por parte del Ministerio de
Comunicaciones.

Debemos resaltar que la alta importancia de lo

competitivo en la cadena la suministra el tercer
pivote de la competitividad: el enlace, porque es
el ms difcil de realizar, pero permite altos niveles de valor con costos bajos. Efectivamente,
la cadena tiene una base de interaccin que es
el fundamento para obtener incrementos en su
capacidad competitiva por la va de las interfaces, pero ello no sucede de manera espontnea,
realmente tropezamos con el problema del individualismo de cada firma que impide que pueda Eliminacin de conflictos. El tratamiento de las
haber una integracin de esfuerzos que eleve el contradicciones abiertas es clave para garantizar
valor o disminuya los costos.
un desarrollo armnico de la interaccin. Si la
cadena se sumerge en un mar de conflictos, pueEjemplos de aspectos que requieren enlaces son: de terminar por destruirse o retrasarse.
Organizacin del trabajo. Realizado por los
miembros de la cadena con el fin de garantizar
una operacin efectiva, lo cual significa actuar
sobre el flujo de materiales y productos en un
perspectiva colacabeza, es decir, del proveedor al productor. A este respecto, vale la pena
mencionar la utilidad que pueden representar
el uso de las tcnicas de teora de restricciones

Direccionamiento estratgico. Esta es una respuesta de la cadena a las oportunidades y desafos del contexto. Posee un profundo sentido
integral. En efecto, el posicionamiento estratgico permite encuadrar la cadena de una manera
efectiva en su entorno como una totalidad. As
que lo estratgico siempre va precedido por lo
integrado.
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Mejoramiento conjunto. Aqu nos referimos a

acciones realizadas por los miembros de la cadena con el fin de mejorar la calidad del producto
o servicio final que ella suministra, por ejemplo,
mediante grupos interinstitucionales de mejoramiento continuo, con los cuales se plantean problemas en la cadena y se entra a buscarles una
solucin

la cadena requiere integracin para mejorar su

competitividad frente a un entorno comn; por
tanto se configura lo que Malebuff y Branderburger (1996) llama coo-petencia, hay cooperacin pero tambin simultneamente se presenta
la competencia.

Innovacin cooperada. Se trata del desarrollo

de innovaciones conjuntas contando con la participacin de los eslabones, mediante la creacin
de grupos interinstitucionales de innovacin.

En los ltimos tiempos el tema de la competitividad ha girado alrededor de la forma cmo se

puede aumentar la ventaja competitiva a travs
del aprovechamiento de los enlaces con actores
del escenario, de all la amplia difusin de las
alianzas, el outsourcing y la insistencia en el trabajo cooperativo. Este punto es central en la visin de una cadena. Lo que se busca realmente
es que en ella domine la integracin, pero este
no es un tema fcil, lo ms comn es que en una
cadena productiva dominen las relaciones mnimas o incluso conflictivas, Fairbank y Lindsay
(1997, 76) muestran el caso de anticooperacin
relacionado con la industria del cuero en Colombia, esta cadena est compuesta por los hatos,
las curtiembres, los fabricantes de artculos de
cuero y los distribuidores. Resulta que cuando
los productos colombianos entraron a USA tuvieron dificultades de calidad, por lo que fueron
rechazados por los consumidores, entonces los
eslabones de la cadena comenzaron a culparse
unos a otros por la baja penetracin del mercado,
en vez de entrar a trabajar de forma cooperada
para resolver la dificultad, nadie asuma la culpa, as que al final todo el peso recay sobre la
vaca. Desde una ptica de aprendizaje, lo mejor
hubiera sido que todos reconocieran que de una
u otra forma eran culpables, entendieran la magnitud del problema, buscaran la mejor solucin y
trabajaran por replantear las cosas.

Conflicto y cooperacin

En lo que respecta al costo, en una cadena se

puede desarrollar una estrategia en los siguientes
trminos:
Mejorar el poder negociador
Establecer metas precisas de costos bajos
Coordinar acciones hacia el interior
Hay que reconocer tambin que al interior de la
cadena suele haber competencia (intracompetencia), la cual se presenta en los eslabones. De
hecho, como deca antes, en cada eslabn pueden aparecer diversas empresas que desarrollan
el mismo producto o servicio por lo que existe
competencia entre ellas, en la medida en que,
frente a los eslabones de adelante, acten como
satisfactores alternativos de las necesidades de
ellos. As mismo, puede suceder que varias firmas de productores compitan por acceder a los
proveedores, o que varios productores se integren para sacar ventaja frente a los proveedores
en la compra de producto, bajando el precio del
insumo. Todo esto hace que el nivel de complejidad de la cadena suba significativamente.
Un aspecto de los enlaces que la cadena debe
aprovechar es la interfaz con los actores externos, de los cuales se pueden destacar las alianzas, incluso con otras cadenas, y las relaciones
con el gobierno

En las relaciones internas de la cadena puede suceder que se acte con el expediente del poder
negociador por parte de algunos eslabones que
lo posean. Si no hay cooperacin, porque se acude al poder negociador, se debilita la cadena, se
Realmente una cadena se mueve mediante una vuelve conflictiva y as todos los componentes
contradiccin interna, por un lado, las empre- terminan perjudicndose, la cadena puede inclusas de los eslabones compiten entre s, lo cual so sucumbir o se puede generar insatisfaccin.
suele favorecer a otros eslabones, por ejemplo, Esto sucedi en el mencionado caso de la cadela existencia de muchos agricultores en la cade- na de pesca artesanal, con relacin a los pescana agroindustrial-frutcola es provechosa para dores frente a las pescaderas, que fungan como
los intermediarios mayoristas; por otro lado, monopolios. Las pescaderas aprovecharon que
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eran dueas de los muelles, que le entregaban los

insumos para pescar a los pescadores (especie de
maquila) y por la tarde, al regresar stos con su
produccin, la adquiriran a unos precios supremamente bajos, dado el carcter perecedero del
producto. Esto gener una gran insatisfaccin en
la cola de la cadena por lo que los pescadores
buscaban crea su propio canal de venta.

lor o comprimir costos a partir de otras empresas. De tal manera que las cadenas son centrales
para la competitividad en todo sentido. De all la
amplia promocin que sobre las mismas realizan
las instituciones del gobierno.

El trabajo cooperativo se puede promover por la

presencia de un lder en la cadena que generalmente est en la cabeza de ella. En este caso el
lder integra el esfuerzo, promoviendo la competitividad total. Por ejemplo, la empresa dirigente
puede impulsar un programa de mejoramiento
de la calidad o exigir eficiencia operativa. Para
facilitar el proceso, incluso puede utilizar el poder negociador para ejercer un poco de compulsin, pero lo mejor es usar la cooperacin. Vale
la pena mencionar al respecto el trabajo que en
este sentido adelantan las empresas Toyota y
Honda respecto a sus proveedores en la cadena
de suministro. Estas compaas fijan estndares
altos de calidad, agilidad y costos, pero colaboran ampliamente con sus proveedores para conseguirlos. Sealan Liker y Choi ( 2004, 108) que
la palabra clave para estas compaas en relacin
con sus proveedores es pariente, la cual significa una relacin de largo plazo que implica confianza y bienestar mutuos.

FAIRBANK, MICHAEL, y LINDSAY, STACE.

Arando en el mar. Mxico, McGraw-Hill, 1.997.

Bibliografia:

GOLDRATT, ELIYAHU. El sndrome del pajar.

Mxico, Castillo, 1.994.
JURAN, JOSEPH. Juran y la planeacin de la
calidad. Madrid, Daz de Santos, 1.990
LIKER, JEFFREY y CHOI, THOMAS. Building deep supplier relationships. Harvard Business Review. December, 2.004
MALAVER, FLORENTINO Y VARGAS, MARISELA Dinmica econmica y tecnolgica de
la cadena petroqumica.plsticos en Colombia,
En: Vargas, Marisela, Malaver, Florentino y
Zerda, Alvaro. La innovacin tecnolgica en la
industria colombiana. Bogot, Observatorio colombiano de ciencia y tecnologa, 2.003
MALEBUFF, BARRY y BRANDERBURGUER, ADAM. Coo-petencia. Barcelona, Norma, 1.996.

Otras entidades integradoras, no directamente

vinculada a la cadena, pueden promover la operacin, podemos llamarlas macro-organizaciones, tales como las entidades gremiales. Estas
instituciones dentro de su misin suelen incluir
tareas de fortalecimiento del trabajo cooperado
sobre todo tomando en consideracin las recomendaciones que los gures de la competitividad realizan cuando hablan de cluster y cadenas
productivas, invitando al trabajo holstico.

PORTER, MICHAEL. Competitive advantaje.

New York, The Free Press, 1985

En lo que hemos planteado, se muestra que el

funcionamiento integrado de una cadena es importante para la competitividad de un territorio,
sea una regin o una nacin, ello es lo que realmente explica gran parte de la competitividad
territorial que ha hecho que las zonas o regiones
sean definitivas en la competencia frente a las
mismas naciones. Pero incluso una compaa se
beneficia altamente de su pertenencia a una cadena productiva porque ello permite extraer va56