O Executivo

como
Educador e
Energizador

Abril 1993

DESENVOLVENDO EXECUTIVOS
DE FORMA INTEGRATIVA
Assegurar que todos os executivos da empresa
estejam em linha com o que h de mais avanado
nomundo em termos de management hoje tpico
estratgico prioritrio em todas as empresas. Muito tem
sido investido pelas empresas nesse sentido. Grande parte
desse esforo, porm, perdido: os resultados esperados
no aparecem. A experincia da Amana junto a centenas
de empresas nestes ltimos anos mostra que as
organizaes s conseguem gerar resultados efetivos
quando decidem incorporar o processo de formao/
reeducao/desenvolvimento de executivos a um todo
maior, numa abordagem integrativa/no fragmentria.
Numa abordagem que encare de frente paradoxos
como os que aqui mostramos.

PENSAMENTO SISTMICO EM EDUCAO

Paradoxos a Evitar no
Desenvolvimento de Executivos
1. Modernizao parcial
Investe-se em modernizao
de executivos, mas no se busca modernizar o prprio conceito de negcio da empresa.
o paradoxo de se gerar empresas administradas de forma
moderna, mas que vo morrendo porque a concepo de seu negcio est obsoleta.
Para reflexo:
Como assegurar que a cpula da empresa
esteja questionando periodicamente a sintonia do seu negcio em relao s transformaes aceleradas do ambiente maior?
Como embutir, nos prprios programas de
desenvolvimento de executivos, momentos de
reflexo sobre a concepo do negcio da empresa visando a:
1. assegurar que questionamentos de base
como esses faam parte da formao dos executivos para os novos tempos;
2. assegurar um fluxo contnuo de idias/su-

gestes/inputs de carter bsico para a cpula da empresa?

Como monitorar de perto as transformaes
de empresas que esto no seu ramo de negcio, principalmente as lderes intelectuais do setor? Como disseminar as informaes obtidas junto aos executivos para
estimul-los a olharem tambm para fora (em
vez de ficarem presos a uma viso exclusivamente introspectiva)?
Como trabalhar as resistncias a mudanas
de forma profunda, trazendo tona as premissas (como em time que est ganhando no
se mexe) que esto na base do processo?
Como dialogar de forma nutriente sobre essas premissas e assegurar sua substituio por
outras mais sintonizadas s demandas dos
novos tempos?
Como trabalhar, junto aos executivos, as inseguranas que as mudanas mais radicais como
as que a modernizao do prprio conceito de
negcio da empresa acabam gerando?

2. Paradigmas superados
Investe-se em programas de
desenvolvimento alinhados a
premissas e paradigmas j superados.
o paradoxo do educar para
o passado, muitas vezes calcado
no prprio modelo gerencial vigente (que, por sua
vez, est trazendo resultados negativos hoje).
Para reflexo:
No seria fundamental, antes de desencadear
planos grandiosos de desenvolvimento de executivos, refletir sobre o modelo de gerenciamento que prevalece na empresa? Existe
um modelo, ou vrios que convivem entre si?
Existe conscincia disso na cpula da empresa? Deseja-se manter esse modelo ou desejase atualiz-lo?
Quais as premissas que esto na base da forma como a empresa gerenciada hoje? Quais
as verdades/teorias que esto fundamen-

tando o que acontece na empresa hoje? Como

essas premissas se comparam com os valores dos novos tempos (equilbrio hard/soft,
tcnico/humano, valorizao humana etc.)?
Que programas de desenvolvimento de executivos hoje em vigor na empresa resistiriam a
uma auditoria profunda, visando a detectar
seu grau de sintonia (preparao para o futuro) ou dessintonia (preparao para o passado) em relao aos novos paradigmas?
Que tal desenvolver um checklist refinado e
sob medida para sua empresa e seu negcio
sobre paradigmas (tradicionais vs. novos)?
Como assegurar que esse checklist sirva no
s para rever tudo que se faz na empresa,
como para orientar o redesenho dos programas de desenvolvimento de executivos ?
Como assegurar que o processo boca a boca
de desenvolvimento (orientaes e exemplos
no dia-a-dia) tambm seja sintonizados aos
novos paradigmas?

Desenvolver pessoas significa, por princpio,

prepar-las para o futuro, no para os
desafios de hoje mas para os desafios que
ainda esto por vir

3. Processo fragmentado
Investe-se em desenvolvimento
de forma fragmentada/no
interconectada, gerando verdadeiras colchas de retalhos em
dois sentidos: a) programas em
diferentes reas que nada tm
a ver uns com os outros (tm diferentes fundamentos) e b) programas no orquestrados no
tempo (gerando interrupes constante e sensao de algo inacabado).
o paradoxo do investir, mas sem estar construindo algo maior.
Para reflexo:
Como assegurar melhor orquestrao de todas as aes de desenvolvimento de executivos da organizao, em funo dos fundamentos/princpios/filosofia/valores/premissas
subjacentes e no s em funo de aspectos
externos, como o temrio dos programas
(liderana, gerenciamento de pessoas, planejamento estratgico etc.) ou a rea (gesto
financeira, competitividade e marketing etc.)?

Como assegurar processos de desenvolvimento de longo prazo (e no s aes pontuais/

efmeras) nos quais v se construindo algo
slido, consistente e com excepcional fora
de contribuio?
Por que programas de desenvolvimento tornam-se fragmentrios e viram colchas de retalhos? Descentralizao mal orquestrada,
que leva a uma forma de desintegrao?
Rotatividade excessiva de executivos, especialistas internos de RH, consultores externos?
A empresa no deveria periodicamente (todo
ano ou a cada 2 anos) revalidar no papel
sua filosofia de desenvolvimento de executivos e dissemin-la amplamente na organizao (para que tanto os programas formais
como as aes informais de desenvolvimento
no dia-a-dia estejam impregnados dessa filosofia)?
A colcha de retalhos que os programas de
desenvolvimento em vigor esto configurando no seria simples reflexo direto do processo fragmentado de gesto da empresa?

4. Errtico na forma
Investe-se em desenvolvimento
de forma errtica, no sistmica,
sem conexo com objetivos e estratgias maiores.
o paradoxo do investimento sem direo, que gera desperdcios e no consegue benefcios significativos para a empresa.
Para reflexo:
A quem caberia assegurar que o processo de
desenvolvimento de executivos seja bem
amarrado sistemicamente a partir dos objetivos e estratgias maiores da empresa? rea
de RH? A algum na prpria cpula da empresa? A algum em estratgia? A um comit
multidisciplinar? A ningum? A premissa neste caso seria de que a organizao saber se
auto-regular eficazmente, na medida em que
o norte esteja claro para todos?
O problema maior estaria na conexo inadequada entre programas de desenvolvimento e

os objetivos/estratgias ou no fato de que estes prprios objetivos so vagos ou errticos

em primeiro lugar?
No seria a cultura vigente na empresa excessivamente centrada no curto prazo (e, portanto, sujeita a intempries que levam a contnuas mudanas tticas), fazendo o processo
de desenvolvimento ficar errtico?
Na medida em que intenes estratgicas
de longo prazo (mais a nvel dos grandes sonhos e menos a nvel de nmeros) sejam mais
claramente definidas pela empresa, os processos de desenvolvimento no tendero a se
encaixar naturalmente?
Como o processo decisrio na empresa ao
se definir os programas de desenvolvimento
de executivos? As pessoas que esto decidindo tm viso da empresa como um todo? So
pessoas treinadas para uma ao mais integrativa/institucional? So pessoas com peso
suficiente para viabilizar contatos com outras
reas visando integrao?

Devemos desenvolver
executivos ou o
time completo
de executivos,
incluindo o prprio
presidente e at os
membros do Conselho
de Administrao?

Existe uma enorme diferena entre

formar tcnicos em administrao e
formar executivos de alta administrao

Estamos buscando
desenvolver
fazedores ou lderes,
educadores e
orquestradores que
esto pensando
no todo o tempo todo?

5. Compartimentalizao
Investe-se em desenvolvimento
de forma estanque, gerando
executivos excessivamente
especializados.
o paradoxo de se ter, em
postos-chave da organizao
pessoas que no tm viso integrada da empresa e no conseguem contribuir para a otimizao
do todo.
Para reflexo:
O que exatamente significa a expresso executivo especializado? No seria esta uma expresso tpica dos velhos paradigmas (das
hierarquias agudas, dos feudos competitivos,
da proteo do conhecimento como forma
de preservar poder etc.)? No seria esta uma
expresso que meramente descreve a rea na
qual o executivo detm hoje mais conhecimento? Seria esse conhecimento que o faz
um executivo ou so outras reas de competncia que o definem como tal?

O executivo para os novos tempos no deveria ser formado como um super generalista
em reas bsicas (viso estratgica, competncias humanas etc.) de fundamental valor
(independentemente de onde o executivo esteja alocado circunstancialmente)?
Quanto a conhecimentos especializados bsicos (a essncia em finanas, em marketing, em tecnologia etc.): no deveriam todos
os executivos da empresa ter boa proficincia em todas essas reas? Isso no seria algo
de fundamental importncia, na medida em
que as organizaes vo se descentralizando
(exigindo que todos sejam mais redondos/
completos, prontos para atuarem como o
principal executivo da empresa)?
E quanto ao novo papel do executivo de orquestrar o trabalho de grande nmero de tcnicos de alto nvel, todos certamente melhores do que ele em suas especialidades? Mais
uma vez: qual o significado de executivo especializado?

6. Repisando o tcnico
Investe-se to somente em programas tcnicos para desenvolver executivos j excessivamente tecno-burocratizados.
o paradoxo de se ter executivos no completos, incapazes de lidar com os aspectos mais sutis de relacionamento humano, as nuances subjetivas das
estratgias etc.
Para reflexo:
Porque prevalece, em muitas organizaes, a
tendncia de se concentrar em aspectos tcnicos ao se buscar desenvolver executivos?
Seria gerada por uma premissa do tipo na
hora H, o que prevalece a tcnica? Ou
algo como a essncia a tcnica; todo o
resto perfumaria?
A prevalncia do tcnico no poderia tambm
ser explicada pela prpria forma como as pes-

soas vo subindo na hierarquia (entram pelo

lado tcnico e vo subindo pelo lado tcnico)?
No seria assim que a empresa acaba ficando
impregnada pela noo de que a competncia tcnica que faz a pessoa subir?
Existe a premissa em sua empresa de que as
competncias mais sutis (de criar estratgias
inovadoras, de liderar de forma nutriente, de
motivar pessoas e grupos, de promover parcerias etc.) so inatas ou desenvolvidas de forma natural pelas prprias pessoas (ou conseguem por si ou no; nada h a fazer)?
Quem toma as decises quanto aos programas de desenvolvimento de executivos em
sua empresa? Pessoas de formao exclusivamente tcnica? Como sair do crculo vicioso (tcnicos optando por programas tcnicos)? Qual a participao do principal executivo da empresa no processo? E dos executivos de RH?

Retornos excepcionais dos investimentos

em desenvolvimento s so possveis
se o foco estiver em habilidades durveis e
auto-desenvolvimento

7. nfase no cognitivo
Investe-se em desenvolvimento
de executivos somente pelo
lado de novos conhecimentos,
ignorando o lado das habilidades essenciais.
o paradoxo de se ter executivos com muitos conhecimentos, mas
despreparados para us-los bem por falta de
competncias durveis (de pensar estratgica
e sistemicamente, de inovar etc.).
Para reflexo:
Na medida em que os conhecimentos vo
evoluindo de forma cada vez mais acelerada,
at que ponto processos top down de atualizao conseguiro sucesso em manter os executivos a nvel do estado da arte o tempo
todo? At que ponto esse nvel de atualizao
s ser possvel se houver total descentralizao do processo, ou seja, somente atravs
de auto-desenvolvimento?
Mesmo que o nvel de conhecimentos se man-

tenha no estado da arte, no seria fundamental assegurar que esses conhecimentos sejam
muito bem utilizados pelo executivo e pela
empresa como um todo? Para isso, no seria
fundamental desenvolver competncias especficas que transcendam os conhecimentos
que o executivo possui?
Que competncias durveis (aquelas que no
se obsolescem) devem ser desenvolvidas com
mxima excelncia para dar equilbrio e eficcia ao processo de desenvolver executivos
na empresa: a competncia durvel de aprender mais eficaz e rapidamente tudo que relevante ao seu trabalho e ao seu desenvolvimento pessoal? A competncia durvel de
pensar estratgica/sistemicamente o tempo
todo, com cada vez maior acuidade? A competncia durvel de se relacionar bem em todos os nveis? A competncia de negociar de
forma refinada/eficaz? A competncia de se
comunicar bem com qualquer grupo, seja
por escrito, ao vivo etc. ?

8. Paternalismo
Investe-se em desenvolvimento mas de forma autoritria/
paternalista, de cima para baixo.
o paradoxo de se buscar
evoluo forada, sem deixar
espao para auto-desenvolvimento, ajuda mtua e aprendizagem coletiva
natural (que um clima de abertura geraria espontaneamente).
Para reflexo:
O paternalismo em desenvolvimento no seria gerado pelo paradigma que considera a
empresa como mquina, como um conjunto
de peas relativamente autnomas? No seria essa viso que leva postura de intervenes top-down e a forar evoluo?
Como trabalhar o desenvolvimento de executivos de forma biolgica, deixando a
natureza fazer a sua parte, depois de al-

guns estmulos/sementes bsicas?

Quanto devemos contar com a prpria fora das pessoas (auto-desenvolvimento,
auto-controle etc.)? E com o processo de
auto-ajuste coletivo, no qual um ajuda o
outro no seu desenvolvimento/aperfeioamento?
Como transitar de uma abordagem autoritria/paternalista para outra mais aberta/livre/
natural em que se conte com a prpria fora
das pessoas envolvidas? Definindo com
mais clareza o que se espera dos executivos hoje e no futuro? Criando desafios estimulantes/motivadores o tempo todo? Assegurando uma postura de ensinar a pescar
na empresa como um todo?
A empresa no deveria rever profundamente
sua postura gerencial bsica antes de planejar
e implantar programas de desenvolvimento
de executivos?

Quem so os melhores
executivos de sua
empresa os mais
eficazes, os mais
nutrientes? O que
fazem no dia-a-dia?
Como so? Que
habilidades possuem?
Como se desenvolvem?
Como alinhar os
programas de
desenvolvimento?

Ao investir em desenvolvimento, corre-se dois

tipos de risco: o de formar alguns poucos
super-executivos e o de formar muitos
executivos-que-no-so-executivos
Ser que na verdade
existe esse negcio de
desenvolver executivos
para a gerncia mdia?
Por que no sempre
buscar desenvolver
executivos de alta
administrao (no
caminho, eles vo
ocupando postos
na mdia
administrao)?

9. Elitismo
Investe-se em desenvolvimento de executivos de forma
elitista, privilegiando poucos,
de somente algumas reas da
organizao.
o paradoxo de ficar investindo nos que j so bons e no conseguir formar uma massa crtica de executivos capazes (distribudos na empresa como um todo)
que consiga gerar resultados excepcionais.
Para reflexo:
A empresa no deveria ter um mapeamento global de talentos executivos no
qual fique clara a distribuio por rea-chave, por produto, por funo crtica etc.? No
qual fique claro onde h maiores carncias,
excessos etc.?
E quanto alocao de energia/recursos a
processos de desenvolvimento: no deveriam as reas mais fracas receberem mais

energia/recursos (para chegar-se a um equilbrio do todo)? No deveriam os executivos

fracos receberem mais ateno/energia/recursos?
Existe em sua empresa, um problema de poder mal utilizado, em que os mais talentosos/
melhor preparados conseguem mais investimentos em si prprios o tempo todo? Quem
deve impedir que esse crculo vicioso continue e se perpetue na empresa?
Existe elitismo subjacente a processos de
desenvolvimento de executivos que puxam para baixo (treinamento de superviso para supervisores) em vez de estimular para cima (treinamento executivo para
supervisores)?
Privilegiar poucos pode, tambm, significar investir muito na mdia administrao e
praticamente nada nos executivos de cpula
(no precisam; no vai adiantar;
eles no vo querer etc.)?

10. Seleo inadequada

Investe-se em educao, mas
sem muitos cuidados na seleo
das pessoas que devem ser
desenvolvidas.
o paradoxo de se investir
mas em pessoas sem potencial, sem vocao (e mesmo sem desejo de se tornar um executivo) para postos de cpula na
empresa.
Para reflexo:
Existe em sua empresa uma diferenciao clara entre desempenho e potencial? Est claro
para todos que possvel ter pessoas de bom
desempenho onde esto que no tenham potencial para vos mais altos (pelo menos a
curto/mdio prazos)? E que tambm possvel ter pessoas com baixo desempenho porque o trabalho que tm est muito aqum de
suas posssibilidades (gerando desmotivao)?

possvel que, em sua empresa, haja muitos

talentos escondidos (pessoas com alto potencial que no foram identificadas, que esto sendo abafadas por chefes incompetentes etc.) que obviamente no recebem investimentos em educao/desenvolvimento?
No possvel que, igualmente, haja falsos
talentos que absorvem energia/recursos
sem gerar retorno genuno?
possvel tambm que a empresa esteja forando pessoas que no querem se tornar
executivos a se enquadrarem em programas
de desenvolvimento?
A empresa tem programas para deteco
consistente/contnua de jovens talentos
com alto potencial para cargos executivos?
No seria fundamental iniciar investimentos em desenvolvimento o mais cedo possvel para otimizar o talento desses jovens ao
longo do tempo?

A maior forma de desperdcio investir

em desenvolvimento, porm sem criar condies
para que os executivos possam usar todo
o seu potencial

11. Desconexo com motivao

Investe-se em desenvolvimento
de executivos, mas nada se faz
para assegurar alto nvel de motivao (achando que as cenouras tradicionais dinheiro, promoes so suficientes).
o paradoxo de se ter um time de excelentes
jogadores que no possui motivao para se
empenhar em vencer coisa alguma.
Para reflexo:
No deveriam os programas de desenvolvimento de executivos estar sempre diretamente conectados com programas de motivao
contnua? A proporo ideal no seria algo
como 100 para 100?
Os programas de desenvolvimento de executivos no deveriam trabalhar a questo da prpria motivao do executivo (inclusive automotivao) de forma prioritria? No deveri-

am buscar to somente motivao para desenvolvimento contnuo, mas principalmente

a motivao para realizao para atuar com
grande energia no trabalho que desenvolvem?
Ao se trabalhar a motivao bsica do executivo, no seria fundamental abrir espao para
a questo mais ampla de busca de realizao
como ser humano integral? E a questo de
conciliao de sonhos pessoais com os sonhos
da empresa?
A empresa tem desafios maiores para colocar para seus executivos e colaboradores? Ou
o processo de desenvolvimento tem ocorrido paradoxalmente num ambiente morno, de simples manuteno do que existe
na empresa?
O clima geral na empresa de alto pique?
Programas de desenvolvimento no deveriam
formar executivos que sabem manter clima
de alto pique na empresa?

12. Clima de medo

Investe-se na formao at refinada de executivos, mas nada
se faz sobre o eventual clima
de opresso e medo que possa
existir na empresa.
o paradoxo de desenvolver
em potencial, mas no abrir espao para que esse
potencial se realize efetivamente no dia-a-dia.
Para reflexo:
A empresa tem algum mecanismo neutro de
avaliar os medos que existem na organizao?
Ou eventualmente essa avaliao, se feita,
seria elaborada atravs da prpria hierarquia
(que perversamente filtraria a prpria percepo dos eventuais medos existentes na
empresa)?
A rea de RH da empresa suficientemente livre de preconceitos, livre de interesses
e forte o suficiente para analisar os medos

que prevalecem na empresa de forma aberta, transparente, cristalina, inclusive junto

prpria cpula (onde parte dos medos so
gerados)?
O que voc acha da idia de se ter na empresa processos formais/planos peridicos de
se erradicar os medos? E da idia de abrir
cada vez mais os dilogos sobre os medos
que existem na empresa? Que tal qualificar
melhor os medos que existem na empresa:
tipos de medo, em que rea prevalecem, em
quais nveis hierrquicos so mais fortes etc.?
Como assegurar que os programas de desenvolvimento caminhem at o final, ou seja
monitorem o processo at a fase de execuo/implementao (fase esta na qual os
medos aparecem como obstculo)?
Como sensibilizar os diretores para o fato de
que questes como o medo podem ser a maior causa dos problemas atuais?

Normalmente, a
empresa toda sabe
quais so os pontos de
desmotivao e medos
que esto bloqueando a
evoluo das pessoas e
da prpria empresa.
Por que esses pontos
no so trabalhados
mais abertamente pela
prpria cpula da
organizao?

Executivos individualistas impedem a

empresa de viver como organismo integral;
executivos imediatistas tornam a empresa
refm das turbulncias do ambiente.
Se a empresa no
encarar de frente
as questes do
individualismo,
dos feudos e
da cultura do
curtssimo prazo,
nenhum esforo de
desenvolvimento
gerar retornos de
alto impacto.

13. Individualismo
Investe-se em desenvolvimento, mas sem qualquer preocupao em formar equipes de
executivos.
o paradoxo de se ter executivos brilhantes, porm extremamente individualistas, que colocam sua
prpria ascenso profissional acima de tudo.
Para reflexo:
A empresa como um todo est consciente da
importncia de se formar executivos que tenham como principal caracterstica (e no
como algo meramente desejvel) uma postura de jogar com a equipe?
Existe a conscincia na empresa de que
fundamental assegurar a otimizao da
aprendizagem coletiva na organizao como
fator-chave de evoluo sustentada? E que
executivos individualistas, que no se preocupam com o grupo e com o todo, trazem

enormes prejuzos organizao?

Os programas de desenvolvimento no poderiam ao mesmo tempo em que desenvolvem cada executivo tambm desenvolver competncias grupais (capacidade de dialogar e produzir em grupo, de trabalhar/
atuar sobre processos grupais etc.) e criar
esprito de corpo/amizade/conhecimento
mtuo profundo?
No seria fundamental, neste esforo, buscar coerncia em tudo que ocorre na empresa (por exemplo no promover executivos individualistas, mesmo que tenham brilhantes cabeas; reconhecer contribuies
ao grupo; premiar conquistas coletivas etc.)
visando a criar uma cultura de teamwork
genuno na organizao?
O individualismo parte da herana cultural da empresa? Tem a ver com o estilo do
principal executivo? Ou com premissas como
todo gnio individualista?

14. Imediatismo
Investe-se em desenvolvimento de executivos imediatistas,
voltados a maximizar somente
os resultados de curto prazo.
o paradoxo de se formar
to somente fazedores tcnicos e de mente ttica, gerando empresas mutiladas, sem pessoas com viso estratgica, capazes de construir o futuro.
Para reflexo:
Como sair do crculo vicioso de organizaes
imediatistas investindo na formao de mais
e mais executivos imediatistas? Abrindo debates profundos na prpria cpula da empresa, visando a trazer tona as premissas
subjacentes ao imediatismo que prevalece?
Criando clima para dialogar, sem defensividade, sobre essas premissas? Criando clima
adequado para todos ouvirem com profundidade as premissas que embasam as postu-

ras que buscam resultados de longo prazo?

Como conseguir trabalhar, em todos os programas de desenvolvimento de executivos,
a importncia de se equilibrar o curto prazo
com horizontes estratgicos de mdio e longo prazos?
O desenvolvimento da competncia de pensar estratgica e sistemicamente no se encarregaria de fazer as pessoas sarem da postura de sobreviver a curto prazo? Como assegurar a transio da postura de busca de
sobrevivncia para a de busca de evoluo
e de realizao de sonhos impossveis?
Sesses peridicas de reflexo puramente
estratgica, nas quais busque-se visualizar
como ser negcio, o produto, o mercado da
empresa dez, vinte anos frente conseguiriam sensibilizar a prpria cpula da empresa
quanto importncia de comear a construir
o futuro hoje, inclusive investindo no desenvolvimento de executivos menos imediatistas?

A orquestrao eficaz de um programa de

desenvolvimento de executivos nestes novos
tempos exige antes de mais nada um
excepcional grau de sensibilidade humana

15. Desateno a valores

Investe-se em desenvolvimento de executivos porm sem
qualquer preocupao com
questes ticas, cultivo de valores ou polimento de carter.
o paradoxo de empresas
com pessoas muito competentes mas que esto
em deteriorao por falta de harmonia gerada
por aes subterrneas, competio predatria,
clima de desconfiana etc.
Para reflexo:
No deveriam os programas de desenvolvimento de executivos dar grande nfase a
questes ticas, na medida em que so os
valores que, em ltima instncia, mantm a
organizao como uma verdadeira unidade?
A questo de valores no deveria estar o tempo todo presente nesses programas conectando com os diversos contedos/tpicos de
forma direta ou indireta?

O polimento de carter do executivo no

algo essencial no processo de formao de
lderes?
Como assegurar que os executivos em desenvolvimento fiquem sensveis o suficiente
para serem capazes detectar aspectos sutis
do relacionamento humano e possam vir a
se tornar verdadeiros agentes de cultivo de
valores na empresa (e possam ajudar a
erradicar aes subterrneas, posturas inadequadas, politicagem etc.)?
Ser que possvel desenvolver verdadeiros
executivos-lderes (respeitados como tal pelos membros de suas equipes) se a empresa
no atua de forma tica no mercado? O prrequisito aqui no seria a integridade do
todo?
Os aspectos ticos internos e externos
empresa so cristalinamente identificados
e explicitados? So autnticos? So convices
fortes? So efetivamente praticados?

16. Pasteurizao
Investe-se em desenvolvimento
de executivos numa abordagem to somente de massa,
sem levar em conta as diferenas individuais, diferentes estgios de evoluo e diferentes
necessidades.
o paradoxo de se buscar desenvolvimento
pela taxa mdia e no conseguir ajudar ningum especfico a chegar a uma taxa tima de
evoluo.
Para reflexo:
O processo de desenvolver executivos no
seria algo por princpio sob medida, na
medida em que as pessoas tm diferentes histrias de vida (e, portanto, diferentes culturas), diferentes estilos de aprendizagem,
diferentes motivaes para evoluo/crescimento, diferentes preferncias funcionais,

diferentes tipos de inteligncia etc.?

Eficcia nos programas de desenvolvimento
no seria alcanada somente atravs de uma
combinao adequada entre planos desenhados sob medida (conjuntamente entre o executivo e a empresa) e programas formais
e informais de aprendizagem coletiva, ajuda
mtua, intercmbio de conhecimento etc.?
No existe, em geral, nas empresas, uma confuso de conceitos quando se fala em programas de desenvolvimento de executivos? O que
informar/manter informado? O que estar
atualizado/saber o que est acontecendo? O
que conseguir proficincia em lidar com
novos conhecimentos? O que desenvolver
habilidades? O que desenvolver sensibilidade? O que aguar senso de percepo? O
que desincorporar/incorporar paradigmas? O que resgatar valores/polir carter?
O que evoluir como ser humano integral?

At que ponto
as pessoas
na empresa,
inclusive os prprios
executivos so
tratados como
seres humanos
nicos e no como
seres que devem
corresponder s
expectativas impostas
por rtulos
institucionais
de massa?

Assegurando equilbrio e eficcia aos

programas de desenvolvimento de executivos
A complexidade deste
processo no
justificaria, na prtica,
pessoas muito
especiais liderando sua
orquestrao?
Poderia o principal
executivo da empresa
permanecer distante do
processo?

1
MODERNIZAO
CONTNUA DO
PRPRIO
CONCEITO DE
NEGCIO DA
EMPRESA

2
PROGRAMAS EM
CONTNUA
EVOLUO, EM
LINHA COM
NOVOS
PARADIGMAS

3
PROCESSO
INTERCONECTADO
ORQUESTRADO
SISTEMICAMENTE
NO TEMPO E NO
ESPAO

4
SINTONIA TOTAL
DOS PROGRAMAS
COM VISO E
ESTRATGIAS
MAIORES

5
PROCESSO QUE
EQUILIBRE
ESPECIALIZAO/
PROFUNDIDADE
COM VISO DO
TODO

6
EQUILBRIO DOS
ASPECTOS
TCNICOS COM
OS MAIS SOFT/
HUMANOS/
GERENCIAIS

7
FOCO MAIOR NO
DESENVOLVIMENTO
DE HABILIDADES
DURVEIS

8
EQUILBRIO
ENTRE
PROGRAMAS TOPDOWN VS. AJUDA
MTUA E AUTODESENVOLVIMENTO

9
PROCESSO
VOLTADO A
FORMAR MASSA
CRTICA DE
EXECUTIVOS
INOVADORES

10
PROCESSO QUE
ASSEGURE AS
PESSOAS CERTAS,
COM POTENCIAL,
NOS PROGRAMAS

11
PROCESSO
ASSEGURANDO
CONTNUA
MOTIVAO DOS
EXECUTIVOS EM
DESENVOLVIMENTO

12
ESPAO LIVRE
PARA
EXECUTIVOS
USAREM O QUE
DESENVOLVEM

13
PROCESSO
FORMANDO
EXECUTIVOS
PARA
APRENDIZAGEM E
AO COLETIVAS

14
PROGRAMAS QUE
DESENVOLVAM
EXECUTIVOS
CAPAZES DE
EQUILIBRAR
CURTO, MDIO E
LONGO PRAZOS

15
PROCESSO
FOCANDO O
POLIMENTO DO
CARTER E O
RESGATE DE
VALORES O
TEMPO TODO

16
EQUILBRIO
ENTRE
PROGRAMAS
GRUPAIS E
INDIVIDUAIS SOB
MEDIDA

Desenvolver continuamente executivos capazes de fazer face aos

desafios inditos dos novos tempos prioridade nmero um das
empresas hoje. Ao formar sucessores, fundamental buscar sintonia
com o futuro, ousando transcender totalmente as meras projees do
passado Isso s ser possvel atravs de programas altamente
inovadores, radicalmente diferentes do que vem sendo feito at hoje

Maio 1993

ORGANIZAES DE ALTO
ENVOLVIMENTO: CHAVE PARA
FAZER ACONTECER
Esta edio de Fazer Acontecer traz idias e
conceitos de Edward Lawler III, um dos mais
respeitados especialistas mundiais em organizaes
de alto envolvimento. Lawler esteve no Brasil a convite
da Amana, ocasio em que concedeu a entrevista aqui
apresentada. Segundo o especialista, o segredo do
fazer acontecer construir organizaes de alto
envolvimento organizaes capazes de gerar
mudanas rpidas graas a seu design inovador, que
propicia excelncia narelao com os colaboradores.

CAMINHOS PARA FAZER ACONTECER

Organizaes de
Alto Envolvimento
Fazer Acontecer: Que tendncias o conceito
de organizaes de alto envolvimento traz para
a rea de recursos humanos? Como voc avalia o momento atual da funo de RH em termos globais?
Edward Lawler: As empresas esto vivendo
um perodo revolucionrio, com muitas oportunidades, em termos de recursos humanos.
No entanto, esse perodo poder ser pouco
feliz para pessoas que atuem na rea de RH e
no estejam preparadas para enfrentar os desafios que repentinamente lhes esto sendo
lanados.
Por anos os executivos da rea tm pregado que preciso tratar recursos humanos
com seriedade, podemos ser importantes,
podemos realmente acrescentar valor empresa e a alta administrao tem dito sim,
certamente; agora voltem para seu trabalho
de recursos humanos e no incomodem. E
agora, de repente, a alta administrao diz
sim, vocs esto certos; o que podem fazer?
Eis aqui meu problema de negcios. Como
vocs podem ajudar?. E muitas pessoas de
recursos humanos esto respondendo Oh!
Bem... Errrr... Talvez voc precise de... treinamento. E os executivos de alta administrao respondem No, no. Quero mudar a
organizao. Quero alto nvel de desempenho.
Como consigo ating-lo? Tenho problemas de
retorno sobre o investimento, quero me tornar mais global, como fao isso?. E as pessoas de RH respondem Nunca algum me perguntou essas questes antes.
Ento, tenho visto a alta administrao
decidir que recursos humanos so importantes, mas as pessoas que ocupam a rea no
conhecem realmente o negcio, no sabem
como lidar com as questes que nos preocupam. Vamos colocar um executivo de linha
como responsvel por recursos humanos,
porque qualquer um pode aprender RH mas
obviamente pessoas de RH no podem aprender o negcio. Sei que estou exagerando um
pouco, mas o que acontece. Eles colocam

para dirigir a funo de RH uma pessoa que

no tem conhecimento em particular da rea,
mas que deslocada para pr a casa em ordem. E essa nova pessoa geralmente ganha
muito mais e tem muito mais poder que o executivo de RH que o antecedia.
E como ser a prxima gerao de executivos
de RH?
Os executivos de linha que assumem a rea
de RH representam apenas uma condio temporria. Atualmente j encontramos diversas
pessoas se desenvolvendo na rea de RH que
formam a prxima gerao de lderes. Mas
pode ser que a transio tenha que ser desse
jeito. Em muitas empresas ser, certamente,
desse jeito. Alguns dos executivos de RH mais
jovens tm mestrado em administrao, entendem do negcio, trabalham por algum tempo em uma funo gerencial de linha. Dessa
forma, esto melhor posicionados para assumir mais responsabilidades.
Que outras tendncias voc observa hoje na rea
de RH?
Outras tendncias importantes so a reduo
(downsizing) e a terceirizao (outsourcing) da
funo de RH. Ao mesmo tempo em que se
diz para RH vocs tm que ser mais importantes se diz estamos cortando seu oramento; vocs precisam ser mais eficazes em termos de custos e oferecer alta qualidade, como
o resto da organizao. Assim, os executivos
da rea tambm enfrentam o desafio de descobrir como gerenciar melhor, mais eficazmente, a prpria rea. E, mais uma vez, eles
no sabem o que fazer. Mas isso est gerando oportunidades incrveis para consultoria.
Diversas firmas de consultoria tm fechado contratos de milhares de dlares com empresas para examinar como a funo de RH
gerenciada e para decidir como dever ser seu
futuro, que partes devem ser terceirizadas,
que partes devem ser mantidas e como deve

CAMINHOS PARA FAZER ACONTECER

ser a estrutura organizacional do departamento de RH. E, certamente, muitas dessas firmas

de consultoria fazem diversas recomendaes
de terceirizao de reas como benefcios,
folha de pagamento, treinamento.
Essa outra presso que vejo sobre a rea
de RH sobre a qual em muitos casos os executivos no sabem o que fazer.
Voc acredita que RH continuar a existir
como uma rea funcional especfica nas organizaes?
Acredito que RH continuar a existir como
uma rea funcional, porm bastante reduzida
em porte e mais estratgica. Acho que muito
do que RH tem historicamente feito pode ser
colocado em um computador ou terceirizado.
Mas ainda h as questes estratgicas, as
questes de negcios, que so, de certa forma, de nvel mais alto e, eu diria, mais interessantes. Certamente ainda h um papel importante nessa esfera. Voc ainda precisa internamente de pessoas que sejam experts nas
diversas reas e assuntos de RH para lidar com
os fornecedores de servios de RH. Por exemplo, eu no gostaria de terceirizar toda minha
rea de benefcios sem ter algum in-house
que pudesse monitorar os fornecedores, compreender o que est acontecendo, tomar decises sobre polticas e decises estratgicas.
Assim, acredito que a funo de RH com
headcount numeroso, pesada, com muito trabalho braal est desaparecendo, principalmente porque muito cara. Hoje se observam
organizaes que precisam urgentemente
reduzir a funo pois chegaram a ter 1 funcionrio de RH para cada 40 ou 50 funcionrios.
reas de RH desse porte tm, basicamente, feito apenas uma grande quantidade de trabalho burocrtico e uma grande quantidade
de apoio (hand holding) para os executivos de
linha por exemplo, quando os executivos envolvem-se em disputas com os subordinados,
RH intervm, organiza uma reunio e facilita
o dilogo; quando h uma reunio de avalia-

o de desempenho RH participa da reunio

ou ento treina o gerente e o subordinado antecipadamente etc. Esse um trabalho bastante intensivo em pessoal, o que bom se
voc pode pagar por ele, mas que a maior parte das organizaes concluiu que no pode
gastar milhares de dlares por ano para uma
pessoa de RH apoiar executivos de linha. Os
gerentes tm que ser capazes de fazerem eles
mesmos, tm que ser capazes de servirem a
si prprios. RH pode trein-los, pode dar alguma ajuda de retaguarda, mas basicamente
no pode ser to intensivo em mo-de-obra
nos servios que presta.
Nesse caso, qual ser o papel e a forma de atuar
de RH no futuro imediato? Como RH ir contribuir estrategicamente para obter organizaes de alto envolvimento?
O principal desafio para RH tornar-se um
centro de conhecimento para viabilizar o
design de uma organizao de alto envolvimento. Para isso, essencial desenvolver uma
boa compreenso do que a empresa necessita para realizar sua viso de negcio e ento
converter esse entendimento em polticas e
estruturas especficas, que iro produzir o desempenho necessrio. Uma vez que organizaes precisam ser desenhadas sob medida,
impossvel especificar a priori, em detalhe,
como a estrutura de uma organizao de alto
envolvimento deve ser. possvel, porm, indicar alguns princpios que devem ser considerados no design de organizaes de alto envolvimento.
Para que organizaes de alto envolvimento sejam eficazes, executivos de todos os nveis precisam compartilhar informao, conhecimento, poder e recompensas com os colaboradores em sua rea de atuao. Se os executivos no estiverem comprometidos com
esse compartilhamento, seus colaboradores
no iro, provavelmente, comprometer-se
com alto envolvimento. O principal papel de
RH ser facilitar esse processo.

DESENVOLVENDO ORGANIZAES DE ALTO ENVOLVIMENTO

A Fora do
Compartilhar
Como obter alto
envolvimento em
empresas? Essa parece
ser a chave para o
fazer acontecer em
qualquer organizao.
O caminho mais
rpido para atingir
altos nveis de
envolvimento um
compartilhamento
mais intenso de
informaes,
conhecimento, poder
e recompensas com
todos os colaboradores.
A rea de RH tem um
papel essencial na
otimizao desse
processo.

lto envolvimento obtido compartilhando informao, conhecimento, poder e recompensas

com todos os nveis organizacionais. Isso no significa retirar
esses elementos do topo da organizao, mas sim dissemin-los intensamente, principalmente para a linha de frente. Contrariamente ao que se poderia imaginar, esses
elementos podem ser expandidos de forma a
que haja cada vez mais para compartilhar.
As recompensas so, talvez, o elemento
mais fcil de expandir. Se uma empresa opera
mais eficazmente, as recompensas podem ser
expandidas, pois mais receitas so geradas para
compartilhar entre todos. O conhecimento e a
informao tambm podem ser expandidos na
organizao ao aprimorar os sistemas de comunicaes e qualificar as pessoas.
Aparentemente, o elemento mais difcil de
expandir o poder. No entanto, h muitas
evidncias de que o poder pode ser expandido
por meio de um design organizacional eficaz.
O poder que as pessoas sentem que tm no topo
de uma empresa hierrquica tradicional ilusrio. Embora as pessoas no topo tenham poder
para tomar vrias decises sem consultar ou envolver outras pessoas, elas freqentemente no
tm o poder real, pois no tm a habilidade de
implantar as decises que tomam.
Se, por outro lado, as decises so tomadas de forma mais participativa, elas so mais
provveis de serem implantadas e mudarem
a empresa. Assim, se considerarmos poder
como a capacidade de influenciar o que acontece na empresa, vemos que possvel expandir o poder disponvel atravs do envolvimento de mais pessoas no processo decisrio.
Se um, dois ou trs dos quatro elementos
estiverem fora de alinhamento, a organizao
perde eficcia. Por exemplo, compartilhar apenas poder insensato e arriscado, pois as pessoas tero mais poder para tomar decises,
mas no tero conhecimento nem informaes para tomar boas decises, nem sero tornadas responsveis por meio de recompen-

sas. Compartilhar recompensas atravs de

remunerao pelo desempenho da empresa
no ir, provavelmente, produzir ganhos significativos, a menos que as pessoas tenham
poder, informao e conhecimento para compreender o que est sendo recompensado e
como influenci-lo. Da mesma forma, treinar
pessoas para desenvolver seu conhecimento
um desperdcio se elas no puderem usar
esse conhecimento por falta de poder ou de
informaes. Por fim, dar s pessoas informaes que no afetam suas recompensas, no
so relevantes ao seu grau de poder e sobre
as quais elas tm pouco conhecimento no ir
contribuir para a eficcia organizacional.
A congruncia entre os quatro elementos
pode ser representada figurativamente por
uma equao muito simples. Cada um dos
quatro elementos pode ser expresso em uma
escala de 0 a 1, em que 0 significa que nada
do elemento est presente e 1 significa que
muito est presente. Em vez de somar os termos para determinar quanto envolvimento
existe, mais apropriado multiplicar os valores, uma vez que todos precisam estar presentes. Isso resulta na equao:
Envolvimento = Informao x Conhecimento
x Poder x Recompensas
A rea de RH tem alguns papis essenciais na colocao dessa frmula em prtica. Um
deles desenvolver amplamente todas as pessoas em posies executivas na empresa para
capacit-las a compartilhar os quatro elementos de forma eficaz. Outro formar e desenvolver um quadro de experts que dedique-se
continuamente a pesquisar e idealizar formas
criativas de otimizar esse processo de compartilhamento dos quatro elementos. Por fim,
a rea de RH precisa otimizar a disseminao
dessas idias em toda a empresa, utilizando
diversos mecanismos: treinamentos formais,
informais (coaching) e consultoria na elaborao de polticas e diretrizes que afetem os
quatro elementos.

TENDNCIAS NO DESIGN ORGANIZACIONAL

Hierarquia X
Alto Envolvimento
INFORMAO

CONHECIMENTO

PODER

RECOMPENSAS

INFORMAO CONHECIMENTO
PODER

RECOMPENSAS

INFORMAO

CONHECIMENTO

PODER

RECOMPENSAS

INFORMAO

CONHECIMENTO

PODER

RECOMPENSAS

Em organizaes
hierrquicas
tradicionais
informao,
conhecimento, poder
e recompensas esto
concentradas no topo
e quase no existem
na base. Diversos
nveis intermedirios
de cobrana e
vigilncia so usados
para fazer acontecer.
Em organizaes de
alto envolvimento os
quatro elementos so
melhor compartilhados
entre o topo e a base da
organizao. Como
resultado, o bolo
global de informao,
conhecimento, poder e
recompensas cresce, a
estrutura da
organizao pode ser
achatada pela
eliminao dos nveis
intermedirios de
cobrana e os
resultados so
alavancados.

COMPARTILHANDO INFORMAES COM TODOS OS COLABORADORES

Mantendo Colaboradores
Bem Informados
Organizaes de alto
envolvimento
compartilham
intensivamente
informaes sobre
processos, qualidade,
feedbacks dos clientes
e resultados.
Colaboradores bem
informados tm os
estmulos corretos
para atuar de forma
apropriada, alm de
minimizarem falhas
de comunicao.
Alm disso, eles
sentem-se mais
respeitados e influentes
nos rumos da empresa,
o que os torna mais
comprometidos.

m organizaes de alto envolvimento os executivos compartilham com

todos os colaboradores informaes
sobre o desempenho e os planos da
empresa, transmitindo a todos um
forte senso de direo, que aumenta sua identificao com a empresa e sua disposio para contribuir para o sucesso do todo.
Combinando reunies e formas criativas de
comunicao, os executivos mantm os colaboradores bem informados e assumem um
papel importante na liderana de uma organizao de alto envolvimento.

DE CIMA PARA BAIXO

Os executivos precisam compartilhar as informaes que recebem sobre produo, qualidade, nveis de servios e planos de negcios
principalmente os que afetam mais diretamente
os colaboradores. Alm disso, essencial que
comuniquem intensamente a viso da organizao, para assegurar-se de que todos os colaboradores a entendam refinadamente.
Essas informaes podem ser compartilhadas em reunies regulares sobre o estado dos
negcios, realizadas com todos os colaboradores, ou em reunies regulares de pequenos grupos. Outro meio convidar pessoas de outras
partes da empresa, em especial de reas de apoio
e da alta administrao, para compartilhar dados sobre os rumos futuros. Essas visitas comunicam aos colaboradores a importncia que seu
executivo d a mant-los informados, alm de
familiarizarem os visitantes com as preocupaes e atividades de cada grupo.
HORIZONTAL
Os executivos podem fazer muitas coisas para
influenciar o fluxo horizontal de informaes.
Visitas por grupos e pessoas de outras partes da
organizao podem ser teis, bem como rotao, por perodos curtos, de colaboradores entre reas. Outra opo realizar open houses onde
um departamento apresenta mensalmente ao
resto da empresa um resumo do que faz e de
como os demais departamentos podem ajudar.

COM O AMBIENTE EXTERNO

crtico que todos os colaboradores recebam
feedback direto dos clientes. Muitas vezes esse
feedback ocorre por vias indiretas, o que o torna diludo e faz com que demandas importantes paream caprichos. Declaraes de
supervisores no tm o mesmo impacto que
ouvir dos prprios clientes o servio est
ruim, preciso disso amanh ou o melhor
produto que j comprei. Os colaboradores tambm devem lidar diretamente com os fornecedores pois esse contato os ajuda a influenciar o
comportamento dos fornecedores e a adquirir
um maior senso de responsabilidade pela qualidade de sua parte do processo.
DE BAIXO PARA CIMA
Cada executivo deve facilitar o fluxo de comunicao para cima, assegurando-se de que os
colaboradores de sua rea sejam ouvidos pelas pessoas mais snior da organizao. Uma
boa forma de comear esse fluxo perguntar
sistematicamente aos subordinados como est
seu desempenho como gerente. Essa prtica
refora a idia de que o feedback e o fluxo de
informaes para cima so importantes, e leva
os colaboradores a perceberem seus gerentes
como mais eficazes. Para estabelecer confiana e ultrapassar o desconforto do feedback cara
a cara, o executivo pode coletar os dados por
meio de pesquisas e analisar os resultados em
reunies de grupo.
Executivos precisam levar para alm de sua
unidade de trabalho sugestes e feedback sobre a direo da organizao e assegurar-se de
que sejam processados e considerados pela alta
administrao. Esse tipo de comunicao fundamental porque permite aos colaboradores realizarem mudanas em sua rea de trabalho que
tenham impacto significativo no desempenho
da organizao. Deixar os colaboradores saberem o destino de suas idias mostra que a empresa levou as idias a srio e d um feedback importante exatamente do tipo que produz aprendizagem e recompensas intrnsecas, encorajando o fluxo de informaes para cima.

MAXIMIZANDO A INTELIGNCIA AGREGADA DA EMPRESA

Compartilhando
Conhecimento
xecutivos esto bem posicionados
para adicionar conhecimento aos seus
colaboradores. Em organizaes de
alto envolvimento as pessoas precisam
ter bons conhecimentos sobre como
a empresa e, principalmente, como sua
prpria rea de trabalho operam. igualmente importante que as pessoas compreendam
e atuem com base nas informaes financeiras e de outra natureza, fornecidas pelo sistema de informaes gerenciais da empresa.
Sem esse conhecimento detalhado, torna-se
difcil que os colaboradores se tornem participantes significativos em qualquer processo de
tomada de decises. Conseqentemente, torna-se tambm difcil que eles compreendam
em profundidade o negcio e sintam-se responsveis pelos resultados que ele produz.

OPERAO DA PRPRIA REA

Na maioria dos casos, no h nada que impea um executivo de familiarizar todos os seus
colaboradores com o trabalho feito por toda
sua rea. Na verdade possvel at mesmo
treinar amplamente os colaboradores para
operar toda a unidade de trabalho, o que pode
ser feito por meio de treinamento cruzado e
de experincias formais de educao.
A prtica regular de um intercmbio de informaes entre os colaboradores sobre os
projetos em que eles esto trabalhando, os
procedimentos que utilizam e os problemas
que encontram pode se dar por meio de reunies de rotina ou reunies especiais, com periodicidade maior, por exemplo trimestrais. O
ponto importante que todos os colaboradores conheam a operao total da rea de trabalho de forma a que possam compreender e
influenciar seu desempenho.
OPERAO DO SISTEMA EMPRESA
Os executivos tambm devem ajudar seus colaboradores a compreender o contexto mais
amplo no qual sua rea de trabalho opera. Essa
compreenso pode ser aprofundada por meio
de treinamento formal, dado por pessoas das

reas de apoio ou por outras pessoas que compreendam bem as operaes da organizao.
Os executivos tambm podem intercambiar seus colaboradores com os de outras reas por determinados perodos de tempo, de
forma a que as pessoas vejam o que acontece
ao produto ou servio antes de chegar sua
rea de trabalho e depois de a deixar. Pode
ser particularmente til que os colaboradores
experimentem como ser cliente e fornecedor de sua prpria rea de trabalho.
APRENDER A APRENDER
Os executivos tambm precisam apoiar programas formais de treinamento e educao para
seus colaboradores. Essas experincias de aprendizagem fora do contexto de trabalho podem ajudar os colaboradores a ampliar sua compreenso dos nmeros do negcio e das habilidades tcnicas que eles precisam para operar,
organizar e participar de forma significativa nas
decises que afetam sua rea de trabalho.
A atitude dos executivos em relao ao treinamento importante para estabelecer um clima organizacional positivo em relao ao desenvolvimento dos colaboradores. Se os executivos
consideram treinamento como aborrecimento
e custo extra, eles estaro enviando mensagens erradas aos colaboradores com respeito
ao comprometimento da organizao com o
desenvolvimento dos colaboradores e a importncia da aprendizagem. O executivo comprometido com treinamento e desenvolvimento torna concretas afirmaes como nossas pessoas
so nosso ativo mais importante.
A rpida evoluo da tecnologia e dos conhecimentos tambm torna essencial que as
pessoas desenvolvam sua prpria capacidade
de aprender. A habilidade de aprender extremamente valiosa, pois no apenas maximiza o aproveitamento em situaes formais de
aprendizagem em sala de aula, mas tambm
prepara as pessoas para fazerem abstraes e
extrarem aprendizagem em seu dia-a-dia, em
situaes normais de trabalho.

Organizaes de alto
envolvimento
compartilham
amplamente
conhecimento sobre
o trabalho, o negcio
e tecnologia da
empresa e seu
sistema total
de trabalho.
Em um ambiente em
rpida evoluo, em
que inovao e
criatividade so
fatores-chave para o
sucesso, essencial
que esses
conhecimentos estejam
ao alcance de todos na
organizao.

COMPARTILHANDO A CAPACIDADE DE FAZER ACONTECER

Semeando o
Poder de Realizar
Em organizaes
de alto envolvimento
os colaboradores tm
poder para agir e
tomar decises sobre
o trabalho em todos
os seus aspectos.
Dessa forma,
eles influenciam todas
as decises-chave,
ainda que no tenham
autoridade total
sobre elas.

rganizaes de alto envolvimento

no tm os controles usados para
implantar decises autocrticas, tpicos das organizaes burocratizadas. Portanto, o comprometimento integral de todos com as decises tomadas essencial.
Para assegurar esse comprometimento, as
organizaes de alto envolvimento so desenhadas e gerenciadas de forma a que a maior
parte das decises sejam tomadas de forma participativa. Se muitas decises so tomadas de
forma tradicional, de cima para baixo, a
credibilidade e integridade da abordagem de
alto envolvimento estaro sob suspeita.
O fator-chave para o sucesso de um processo decisrio participativo o grau no qual
os participantes se elevam acima dos prprios
interesses e chegam a decises que so melhores para o todo. O design de uma organizao de alto envolvimento assegura que a maioria dos indivduos esteja comprometida com o
sucesso da organizao. Valores, exemplos dos
lderes, polticas/diretrizes e sistemas de recompensas asseguram que o que bom para a
organizao tambm seja bom para a pessoa.

MTODOS E PROCEDIMENTOS
Os executivos devem permitir aos colaboradores tomar decises a respeito de mtodos e
procedimentos de trabalho. Em organizaes
de alto envolvimento, em que h compartilhamento de informaes e conhecimento, ningum conhece melhor um trabalho do que
quem o executa. Se os executivos recusam aos
colaboradores o direito de tomar decises ou
questionar/mudar suas decises, esto negando s pessoas a sensao de auto-controle, necessria para que todos estejam envolvidos e
comprometidos com o sucesso da empresa.
DEFINIR OBJETIVOS
Objetivos definidos com a participao dos colaboradores tornam-se propriedade de todos
na unidade de trabalho e passam a ser vistos
como atingveis. Os colaboradores vem objetivos definidos pelos executivos como impos-

tos e no se comprometem. Mais uma vez, a

chave est no executivo. Ele deve dar aos colaboradores informaes e conhecimentos suficientes para que eles possam definir objetivos
significativos, e devem criar oportunidades para
que os colaboradores participem na definio
da direo estratgica da empresa.
DECISES SOBRE ALOCAO DE
TALENTOS
As decises sobre pessoas so particularmente
importantes, pois contribuem bastante para a confiana e motivao dos colaboradores. Em organizaes de alto envolvimento os colaboradores decidem quem ir juntar-se a unidades de trabalho especficas e quem ir receber aumentos
de salrio. Compartilhar esse tipo de poder parte importante da abordagem de alto envolvimento,
porque d aos colaboradores controle sobre uma
parte vital eficcia de sua rea.
AVALIAES DE DESEMPENHO
Envolver os colaboradores em decises sobre
avaliaes de desempenho e recompensas
pode ser difcil. No obstante, importante que
os executivos solicitem inputs dos pares quando os colaboradores esto sendo avaliados. Os
colaboradores tm as melhores informaes
sobre seus pares, particularmente em ambientes de equipes. E em todos os ambientes orientados para o envolvimento eles precisam dar
inputs, porque isso consistente com a idia
de influenciar as decises crticas.
Os colaboradores tambm precisam ser envolvidos na avaliao de seus executivos por
vrias razes, das quais talvez a mais importante seja o fato de que eles tm a melhor informao sobre como esto sendo gerenciados. essencial que os executivos usem dados de seus
coordenados para sua prpria aprendizagem.
Eles precisam prestar ateno aos dados, analislos e, se apropriado, mudar seu comportamento. Eles devem evitar defensividade e, acima de
tudo, evitar punir pessoas que lhes do feedbacks desagradveis. Nem sempre os executivos de organizaes de alto envolvimento precisam mudar, mas sempre precisam ouvir.

COMPARTILHANDO RESULTADOS COM EQIDADE

Recompensando
o Alto Envolvimento

uando empresas e equipes atingem

resultados excelentes, os executivos devem assegurar-se de que todos os envolvidos sejam recompensados. Essa recompensa pode ser
to pequena quanto um dia sem
usar gravata, uma oportunidade para sair do trabalho mais cedo, uma reunio com um executivo snior ou uma festa. O importante que o
desempenho excelente seja reconhecido como
resultado do esforo de todos e que as recompensas sejam devidamente compartilhadas.

RECOMPENSAS INTRNSECAS
Os executivos tm bastante controle sobre recompensas que no sejam salrio e promoes. Executivos de alto envolvimento desenvolvem a habilidade de dar esse tipo de recompensas a grupos/pessoas com bom desempenho.
O elogio de um executivo mais valorizado quando a equipe sente que o merece e que
foi dado com emoo. Personalizar recompensas tambm ajuda um ingresso para um jogo
de futebol pode no ser valorizado por um colaborador mas pode ser valorizado por outro.
Uma forma de assegurar-se de que as recompensadas so valorizadas perguntar aos colaboradores se elas esto sendo dadas em momentos significativos e de forma significativa.
O treinamento pode ser uma recompensa
importante, que no s reconhece desempenho excelente, mas tambm promove o envolvimento do colaborador na tomada de decises.
Aprimoramentos no prprio trabalho tambm
podem ser usados como recompensa. Na medida em que os executivos sentem que os colaboradores esto adquirindo mais informaes
e conhecimento, eles podem delegar mais autoridade. Isso move para baixo a capacidade
de influenciar decises, recompensando a
aprendizagem e aprimorando o desempenho.
RECOMPENSAS EXTRNSECAS
Recompensas extrnsecas como salrios e promoes so, em geral, mais difceis de serem
controladas por um executivo isoladamente.

Todavia, para que as polticas de salrios e carreiras apoiem o envolvimento, elas precisam
ser desenhadas para dar aos executivos oportunidade de influenciar essas recompensas.
Mesmo em organizaes que baseiam seus
salrios em avaliaes de cargos, os executivos podem recompensar colaboradores por desempenho excelente. Eles podem defender que
em funo de reestruturaes em sua rea, os
cargos precisem ser reavaliados. Essa reavaliao pode levar a salrios mais altos para as
pessoas que assumem mais responsabilidades.
Quando os executivos no podem mudar
os sistemas de pagamento e promoo, eles
devem, no mnimo, tornar os sistemas atuais
mais claros. Informar s pessoas como os sistemas operam pode dar a elas a oportunidade
de influenciar suas recompensas por meio de
seu prprio comportamento. Para ajudar a
explicar e esclarecer como o sistema opera
os executivos podem, por exemplo, convidar
um membro da rea de RH para conduzir uma
apresentao e responder s dvidas.
Os executivos tambm podem envolver
suas equipes em avaliao de desempenho e
planejamento de carreira. Eles podem definir
objetivos de desempenho e celebrar acordos
com suas equipes quanto a formas de
mensurar seu atingimento. Eles podem convidar pessoas para apresentar sua viso do processo de avaliao de desempenho. Os executivos precisam assegurar-se de que a avaliao de desempenho seja uma experincia de
duas mos, na qual os colaboradores tenham
boa compreenso de como as recompensas
so determinadas.
Para lidar com decises de promoo de
forma participativa os executivos precisam obter inputs dos colaboradores sobre quem deve
ser promovido. Eles podem educar as pessoas
sobre oportunidades de carreira, apoiar treinamentos relevantes e envolver membros de
outras partes da empresa. Eles podem tornar
o processo de planejamento de carreira muito
menos misterioso e muito mais aberto a inputs
e influncia das pessoas em sua rea de trabalho, gerando, assim, alto envolvimento.

Em organizaes de
alto envolvimento
as recompensas
intrnsecas inerentes
ao prprio trabalho
e extrnsecas
materializadas por
fatores externos ao
trabalho esto
intimamente ligadas
aos resultados
da organizao e
ao crescimento da
capacidade e
da contribuio
de cada um.
Essa flexibilidade
leva a um maior
compartilhamento de
recompensas em toda a
estrutura, numa
abordagem mais
propcia ao alto
envolvimento.

CAMINHOS PARA O ALTO ENVOLVIMENTO

Idias Prticas
para Ao Imediata
Leia nesta pgina
algumas idias para
ao imediata visando
a obter uma
organizao de alto
envolvimento. Uma
atuao equilibrada em
todas as quatro reas
ir assegurar um
processo de transio
suave em direo a um
design organizacional
mais apropriado a um
ambiente de mudanas
velozes. Os executivos
de RH renem todas as
condies tcnicas e
pessoais de liderar os
esforos nessas quatro
reas. S preciso que
eles assumam a
dianteira e comecem as
mudanas j, em sua
prpria rea.

Compartilhar Informao

Compartilhar Conhecimento

Aplicar tecnologia da informaopara

reengenharia de todos os processos
Intensificar reunies com toda a equipe
Implantar compartilhamento de lucros/
ganhos
Realizar pesquisas de opinio
Ampliar revises de resultados
econmicos
Implantar sistemas de sugestes

Desenvolver habilidades de trabalhar em

grupo e de se comunicar
Aprimorar conhecimento dos fundamentos econmicos do negcio
Adotar pagamento por habilidades
Desenvolver aprendizagem coletiva
Realizar treinamentos cruzados
Implantar avaliao de desempenho 360
(pares, superiores e subordinados)

Alto
Envolvimento
Compartilhar Poder

Compartilhar Recompensas

Instituir estrutura por equipes/grupos

Implantar programa de enriquecimento de
trabalho
Iniciar foras-tarefa autnomas para projetos especficos
Implantar crculos de qualidade e sugestes
Desenvolver estilo participativo de liderana
Implantar conceito de mini-empresas
Buscar uma estrutura achatada e enxuta

Implantar compartilhamento de ganhos/

bnus
Implantar compartilhamento de lucros
Instituir pagamento por habilidades
Instituir igualitarismo
Buscar estabilidade de emprego
Desenvolver estilo participativo
Instituir benefcios flexveis

Abril 1994

DERRUBANDO MITOS
SOBRE O POTENCIAL HUMANO
O mecanicismo e o reducionismo criaram
uma sociedade fragmentada entre inteligentes
e limitados. Os inteligentes so capazes de
extrairo mximo de sua mente, que ainda assim
considerada finita em sua capacidade. Os limitados
so um caso perdido e supostamente constituem
a grande maioria das pessoas em nossa sociedade.
Uma das misses centrais do executivo
educador e energizador de pessoas
revolucionar essaspremissas sobre o potencial
do ser humano.

A CAPACIDADE ILIMITADA DAS PESSOAS

Derrubando Mitos sobre

o Potencial Humano
m uma grande empresa industrial,
um grupo de candidatas a vagas na
produo passou por um processo
de seleo em que foram aplicados
testes de inteligncia e de habilidade manual. Aps a admisso das
selecionadas, informou-se aos seus futuros supervisores quais delas haviam obtido resultados excelentes nos testes e quais obtiveram
resultados apenas razoveis. Aps alguns meses foi efetuada pelos supervisores uma avaliao do desempenho das funcionrias, ao
mesmo tempo em que se compilaram seus
resultados efetivos em termos de produtividade. Constatou-se, sem grande surpresa, que
os supervisores haviam avaliado mais favoravelmente as funcionrias que, segundo acreditavam, haviam tido desempenho superior
nos testes. No entanto, surpreendentemente
constatou-se tambm que a produtividade daquelas consideradas excelentes nos testes tinha sido bastante superior das demais. A
razo da surpresa estava em que as informaes transmitidas aos supervisores no tinham
nenhuma relao com o desempenho real das
candidatas nos testes. Ainda que as avaliaes
de desempenho superior pudessem ser explicadas por um efeito halo pois as percepes dos supervisores haviam sido influenciadas , os resultados superiores de produtividade requerem uma explicao mais profunda: a profecia auto-realizvel.
Nas relaes interpessoais, aquilo em que
acreditamos tende a tornar-se uma profecia
auto-realizvel. Quando temos expectativas
positivas sobre algum, criamos o chamado
efeito pigmalio, bem conhecido na rea de
educao: as expectativas positivas do professor exercem um efeito direto no desempenho
do aluno, melhorando sua aprendizagem.
Por outro lado, quando temos expectativas negativas podemos levar pessoas (e at
empresas e pases) ao declnio. Por exemplo,
no Brasil, muito forte a cultura da nota 7, a
tendncia a contentar-se com o mais ou menos. Isso leva a que muitas inovaes em ma-

nagement no sejam adotadas. Essa atitude

orientada por premissas como Isso no serve para ns, ainda no estamos preparados,
Isso no funciona no Brasil, Essas coisas
s do certo no Primeiro Mundo, no num
pas onde a grande maioria dos trabalhadores so analfabetos, ou semi-alfabetizados
Essas premissas esto ancoradas numa
forte crena sobre os limites do potencial humano. Essa crena leva a que se considere o
ser humano uma mquina eficiente, porm
dispensvel numa linha de montagem. Ela leva
a trabalhos montonos, repetitivos, sem desafios. E seus resultados so bvios: alienao, insatisfao, desmotivao, atrofia, com
conseqncias que incluem suicdio, vcios,
apatia ou perda da sade (no por acaso que
somos um pas tristemente recordista em acidentes de trabalho).
Nesta edio de Fazer Acontecer, trazemos um texto adaptado da pioneira dos novos paradigmas, Marilyn Ferguson, que mostra que o potencial humano ilimitado, o que
faz da inteligncia uma questo de escolha.
Se a inteligncia pode ser cultivada, e as provas disso so evidentes, o fato de muitas naes (e empresas) no empreenderem este
cultivo significa que h mitos e pressupostos
intransigentes que as impedem. O mais grave desses erros a crena de que a inteligncia algo fixo, que no cresce nem muda.
Nosso sistema educacional tambm contribui
para manter esse estado de coisas, na medida
em que a educao reformada de acordo
com as necessidades, em vez de ser repensada de acordo com as oportunidades.
O executivo educador e energizador de
pessoas deve rever profundamente as premisas vigentes na empresa sobre o potencial das
pessoas. E, partindo da certeza de que este
ilimitado, deve levar essa mensagem a toda a
organizao, semeando uma nova forma de
ver e comprender o ser humano. Essa nova
forma que levar no s ao sucesso das inovaes, mas a um ambiente de trabalho digno e de respeito pelo ser humano.

A CAPACIDADE ILIMITADA DAS PESSOAS

Descobrir o
verdadeiro
sentido da
inteligncia

As
metaestratgias

Usar o poder das

expectativas
positivas
Aplicar o
conhecimento
acumulado

Caminhos para
liberar o potencial
humano

Silenciar a
mente
consciente

Praticar o
modo
visionrio de
pensar

Desenvolver
a sensibilidade
ao saber
interior

O PODER DAS EXPECTATIVAS POSITIVAS

Revogando o Paradigma
dos Limites Humanos
As pesquisas sobre a
mente humana tm
mostrado,
unanimemente, que os
seres humanos
empregam uma parcela
muito pequena de seu
potencial cognitivo.
Esse subaproveitamento tem
suas razes no
paradigma da
inteligncia limitada,
que tem fortes
condicionantes
culturais.

o sculo XV marinheiros se recusavam a navegar alm de um certo ponto, com medo de que deslizassem para fora da Terra. Nossa atual convico sobre os limites humanos reproduz o temor
daqueles marinheiros. Felizmente, assim
como alguns navegadores e cartgrafos na
poca de Colombo sabiam que o mundo era
redondo, hoje h pessoas confiveis falando
sobre o vasto potencial de evoluo dos seres
humanos.
Durante dcadas, estudos feitos em muitos pases vm tentando descobrir se a inteligncia geneticamente transmitida ou desenvolvida pelo ambiente. Na maioria desses estudos, o desempenho intelectual de filhos adotivos se parece muito mais com o de seus pais
adotivos do que com o de seus pais biolgicos. Em centenas de estudos realizados com
animais, o enriquecimento do ambiente alterou significativamente seu crebro, seu comportamento e at mesmo sua sade.
A crena na inteligncia limitada e geneticamente herdada um erro universal grave.
Ela reflete-se, em nossa sociedade, nas prticas e teorias educacionais, no ambiente de trabalho e na nossa atitude para com os idosos.
Ela diminui as nossas expectativas e bloqueia
as nossas ambies.
O paradigma dos limites to predominante que nem sequer pensamos a seu respeito. Mal percebemos os saltos de aprendizagem e progressos significativos em nosso
sistema educacional vigente. Individualmente, mal notamos os nossos prprios avanos e
muitas vezes deixamos de ver quando outros
do esses saltos. Uma vez que deixamos de
reforar as mudanas positivas em ns mesmos e nos outros, quase todos retrocedemos.
Nossa educao, a prtica da aposentadoria compulsria por idade ou o sistema de atendimento a pacientes irremediavelmente retardados e doentes mentais, refletem uma confuso cultural no resolvida entre o significado de indivduos criados em igualdade de con-

dies e nossa ambgua idia de igualdade de

oportunidades.
O MITO DA NORMALIDADE
Normal a mesma coisa que natural? Ou
meramente um produto das circunstncias?
Se de fato temos subestimado o potencial para
a inteligncia natural, de esperar que descubramos que temos subestimado as capacidades daqueles que esto na extremidade inferior da escala pessoas incapacitadas de
aprender, os loucos, os fsica e mentalmente
incapacitados, os idosos.
O poder da expectativa positiva prova essa
distoro. Centenas de experimentos tm
constatado a existncia do efeito pigmalio
na aprendizagem, ou seja, o impacto da expectativa positiva do professor sobre o desempenho do aluno. No experimento original, professores foram levados a acreditar que certas
crianas tinham um potencial incomum. As
crianas que haviam sido escolhidas ao acaso floresceram de acordo com as expectativas, com aumentos significativos de desempenho no final do ano letivo.
Outros estudos tm demonstrado que a
progressiva deteriorao da viso, audio, paladar e gosto, tpica da velhice, no se manifesta naqueles que se mantm em forma
aqueles que so ativos e prestam ateno s
necessidades de seus corpos. Na verdade,
quando uma pessoa ativa na idade adulta, a
sua inteligncia tende a aumentar com a idade. Conhecendo essas possibilidades, podemos aspirar por sabedoria, em vez de senilidade, como o resultado normal da velhice.
Examinadas separadamente, essas descobertas parecem extraordinrias. Juntas, elas
so promissoras demais para serem descartadas como acontecimentos fortuitos. No faz
sentido esperarmos at que tenham sido comprovadas indiscutivelmente para fazermos
algo a seu respeito. O recurso mais importante de uma sociedade e de uma empresa
a habilidade ainda no explorada de seus
membros.

A APLICAO DO CONHECIMENTO ACUMULADO

Somando Esforos para

Alavancar o Potencial
o longo de toda a histria, filsofos, polticos e religiosos tm
debatido a questo do aperfeioamento humano. Revolucionrios de todas as pocas argumentaram que as pessoas comuns
so potencialmente melhores do que se supe. Mas, no passado, tais questes eram consideradas impossveis de provar, portanto
eram um assunto religioso ou filosfico. Hoje,
temos acesso a um imenso acervo de pesquisas cientficas, o que muda essa condio.
No entanto, a maior parte do que conhecemos a respeito da mente humana est sendo aplicada de maneira muito restrita, por
exemplo no estudo do comportamento dos
consumidores e na motivao de atletas. A humanidade como um todo est abaixo do seu
potencial. Nossas noes de capacidade humana baseiam-se mais em limitaes das circunstncias atuais do que em evidncias concretas. No so levados em conta muitos elementos essenciais: motivao, ambiente fsico e emocional, expectativas.
O comportamento humano precisa ser
reconsiderado luz de evidncias que indicam que ele pode ser reformado a um grau
surpreendente. Uma variedade de mtodos especficos tem produzido resultados espetaculares. Um educador de Chicago criou uma
escola de crianas normais versadas em
Shakespeare e em Plato. Na Alemanha, estudantes ensinam estudantes, obtendo altos
resultados devido a esse treinamento mtuo.
No final da dcada de 60, enquanto pediatras
americanos descreviam uma tpica criana de
dois anos de idade como trpega, desajeitada
e socialmente imatura, psiclogos soviticos
esperavam que uma tpica criana de dois anos
soubesse pr a mesa e subir e descer os degraus de uma escada.
A PESQUISA RELEVANTE
Por que depois de um extenso perodo de
pesquisas de psicologia e de neurocincia
temos aplicado to pouco dos dados de que

dispomos? Onde esto as sugestes teis para

lidarmos com ns mesmos? Estamos realmente estudando a mente e o crebro para entendermos e melhorarmos a ns mesmos?
Se reunirmos as pesquisas relevantes em
um nico lugar e comearmos a organiz-las,
nossas perspectivas sero bastante animadoras. Existe um enorme potencial de realizao na motivao e no treinamento, capaz de
reverter o declnio atual e elevar significativamente o nvel geral de inteligncia em uma
dcada.
Muitas coisas podem ser feitas, mesmo
com os recursos de que dispomos atualmente. Em vinte anos a Coria do Sul realizou um
milagre: sua populao passou de 90% de analfabetos para 90% de alfabetizados. Os educadores coreanos atribuem esse feito extraordinrio deciso de se colocar a educao elementar no topo das prioridades do pas.
Um esforo em larga escala para educar
uma sociedade no um empreendimento
fcil. difcil modificar velhos hbitos, especialmente quando somos, na grande maioria,
produtos do prprio sistema que esperamos
mudar. Como indivduos e como uma sociedade, no mobilizaremos um verdadeiro esforo para testar nossas capacidades a no ser
que as recompensas sejam altas. Para que cheguemos a comprometer os nossos recursos,
precisamos ter a forte convico de que realmente subestimamos a capacidade humana.
A morna promessa de nos tornarmos apenas
um pouco melhores no servir.
As questes mais profundas tm a ver com
as nossas atitudes a respeito de ns mesmos.
Temos de perguntar a ns mesmos: Eu e as
pessoas que conheo melhor, queremos
aprender e melhorar o bastante para que
valha a pena o esforo? Genericamente falando, aqueles que sabem que so encorajados por desafios acreditam que as pessoas
podem ser educadas para progredir e evoluir.
Se essas pessoas somarem suas foras, elas
sero certamente a melhor esperana da sociedade.

Hoje j dispomos de
um conjunto de
conhecimentos sobre a
mente e os processos
cognitivos amplo o
suficiente para um
verdadeiro salto de
patamar em termos de
inteligncia humana.
Para dar esse salto
preciso que aqueles que
acreditam no potencial
ilimitado das pessoas
somem esforos e
passem a transformar
o conhecimento
acumulado em aes
concretas.

O MODO VISIONRIO DE PENSAR

Alavancando o Potencial
pelo Poder da Viso
O caminho para
realizarmos nosso
potencial passa muito
mais por nossa mente
inconsciente do que por
nossa mente
consciente. Somente o
inconsciente capaz de
apreender os detalhes e
as sutilezas que so as
chaves para a soluo
de problemas
complexos. Uma forma
prtica de acessar essa
mente inconsciente
praticar o chamado
modo visionrio de
pensar.

iberar o potencial ilimitado que existe dentro de todos ns requer mais

do que um mero exerccio intelectual. preciso que trabalhemos com
nossas emoes e sentimentos, bem
como com as partes mais profundas
de nosso ser.
Somos seres que aprendem, mas infelizmente aprendemos a fechar nossos olhos, ouvidos e mentes, e a bloquear nossas opes.
Somos seres que imaginam, mas infelizmente
podemos nos imaginar sem esperanas e obtusos. Somos seres que sentem, mas infelizmente podemos nos anestesiar de forma profunda.
Nossos conceitos afetam nossos estados de
humor, e nossos estados de humor em grande
parte determinam a capacidade de resposta de
nosso sistema. Emoes negativas, como o
medo, a raiva, a tristeza e a solido, afetam a
sade e a clareza mental. A capacidade de perceber e evocar sentimentos sutis a base de
nossa capacidade cognitiva. A capacidade de
tornar esses sentimentos plenamente conscientes a chave para alter-los e conseguir bemestar fsico e mental.
Temos sido escravizados por nossos estados de humor. E temos sido aprisionados por
nossas crenas. Mas podemos transformar nossos hbitos, transformando nossa mente.
NOSSA INTELIGNCIA SUBTERRNEA
O segredo est em descobrir os pressupostos que governam nossa vida cotidiana sobretudo tendncias inconscientes que influenciam a maneira como pensamos sobre ns
mesmos e sobre os outros. Uma imensa parte
de nossas idias implcitas ocorre abaixo do
nvel de percepo consciente. Somos programados, a um grau impressionante, por experincias h muito esquecidas.
Nosso crebro tem um ou mais mecanismos que relegam ativamente informaes a um
depsito subconsciente, onde elas ficam esquecidas. Os neuropeptdeos, descobertos no
final dos anos 70, atuam como analgsicos na-

turais em nosso sistema nervoso e esto envolvidos nos processos de aprendizagem e de esquecimento. A mesma qumica que nos permite fugir correndo do perigo, mesmo com um
tornozelo quebrado, pode tambm seletivamente suprimir informaes dolorosas. O crebro aprende, e aprende tambm a esquecer.
Nossas crenas inconscientes so a principal razo pela qual vivemos abaixo de nosso
potencial. O que estamos procurando, o que
deveramos estar fazendo, quando e com quem,
isso s pode emergir se nos tornarmos quietos e reflexivos. Informaes cruciais tm que
se mover da periferia para dentro, para mais
perto do centro de nossa conscincia.
O crebro tem, pelo menos, uma estratgia alternativa pela qual o desconforto pode ser
processado, em vez de ser relegado ao inconsciente, onde pode causar estrago. Essa estratgia o modo visionrio.
Quando estamos atuando no modo visionrio, temos acesso mais direto a informaes
que, caso contrrio, continuariam inconscientes. Temos sobretudo acesso a uma forma de
reconhecimento de padres mais profundos,
que do a chave para a soluo de problemas.
Nosso inconsciente tem a seu dispor todas as
nossas experincias prvias, assim como uma
apreenso maior dos detalhes. A mente consciente no capaz de levar em conta o conjunto de nossas experincias, uma faanha da memria relegada ao inconsciente.
Na abordagem visionria, temos uma espcie de dupla percepo. Estamos lendo o presente com razovel preciso e conscientemente criando estratgias para as etapas seguintes
ou nos movendo subconscientemente para
uma realidade futura: a viso. Um exemplo:
voc se v inesperadamente no meio de um
congestionamento de trnsito; enquanto espera o trfego fluir, vai considerando rotas alternativas para chegar ao seu destino. Esse exemplo cotidiano de conscincia de mo dupla
sugere um sistema de mltiplos nveis, que a
chave para alavancarmos o aproveitamento de
nosso potencial.

A SENSIBILIDADE AO SABER INTERIOR

Acessando o Inconsciente
com Fluncia
maioria de ns est familiarizada com a sensao estranha de
que uma situao vai acontecer
de uma certa maneira, ainda que
no tenhamos nenhuma razo
lgica para pensar assim. De algum modo, voc sabe que vai concretizar seus
planos ou tem certeza de que lhe ir ocorrer
alguma soluo, e de fato ela ocorre.
Na medida em que cultivamos nossa sensibilidade a esse saber subliminal, nos tornamos mais visionrios. Na medida em que
aprendemos a ler os smbolos e as impresses
que o inconsciente emite, nos tornamos mais
familiarizados com os seus smbolos e cdigos. O conhecimento interior (a viso) uma
segunda linguagem e, como tal, torna-se um
hbito o hbito de pesquisar o inconsciente
por uma melhor soluo.
Ns mal compreendemos quo profundamente nossos pensamentos e escolhas so influenciados por avaliaes inconscientes.
Quando estamos criativamente buscando solues, acionamos mecanismos de busca inconscientes. Nosso neurocomputador, que
aparentemente opera como uma srie de computadores interligados em rede, comea a buscar e avaliar com base em critrios subliminares, at que finalmente uma idia desponta.
Esse momento de insight consciente precedido por uma srie de ondas cerebrais com
padres bem pouco usuais. A mudana brusca para as vibraes harmnicas mais complexas do padro alfa o padro consciente
podem marcar o Aha! inconsciente que precede o sentimento familiar de um insight.
O primeiro passo para aprofundar-se nesse processo conscientizar-se. Quando voc
percebe que no tem aproveitado todos os
inputs subliminares, estes se tornam mais disponveis. Est comprovado que at nossas decises aparentemente espontneas de executar atos motores simples podem se originar
de sugestes inconscientes.
Experimentos neurocirrgicos, em que
pacientes tiveram seus hemisfrios cerebrais

separados por meio de uma interveno cirrgica para reduzir a freqncia de ataques
epilticos, trouxeram indcios surpreendentes
de que os hemisfrios direito e esquerdo podem funcionar separadamente, como dois crebros, e levaram descoberta do processo
de tomada de decises subliminar. Isso, por
sua vez, veio reforar a convico de que existe
uma unidade fundamental por trs dos hemisfrios separados, um centro mais profundo
que coordena nossas operaes intelectuais,
e que uma estrutura do crebro localizada
abaixo do crtex.
Essa descoberta desafia a velha suposio
de que a percepo sofisticada est limitada
ao crebro superior. Processos de ordem superior evidentemente ocorrem fora da esfera
normal de percepo consciente. Essas evidncias experimentais podem nos dar maior
confiana na experincia familiar de sabermos
algo, sem que saibamos como o sabemos.
Esses e outros resultados tambm conferem credibilidade ao modelo de uma hierarquia de eus alojados uns dentro dos outros,
como caixas chinesas, modelo esse descrito
tanto na teoria psicanaltica como nas tradies espirituais do Oriente, no to simples
como os conceitos freudianos de id, ego e
super-ego, mas bastante interessante.
At mesmo a esquizofrenia incurvel talvez no seja assim to incurvel. Psiquiatras
e assistentes sociais fizeram o estudo e o acompanhamento de centenas de esquizofrnicos
crnicos que foram reintegrados s suas comunidades locais nos anos 50. Trs dcadas
depois, quase dois teros desses pacientes
considerados incurveis haviam melhorado
muito ou estavam totalmente recuperados.
Quase metade j no exibe atualmente nenhum sintoma psiquitrico, cinqenta por
cento dos quais sem a ajuda de medicao. A
razo mais freqentemente citada para a sua
melhora foi: Algum se importou verdadeiramente comigo. Esses resultados milagrosos sugerem muito para a educao e energizao de pessoas em empresas

Na medida em que nos

tornamos mais
visionrios e mais
sensveis ao nosso
saber intuitivo,
passamos a ter mais
insights e idias
criativas. As bases
cientficas para esse
fenmeno natural so
cada vez mais
evidentes.

O SILENCIAMENTO DA MENTE

Navegando as guas
Calmas do Saber Natural
Quando treinamos
nossa sensibilidade
para alteraes sutis na
conscincia, nos
sintonizamos melhor
com nossa criatividade
nosso saber natural.
Somente atingimos
esse estado quando
silenciamos nossa
mente consciente. O
acesso a essa
conscincia superior
nos permite encontrar
solues para os
problemas mais
complexos.

lgumas pessoas sabem navegar

nas guas do inconsciente melhor do que outras. Essas pessoas podem ter nascido diferentes: uma hiptese. Por outro
lado, tambm possvel que, por
acaso, elas tenham percebido muito precocemente que os fatores inconscientes as emoes em particular desempenham um papel
importante no seu pensamento e na sua conduta. Essa percepo pode ter ocorrido quando elas estavam sob a presso de uma competio atltica ou acadmica ou quando passavam por algum problema de sade. Elas
podem ter observado pequenas peculiariedades de memria ou os efeitos das expectativas na sua felicidade ou desempenho. Por
qualquer que seja a razo, essas pessoas notaram e cultivaram um interesse pelo terreno
menos conhecido da mente.
A sensibilidade a alteraes sutis na conscincia o treinamento bsico para a criatividade. Ela pode levar a uma espcie de estado
onrico desperto. Assim como os sonhos, esse
estado receptivo a via expressa para o saber
inconsciente. Outro caminho na mesma direo o de treinar-se para executar bem e automaticamente certas aes, o que facilita o
relaxamento da mente.
O que costumeiramente chamamos de
originalidade muito mais uma questo de
fazer um uso inteligente dos recursos ou tecnologias existentes do que de ineditismo absoluto. Quando aumentamos nosso repertrio de habilidades, estratgias fundamentais
nos vm mais prontamente mente. Nossas
mentes so capazes de interligar partes grupos de programas ou princpios para fazer
uma nova mquina. Esse mecanismo mais
sofisticado ativado por uma espcie de inconsciente superior.
Quando estamos em estado criativo nos
sentimos como se respirssemos ofegantemente, sob uma cascata de percepes. Msicos que esto improvisando freqentemente se sentem sob um encantamento mgico.

Nessas ocasies no estamos pensando estamos sendo pensados (assim como os

msicos no esto tocando esto sendo tocados).
O SABER NATURAL
Essa experincia gratificante parece ocorrer
to espontaneamente que pensamos nela
como uma graa, um acidente feliz. bem possvel que tentemos tudo para recriar as circunstncias que a criaram, assim como gastaramos tempo e dinheiro para localizar um
objeto de valor desaparecido. Ironicamente,
o esforo ou a ansiedade so entraves para se
alcanar esse estado. Quando ansiosos, tendemos a nos contrair, a estancar o fluxo de
informaes, quando o que realmente necessitamos retornar a ele retomar o fluxo.
Somente podemos fazer eficientemente essas
correes de rota por meio do inconsciente
superior se silenciarmos a nossa mente.
Isso nos permite refazer nossos julgamentos.
Ento podemos buscar informaes com maior clareza. Uma vez mais, podemos mergulhar fundo numa situao complexa e solucion-la. Provavelmente essa a razo pela qual
s conseguimos trabalhar numa tarefa com
prazer durante um certo perodo e no conseguimos reentrar no fluxo sem primeiro nos
equilibrarmos de alguma maneira repousando, meditando, dando um passeio, tomando
uma ducha, praticando um hobby, ou simplesmente lavando as mos.
Em pleno auge da aventura, quando as
coisas esto indo bem, a vida se assemelha ao
navegar em guas lmpidas, mais do que ao
viajar por uma estrada ou via expressa. Aprendemos a ser navegadores, mais do que passageiros ou planejadores.
A natureza nos oferece opes, assim
como nos impe restries. medida que a
cincia comea a decifrar as mensagens que
o corao nos sussurrou muito tempo atrs,
quem sabe podemos estar mais prximos das
solues para as questes que nos afligem
coletiva e individualmente.

AS METAESTRATGIAS

Cultivando o Pensamento
Estratgico
iversos pesquisadores tm proposto e demonstrado que o ato de
pensar pode ser ensinado. O pensar como parte do currculo educacional est se tornando uma
idia to popular que parece no
mnimo curioso que a educao tradicional a
tenha ignorado por tanto tempo.
Essa omisso fica mais compreensvel se
nos lembrarmos da crena arraigada de que
a inteligncia determinada quando se nasce. Ao que parece, pensar era considerado
uma conseqncia inevitvel de um alto QI, o
que presumivelmente tinha correlao com
privilgio. Pessoas comuns no tm nenhuma necessidade especial de se tornarem pensadores, desde que possam cumprir suas obrigaes sociais. Sem dvida, muitos daqueles
que detm as rdeas de uma sociedade se
mostram hesitantes em melhorar a educao
das camadas inferiores com medo de que eles
prprios sejam depostos de seus cargos.
O currculo de ensino do pensamento
emprega muitas estratgias deliberadas estratgias que tendem a se tornar uma segunda natureza, uma vez assimiladas. Por exemplo, alunos de escola bsica aprendem a reformular e testar hipteses. Em alguns casos,
esto sendo ensinados a identificar problemas
e imaginar solues. Eles aprendem a distinguir fatores relevantes de fatores irrelevantes.
Muitas pessoas aprendem a pensar e criar
estratgias com suas famlias e pares. Outras
necessitam de instruo especfica. Essas estratgias de raciocnio as ajudam a manipular
seus contedos cognitivos com mais eficincia, para que possam aumentar suas atividades sem serem sobrecarregadas.
METAESTRATGIAS
A inteligncia tm seus segredos profissionais, princpios mais amplos que podemos
chamar metaestratgias. Descobrir uma
nica metaestratgia pode mudar o curso de
uma vida. Muitas grandes inteligncias reconheceram que sua habilidade se devia, ba-

sicamente, ao mtodo de fazerem uso de si

mesmas. Um exemplo o filsofo Jean-Jacques Rousseau, que insistia repetidamente na
sua falta de dons naturais e atribua suas realizaes ao sistema de fazer uso de si mesmo, que levou anos para adquirir. Ele descobriu seu mtodo tentando ler um autor sem
aprovao ou crtica, isto , sem nenhuma predisposio emocional. Sua habilidade de pensar por si mesmo aumentou no mesmo ritmo
que sua habilidade de formular as idias de
outros autores clara e vividamente.
fcil ver como uma estratgia de autotreinamento desse tipo pode elevar uma inteligncia normal a um plano totalmente diferente. Talvez voc se recorde de uma estratgia semelhante que adotou quando criana ou
jovem. Algumas pessoas improvisaram mtodos de automotivao na escola estabelecendo uma srie de desafios para tornar suas aulas mais interessantes.
Um homem bem-sucedido conta que
quando jovem inventou uma lista de pessoas
famosas que queria conhecer pessoas eminentes cuja obra ele admirava. Ele decidiu
como linha de conduta sempre oferecer algo
em troca, geralmente trabalho ou um presente. De algum modo, seus oferecimentos e franca admirao funcionaram, e ele conseguiu
conhecer e fazer amizade com praticamente todos aqueles que faziam parte de sua lista.
Outro homem que era acometido por pesadelos repetidos notou que seus sonhos nunca refletiam seus ltimos pensamentos antes
de dormir. Ele procurou intencionalmente
pensar nos temas usuais de seus pesadelos
pouco antes de adormecer e a seqncia de
sonhos ruins terminou. Esse homem foi responsvel por dois avanos fundamentais na
rea de telecomunicaes e acreditava que seu
antdoto contra pesadelos e seus brilhantes
feitos no campo da tecnologia saram do mesmo processo experimental.
Esses e outros experimentos semelhantes
do s pessoas uma maior confiana em seus
prprios poderes estratgicos.

Cada vez mais escolas

e educadores
acrescentam aos seus
currculos o aprender a
pensar. Antes limitado
pelo paradigma da
inteligncia fixa, o
desenvolvimento dessa
atividade baseado na
descoberta de
metaestratgias,
conhecidas h sculos
por grandes
pensadores.

O VERDADEIRO SENTIDO DA INTELIGNCIA

Escolhendo Ser
Inteligente
A noo de que os
desafios despertam e
desenvolvem o crebro
humano exige uma
perspectiva nova de se
examinar a
inteligncia.
Persistncia, senso de
propsito e
comprometimento so
qualidades ou traos
essenciais dessa nova
perspectiva.

muito tempo temos aplicado o

termo gnio a certas pessoas que
pareciam extraordinariamente
criativas e produtivas. Ao longo de
toda a histria moderna esses
gnios foram considerados raros
dons da natureza. Somente nos ltimos cinco
anos, aproximadamente, pesquisadores comearam a questionar seriamente esse modelo.
O autor e pesquisador John Briggs sintetizou muitas caractersticas de criadores,
personalidades historicamente famosas ou
ainda vivas. Suas concluses trazem uma srie de surpresas:
Os gnios no so necessariamente brilhantes, segundo os padres convencionais.
Einstein achava que no era muito inteligente. O poeta W.B. Yeats s conseguiu ler aos
doze anos de idade. A romancista Virginia
Woolf e muitos outros mostravam lentido
no falar. Alguns, como Mozart e o filsofo
John Stuart Mill, foram crianas-prodgios,
mas relativamente poucas crianas-prodgios desenvolvem os seus talentos o bastante
para serem classificadas como realizadores
notveis quando adultos. importante lembrar tambm que inteligncia ativa no
necessariamente ostensiva e no deve ser
confundida com pura inteligncia ou brilhantismo. Alguns brilhantes oradores e
tericos so incapazes de usar suas capacidades para o seu prprio bem-estar ou para
o bem-estar dos outros.
Esses criadores so caracterizados por
uma habilidade extraordinria de prestar
ateno a sutilezas ou nuances em outras
palavras, a sentir refinadamente. Eles so
mais despertos ou mais meditativos. Darwin
dizia que a nica coisa extraordinria nele
era a sua capacidade de observar.
A capacidade desses criadores de absoro e de ateno torna mais fcil para eles
manter-se envolvidos num projeto ou num
objetivo. Edison dizia que Um gnio no
tem nada de divino. Gnio aquele que se
mantm perseverante. A determinao e

a pacincia em persistir foram identificadas pelos pesquisados como a chave para

o sucesso. Persistncia, senso de propsito e comprometimento so qualidades classificadas no topo da escala quando
pesquisados so perguntados sobre o que
consideram mais importante na realizao
visionria. Outros estudos mostram uma
orientao extraordinariamente alta para a
concluso de tarefas e elevada dose de coragem.
Praticamente todos os criadores ao longo
da histria tm usado palavras como intuio, instinto, viso e voz interior para qualificar suas fontes de inspirao. Briggs e
outros pesquisadores notaram que eles tendem a falar em termos msticos, expressando aquilo que Einstein chamou de religiosidade csmica.
Isso nos leva a um interessante fato histrico. Originalmente, a palavra inteligncia
descrevia um ato, no uma qualidade. Ela deriva do verbo latino intelligere, integrar ou selecionar. Depois ela se tornou sinnima do
verbo compreender, a partir de um composto latino significando entender.
Embora a maior parte dos criadores notveis tivesse tido algum apoio emocional para
a sua coragem e persistncia quando crianas, a maioria tambm sofreu uma tenso acima do normal no comeo de suas vidas. Eles
tiveram que se esforar muito para alcanar
aquilo que queriam, tiveram que selecionar e
escolher. De fato, mesmo quando adultos podemos escolher prestar ateno de uma maneira nova, a fim de convocar nosso gnio
protetor. O Oxford English Dictionary registra
como significado original de gnio: o deus
ou o demnio que rege o destino ou o nascimento de uma pessoa. E a palavra gnio se
originou do latin gignere, que quer dizer gerar. O seu gnio o acompanha desde o momento em que voc foi gerado.
Ns podemos escolher ser inteligentes. No existe ningum comum. H grandeza em todo ser humano.

Maio 1994

ASSEGURANDO QUALIDADE NA
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
As learning organizations utilizam os contratos
pedaggicos como instrumento fundamental para
assegurar a qualidade dos processos de aprendizagem
que nelas acontecem. Os contratos pedaggicos
redefinem os processos tradicionais de
planejamento e avaliao de cursos ao envolverem,
com igual grau de responsabilidade, quem
ensina e quem aprende na empresa.

CONTRATOS PEDAGGICOS E AS LEARNING ORGANIZATIONS

Assegurando Qualidade
de Aprendizagem
rs tendncias poderosas tm influenciado a evoluo das empresas como learning organizations:
as pessoas demandam cada
vez mais em termos de seu desenvolvimento pessoal. Por isso,
esto mais abertas s oportunidades de
aprender na empresa, em sesses em sala
de aula ou por outras formas de desenvolver seu conhecimento;
as condies s quais as empresas precisam se adaptar esto mudando cada vez
mais rapidamente, o que significa que a
necessidade de maior expertise surge a
intervalos cada vez menores;
embora as empresas tendam a centralizar os processos decisrios sobre questes que afetam seu todo estratgico, existe, ao mesmo tempo, uma forte tendncia
descentralizao da autoridade para as
operaes cotidianas. Com o aumento
dessa autoridade, cresce tambm a responsabilidade pela garantia de que o expertise necessrio esteja disponvel.
Essas tendncias tm levado a uma reinveno das atividades tradicionais de treinamento nas empresas. Por um lado, a responsabilidade por educao e aprendizagem deixa de ser atribuio exclusiva da
rea de treinamento e passa a integrar o
conjunto de papis de todos em posies
gerenciais. Por outro lado, as tradicionais
reas de treinamento assumem um novo papel que enfatiza mais seu carter consultivo, com responsabilidade por assegurar que
a educao e a aprendizagem estejam evoluindo positivamente no todo da empresa.
Nesse novo contexto, um dos papis
mais importantes das pessoas envolvidas
full-time com a educao e a aprendizagem
na organizao assegurar-se da qualidade dos processos de aprendizagem organizacional. Essas pessoas buscam assegurarse de que os programas de educao sejam
bem planejados e executados, oferecendo
uma ampla margem para ajustes e adapta-

es visando a garantir que as condies de

aprendizagem predominantes em uma determinada poca sejam as melhores possveis. Nesse contexto, o objetivo da rea de
treinamento passa a ser duplo:
proporcionar aos participantes dos programas educacionais a oportunidade de
assumir uma responsabilidade individual
por seus prprios esforos e, assim, por
sua prpria aprendizagem; e
ajudar continuamente os participantes a
aprenderem mais sobre seus prprios processos de aprendizagem, para que possam
desenvolver uma capacidade permanente
de assumir essa responsabilidade.
Uma forma que tem sido adotada para
se atingir esses objetivos o contrato pedaggico. Apresentado pelo especialista sueco em aprendizagem Klass Mellander em
seus seminrios pela Amana no Brasil (e
tambm em seu livro The Power of Learning), o contrato pedaggico um acordo
sobre a diviso de responsabilidades nos
processos de educao na empresa.
O contrato pedaggico substitui as tradicionais avaliaes de curso, feitas ao trmino de programas de treinamento. Nestas,
os participantes so solicitados a responder
a diversas perguntas no final do curso, indicando os pontos que consideraram bons e
os que no consideraram to bons. Raramente so solicitados a avaliar seus prprios esforos, o que mostra que ainda esto calcadas na velha noo de que s o professor
responsvel pela instruo dos participantes.
O objetivo desta edio de Fazer Acontecer apresentar em detalhes a idia do
contrato pedaggico e oferecer instrumentos que permitam sua aplicao na empresa. Assim, instrutores e participantes podem
definir conjuntamente diretrizes sobre o
funcionamento do processo de aprendizagem, facilitando a identificao dos fatores
que o promovem ou atrapalham. Isso possibilita otimizar a qualidade da aprendizagem na organizao como um todo.

CONTRATOS PEDAGGICOS E AS LEARNING ORGANIZATIONS

Gostaria de agradecer este curso maravilhoso.

Nosso mestre e os outros instrutores fizeram um
trabalho fantstico. Vocs foram incrveis.

O curso foi excelente til e instrutivo e

tenho certeza que assim que voltarmos para
nosso dia-a-dia poderemos aplicar tudo que
aprendemos e obteremos imensos benefcios.
Tenho certeza de que todos
concordam comigo.

Peo desculpas, mas tenho que discordar.

Imagino que nosso mestre fique muito
desapontado em saber que aprendi muito
pouco nas ltimas semanas. Este curso fez
com que eu me sentisse burro, incompetente
e incapaz, mesmo sabendo que o mestre
realmente se esforou.

Ele fez o melhor que pde, mas a questo :

fizemos o melhor que podamos? O que
eu finalmente compreendi que se vou
aprender alguma coisa, tenho que tirar
minhas prprias concluses, baseadas em
minhas prprias experincias. Em outras
palavras, preciso participar,
participar de verdade.

Como duas pessoas podem ter impresses

to diferentes dos mesmos acontecimentos?
Nem parece que esto falando do mesmo
curso Eu fiz tudo que se esperava

Os participantes fizeram tudo que se

esperava Por que essa diferena de
avaliao? O que posso fazer para assegurar
a qualidade dos meus programas
educacionais?

O MECANISMO DO CONTRATO PEDAGGICO

Colocando o Contrato
Pedaggico em Ao
O contrato pedaggico
efetivo durante toda
a vida de um
programa
educacional. Ele
celebrado ainda
durante a
apresentao do
instrutor para os
participantes na
chamada pravaliao. Perdura
durante todo o
programa por meio da
realizao de
perguntas nas pausas
naturais do processo
de aprendizagem. E se
encerra no final do
programa, quando
pode se tornar um
contrato formal de
avaliao final.

m diversas situaes de nossas

vidas percebemos intuitivamente
que aprendemos muito melhor
quando nos sentimos pelo menos
to responsveis pela forma como
o treinamento realizado quanto
o instrutor. Em outras situaes de nossas
vidas em geral fora das salas de aula percebemos que aprendemos com naturalidade, espontaneidade e prazer. No difcil
perceber que o treinamento proporcionar
os resultados desejados apenas se oferecer
condies nas quais o processo natural de
aprendizagem possa funcionar.
Assegurar esses dois requisitos a coresponsabilidade dos participantes e a utilizao de uma didtica natural equivale
a assegurar a qualidade dos programas educacionais da empresa. Para tanto, o controle de qualidade da educao deve incluir os
esforos e a aceitao da responsabilidade
do professor e dos participantes e tem que
se concentrar em atender s condies para
a aprendizagem natural.
O contrato pedaggico atende a esses
dois requisitos. O contrato pedaggico um
acordo sobre a diviso de responsabilidade
pela aprendizagem. Ele exige que todos os
envolvidos interpretem da mesma forma o
que concordaram fazer.
O contrato pedaggico deve, assim,
substituir todos os formulrios de avaliao
tradicionais. O contrato ajuda a definir as
regras do jogo e serve de base para uma
avaliao contnua do desempenho do instrutor e do participante no cumprimento
desses compromissos. Assim, consegue-se
um feedback contnuo que garante que os
recursos esto sendo aproveitados da melhor forma possvel. Em outras palavras, que
se consiga obter um retorno razovel em
relao ao esforo despendido.
Para que isso acontea, preciso que o
contrato atenda a duas condies:
ele precisa avaliar os esforos dos participantes. Os formulrios que concretizam

o contrato devem incluir perguntas sobre

o que os participantes fizeram para gerar
boas condies para a aprendizagem;
ele precisa ser apresentado e discutido
no incio do curso visando a estabelecer
previamente o que promove a aprendizagem, definir quais so as regras do jogo
e como a responsabilidade ser compartilhada entre instrutor e participantes.
Dessa forma, instrutor e participantes
podem ajudar-se mutuamente a definir, desde o incio, determinadas diretrizes sobre o
funcionamento do processo de aprendizagem, facilitando muito a identificao dos
fatores que o ajudam e o atrapalham. A histria que mostramos na pgina 3 pode ser
o ponto de partida para a celebrao do contrato pedaggico. O instrutor pode apresent-la no incio dos trabalhos e perguntar:
Como podemos nos ajudar para evitar esse
tipo de resultado? Os formulrios do contrato podem ento ser usados como ponto
de partida para o dilogo.
O resultado desse dilogo o contrato
pedaggico propriamente dito no precisa existir por escrito. Ele consiste apenas
num acordo mtuo quanto ao tratamento de
situaes crticas. Por exemplo:
o que fazer quando algum se perde e no
consegue acompanhar o ritmo?
o que fazer quando as coisas realmente
ficam chatas?
o que fazer quando o instrutor comea a
encher lingia?
o que fazer quando os participantes no
conseguem enxergar o propsito das
apresentaes e exerccios?
o que fazer quando os participantes precisam de mais tempo para pensar?
o que fazer para tirar melhor proveito do
conhecimento e da experincia que as
pessoas do grupo j tm?
o que fazer quando a experincia dos participantes contradiz a mensagem das apresentaes?
como os participantes podem associar o

O MECANISMO DO CONTRATO PEDAGGICO

que aprendem com suas responsabilidades e necessidades concretas no trabalho?

o que fazer quando os participantes preferem ter respostas s suas perguntas em
vez de informaes sobre coisas que no
perguntaram?
Para garantir que esse esforo no seja
percebido como uma atividade desvinculada do prprio objetivo do programa, o instrutor deve esperar o trmino dessa introduo e s ento apresentar o detalhamento do
contedo do programa. Assim, as perguntas
pedaggicas podem ser mais diretamente
relacionadas ao material de curso planejado
e o instrutor pode apontar as coisas que considera especialmente importantes.
PR-AVALIAO
A idia de compartilhar a responsabilidade
no significa que o instrutor deve passar
grande parte do curso discutindo qual deveria ser o contedo do programa e como
ele deveria ser apresentado. Ela significa
que antes de cada sesso importante do programa o instrutor coloca as cartas na
mesa, descrevendo o plano, apresentando
as atividades planejadas para os participantes etc. Essa descrio pode ser um pouco
mais detalhada e incluir exemplos do contedo do curso, bem como a idia subjacente a cada componente. Os participantes podem, ento, colocar seu ponto de vista, de
preferncia em pequenos grupos, e talvez
sugerir uma mudana nas prioridades. Isso
proporciona trs benefcios:
d aos participantes a chamada pr-compreenso, ou seja, eles passam a ter uma
idia do todo e do valor do curso. Mais tarde, essa noo far com que fique mais fcil permanecerem no caminho certo;
fornece ao instrutor dados para adaptar e
ajustar seus planos s condies predominantes na situao;
oferece oportunidade (por exemplo, entre sesses longas) de discutir o contrato
pedaggico e modific-lo quando preciso.

Esses trs benefcios podem ser sumariados pela expresso controle contnuo da
qualidade. Esse controle efetuado por
meio de pausas feitas pelo instrutor para
lanar desafios ou perguntas ao grupo. Essas perguntas do chance s pessoas para
pensarem sozinhas e funcionam como pontos de verificao entre todas as pausas naturais do processo de aprendizagem. Perguntas simples podem ser bastante eficazes:
Na fase de introduo, para verificar a
ateno e o interesse: Voc concorda com
isto? Reconhece este problema? O que faria de diferente se soubesse como? O que
significaria para voc, pessoalmente, a capacidade de resolver este tipo de problema?
Com que freqncia voc se depara com
este tipo de situao? Em sua opinio, qual
seria o efeito se? O que impede voc
de? O que voc precisaria saber para?
Na etapa de informao, para verificar
como fatos e dados so transformados em
informaes: Sendo assim, o que temos
como material de trabalho? Voc precisam
de mais alguma informao?
Na etapa de processamento, para verificar como as informaes esto sendo
transformadas em experincias e descobertas: Ento, o que vocs descobriram? Que
heurecas! tiveram?
Na etapa de concluso, para verificar
como as experincias e descobertas so
transformadas em conhecimento: Em que
voc poderia aplicar esses conhecimentos?
Agora que voc j aprendeu isto, o que poderia fazer de coisa diferente?
Na etapa de aplicao, para verificar como
o conhecimento transformado em tcnicas,
atitudes e sabedoria: O que foi fcil? O que
foi difcil? Que dificuldades voc acha que ir
encontrar em situaes parecidas?
Alm dessas verificaes durante o programa, um contrato formal deve substituir
os formulrios de avaliao tradicionais ao
final do programa. As pginas seguintes trazem um modelo desse tipo de contrato.

UMA AVALIAO AMPLA

Formalizando o
Contrato Pedaggico
O formulrio
apresentado nestas
pginas pode ser usado
em conjunto com o
gabarito e a
interpretao das
pginas seguintes para
formalizar o contrato
pedaggico.
O conjunto deve ser
utilizado antes do
programa (pravaliao) e aps sua
concluso (avaliao
final). Dois passos
devem ser seguidos a
cada utilizao:
a. Responda s
perguntas escolhendo
uma opo e fazendo um
crculo em torno do
nmero correspondente.
b. Some os pontos,
primeiro na horizontal
(para obter os totais
separados para as
perguntas a, b e c) e
depois na vertical. Anote
os resultados no
gabarito da pgina 8.

1. O OBJETIVO DO CURSO
FICOU CLARO?

2. O CONTEDO DO CURSO
FOI ACESSVEL?

3. O CURSO DESPERTOU
SEU ENTUSIASMO?

a.
Os objetivos do curso ficaram claros?
1. Extremamente confusos
2. Relativamente confusos
3. Relativamente claros
4. Relativamente claros

a.
As aulas e o material do curso foram adequados em termos do objetivo do curso e
dos interesses dos participantes?
1. Altamente inadequados
2. Relativamente inadequados
3. Relativamente adequados
4. Altamente adequados

a.
A experincia geral foi absorvente?
1. No, nem um pouco
2. Sim, at certo ponto
3. Sim, relativamente
4. Sim, suficientemente

b.
At que ponto sua participao foi impulsionada por sua
necessidade de um determinado conhecimento?
1. Muito pouco
2. Um pouco
3. At um certo ponto
4. Muito

b.
Voc certificou-se de que
conseguiria acompanhar e
compreender as informaes
fornecidas?
1. No, perdi-me
freqentemente
2. Sim, s vezes
3. Sim, na maior parte do
tempo
4. Sim, o tempo todo

b.
Foi importante participar sria e ativamente?
1. No
2. Um pouco
3. Relativamente
4. Muito

c.
O objetivo do curso coincidiu
com suas necessidades e interesses pessoais?
1. No
2. Um pouco
3. Relativamente
4. Totalmente

c.
O curso foi interessante?
1. Relativamente
desinteressante
2. No foi desinteressante
3. Relativamente interessante
4. Muito interessante

c.
Os exerccios e as discusses
do curso foram significativos
para voc?
1. Relativamente no
significativos
2. Um pouco significativos
3. Relativamente
significativos
4. Totalmente significativos

Total (a+b+c)

Total (a+b+c)

Total (a+b+c)

O CONTRATO PEDAGGICO:
O que voc pretende fazer para garantir boas condies de aprendizagem?

UMA AVALIAO AMPLA

4. O QUE VOC
APRENDEU?

5. O QUE VOC APRENDEU

LHE SER TIL?

6. TOTAIS

a.
O curso foi organizado de
modo a ajudar as pessoas a
entender e tirar suas prprias concluses?
1. No
2. Sim, um pouco
3. Sim, muito
4. Sim, totalmente

a.
O curso foi organizado de
modo a ajud-lo a encontrar
formas de aplicar seu novo
conhecimento?
1. No
2. Sim, um pouco
3. Sim, muito
4. Sim, totalmente

a.
Some seus pontos para as
cinco perguntas a. Faa um
crculo em torno do nmero
correspondente (1,2,3 ou 4).
1. 5-10
2. 11-14
3. 15-17
4. 18-10

b.
Voc certificou-se de ter
conseguido o que queria em
termos de novos conhecimentos?
1. No, nem um pouco
2. Sim, ocasionalmente
3. Sim, a maior parte do
tempo
4. Sim, o tempo todo

b.
Voc conseguiu ter uma viso totalmente ntida da possvel aplicao prtica de
seus novos conhecimentos?
1. No, no sei
2. Tenho uma vaga idia
3. Sim, at certo ponto
4. Sim, sei exatamente

b.
Some seus pontos para as
cinco perguntas b. Faa um
crculo em torno do nmero
correspondente (1,2,3 ou 4).
1. 5-10
2. 11-14
3. 15-17
4. 18-10

c.
O que voc aprendeu foi importante para voc?
1. No, nem um pouco
2. Sim, um pouco
3. Sim, bastante
4. Sim, muito

c.
Voc consegue se ver fazendo as coisas de forma diferente como resultado do que
aprendeu?
1. Provavelmente no
2. Talvez
3. Sim, provavelmente
4. Sim, com toda a certeza

c.
Some seus pontos para as
cinco perguntas c. Faa um
crculo em torno do nmero
correspondente (1,2,3 ou 4).
1. 5-10
2. 11-14
3. 15-17
4. 18-10

Total (a+b+c)

Total (a+b+c)

Total (a+b+c)

O CONTRATO PEDAGGICO:
O que voc pretende fazer para garantir boas condies de aprendizagem?

O CONTRATO PEDAGGICO FORMALIZADO

Uma Viso Global

dos Resultados
6. Totais (retorno sobre
o tempo investido).

1. Quo claro
estava o
propsito do
programa?

10

5. O que voc
aprendeu
ser til
paravoc?

10

10

2
2
4

2
6

Anote os pontos
obtidos nas pginas
anteriores nas seis
escalas do grfico.
Trace linhas entre os
pontos adjacentes
para ter uma imagem
grfica dos pontos
fortes e fracos do
programa e da
interao dos
participantes. Menos
de 8 pontos em uma
escala pode ser
considerado crtico.
O que poderia ou
deveria ter sido feito
para melhorar
osresultados?
Um exemplo
mostrado abaixo: a
linha tracejada
representa os
resultados esperados
(pr-avaliao); a
linha cheia representa
os resultados reais
(avaliao).

10

10

6
4

10

10

10

4. Quanto
voc
aprendeu?

8
6

10

2
2
4

2
6

10

10

8
10

3. Quo enriquecedora
foi a experincia como
um todo?

2. O contedo
do programa
foi acessvel?

O CONTRATO PEDAGGICO FORMALIZADO

Interpretando os
Resultados
1 O objetivo do curso: Em que termos o curso foi apresentado nos termos
do instrutor ou das pessoas que estavam realizando o curso? Um total baixo
indica que o instrutor estava inseguro quanto ao valor da participao.
Talvez isto valha a pena Vou esperar e ver o que acontece.
2 O contedo do curso: Essas perguntas mostram at que ponto os participantes acharam que o treinamento foi um dilogo entre eles e o instrutor.
Um total baixo indica que as pessoas foram submetidas ao treinamento e
no participaram dele.
No consegui aprender muito. Tive problemas de concentrao. Senti-me
um cabea-dura. O curso foi abstrato e terico.
3 A experincia geral foi absorvente? Os participantes tiveram algum controle sobre seu processo de aprendizagem? Um total baixo mostra que os
participantes tiveram muito poucas oportunidades de raciocinar independentemente.
O ritmo foi acelerado demais, no consegui acompanhar. A maior parte foi
encheo de lingia. Ouvi o que eles disseram, mas no entendi o que queriam dizer.
4 Quanto os participantes aprenderam? Eles viram algum motivo para
participar? Um total baixo obviamente significa que o programa no gerou
novos conhecimentos.
No sei o que aprendi, se que aprendi alguma coisa. Nunca vou me lembrar disto. Muito ensino e pouca coisa absorvida.
5 O que os participantes aprenderam lhes ser til? O curso aumentou
ou no seu expertise? Um total baixo significa que os participantes tiveram
dificuldade de ver qualquer conexo entre o contedo do curso e sua situao na vida real.
Muito terico. Vou ter que pensar muito nisto at encontrar uma aplicao.
Nunca vou ter motivo algum para tirar da estante o material do curso. O
curso abordou um mundo totalmente diferente do meu. interessante, mas
no vai ser til para mim.
6 Totais: Estes totais do uma idia do retorno sobre o tempo investido. Um
total alto reflete um uso eficiente de recursos. Se o total tiver sido baixo,
preciso verificar se isto se deveu ao programa em si (as perguntas da parte
(a) do formulrio) ou qualidade do esforo dos instrutores (as perguntas
da parte (b)). importante que se preste especial ateno a todos os totais
baixos (na faixa de 1 ou 2 pontos).

UM ROTEIRO DESCOMPLICADO

Bases para o Sucesso do

Contrato Pedaggico
O quadro ao lado
sumaria as bases para
o sucesso no contrato
pedaggico. A
primeira coluna
apresenta o processo
natural de
aprendizagem, com
suas etapas e as
necessidades dos
participantes em cada
uma delas. A segunda
coluna traz um
conjunto de questes
que ajudam a enfocar
o programa sob a
perspectiva dos
participantes e a
identificar os pontos
para o
compartilhamento de
responsabilidades. A
terceira coluna traz o
roteiro para a
programao das
atividades de
aprendizagem,
atendendo aos dois
requisitos bsicos:
processo natural
deaprendizagem
eresponsabilidade
compartilhada
entreinstrutor e
participantes.

O PROCESSO DE
APRENDIZAGEM

O PLANEJAMENTO DO
PROGRAMA: QUAL SER A
REAO DAS PESSOAS?

O CURSO
PROGRAMADO ASSIM:

Interesse, curiosidade

Que atitudes elas tinham

antes?
O que pensaro depois de terem ouvido minha apresentao?

O problema

Preparao mental e receptividade

No reprima minha curiosidade natural desperte-a!
Informaes
Os fatos e dados so transformados em informaes

Durante a prxima hora discutiremos

Ser que vo escutar?
Como reagiro minha escolha de informaes, palavras,
exemplos e seqncia de
apresentao?

D-me apenas as informaes necessrias em vez de um

monte de informaes desnecessrias.
Processamento
As informaes so transformadas em experincias e
descobertas
Deixe-me pensar por mim
mesmo e tirar minhas prprias concluses.
Concluso
As experincias e descobertas so transformadas em conhecimentos
Ajude-me a encontrar um
contexto para as coisas que
aprendi.
Aplicao
Os conhecimentos so transformados em habilidades e
atitudes e em sabedoria

Ajude-me a usar meu conhecimento para que ele no se

esvaia, tornando-se intil.

O contedo

Nesta breve apresentao, falarei sobre Isto lhes dar as

respostas sobre

Ser que tero participao ativa?

Ser que vero motivos para
trabalhar com isto? Algum
valor?

A atividade

Ento vocs tero uma oportunidade de trabalhar juntos

em
O que ser que vo achar
que aprenderam?
Ser que vo achar que seu
esforo valeu a pena?

O conhecimento

Finalmente, tentarei O
que significa que vocs conhecero

Ser que vo achar o processo til?

Ser que conseguiro estabelecer paralelos entre este material e sua situao de trabalho real? Usaro seus novos
conhecimentos?

O efeito

Terminaremos conversando
sobre a aplicao prtica da
teoria que vocs aprenderam.

Agosto 1994

A REVOLUO DA EDUCAO
NAS ORGANIZAES
As empresas so a instituio melhor
posicionada na sociedade contempornea para
promover a necessria revoluo no paradigma
deeducao. Essarevoluo j est em curso em
empresas pioneiras, que buscamdesenvolver
eimplantar o conceitode learning organization.
Achave do sucesso desse novo paradigma est
noreconhecimento da diversidade dos tipos
deinteligncia e das formas de aprender
a eles associadas.

A EDUCAO COMO PRIORIDADE ESTRATGICA

A Revoluo da Educao
nas Organizaes
cada vez mais evidente que a liderana nas empresas refere-se muito mais a fazer as perguntas certas
do que a ter respostas para tudo. O
papel dos lderes formular equaes que as pessoas busquem resolver por meio de solues criativas. Isso exige
um processo revolucionrio de educao, que
transforme a empresa num espao para a aprendizagem coletiva. Dentro dessa tendncia, o
velho modelo em que o topo pensa e a base
age, d lugar a um modelo em que se pratica
o pensar e o agir simultaneamente, em todas as partes da organizao.
Essa a base da learning organization,
uma organizao que reconhece e leva em
conta as diferentes maneiras que cada pessoa tem de expressar inteligncia. O trabalho
bsico da liderana orquestrar essas diferentes expresses de inteligncia de modo a canalizar corretamente a aprendizagem.
Por exemplo, a pesquisadora e estudiosa
do potencial humano Jean Houston menciona pelo menos sete tipos de inteligncia dominante em pessoas. Cada tipo requer um
modo diferente de aprender.
A inteligncia lingstica onde a palavra
escrita e falada o que mais importa e a inteligncia lgica/matemtica/cientfica tm sido
privilegiadas no setor educacional e na avaliao de aprendizagem.
Mas, o que fazer com pessoas que tm predominantemente uma inteligncia musical,
ou seja, pensam em padres musicais? E com
aquelas que tm inteligncia cinestsica, que
aprendem com o corpo e com o movimento
(tpica dos excelentes atletas, corporais e
mentais)? E quanto inteligncia visual/espacial dos artistas que pensam em padres e
em imagens? H, tambm, a inteligncia interpessoal, que transforma os que podem express-la em pessoas capazes de empatizar,
pelo corao e pelo sentimento, com a condio verdadeira dos outros? E, ainda, a inteligncia intrapessoal, que transforma as pessoas em visionrios pragmticos e inovado-

res, capazes de tornar sonhos reais e se comprometer constantemente com o novo?

Diante de tantas possibilidades, como
possvel que ainda se concedam privilgios especiais a apenas um ou dois tipos de inteligncia? O desafio da aprendizagem coletiva
no mundo organizacional diz respeito a fazer
a conexo com todos os tipos de inteligncia
que, por certo, participam de sua cultura por
meio das pessoas que a vivificam.
REVOLUO
No restam dvidas de que o paradigma tradicional de educao padroniza em excesso
o processo de aprender. Por isso, a revoluo necessria no tem parmetros anteriores. Precisamos ser retreinados quanto s posturas e os mtodos de educao e aprendizagem. A adoo pouco consciente de modelos como trabalho em equipe ou crculos de
qualidade no suficiente para que uma organizao se transforme numa learning organization. Precisamos de uma revoluo.
A revoluo na educao se inicia com a
convocao das capacidades humanas integrais para que participem de modo democrtico na criatividade e nos desafios dirios com
a inovao e a aprendizagem contnuas. Uma
vez que os sistemas educacionais tradicionais
se tornam obsoletos, mas resistem mudana, as empresas se transformam no espao mais
adequado para que os novos reinos da educao sejam experimentados.
O futuro da educao depende da evoluo
consciente do mundo dos negcios em harmonia com a necessidade de inovao e de uma
viso de um futuro sustentvel. A est o poder de implantar novas idias de uma maneira que as instituies educacionais tradicionais no esto preparadas para fazer.
Esta edio de Fazer Acontecer busca apresentar elementos para reflexo e conseqente ao para que se processe a necessria
revoluo da educao na empresa em direo aprendizagem coletiva e ao desenvolvimento e renovao a ela associados.

A EDUCAO COMO PRIORIDADE ESTRATGICA

A Transio Necessria
O TREINAMENTO
TRADICIONAL

A REVOLUO
NA EDUCAO

O treinamento , por
natureza, fragmentrio
(seu foco est na
especializao) e
hierrquico (um processo
entre quem sabe e
quem no sabe)

A educao global e
sistmica (seu foco est
naviso do todo e na
integrao das partes)
enela todos so iguais
(todos tm algo para
ensinar e para aprender)

O treinamento enfatiza
conhecimentos especficos
e a mecnica de sua
aplicao

A educao privilegia a
aquisio de novos
referenciais e
competncias que
desenvolvam a capacidade
de pensar, criar, decidir e
agir com autonomia

Nvel tcnico

Nvel de doutorado/PhD

Foco na transmisso de
informaes

Foco na maestria de
competncias durveis

Separao
treinamento-aplicao

Algo contnuo, embutido

nofazer acontecer do
dia-a-dia

O TODO MAIOR

Causa ou Conseqncia
das Megamudanas?
A revoluo da
educao nas
empresas e na
sociedade ocorre
dentro de um
contextomaior,
emque poderosas
forassociais
transformam-se
emumavelocidade
indita. Em um
crculo virtuoso,
essasforas sociais
indicam as direes a
serem seguidas pela
revoluo na educao
que, por sua vez,
refora e acelera as
mudanas nas
forassociais.

uem examina de perto a questo

da revoluo em educao acaba geralmente chegando a uma
indagao fundamental: essa revoluo causa ou conseqncia das megamudanas em curso em todas as instituies em todo o mundo? Para responder a essa pergunta preciso, antes de mais nada, procurar conhecer as
megamudanas e compreender quais so
algumas de suas implicaes para as instituies e atividades humanas.
A revoluo nos processos de comunicaes trazida principalmente pelas descontinuidades trazidas pela tecnologia da informao e pelas telecomunicaes nos lanou a
um processo de globalizao sem paralelos,
com implicaes ainda imprevisveis para todas as atividades humanas. Essa globalizao comea a nos levar a uma nova direo,
as situaes comeam a mudar e a velocidade com que se pode acessar a informao faz
com que ela se torne universalizada e amplamente difundida.
Porm, ao mesmo tempo em que trazem
desafios, as megamudanas trazem consigo
parte da soluo. O sentido de globalizao
leva a uma percepo do quanto estamos interconectados e interdependentes numa rede
sistmica de relacionamentos ser humano/
natureza/potencial humano. Comea-se ento a perceber a importncia da cooperao
para a evoluo do todo. Isso envolve uma
profunda mudana de valores e a quebra de
muros, com reflexos para todas as instituies humanas, em especial para as organizaes empresariais.
Cada vez mais as pessoas esto acessando conhecimentos e se tornando altamente
potencializadas. medida que esse poder do
saber aumenta, emerge tambm um novo tipo
de democracia. As pessoas passam a participar mais intensamente e aprendem a assumir mais conscientemente atitudes de cidadania. Como conseqncia natural, surgem
novas formas de inteligncia, novas estrutu-

ras passam a emergir para apoiar os referenciais emergentes que visam ir alm de polarizaes do tipo direita versus esquerda, socialismo versus capitalismo etc.
Naturalmente, essa potencializao das
pessoas afeta a dinmica de resoluo de problemas dentro das organizaes e da prpria
sociedade. Paralelamente, um novo tipo de
liderana e cultura precisa emergir nas organizaes empresariais.
Com o crescente poder das empresas na
sociedade, evidencia-se, por outro lado, a importncia de uma educao mais ampla e equilibrada dentro do prprio ambiente organizacional. No mais possvel pensar numa formao de pessoas limitando-se a reas que
so comercialmente interessantes. medida que o poder das empresas comea a crescer na sociedade, um novo tipo de educao
se faz necessrio dentro das organizaes.
Um analogia que ilustra esse novo desafio a participao do Japo na guerra do Golfo
Prsico. Os japoneses levaram muito tempo
para participar mais ativamente na guerra e
foram criticados por no terem se posicionado politicamente altura de seu posicionamento econmico.
Assim, medida que o poder das empresas aumenta, aumenta tambm a sua responsabilidade por fazer as coisas acontecerem
na sociedade em que vivemos. Essa uma
questo existencial de grande importncia,
que tambm leva a uma reavaliao do tipo
de educao que se pratica nas empresas. Na
nova realidade fundamental que no se fique reduzido postura utilitria que ainda
prevalece hoje. Por exemplo, no novo contexto muito pouco limitar-se a ensinar as
pessoas a analisar balano.
Estamos cada vez mais vendo acontecer
a evoluo de valores que transcendem a
questo da afluncia econmica ou da renda
per capita. Hoje impensvel olhar para isso
somente em termos estatsticos, principalmente quando as pessoas no esto conseguindo acessar o bem-estar que precisam.

O TODO MAIOR

Isso significa que a educao se dirige para a

essncia da cidadania, o que significa que,
alm da forma, de vital importncia que se
aborde o contedo da prpria educao.
DIREES
Tendo como pano de fundo essas grandes
mudanas, em que direes deve evoluir a
revoluo da educao nas empresas?
O primeiro fator muito importante a velocidade no mais suficiente ou apropriado esperar por uma evoluo natural e deixar que as coisas sigam seu curso por si mesmas. Muitas organizaes vivem realidades
nas quais no ser possvel esperar. Portanto, a questo da velocidade crucial uma vez
que se queira revolucionar.
Outro aspecto-chave a questo da abrangncia. O sistema educacional nas organizaes tem sido excessivamente limitado. Um
exemplo o fato de que em muitas organizaes poucas pessoas da alta administrao
entendem profundamente do negcio da empresa. Revoluo nessa direo significa ampliar a abrangncia para que no s a base da
organizao seja coberta pela educao; tambm preciso educar para cima, envolvendo a cpula da empresa.

Outra direo de importncia fundamental para a revoluo a inovao na forma e

nos processos educacionais at ento utilizados. Por melhor que seja ou tenha sido o jeito
antigo de fazer coisas, no adiantar procurar aperfeio-lo. preciso encontrar uma
forma revolucionria de fazer acontecer.
A questo da profundidade desafia premissas que afirmam a inutilidade de envolver a todos, sem exceo, nos processos de
educao dentro da empresa. Afirmaes do
tipo os operrios no vo entender nada; ainda no esto capacitados representam resistncias que precisam ser superadas. O fator
limitante, nesse caso, desconsiderar e desconhecer o potencial das pessoas e at onde
elas podem ir. At que ponto uma criana e
um adulto podem aprender? Com que velocidade e com que profundidade?
Por fim, qualquer modelo que veja a educao como algo centralizado deve ser questionado, principalmente porque se transforma numa barreira enorme para a velocidade
e o dinamismo necessrios na revoluo.
preciso aplicar modelos que vejam na autosustentao a cura para aquelas organizaes que ainda acreditam que s possvel
fazer educao de forma centralizada.

Busca
de Maior
Abrangncia

Busca de Maior
Velocidade

DIREES DA
REVOLUO NA
EDUCAO
Busca
de Autosustentao

Busca de Inovao
na Forma e no
Contedo

Busca
de Maior
Profundidade

QUEBRA DE PREMISSAS OBSOLETAS

Superando Preconceitos
sobre a Educao
As aes que afetam
aprtica da educao
em uma organizao
so resultado do
conjunto de crenas
que os principais
lderes tm em relao
educao. Em um
grande nmero de
empresas, os lderes
esto sob a influncia
de um conjunto
depreconceitos
queimpedem aes
pr-educao.
importante que se
busque trazer
tonaessas crenas
equestionar sua
validade. Um exame
isento, baseado
narealidade, vai
inevitavelmente
conduzir a um novo
conjunto de crenas
que levaro a aes
pr-educao
naempresa.

revoluo em educao exige,

evidentemente, a implantao de
algo radicalmente novo. Melhorar simplesmente o que j existe pode at ser muito bom, mas
as evidncias indicam que para
dar o necessrio salto de patamar preciso
criar coisas do nada, ousar criativamente.
Essa atitude, disseminada e vivificada por
lderes dentro das organizaes, constitui-se
na base revolucionria de um processo que
j no pode mais ser adiado. O poder de criar o completamente novo est disposio
de todos os que passam a ver suas organizaes como organismos que esto aprendendo continuamente.
Porm, o enraizamento dessa atitude ainda
raro em um grande nmero de organizaes. Em muitos casos, as pessoas at enxergam a necessidade de mudar, mas no
conseguem realizar as mudanas necessrias. A maior parte dos obstculos mudana
decorre de um conjunto de preconceitos em
relao educao nas empresas. Esses preconceitos so o resultado de premissas generalizadas, ainda que infundadas.
MUITO DEMORADO
Essa a premissa de que a educao sempre algo para o longo prazo. Ela leva a experincias rpidas e baratas, mas que no conseguem surtir os efeitos e resultados educativos necessrios. Fica-se ento diante do barato que sai caro.
AT SURTIR EFEITO
Essa resistncia est baseada na premissa de
que a empresa precisa de iniciativas que consigam efeitos imediatos, algo fora do alcance da educao. Diante dessa premissa, as
organizaes geralmente optam entre forar as coisas ou no fazer nada.
MUITO TERICO
Essa a viso da educao como algo que
acontece em sala de aula, dissociado da prtica.

As pessoas tendem a perguntar: Por que no

algo mais vivo?. Muitas organizaes resistem
a adotar programas educativos por ainda
acreditarem que educao teoria dissociada
da prtica.
No entanto, as learning organizations bemsucedidas mostram que a educao est
embutida no dia-a-dia das pessoas a prtica
e a teoria caminham juntas o tempo todo quando se incorpora a educao na ao diria e
no se a reduz a processos em sala de aula.
A idia fundamental encontrar algo que funda
teoria com prtica e revolucionariamente desafie posturas apoiadas numa viso fragmentada do que educao.
NO TEMOS SEQUER O PRIMRIO
Essa premissa reflete um certo tipo de conformismo autojustificado. A crena de que a
escassez de coisas um obstculo intransponvel empobrece a capacidade criativa das
pessoas e gera um negativismo que afasta
todo tipo de ao inspirada na generosidade.
Outro aspecto negativo dessa atitude conformista sua aparente igorncia quanto
capacidade humana de processar snteses,
queimar etapas e dar saltos qualitativos. H
inmeras comprovaes dessa capacidade,
especialmente quando so empregados mtodos educacionais inovadores, fora do convencional.
NADA A VER COM A SOBREVIVNCIA
Essa uma premissa muito presente nas organizaes hoje em dia, principalmente por
causa das mudanas aceleradas e dos desafios trazidos pelas megamudanas.
Porm, a crena no mero sobreviver aciona mecanismos de defesa que so contrrios ao ato de aprender continuamente, principalmente se a nfase excessiva na competio anula as possibilidades de cooperao e
parceria. A verdade que a educao, em
qualquer nvel ou situao, nada tem a ver
com a mera sobrevivncia e diz respeito ao
comear a viver plenamente.

A ESCADA
PR-EDUCAO

A ESCADA
ANTIEDUCAO

DEGRAUS DE ESCADA
DE INFERNCIA

QUEBRA DE PREMISSAS OBSOLETAS

Aes
Baseadas nas
Minhas
Premissas e
Crenas

Eu Tiro
Concluses

Logo, a educao
no vai nos levar
Inexistncia de esaonde precisamos
foros de educachegar
o
Concentrao do
treinamento no
topo
Treinamento exclusivamente tcnico /adestramento
Investimento reduzido em educao
Ausncia da noo do executivoeducador
Esforos contnuos de educao
Ampla disseminao da educao
por toda a organizao
Educao ampla,
foco em habilidades durveis
Investimentos
consistentes em
educao
Todas as pessoas
em posio gerencial so proativamente preparadas para serem
educadores

A educao inovadora o nico caminho para nosso desenvolvimento sustentvel

Eu Estabeleo
Premissas e
Crenas Sobre
o Mundo

A educao um
processo demorado demais para o
que precisamos
fazer. At surtir
efeito
Educao algo
muito terico
No tem nada a
ver com nossa sobrevivncia
No temos sequer
o primrio

Formas criativas
de educao levam a rpidos
saltos de patamar em desenvolvimento e resultados
Educao
aprender fazendo S assim
iremos alm de
sobreviver
Podemos queimar etapas com
qualidade

Eu Adiciono
Significados
Culturais e
Pessoais

A pressa inimiga da perfeio

No nosso pas as
pessoas tm grandes carncias que
as tornam lentas
A nica escola que
realmente ensina
a escola da
vida

Velocidade e pressa no so a mesma coisa

H inmeros casos de saltos de
aprendizagem,
mesmo em situaes muito adversas
Fazer as coisas sem
refletir e extrair
lies no gera
aprendizagem

Eu Seleciono
Dados e
Experincias
que Observo

A formao escolar tradicional de

uma pessoa leva
pelo menos 16
anos
Pessoas que retornam de programas de treinamento geram
poucas mudanas.
No usamos a
maioria das coisas que temos
que aprender na
escola
O prprio ensino
tradicional est
sendo questionado
A resistncia s
mudanas vem
das pessoas que
no participaram dos programas
Tudo o que aprendemos nos ensina, no mnimo,
a aprender

Os preconceitos e
premissas formam-se
como resultado da
chamada escada de
inferncia, um
conceito desenvolvido
por estudiosos da rea
de pensamento
sistmico e
apresentado pelo
consultor Rick Ross,
que participou de
evento sobre educao
organizado pela
Amana. No quadro ao
lado mostramos na
primeira coluna os
degraus genricos da
escada de inferncia e
nas outras colunas
mostramos como esses
degraus podem levar a
crenas e aes que
so antieducao ou
pr-educao.

UM EXEMPLO REAL

Como Fazer Acontecer a

Revoluo em Educao
A revoluo da
educao na empresa
possvel. Porm,
depende muito de
como buscada. A
execuo criativa e
inovadora est na base
da revoluo. No
adianta querer fazer a
revoluo por mtodos
tradicionais. Nestas
pginas apresentamos
um exemplo real de
uma empresa
brasileira que est
realizando a sua
revoluo em educao
e, com isso, est se
posicionando para
atuar de forma cada
vez mais estratgica.

omo comea a revoluo da educao em uma empresa? Ser que

possvel realizar essa revoluo
sem uma liderana determinada
proveniente do topo da organizao? fato que um grande nmero
de organizaes tem uma capacidade excepcional de fazer diagnsticos e preparar anlises refinadas. Em muitas dessas organizaes
solues aparecem e as idias borbulham, mas
por que ser que na maioria dos casos a revoluo no acontece?
Vamos imaginar que estamos diante de
duas empresas hipotticas. Na empresa X os
colaboradores esto o tempo todo apagando incndios; seus produtos e seu processo
de gesto esto envelhecendo rapidamente,
a empresa est dividida em feudos e a politicagem intensa.
Na empresa Y todos os colaboradores
executivos e no-executivos esto sempre
atualizados em sua rea de atuao e no negcio da empresa como um todo; todos esto evoluindo rapidamente; pode-se sentir no
ar um alto grau de inteligncia coletiva; a
empresa caracteriza-se pela prtica de inovaes contnuas.
O que leva cada uma das empresas a estar na situao em que est?
Agora vamos imaginar que a empresa Y
, na verdade, a empresa X cinco anos mais
tarde. O que pode lev-la a atingir esse estado? Como deve ter sido a virada? Qual o
papel da liderana no processo evolutivo de
uma realidade para a outra?
Nos ambientes organizacionais fcil enxergar os problemas. Na maioria das vezes
o que no se consegue fazer com que as
solues para os problemas identificados
sejam implantadas. O que no significa que
as solues no existam ou sejam inviveis.
UM CASO REAL
Uma grande empresa brasileira iniciou recentemente a sua revoluo em educao e tem
colhido timos resultados nesse processo.

Sensibilizao do lder
A revoluo comeou, na verdade, com a sensibilizao do principal lder da empresa por
diretores e gerentes tcnicos. O lder no achava que era preciso mudar. Porm, executivos da empresa mostraram a realidade exatamente como ela era, sem subterfgios, sem
que fosse omitido o que acontecia nos subterrneos (politicagem, fofocas, puxadas de
tapete) da empresa. O lder precisou ter contato direto com todas as dimenses de sua
empresa para que tivesse uma idia precisa
da realidade.
A honestidade e a postura tica nesse momento so imprescindveis para fazer acontecer a revoluo. As pessoas envolvidas devero estar inteiramente livres do jogo do
poder dentro da empresa. nesse momento
que algum de fora (um consultor) incorporando essas caractersticas pode ajudar muito. preciso encontrar aquela pessoa que ir
dizer a verdade ao presidente.
Essa ao poder tambm ser implantada por um grupo de pessoas dentro da empresa que, por estarem comprometidas com
a verdade, podero criar uma massa crtica e
sensibilizar o lder principal (ou lderes principais).
Workshops estratgicos
Aps a sensibilizao do lder, a empresa passou a realizar workshops com a participao
do presidente e todos os principais diretores,
gerentes e assessores. Os objetivos principais das reunies eram identificar as grandes prioridades da empresa, aprofundar a compreenso da realidade que a empresa estava
enfrentando e idealizar como mudar as coisas. Nessas reunies comeou a acontecer a
quebra de muros e pisos da empresa e
as resistncias se tornaram transparentes.
Uma vez que as pessoas comearam a se conhecer melhor, puderam conversar e encontrar referenciais comuns. Criou-se clima para
dilogo e apareceu o sonho, a viso onde a
empresa quer chegar.

UM EXEMPLO REAL

Diante do fato de que num primeiro momento sempre iro haver resistncias, importante que todos tenham voz dentro do grupo e passem a agir j dentro do prprio
workshop. Com isso evita-se a sndrome da
segunda-feira, quando todos retomam suas
atividades normais e nada muda. O fazer acontecer j deve estar presente dentro do
workshop ao e educao ao mesmo tempo. A interao feita na hora e os departamentos e setores podem agir e pedir uns aos
outros uma ao imediata e pragmtica.
Um exemplo prtico disso est sendo experimentado pela GE atravs dos workouts
grandes reunies de trabalho, sem muros e
sem pisos, onde todos so convidados a encontrar idias voltadas ao. Todos os que
podem ajudar a resolver os problemas participam. Uma vez que o problema real, seja ele
qual for, colocado de modo claro e preciso,
abre-se o espao para a criatividade do grupo e para a aprendizagem coletiva.
Educao com foco especfico
Uma das principais concluses dos workshops
foi de que era imprescindvel que todos os
colaboradores conhecessem profundamente a anatomia dos resultados da empresa a
forma como a empresa gera resultados. O
grupo foi alm dos dados fornecidos por finanas e contabilidade para compreender o
todo da empresa e conhecer exatamente como
ele se articula interna e externamente como
ela funciona de verdade.
Em apenas quatro semanas nove mil pessoas foram treinadas em anatomia de resultados. Aqui entra o elemento revolucionrio
na educao: velocidade. Os 150 principais
executivos foram treinados com um jogo de
quatro horas, criado para explicar como a
anatomia de resultados da empresa. Depois
foram treinados por dois dias em como multiplicar a experincia para a empresa inteira.
Um exemplo concreto e prtico de aprendizagem: todos entenderam que prateleira vazia significa venda perdida os funcionrios

no ficam mais esperando o chefe mandar.

Eles agem porque sabem que quanto mais
eficazmente fizerem, melhor para a empresa
e para eles mesmos. O treinamento fez com
que todos, sem exceo, entendessem.
Os 150 executivos treinados aprenderam
a refinar profundamente a sua concepo de
anatomia de resultados. medida que ensinavam, aprendiam mais a respeito do assunto. Pessoas da administrao central entraram em contato pela primeira vez com o pessoal das filiais e mudaram radicalmente de
postura. O programa foi bem aplicado e maciamente multiplicado. Isso revoluo.
As resistncias a esse esforo, que poderiam embotar o processo todo, foram ultrapassadas pela posio comprometida e decisiva da liderana. Com isso, cerca de 80% a
90% das 150 pessoas que no conheciam o
processo de anatomia de resultados se transformaram, em tempo recorde, em instrutores do assunto.
Muitos diretores e gerentes comearam
a ficar conscientes de que sua atuao na empresa transcende a atividade burocrtica em
torno da mesa de trabalho e envolve um contato muito mais extenso com as pessoas da
empresa, inclusive ensinando e educando.
Grandes revelaes ocorreram em termos de
executivos que se tornaram instrutores e professores e que antes no imaginavam ter esse
talento.
Esse exemplo real mostra que pela prtica possvel gerar ao e aprendizagem coletiva de alta qualidade. A partir desse ponto,
torna-se bastante concreta a questo da maestria pessoal. Nas empresas o que mais se
tem enfatizado apenas o informar. medida que a revoluo necessria em educao se amplia, passa-se para uma dimenso
onde a informao s no basta; preciso
levar as pessoas a nveis cada vez mais autorealizadores de maestria. Ao estabelecer parmetros amplos para a competncia, as empresas estaro se preparando para criar processos educacionais que levem a isso.

REVOLUO EM EDUCAO

Exercitando a Capacidade
de Fazer Acontecer
Revolucionar a
educao em uma
empresa pode parecer
um objetivo pouco
realista. E o que
dizerdo objetivo
derevolucionar a
educao de todo um
pas? Impossvel? Essa
questo foi proposta
aum grupo de
executivos em um
recente evento da
Amana, e no foram
poucas as idias
prticas e viveis de
mudana que podem
tornar esse objetivo
atingvel. Na ocasio,
ficou transparente que
boas idias no
faltam. O importante
o comprometimento
eo envolvimento
pessoal na busca de
formas criativas de
fazer acontecer.

maginemos que os nossos crebros e

toda a nossa capacidade de expressar
inteligncia sejam convidados a encontrar solues criativas para a seguinte
equao, que transcende, porm inclui
a realidade empresarial:
Como fazer com que, a partir de fevereiro
de 1995, todas as crianas em idade escolar
de todo o pas tenham acesso a uma educao
de excelente qualidade, sem qualquer acrscimo no oramento?
Diante do desafio da equao, a primeira
coisa a ser feita acreditar que possvel.
Ao superar os primeiros momentos de resistncia, o pensamento se torna fluido e claro.
Se estamos em grupo, esse fator poder ser
realado e, ao mesmo tempo, as possibilidades de encontrar solues aumentam potencialmente. O mais importante no locubrar
sozinho, mas compartilhar com outros, fazer
circular as idias, sinergizar com pessoas o
potencial criativo que est disponvel a partir
da troca e do dilogo.
Em recente evento da Amana, um grupo
de mais de 200 executivos foi capaz de reunir uma srie ampla de solues possveis e
viveis, desde que lideranas estejam realmente decididas a fazer acontecer.
Se o que est em questo o desafio de
uma revoluo, a primeira coisa superar os
bloqueios e sinergizar pensamento e ao
acreditando que no s uma questo de ser
possvel, mas de que ter de ser feito. Removidas as resistncias, a liberao de energia para criar vem quando samos do isolamento e comeamos a compartilhar idias.
Esse tipo de atitude permeia o processo
de transformar organizaes em organismos
onde acontece contnua aprendizagem. Algumas sugestes que emergiram do grupo durante o evento:
Comear a fazer parcerias empresas/escolas e somar esforos indo alm dos caminhos tradicionais.
Agregar tecnologia, usando multimdia para
disseminar programas educacionais.

Educar as empresas e fazer estas multiplicarem a educao.

Criar novas metodologias.
Transferir os investimentos de recursos de
infra-estrutura para gente.
Mexer no modelo educacional j.
Mobilizar a sociedade para que educao
seja considerada prioridade zero: todos
trabalhando para isso.
Empresas adotando pelo menos uma escola pblica.
Incluir disciplinas na rea de educao em
todos os cursos universitrios.
Conscientizar a sociedade de que educao no o problema, mas sim a soluo.
Permitir que empresas invistam diretamente
parte do salrio-educao, com incentivo
fiscal.
Salrio-educao transformado em Prmio
Nacional de Educao.
Especialistas em marketing participando
e apoiando na bolao de idias para conscientizar/motivar/mobilizar pessoas.
Gerenciamento de recursos da educao
pela iniciativa privada.
Descentralizar recursos e mobilizar pessoas na sociedade a darem aulas donas-de-casa, aposentados, universitrios.
Diviso de cidades e estados em microrregies, comunidades. Mobilizar todos.
Aproveitar melhor a rede pblica com educadores saindo de reas administrativas.
Adicionar ao currculo das universidades mais
um ano letivo, o qual os alunos passariam
dando aulas o correspondente residncia no curso de medicina.
Essas so apenas algumas das muitas
possibilidades que criativamente podem ser
implantadas. O importante ter em mente
que a questo diz respeito a uma revoluo
e, portanto, preciso criar as coisas do nada,
com bastante ousadia e inventividade.
Como voc e a sua empresa se colocariam diante dessa equao? Que elementos voc
poderia adicionar para um efetivo fazer acontecer dessa revoluo?

Novembro/Dezembro 1994

PRIORIDADES HUMANAS
E OS DESAFIOS EMERGENTES
Um paradoxo que existe em muitas
organizaes que se fala muito sobre questes
humanas complexas, mas a prtica em vigor ainda
excessivamente conservadora e, principalmente,
no integrada sistemicamente. Em tempos em que
ohumano se torna a base de todas as estratgias
de negcio, parece fundamental rever radicalmente
as prioridades humanas em vigor

FOCO NO ESSENCIAL?

Uma Viso Sistmica Das

Prioridades Humanas
este nmero de Fazer Acontecer
buscamos ajudar os executivos das
empresas a refletirem sobre o que
realmente prioritrio na rea
humana, em questes que dizem
respeito a pessoas.
Deliberadamente evitamos usar a expresso recursos humanos. No por causa
da j antiga discusso sobre a associao da
palavra recursos ao humano, sobre a questo de considerar as pessoas como recursos ou como o objetivo ltimo das organizaes
Evitamos a expresso RH porque no
estamos aqui tratando das prioridades de RH
da empresa, mas de suas prioridades humanas, com as quais principalmente a cpula
da organizao dever se envolver. Muito
intensamente.
Mas, por outro lado, existe uma mensagem aqui para os executivos e especialistas
de RH. At que ponto estas prioridades humanas vistas pelo ngulo deste checklist
que o contedo deste nmero representa
podero mudar significativamente o que a
rea de RH est fazendo hoje?
Sempre haver a tendncia de tanto o pessoal de RH como a alta administrao ao
examinarem um material como este pensarem j pensamos assim j fazemos assim j estamos trabalhando nisso
uma tendncia que deve ser evitada. O
objetivo da reflexo aqui proposta no avaliar se no grosso, no atacado estamos mais
ou menos dentro O objetivo refletir sobre os aspectos mais sutis, refinados, que
esto presentes em cada uma das questes
apresentadas. E tambm sentir as conexes
entre as prprias questes:
de que vale ter as pessoas certas no lugar
certo se elas no atuam como uma equipe,
mas como um ajuntamento de indivduos
que buscam isolar-se cada vez mais?
de que adianta trabalhar sem muros mas
parados no tempo, indo para trs, ficando
obsoletos?

de que vale ter uma equipe potencialmente excelente, que se atualiza

continuamente, se no houver pique,
vida, motivao no grupo?
de que vale uma equipe tima, de sucesso,
se a arrogncia do grupo est levando a
organizao a cimentar as bases do
sucesso de hoje condenando-a a ficar no
passado?
O material que aqui apresentamos visa a
estimular reflexes, debates e dilogos profundos na empresa. O objetivo no o de
dar receitas prontas, mas desafiar os leitores a pensarem mais profundamente sobre
o fator humano enquanto tpico estratgico de alta prioridade.
Buscamos tambm ir um pouco mais alm.
As questes esto estruturadas tambm para
impulsionar as reflexes na direo da ao.
E da efetiva assuno de riscos.
Pensar, conversar, dialogar so fundamentais para refinar os referenciais de todos os envolvidos e chegar a solues de
base que efetivamente levem aos melhores
resultados para o todo.
Entretanto, o ponto crucial, mais difcil,
no o debate em si, no conseguir enxergar as possveis solues. O mais importante o processo de bancar a escolha.
assumir o risco da deciso. O portal essencial de todo processo de um efetivo fazer
acontecer.

FOCO NO ESSENCIAL?

Todos
preparando seus
sucessores,
desenvolvendo a
gerao seguinte?
Todos
motivados,
energizados,
com alto
pique?

Todos
buscando
inovaes e
abertos a
mudanas
constantes?

Composio
certa de
pessoas? Com
oknow-how
certo?

Prioridades
Humanas Para
os Prximos
Anos?

Pessoas inteiras,
dedicadas de
corpo e alma?

Todos evoluindo
continuamente?

Efetivamente
trabalhando
em equipe,
sem muros?

1. TALENTOS CERTOS PARA OS DESAFIOS FRENTE

Assegurando as Pessoas
Certas no Lugar Certo
O que significa
exatamente o conceito
de pessoa certa
no lugar certo
em sua empresa?
Quais destas
cinco dimenses
sua empresa
dever priorizar nos
prximos anos?

VOCAES CERTAS?
Temos a composio de talentos e know-how ideal para fazer
face aos desafios que estaremos enfrentando nos prximos anos?
Estamos aproveitando 100% a vocao de cada pessoa?

MAESTRIA CERTA?
As pessoas tm know-how no nvel de maestria que precisamos?
Qual a composio ideal de mestres e aprendizes em cada
rea de know-how?

VALORES CERTOS?
Os talentos com o know-how certo, no nvel de maestria certo,
possuem o conjunto de valores ideais para nossa empresa?

ATITUDES CERTAS?
As pessoas certas no lugar certo tm a atitude ideal para o tipo
de desafio que a empresa estar enfrentando nos prximos anos?

DESIGN CERTO?
Os processos vitais de trabalho esto desenhados de tal modo
que o conceito de lugar certo faa absoluto sentido?

1. TALENTOS CERTOS PARA OS DESAFIOS FRENTE

PRIORIDADE PARA O REFINAMENTO DO

CONJUNTO DE VOCAES
Ainda so poucas as empresas que esto inovando na composio de talentos como estratgia para fazer face aos desafios emergentes. Sua empresa no estaria presa a uma cultura de engenheiros? Ou de administradores, economistas, advogados? Para a necessria mudana de paradigmas, no deveramos trazer para a empresa talentos diferentes (antroplogos, bilogos, bioqumicos, filsofos etc.) que nos ajudassem a pensar de
forma mais abrangente, global, sistmica?
E quanto a aproveitar com excelncia a
vocao de cada pessoa: estamos deixando
as pessoas florescerem nas reas em que tm
maior talento, ou estamos continuamente (em
funo de um sistema de promoes inadequado) forando as pessoas a fazerem o que
no querem e o que no gostam?

PRIORIDADE PARA A BUSCA DE MAESTRIA

EM TODOS OS CARGOS-CHAVE
freqente nas empresas o erro de se colocar
principiantes em cargos que exigem mestres.
Por exemplo, colocar um quase recm-formado em finanas ou marketing num cargo que
demandaria um quase gnio na rea. Ou ento, colocar um tcnico burocrata veterano
num cargo que exigiria um lder altamente criativo capaz de revolucionar todo o setor.
Outro exemplo o erro de se colocar pessoas que tm discursos convincentes em
cargos-chave que exigem um efetivo fazer
acontecer. como presumir que algum que
sabe falar sobre como guiar bem um automvel seja um bom motorista
Nesse sentido, a pessoa certa no lugar
certo seria prioridade alta em sua empresa?

PRIORIDADE PARA S TER NA EMPRESA

PESSOAS COM OS VALORES CERTOS
At que ponto uma empresa consegue sucesso
sustentado, com pessoas que no tm tica

e valores positivos em seus quadros? At que

ponto essas mas podres podem ser consideradas um mal necessrio (sobretudo,
se so pessoas que geram resultados)? At
que ponto elas representam o fator de
fracasso da empresa a longo prazo?

PRIORIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO

DE ATITUDES POSITIVAS NA EMPRESA
COMO UM TODO
O conceito de pessoas certas nas empresas ainda est muito centrado em competncias tcnicas e pouco em valores e atitudes.
Como uma empresa pode gerar resultados
excepcionais se seus colaboradores (funcionrios e executivos) mesmo sendo bem preparados no tiverem atitudes positivas,
construtivas? Como uma empresa pode gerar
excelncia e qualidade para os clientes, tendo
seus corredores cheios de pessoas pessimistas reclamando de tudo e de todos?
O que fazer com as pessoas que so negativas crnicas em quaisquer circunstncias? No seria alta prioridade investir energia na soluo desses casos?

PRIORIDADE PARA ASSEGURAR UM

DESIGNCERTOEMCONTNUAEVOLUO
O conceito de pessoa certa no lugar certo
pressupe o melhor design dos processos
de trabalho. Com a evoluo do conhecimento
humano e das tecnologias, os prprios
processos de trabalho esto evoluindo continuamente. Ou seja, a melhor estrutura de
trabalho hoje pode no ser a melhor amanh
At que ponto em sua empresa fundamental questionar os processos existentes
antes de se trabalhar a questo das pessoas
certas nos lugares certos?
Por outro lado, at que ponto o conceito
de lugar certo est fundamentado em paradigmas do fragmentrio, e no em
paradigmas do integrativo, onde o todo
muito mais do que a soma das partes?

2. TALENTOS CERTOS TRABALHANDO EM EQUIPE

Assegurando Integrao
e Efetivo Esforo Coletivo
O que significa
exatamente o
conceito de trabalho
em equipe na
empresa do futuro? A
quais destas
dimenses sua
empresa dever
dar maior
ateno desde j?

DESIGN DIFERENTE?
O desenho estrutural/organizacional e dos processos
voltado a trabalho em equipe/alta cooperao (ou incentiva
otrabalhoisolado, fragmentrio)? E os sistemas de RH?

LIDERANA COERENTE?
Os lderes da empresa (pessoas em posies que pressupem
liderana de grupos) cooperam entre si e estimulam trabalho em equipe
(ou geram competio e formam feudos, isolados do conjunto)?

HABILIDADES COERENTES?
As pessoas da empresa tm as habilidades essenciais (capacidade de
dialogar, de ouvir, de se relacionar positivamente, de harmonizar
interesses, de negociar etc.) para efetivamente trabalharem em equipe?

COMUNICAO COERENTE?
As pessoas tm informaes e feedback apropriado
para um efetivo trabalho de grande equipe (ou seja,
voltado empresa como um todo?).

MODELOS MENTAIS COERENTES?

As pessoas (colaboradores e executivos) tm uma viso
adequada da anatomia dos resultados do negcio da empresa
(ou s conhecem um pequeno fragmento do processo e, portanto,
noesto preparadas para atuar em prol do todo)?

2. TALENTOS CERTOS TRABALHANDO EM EQUIPE

PRIORIDADE PARA O REDESENHO DA

EMPRESA VISANDO TEAMWORK TOTAL
Muitas empresas ainda esto presas a uma
arquitetura organizacional antiintegrao/prfragmentao. O mesmo acontece com a
grande maioria dos sistemas de RH, normalmente redesenhados para o desempenho
individual/setorial e no para o institucional.
At que ponto os problemas gerados pela
formao de feudos em sua empresa algo
estrutural, bsico (e no uma questo de atitude das pessoas envolvidas)?
At que ponto a reengenharia dos processos (voltados integrao/desfragmentao)
a prioridade maior em sua organizao?

PRIORIDADE PARA ASSEGURAR LDERES

CERTOS NOS LUGARES CERTOS
Em muitas organizaes ainda se v o discurso pr-trabalho em equipe muito frente
de sua prtica efetiva. Lderes falam sobre a
importncia da cooperao total/sem muros
mas atuam de forma fragmentria, inclusive
dividindo para reinar.
No seria fundamental reeducar os lderes da empresa visando a desancor-los das
receitas antigas da hierarquia fragmentria e sintoniz-los cultura da ao integrada/sem muros? No seria fundamental tambm resolver rapidamente os casos de lderes isolacionistas que se recusam sistematicamente a derrubar os muros de seus feudos
(embora dispostos a quebrar os dos outros)?

PRIORIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO

DE HABILIDADES ESSENCIAIS AO
TEAMWORK
Muitas pessoas nas organizaes compreendem a importncia do trabalho em equipe e
at querem colaborar, mas no sabem como
faz-lo, pois no desenvolveram as competncias essenciais ao trabalho em equipe.
At que ponto seria fundamental desenvolver essas competncias bsicas em todos

os nveis da empresa? At que ponto esse

processo deveria comear com um programa especialmente desenhado para fazer com
que as pessoas desaprendam as premissas
tpicas da administrao hierrquica fragmentria (para a partir da desenvolverem as
habilidades essenciais a uma atuao mais
integrativa/global)?

PRIORIDADE PARA LIVRE ACESSO A

INFORMAES E COMUNICAO/
DILOGO EM MASSA
Deseja-se cada vez mais trabalho em equipe,
mas ainda o acesso a informaes nas empresas deficiente Trabalho em equipe dentro do feudo uma coisa. Trabalho em equipe
voltado empresa como um todo outra coisa. Informaes dentro do feudo uma coisa.
Na empresa como um todo outra
Comunicao/dilogo em massa sempre
foi um grande desafio nas empresas (mormente nas grandes empresas e em ambientes de negcio cada vez mais complexos). At
que ponto a evoluo da tecnologia da informao e das telecomunicaes gerar um
grande salto de patamar nos dilogos de
massa viabilizando um trabalho em equipe
de cada vez maior eficcia e qualidade?

PRIORIDADE PARA TOTAL DOMNIO DA

ANATOMIA DOS RESULTADOS
Como possvel o trabalho em equipe se a
grande maioria dos funcionrios (inclusive os
prprios executivos) no tm uma viso clara
da anatomia dos resultados da empresa? Sem
saber como o regime dos negcios da
empresa, como ela pode ganhar ou perder receitas, posio no mercado, resultados etc.,
como uma pessoa pode contribuir com idias
e aes significativas?
At que ponto um programa de massa
que desenvolva uma viso da anatomia dos
resultados prioritrio para sua empresa
atingir elevado grau de trabalho em equipe?

3. TALENTOS QUE NO SE ACOMODAM

Assegurando Evoluo
Contnua da Equipe
Ter a equipe certa
no basta.
fundamental que
ela evolua mais
rapidamente que
o prprio mercado.
Em quais destas
dimenses
sua empresa
precisa investir
prioritariamente?

AUTODESENVOLVIMENTO?
Cada pessoa da empresa est buscando contnuo desenvolvimento,
por iniciativa prpria, atravs de contnua monitorao do estado da arte
nas reas de conhecimento relacionadas com seu trabalho?

APRENDIZAGEM COLETIVA?
Idias e know-how fluindo de uma pessoa para outra, de uma rea para
outra, em alta velocidade? Todos voltados a aprender uns dos outros?
Todos voltados a compartilhar aprendizagem uns com os outros?

O CLIMA CERTO?
Sua empresa possui o clima apropriado que
impulsione todos a buscar contnua evoluo, evitando
acomodao e o dormir sobre os louros?

TEMPO APROPRIADO?
A cultura de sua empresa prev um processo sinrgico
trabalhoevoluo (evoluo natural no dia-a-dia embutida no prprio
trabalho) ou alocao de tempo para estudo/pesquisa/aprendizagem?

DESAFIOS ESTIMULANTES?
A liderana da sua empresa estabelece desafios fortes para
estimular as pessoas a buscarem evoluo contnua? Esses desafios
estodevidamente conectados com o futuro da empresa e de todos?

3. TALENTOS QUE NO SE ACOMODAM

PRIORIDADE PARA A BUSCA DE

AUTODESENVOLVIMENTO POR
TODOS NA EMPRESA
Como quebrar a tendncia de as pessoas ficarem esperando por programas de treinamento organizados pela empresa, ao invs
de buscarem melhorar suas competncias por
iniciativa prpria?
A velocidade das mudanas no mercado e
na sociedade s pode ser acompanhada e
superada pela empresa atravs de processos
descentralizados. Os programas de treinamento/atualizao institucionais esto no extremo da centralizao e so por natureza mais
lentos e limitados (no se consegue cobrir
todas as reas de conhecimento relevantes).
A reinveno da cultura da empresa deslocando a nfase da atualizao, dos processos de cima para baixo/paternalsticos para
o autodesenvolvimento, poder ser a maior
prioridade na rea de recursos humanos nos
prximos anos.

PRIORIDADE OTIMIZAO DA
APRENDIZAGEM COLETIVA
Junto com autodesenvolvimento, a aprendizagem coletiva constitui o processo que pode
capacitar a empresa a se atualizar continuamente e permanecer frente das mudanas
em processo. No geral, ainda h muito a fazer
nas empresas, na rea de aprendizagem coletiva. A cultura vigente ainda a da aprendizagem egostica, na qual as pessoas protegem
o que sabem (como fator-chave do desempenho individual e sucesso/carreira).
O processo de aprendizagem coletiva pressupe uma grande mudana de valores (tornar inerente aquisio de sabedoria a responsabilidade de compartilh-la com as demais pessoas da empresa).
Os efeitos de uma mudana cultural nesta
rea podem ser muito significativos, com grande impacto nos resultados da empresa. Valeria a pena colocar este tpico no topo de suas
prioridades?

PRIORIDADES CRIAO DE UM CLIMA

PROPCIO BUSCA DE CONTNUA EVOLUO
Na medida em que todos recebam bem as
mudanas e passem a encar-las com naturalidade como parte de um novo modo de
vida para o futuro a busca de uma contnua
evoluo passar a ser parte do dia-a-dia das
pessoas.
Outro ponto importante de um clima propcio evoluo contnua uma certa humildade coletiva, antiarrogncia e antiacomodao.
A alta administrao tem um papel extremamente importante na criao desse tipo
de clima. O exemplo aqui fundamental.

PRIORIDADE PARA A CRIAO DE TEMPO

ADEQUADO PARA INVESTIR EM EVOLUO
Nos ltimos anos, muitas empresas fizeram
enxugamentos em seus quadros. Hoje, as
equipes esto enxutas, mas sobrecarregadas.
O tempo para investir em educao, pesquisa, aprendizagem parece algo impossvel (se nem conseguimos sair de frias,
imagine arranjar tempo para estudar, se
desenvolver).
At que ponto a criao de tempo para evoluo hoje a grande prioridade? A soluo
no est em criar estratgias inovadoras de
gerar evoluo atravs do trabalho do dia-adia (mecanismos embutidos nos prprios
processos de trabalho e controle)?

PRIORIDADE PARA A CRIAO DE EQUAES

DESAFIANTES QUE ESTIMULEM EVOLUO
Em muitas empresas valoriza-se a evoluo
constante como fator estratgico de alta relevncia. Mas pouco se faz para estimul-la.
A definio de metas, objetivos e a prpria
criao de uma viso de futuro normalmente algo difuso, pasteurizado, sem vida.
At que ponto a criao de equaes-desafio sob medida (para reas e at para pessoas especficas) deve ser alta prioridade em
sua empresa?

4. TALENTOS PRESENTES DE CORPO E ALMA

Assegurando Envolvimento
Total dos Colaboradores
Envolvimento
no algo que vem
defora das pessoas.
Oenvolvimento
genuno algo
intrnseco prpria
vida de cada pessoa.
Quais destas
dimenses voc deve
priorizar em sua
empresa para gerar
esse nvel de
envolvimento na
empresa como
umtodo?

TOTALMENTE IDENTIFICADOS?
Todos os colaboradores esto identificados com a viso do que a
empresa busca ser? Todos sentem que tm condies de se realizar,
enquanto seres humanos, como parte da empresa?

CONSCINCIA ELEVADA?
As pessoas trabalham e se relacionam num plano elevado,
acima de divergncias mesquinhas (poder, status, glria, dinheiro)
que poderiam desvi-las dos objetivos mais nobres da empresa?

INTEIRAMENTE DEDICADOS?
Todos os colaboradores, da cpula base, dedicados
de corpo e alma aos objetivos maiores da organizao?

PRAZER NO TRABALHO?
As pessoas tm prazer em fazer o que esto fazendo
e de serem parte da organizao? Mesmo em momentos
de presso, as pessoas esto bem, em sua essncia?

SEM CONFLITOS DE INTERESSES?

As pessoas esto sempre inteiras (ou seja,
no divididas, em conflito) em termos profissionais?

4. TALENTOS PRESENTES DE CORPO E ALMA

PRIORIDADE PARA ADEQUADA

IDENTIFICAO PESSOASEMPRESA
Quantas empresas hoje meramente se arrastam e conseguem mal e mal simplesmente
sobreviver com pessoas que aparentemente
nada tm a ver com o que a organizao faz,
seus produtos, seus clientes etc.?
At que ponto as pessoas que trabalham
em sua empresa sentem-se identificadas com
suas misses, propsitos, objetivos, valores?
O real envolvimento no seria funo direta
dessa identificao? Que importncia essa
questo tem merecido em sua empresa?

PRIORIDADE PARA ELEVAO DO NVEL

DE CONSCINCIA DAS PESSOAS
Quando as pessoas que trabalham na empresa
esto em permanente luta por ganhos
materiais e ampliao de poder, absortas em
competio interna e buscam simplesmente
o melhor para si, dizemos que o nvel de
conscincia que prevalece no grupo baixo,
assim como baixo o envolvimento das
pessoas em sua essncia.
Quando as pessoas sentem-se parte de uma
grande equipe que tem misses nobres em
relao sociedade e na medida em que todos
atuam com base em valores como solidariedade, honestidade/respeito humano incondicional e autenticidade, dizemos que o nvel de conscincia elevado.
A elevao do nvel de conscincia deveria
ser alta prioridade em sua empresa?

PRIORIDADE PARA O NVEL DE

DEDICAO S MISSES MAIORES
At que ponto uma empresa capaz de gerar
resultados extraordinrios sem que seus
colaboradores se dediquem de corpo e alma
aos objetivos da organizao?
Se parte do quadro se dedica e a outra parte
no, o que acontece? Se parte se dedica 110%
e a outra busca no exagerar na dedicao

(afinal, a empresa no nossa), o que

acontece? H muitas pessoas na empresa que
controlam seu nvel de dedicao, evitando se envolver demais? At que ponto esta
questo deve merecer alta prioridade em sua
empresa?

PRIORIDADE PARA ASSEGURAR QUE

TODOS NA EMPRESA ESTEJAM FAZENDO
AS COISAS COM PRAZER?
Na medida em que as pessoas no sentem
prazer com o que fazem, como fica o seu grau
de envolvimento com o trabalho e com a
empresa?
Como tornar o trabalho de cada pessoa mais
prazeroso, mais rico, menos montono, menos
estressante, mais gratificante com um em
torno que torne tudo mais agradvel?
Seria este um fator-chave para se trabalhar
em sua empresa visando a gerar pessoas cada
vez mais envolvidas?

PRIORIDADE PARA ASSEGURAR NA

EMPRESA PESSOAS INTEIRAS/
NO DIVIDIDAS
Empresas nas quais as pessoas esto de
passagem/em trnsito (ou seja, esto l
pelo emprego, enquanto no conseguem
algo melhor ou enquanto se preparam para
o trabalho com que sonham) conseguem
grandes realizaes?
Empresas nas quais a grande maioria de
seus executivos tem atividades paralelas
(tem empresas prprias, s vezes at em
situaes que levam a conflitos de interesse)
conseguem gerar alto envolvimento de todos
(se nem os executivos esto 100% ligados
empresa)?
Falar em alto envolvimento na empresa sem
tocar nessa questo no seria tapar o sol com
uma peneira?
Esta questo representa alta prioridade em
sua empresa?

5. TALENTOS QUE GERAM TRANSFORMAO

Assegurando a Busca
De Contnua Inovao
Hoje, todos acham
importante inovar
continuamente. Mas
fazer as inovaes
efetivamente
acontecerem outra
histria. Onde esto
suas prioridades
nesse sentido?

NO-ACOMODAO?
Cultura de no-conformismo/
no-acomodao/no-arrogncia presente na empresa
e em cada colaborador da organizao?

DESPRENDIMENTO?
As pessoas da empresa esto livres/desprendidas em
relao s receitas em uso e, portanto, totalmente abertas a
novaspossibilidades e receitas cada vez melhores?

ASPIRAES ALTAS?
Todos esto continuamente buscando inovaes que levem
quebra dos recordes vigentes, a desempenhos que superem as
melhores marcas j alcanadas, a novos patamares de resultado?

VALORIZAO DA AO?
Todos na empresa no s falam sobre inovao
mas tambm esto fortemente orientados ao, implementao
criativadenovas idias e contnua experimentao?

ABERTURA A RISCOS?
As pessoas na empresa atuam sem medos, encarando
os riscos inerentes s mudanas e ao novo de forma natural?
Erros nobres so valorizados na empresa?

5. TALENTOS QUE GERAM TRANSFORMAO

PRIORIDADE AO DESENVOLVIMENTO DE
UMA ATITUDE DE NO-ACOMODAO EM
TODAS AS PESSOAS DA EMPRESA?
No somente empresas que esto bem tendem a se acomodar. Mesmo empresas em
situao de mera sobrevivncia podem permanecer em estado de conformismo passivas, distantes e, paradoxalmente, arrogantes e fechadas ao novo e s mudanas em
processo.
A ilustrao de um clima permanente de
no-acomodao na empresa depende fundamentalmente de liderana e do desenvolvimento de uma atitude de busca de inovaes contnuas e de receptividade a mudanas em todas as pessoas que trabalham na
empresa.
At que ponto isso algo prioritrio em
sua empresa?

PRIORIDADE AO DESENVOLVIMENTO DA
ATITUDE DE ABERTURA A NOVOS
REFERENCIAIS
Estar preso a idias/solues superadas significa tambm estar impermevel a novas
formas de pensar e a inovaes. Falta de desprendimento leva a defensividade, arrogncia
e fechamento. Nesse sentido, o valor do desprendimento seria algo essencial em sua
empresa nestes tempos de mudanas aceleradas?

PRIORIDADE CRIAO DE DESAFIOS

INTERNOS E EXTERNOS QUE
ESTIMULEM INOVAES
Talvez o catalisador mais importante da criatividade e do processo de inovao seja o
desafio equaes estimulantes que levem
as pessoas a usarem efetivamente a criatividade que possuem.

Em muitas empresas, o grande problema

que tudo parece andar no piloto automtico, tudo est no rotineiro e no morno
um ambiente em que eventuais mudanas so
vistas como problemticas.
At que ponto a questo de aspiraes altas/desafios estimulantes deve receber ateno prioritria em sua empresa?

PRIORIDADE TRANSIO
IDIAIMPLEMENTAO?
Em muitas organizaes as inovaes ainda
no ocorrem no melhor ritmo por causa da
lacuna entre o processo de ter idias e o processo de faz-las acontecer.
como se nessas empresas as pessoas
tivessem uma cultura de alta valorizao das
idias, dos discursos sobre mudana e inovao, do prprio planejamento (sofisticado,
detalhado) e nenhuma ou pouca formao
em ao efetiva, experimentao, execuo/
implementao.
Esta seria uma rea que deva merecer alta
prioridade em sua empresa?

PRIORIDADE FORMAO DE PESSOAS

ABERTAS AOS RISCOS DO INOVAR?
comum tratarmos da questo do risco nas
empresas como se ela fosse um problema
de clima (abertura a erros, a mudanas e ao
indito) e um problema de liderana.
At que ponto a abertura a riscos no seria algo inerente a pessoas empreendedoras e, portanto, algo inerente ao tipo de pessoas que temos na empresa?
At que ponto seria possvel transformar
pessoas com cabea burocrtica em pessoas
com esprito empreendedor, em prazos viveis?
Um eventual problema na fora de inovar
de sua empresa estaria nesta questo?

6. TALENTOS SEMPRE COM ALTO PIQUE

Assegurando Pessoas
Motivadas, Energizadas
Resultados
excepcionais s
aparecem quando
aspessoas tm
motivao genuna.
Sua empresa tem
dado a prioridade
certaa estes fatores?

DESAFIOS NOBRES?
A organizao possui objetivos nobres que dem significado
ao trabalho de cada um de seus colaboradores? A motivao das
pessoas algo de base (ou algo superficial, efmero)?

PARTICIPAO INTENSA?
Os canais para participao de todos os
colaboradores so quantitativa e qualitativamente intensos?
A empresa sem muros e pisos nessa dimenso?

LIDERANA ENERGIZADORA?
Todas as pessoas em posio de liderana na
empresa tm postura positiva, educadora, motivadora
(ou so castradoras, opressoras, negativas)?

RECONHECIMENTO?
A cultura vigente na empresa de reconhecimento, valorizao
dos pontos fortes das pessoas (ou de crticas e de foco
nos problemas e deficincias de seus colaboradores)?

QUALIDADE DE VIDA?
As pessoas na empresa so tratadas com respeito e
suas necessidades levadas em conta? Existe uma preocupao
genuna em elevar a qualidade de vida das pessoas?

6. TALENTOS SEMPRE COM ALTO PIQUE

PRIORIDADE REVISO DA PRPRIA

RAZO DE SER DA EMPRESA?
Quando a empresa trabalha simplesmente em
funo de metas numricas (retorno sobre
investimentos, volume de vendas etc.), a motivao das pessoas tende a ser algo extremamente sujeito a altos e baixos. como
se qualquer evento circunstancial (mau humor
do chefe, um problema na produo etc.) tivesse fora de afetar seu nvel de motivao.
Quando as pessoas trabalham para um propsito nobre, quando vem significado no que
fazem, a motivao tem uma base muito mais
slida e naturalmente de longo prazo.
At que ponto a prioridade maior em sua
empresa no estaria numa profunda reviso
da sua prpria razo de ser? At que ponto
seria intil trabalhar em outros fatores
motivacionais sem resolver esta questo de
base, de essncia?

PRIORIDADE VIABILIZAO DE UMA

MAIOR PARTICIPAO DAS PESSOAS NO
TODO DA EMPRESA?
Administrao participativa algo possvel em
empresas fragmentadas, cheias de muros e
feudos? Ter pessoas que participam dentro dos
feudos (mas no fora deles) significa ter administrao participativa?
Participao s leva a alta motivao/
energizao quando todos os colaboradores
sentem-se parte da grande equipe e no s
de parte dela. Quando conseguem ver o impacto do que fazem no todo da empresa. Quando conseguem contribuir para o todo, porque
conseguem ver e entender esse todo.
At que ponto a prioridade maior em sua
empresa no estaria em assegurar participao desse nvel de qualidade, intensidade?

PRIORIDADE PARA PROFUNDA REVISO

DO TIPO DE LIDERANA QUE
EXISTE NA EMPRESA
Em muitas empresas nota-se ainda o paradoxo de se querer alta motivao por parte de

chefes, gerentes, diretores que tm comportamentos altamente desenergizadores no diaa-dia.

Parte dessas pessoas desenergizadoras em
posio de liderana poder ser retreinada para
uma atuao mais positiva.
Parte, porm, no conseguir atingir o nvel de mudana necessrio e em prazos viveis. Essas pessoas tero que ser substitudas.
Caso contrrio, jamais a empresa conseguir
atingir nveis timos de motivao.
Esta seria uma questo de base a resolver
prioritariamente em sua empresa?

PRIORIDADE PARA A CRIAO DE UMA

CULTURA DE RECONHECIMENTO
EM SUA EMPRESA?
Aparentemente grande ainda o nmero de
empresas que querem alta produtividade pela
eliminao de todos os problemas e pela
erradicao de todos os seus pontos fracos (de
todos os seus colaboradores)?
O resultado desse processo muitas vezes
uma empresa, um grupo de pessoas sem
pontos fracos mas tambm sem muitos pontos fortes, com talentos abafados, sem motivao, sem energia, sem vida.
At que ponto prioritrio em sua empresa resgatar o reconhecimento de cada conquista
no dia-a-dia e a valorizao de todos os pontos
fortes de cada colaborador da empresa?

PRIORIDADE ELEVAO DO NVEL DE

QUALIDADE DE VIDA NA EMPRESA?
At que ponto possvel ter alta motivao e
alta energizao em empresas nas quais a
qualidade de vida de seus colaboradores deixa muito a desejar?
Voc sabe o que cada colaborador de sua
empresa considera uma boa qualidade de vida
(capaz de liberar toda a sua energia)?
Esta questo tem merecido a ateno que
merece em sua empresa? No teramos aqui
uma questo de base, de essncia?

7. TALENTOS QUE FORMAM TALENTOS

Assegurando Sucessores
na Empresa Toda
Nestes novos tempos
de acentuado ritmo
de evoluo e
crescimento, at que
ponto a formao das
geraes seguintes
deve merecer grande
ateno por parte dos
lderes de hoje?

EMBUTIDA NA CULTURA?
A preocupao em formar sucessores em todos os nveis
da empresa est embutida em sua cultura (ou considerada
um luxo, portanto fora das prioridades da empresa)?

ANTECIPAO?
A preocupao em formar sucessores algo de curto prazo
ou tipicamente de mdio/longo prazos, exigindo antecipao e
condies adequadas para um bom planejamento?

GERAO SEGUINTE?
A preocupao por sucesso simplesmente gerada pela
necessria condio essencial para poder estar livre para promoo
ou algo maior que busca formar as futuras geraes?

ABERTURA A DIFERENAS?
A preocupao por sucesso est focada em formas
semelhantes ou em desenvolver pessoas diferentes
melhor capacitadas para lidar com os desafios inditos do futuro?

UNIO VETERANOS/NOVATOS?
A preocupao por sucesso, em seu sentido mais amplo,
tem se materializado tambm numa melhor cooperao entre
os que esto prestes a se aposentar e os recm-admitidos?

7. TALENTOS QUE FORMAM TALENTOS

PRIORIDADE FORMAO DE SUCESSORES

Em empresas nas quais existe uma permanente preocupao com a preparao da
empresa para o futuro atravs do desenvolvimento de seus colaboradores, tende a prevalecer uma cultura de formao de back-ups,
sucessores e substitutos na empresa como
um todo (e no s para cargos de direo).
At que ponto a excessiva preocupao em
enxugar a empresa tende a levar a empresa
a atropelar uma eventual cultura de formao
de sucessores que exista na empresa?

prazos relativamente curtos de planejamento principalmente por causa da imprevisibilidade da economia.

Quando pensamos o futuro da empresa em
horizontes mais distantes (20,50,100 anos),
a questo das geraes fica mais clara e a
necessidade de comear j a formao da
2, 3 gerao fica evidente
Esta seria uma questo a receber alta
prioridade em sua empresa?

PRIORIDADE FORMAO DE PESSOAS

DIFERENTES DO PERFIL ATUAL?
Na medida em que o ritmo das mudanas
aumente e os processos de gesto levem a
uma atuao cada vez mais integrada e sem
muros na empresa, parece natural esperar
que os colaboradores do futuro sero muito
diferentes dos atuais: cabea mais multidisciplinar, formao que transcenda a seara dos
negcios tradicionais (menos engenharia,
administrao, economia, finanas e mais
filosofia, biologia, antropologia, sociologia?)
Se essa a tendncia, nosso sucesso na
formao de sucessores depender de nossa
abertura a formar para o futuro pessoas
muito diferentes de ns mesmos.
O desenvolvimento desse tipo de mentalidade algo prioritrio em sua empresa?

PRIORIDADE ANTECIPAO NA
FORMAO DE SUCESSORES
Formar sucessores parece ser uma expresso que pressupe uma grande antecipao
de mdio/longo prazo. Quando a questo se
torna urgente, h sempre um preo a pagar:
rupturas culturais pela entrada rpida de
pessoas de fora em altos cargos, desmotivao
das pessoas em ascenso, maior probabilidade
de atritos etc. Num mundo em mudana cada
vez mais acelerada, a questo da antecipao
se torna cada vez mais importante.
At que ponto sua empresa est prospectando o futuro com os necessrios cuidados para dar sentido formao de sucessores na empresa ? At que ponto estamos
nos antecipando a grandes mudanas no perfil
do quadro de pessoas necessrio no futuro?

PRIORIDADE FORMAO DAS

GERAES QUE SUCEDERO ATUAL
Formar sucessores muito mais do que
formar substitutos de curto prazo.
Na medida em que pensamos em horizontes de planejamento que transcendem a
vida da gerao que hoje dirige a empresa,
trazemos uma perspectiva indita prpria
expresso formao de sucessores (embora,
na aparncia, a questo das geraes parea
algo implcito ao conceito de sucesso).
As empresas ainda esto muito presas a

PRIORIDADE BUSCA DE SINERGIA

ENTRE GERAES DIFERENTES
A formao de sucessores depende de como
conseguimos harmonizar hoje a relao entre
os veteranos da empresa e os novos colaboradores? No seria essencial desenvolver as
pessoas para o papel de mestres na medida
em que vo amadurecendo na empresa e
assegurar equilbrio entre sangue novo/
impulso novo e a humildade tpica do aprendiz nas pessoas novas que a empresa vai
trazendo para os seus quadros?
Seria esta uma rea de prioridade em sua
empresa?

UM CHECKLIST PARA USAR NOS DILOGOS

Prioridades Humanas:
Avaliando o Conjunto
Ao trabalhar o
contedo deste
nmero, use este
checklist para
avaliar o nvel de
prioridade de cada
um destes 35 tpicos
ao levar em conta os
desafios que sua
empresa ter que
enfrentar nos
prximos anos.
Quais so as 3
maiores prioridades?
Como trabalh-las
imediatamente?
Qual o primeiro
passo?

1. Pessoas certas no lugar certo

Avaliando o nvel de prioridade:
Vocaes certas? ......................................... 0 10 20 30 40 50 60 70 80
Maestria certa? ............................................
Valores certos? ............................................
Atitudes certas? ...........................................
Design certo? ..............................................

90

100

90

100

2. Integrao e efetivo esforo coletivo

Design diferente? ........................................
Liderana coerente? ...................................
Habilidades coerentes? ..............................
Comunicao coerente? .............................
Modelos mentais coerentes? ......................
3. Evoluo contnua da equipe
Autodesenvolvimento? ...............................
Aprendizagem coletiva? .............................
O clima certo? ..............................................
Tempo apropriado? .....................................
Desafios estimulantes? ...............................
4. Envolvimento total dos colaboradores
Totalmente identificados? ..........................
Conscincia elevada? ..................................
Inteiramente dedicados? .............................
Prazer no trabalho? .....................................
Sem conflitos de interesses? ......................
5. A busca de contnua inovao
No-acomodao? .......................................
Desprendimento? .......................................
Aspiraes altas? .........................................
Valorizao da ao? ...................................
Abertura a riscos? .......................................
6. Pessoas motivadas, energizadas
Desafios nobres? .........................................
Participao intensa? ...................................
Liderana energizadora? .............................
Reconhecimento? .......................................
Qualidade de vida? ......................................
7. Sucessores na empresa toda
Embutida na cultura? ..................................
Antecipao? ...............................................
Gerao seguinte? .......................................
Abertura a diferenas? ................................
Unio veteranos/novatos? .........................

10

20

30

40

50

60

70

80