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LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

CON MTODO
Antonio Freije Uriarte
Inmaculada Freije Obregn

3 edicin revisada

BIBLIOTECA DE GESTIN
DESCLE DE BROUWER

NDICE
PRLOGO ............................................................................................................................

1. LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA.................................................................... 11
2. EL HORIZONTE DE LA ESTRATEGIA Y SUS COMPONENTES .................. 25
3. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL .... 43
4. MEJORA DE LA GESTIN DE LOS NEGOCIOS ACTUALES....................... 99
5. DEFINICIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ....................................... 121
6. ANLISIS DE LAS OPORTUNIDADES ESTRATGICAS............................... 189
7. EL PERFIL DE CAPACIDAD: ENTENDER EL NEGOCIO EN SU
FUNCIONAMIENTO INTERNO............................................................................ 207
8. SINERGIAS ENTRE LAS ACTIVIDADES ACTUALES Y NUEVAS ............... 227
9. VENTAJA COMPETITIVA ..................................................................................... 249
10. COMPORTAMIENTO FRENTE A LOS MERCADOS ....................................... 269
11. MODELO DE ESTRATEGIA GLOBAL................................................................ 301
12. PUESTA EN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA ................................................. 309

PRLOGO

Las nuevas pocas, ms an si vienen acompaadas de cambios de milenio,


generan muchas expectativas. El comienzo del siglo XXI no es una excepcin.
Algunas expectativas estn perfectamente justificadas, mientras que otras no
tanto. Se puede contar con un efectivo crecimiento de los mercados, aunque
quedar mucho por hacer a lo largo del siglo. Tambin son autnticas realidades los aumentos de competencia en la gran mayora de las actividades empresariales y el avance exponencial de tecnologas y comunicaciones. En aos no
lejanos aparecern nuevos planteamientos, especialmente en los campos de servicios y sociales.
Esta obra pretende desarrollar una metodologa verstil para actuar frente a
los nuevos retos. Tambin se define una lnea de pensamiento que permita a los
lectores interpretar los entornos de mercado y sociales que se avecinan.
Ante la abundancia de publicaciones y artculos que tienen como objeto los
diversos aspectos de la direccin de las organizaciones, parece lgico preguntarse frente a un trabajo sobre la gestin de empresas, como ste, cules son sus
aportaciones. En las siguientes lneas trataremos de dar respuesta a esta cuestin.
Desde el punto de vista de los conocimientos que trasmite, el libro acenta la
importancia de los tratamientos conjuntos de las variables empresariales. Se presenta una tecnologa de la interrelacin. No es lo mismo tener conocimientos
especializados, que saber combinarlos para obtener un todo coherente y competitivo. La interrelacin permite dar respuestas mejores y ms adaptadas externa
e internamente.
Esa misma tecnologa de la interrelacin se concreta en herramientas de gestin dirigidas a combinar los conocimientos y prcticas especializados. La gran
mayora de las tcnicas aparecen como instrumentos que la visin estratgica
del negocio debe utilizar. En esta obra se cuenta con esos instrumentos, pero no
constituyen una finalidad por ellos mismos.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL CON MTODO

Los autores son conscientes de que la empresa, cada empresa, es una unidad
en s misma y una unidad particular. Las empresas podrn parecerse pero siempre sern distintas. Esto supone que cada negocio, debe realizar una bsqueda
de sus propias capacidades y a partir de ellas localizar oportunidades de mercado. Una parte de este escrito se dirige a la apreciacin y desarrollo de las capacidades distintivas de la empresa.
Debe aadirse que saber es necesario pero no suficiente para la direccin
estratgica. La metodologa de trabajo es de la mxima importancia, puesto que
el mtodo asegura el funcionamiento coherente del negocio. De otro modo
puede disgregarse por su complejidad, que llega a ser extrema en grupos empresariales de determinada magnitud. El mtodo ha constituido una de las mayores
preocupaciones en la elaboracin de esta obra, para que su comprensin sea sencilla y para que su aplicacin se simplifique.
Se ha desarrollado un sistema articulado para la definicin de las estrategias.
El sistema est constituido por mdulos que tienen validez en s mismos y como
tales pueden ser utilizados para la gestin competitiva. Pero mediante la interrelacin entre los mdulos se mantiene la visin de conjunto de la empresa o
grupo empresarial, con lo que cada accin pierde su aislamiento para integrarse
en la totalidad del negocio.
La lectura del libro, adems de ofrecer un contenido cientfico, entrena al lector en el desarrollo de actitudes, que contribuyen a potenciar su capacidad para
la visin estratgica. La bsqueda deja de ser un ejercicio errtico para convertirse en un trabajo ordenado y orientado por los procesos desarrollados. El lector mientras razona y aplica los sistemas puede enfrentarlos con la realidad en
la que trabaja para apreciarla con mayor base.
Los mdulos desarrollados son abiertos y receptivos, difcilmente aparecern
nuevos planteamientos de gestin (las nuevas aplicaciones que con denominaciones o siglas muy diversas se presentan con gran frecuencia en el campo de la
gestin de empresas) que no puedan ser incorporados a los sistemas de desarrollo estratgico planteados, siempre que las nuevas herramientas demuestren
tener un contenido real.
Los sistemas propuestos, como se ha dicho, contribuyen a la bsqueda de
nuevas oportunidades y animan en el establecimiento de retos. Ayudan al desarrollo de una mentalidad innovadora. Mentalidad que se traduce en la generacin de las innovaciones, y lo que a veces resulta ms difcil, su incorporacin
a la estructura de las empresas o grupos.
Analizando los esquemas estratgicos, el gestor aprecia la necesidad de incorporar nuevas tecnologas de gestin. Los mtodos de anlisis estratgico facilitan la valoracin de los nuevos procedimientos y, sobre todo, contribuyen a su
encaje en el funcionamiento global del negocio.

PRLOGO

Toda obra sobre gestin empresarial se apoya en la visin que sobre la empresa y sus mercados tienen sus autores. En esta obra los aspectos ms destacables,
en este sentido, son los siguientes:
Desde el punto de vista de la empresa, debe destacarse la concepcin de
la misma como unidad. Cada decisin afecta con mayor o menor intensidad al conjunto.
Adems de las consecuencias locales de las decisiones en cuanto a las partes de las organizaciones afectadas, se producen efectos temporales de
diverso alcance. La consecucin de resultados positivos es necesaria, pero
no a costa de prescindir del juego equilibrado de las expectativas futuras.
Los resultados futuros se preparan en el presente.
El mercado se concibe como un espacio para intercambios libres y voluntarios. La confianza en que los mercados sern crecientemente libres no
impide el realismo. La mayor globalidad est conduciendo a movimientos
de fusin y absorcin que vuelven a presentar la amenaza de posiciones
dominantes.
Incluso se producen confusiones entre la valoracin de los clientes y la
valoracin de los expertos, lo que est suponiendo en muchos casos
importantes desviaciones estratgicas.
Esta obra pretende trasmitir a los gestores que los resultados se obtienen
en los mercados, no slo en los gabinetes.
Los mercados son plurales. Las actividades empresariales afectan y
dependen de un conjunto de partcipes sociales. La empresa deber aprender a actuar en todos los mercados y conseguir un equilibrio de los intereses en juego de suficiente valor para todos.
Por ltimo, aunque muchas de las ideas contenidas en este libro sern utilizables en organizaciones sin nimo de lucro, salvo que se indique de manera
expresa, en el mismo nos referiremos a las empresas en las que los resultados
econmicos juegan de manera trascendental en sus objetivos.

1
LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA
1. INTRODUCCIN

Este libro se centra en el campo de la estrategia empresarial por lo que


comenzaremos considerando brevemente a qu nivel de la estrategia nos vamos
a referir y su importancia en el contexto de las decisiones empresariales.
Podemos definir la estrategia en sentido amplio como el camino para conseguir
un objetivo. Por lo que la estrategia, cuyo origen, como es bien conocido, es militar, se utilizar, adems de en la empresa, tanto en el ejrcito como el deporte, y
otros entornos. Esta definicin nos sita a muchos niveles incluso dentro del campo
de las decisiones empresariales, ya que comprendera desde una estrategia de diversificacin de negocio hasta la forma de resolucin de un problema puntual meramente operativo. Este punto se considerar a lo largo de este captulo.
Adems, y ya siempre dentro del terreno empresarial, se ha utilizado el trmino por distintos autores y ejecutivos de empresa de formas muy variadas y
diversas. Incluso, a menudo, el trmino estratgico se utiliza en su acepcin de
clave, importante. De este ltimo significado nos separaremos totalmente
a lo largo de todo este trabajo ya que todas las decisiones en la empresa son
importantes y pueden ser determinantes en un momento y contexto concretos.

2. LA GESTIN ESTRATGICA EN EL CONTEXTO DE LA GESTIN


EMPRESARIAL

Para aclarar la estrategia a la que nos referiremos vamos a distinguir tres


mbitos de la gestin en la empresa en funcin de su alcance: la gestin estratgica, la gestin organizativa y la gestin operativa1.
1

Esta diferenciacin, universalmente utilizada, tiene su origen en la clasificacin de las decisiones en la empresa, inicialmente propuesta por Ansoff (ANSOFF, H.I.: La estrategia de la
empresa. Ed. Orbis, S.A., Barcelona, 1987, cap.1), que distingue entre tres tipos de decisiones
dentro del proceso de direccin: decisiones estratgicas, organizativas y operativas.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL CON MTODO

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La gestin estratgica es la que tiene por finalidad definir el rea de actividad futura de la empresa, a qu mercados va a dirigirse, para satisfacer
qu necesidades, con qu productos. Se trata por tanto de elegir el negocio o negocios en los que la empresa competir en el futuro.
La gestin estructural, dentro de cada negocio concreto, establecer la
estructura de recursos ms adecuada para la consecucin de los mejores
resultados, lo que implica no slo decisiones de adquisicin, potenciacin
y desarrollo de recursos de todo tipo, sino tambin las referentes a su coordinacin y entrelazamiento.
La gestin operativa se encargar de poner en marcha el negocio a partir
de la estructura establecida. Incluye la puesta en prctica de los procesos
de compra, fabricacin, venta, administracin, ...
La gestin estratgica
Previamente a la eleccin estratgica ser precisa la definicin de los objetivos de la empresa. La validez de la estrategia depender de su capacidad de
aportacin a las finalidades de la empresa2. No entraremos en la discusin sobre
si la eleccin de los objetivos forma parte o no del proceso estratgico3, simplemente sealaremos que los objetivos deben precisarse.
La estrategia determinar la combinacin de negocios, reas producto-mercado, que mejor cubrir los objetivos empresariales en el periodo de tiempo considerado.
La gestin estratgica incluir, por tanto, tres aspectos:
la fijacin de los objetivos y metas.
la eleccin de las estrategias
la puesta en prctica de dichas estrategias. Este ultimo, constituye el punto
de contacto entre la gestin estratgica y la estructural.
Respecto a las notas que definen la gestin estratgica podramos destacar las
siguientes:
La gestin estratgica es la que menor dependencia presenta dentro del
conjunto de la gestin empresarial. Tanto la gestin operativa como la
estructural debern subordinarse a la estrategia, lo que no debe interpretarse como que la estrategia debe ignorar los condicionantes de la empresa, ya que esta postura conducira a estrategias no viables. Lo que se pretende indicar es que la empresa puede elegir entre una gran variedad de
2

El problema de los objetivos en la gestin estratgica se trata en el captulo 3.


Algunos autores clsicos como ANDREWS, K.R. El concepto de estrategia de la empresa.
Ediciones Orbis, S.A. Barcelona, 1974, defienden una postura favorable, mientras que otros
(como Ansoff, 1987, obra citada) consideran que forma parte de un proceso diferente.
3

LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

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posibilidades estratgicas. Sin embargo, esta amplia gama de eleccin se


ver reducida por su limitada capacidad de acceso a los recursos lo que
conduce a una condicionada independencia de la gestin.
La gestin estratgica se caracteriza tambin por su gran alcance, en el
tiempo y sobre la empresa, por lo que resulta poco conveniente su descentralizacin. Debe ser responsabilidad de aquellas instancias de la organizacin en que se contemple la empresa en su totalidad con visin de
conjunto y con proyeccin de futuro.
Como se puede deducir fcilmente de lo anterior, la definicin estratgica
exige al decisor capacidad para asumir riesgos, ya que se trata de un proceso de largo plazo, a futuro, por lo que aparecer siempre teida de zonas
de sombra o desconocidas. Esta capacidad de riesgo estar afectada adems de por la situacin de la organizacin (en funcin de si su estrategia
histrica se encuadra en negocios estables o ms dinmicos) por las caractersticas personales del propio gestor.
Nunca ser una gestin de carcter repetitivo. Incluso aunque se decidiese
permanecer en la misma rea producto-mercado, despus de considerar la
posibilidad de abandonarla, esta reincidencia en el negocio ser diferente que
la vez anterior en que opt por entrar en la actividad que ahora se confirma.
La diferencia est en que la empresa se enfrenta a un entorno cambiado. Nadie
ignora la velocidad de los cambios en las variables empresariales.
La gestin estructural
Una vez elegida la estrategia a la que la empresa se dedicar en el futuro es preciso determinar cul ser la estructura ms adecuada para que la posterior gestin
operativa permita alcanzar los objetivos pretendidos en el negocio sealado.
Incluyen, por tanto:
Adquisicin u obtencin.
Desarrollo y potenciacin.
Entrelazamiento o coordinacin
de todo tipo de recursos: materiales, financieros, tecnolgicos, humanos, o de
gestin, necesarios para la actividad.
No se trata, como podra pensarse, nicamente de la definicin de la organizacin ms adecuada, deber referirse tambin, entre otras cosas, al diseo de
los sistemas de informacin, distribucin en planta, sistemas logsticos, red
comercial, etc.
Puede apreciarse de lo expuesto hasta aqu que la gestin estructural no
puede ser independiente del negocio sino que derivar de la estrategia. As, por
ejemplo, un diseo organizativo vlido para una determinada rea productomercado puede ser poco adecuado y hasta perjudicial en otra.

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LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL CON MTODO

Es interesante resaltar que la situacin de conflicto que puede producirse


entre la gestin estratgica y la operativa suele quedar reflejada en la preparacin de la estructura. Supongamos que una estrategia correctamente elegida (el
acierto en la eleccin se apoyara en los logros obtenidos por otras empresas que
se dedican a la misma rea producto-mercado en entornos similares) no consigue dar unos resultados satisfactorios respecto al cumplimiento de los objetivos.
Las razones pueden ser muy variadas, pero la mayora quedarn en el campo de
la gestin estructural. Tal podra ser la situacin de antagonismo entre los objetivos individuales y de la empresa, lo que significa que la organizacin definida
no ha considerado suficientemente este conflicto. Lo mismo podra decirse respecto a la inadecuacin de las personas dedicadas por la empresa a diferentes
actividades, o a la no oportuna dedicacin de cualquier otro tipo de recurso.
La gestin operativa
Si la gestin estructural deriva de la estrategia, la operativa depender, adems de la estrategia, de la estructura. La gestin operativa pretende la mayor
consecucin de objetivos pero con las limitaciones de que dicha consecucin
se intentar en el rea producto-mercado elegida, con la organizacin definida
y con los recursos fijados. Claramente se comprende que la gestin operativa
estar fuertemente influida por la estratgica y la estructural.
Consistir la gestin operativa en el establecimiento de planes a corto plazo,
primero en las diferentes reas de la empresa (p.e. los espacios funcionales:
aprovisionamientos, comercial, logstica, ...) y luego a nivel global de la misma
realizando la coordinacin y buscando la coherencia entre los citados planes.
Tambin se referir la gestin operativa a la necesaria ejecucin de lo planificado y su posterior control.
As como la gestin estratgica debe ser centralizada, es decir, planteada a
nivel de toda la organizacin, la operativa y, aunque en menor medida, la
estructural, pueden y, en muchos casos, deben ser descentralizadas. Las empresas se caracterizaran por una enorme rigidez si la gestin operativa no se diseminara por la estructura. Este planteamiento que resulta claro en el terreno operativo se presenta ms difcil en ciertos aspectos de la gestin estructural, como
podra ser el caso del diseo organizativo que puede presentar una vertiente
unitaria para toda la empresa y otra descentralizada por reas, unidades o niveles. Sin embargo, la gestin operativa presenta tambin parcelas centralizadas
como la consolidacin de todos los planes a corto plazo de las diferentes reas
de la empresa.
Conflicto por la mayor dedicacin de la direccin a los problemas operativos
De todo lo anterior se puede colegir que los tres tipos de gestin son interdependientes y complementarias. Todas ellas son necesarias para que una em-

LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

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presa consiga unos resultados adecuados, cada una juega su papel y adems,
influye, a su vez, en los resultados de las otras, por lo que todas ellas requerirn la atencin de los rganos rectores de la empresa.
Sin embargo, se constata que la gestin operativa es la que suele absorber
una mayor cantidad de dedicacin por parte de la direccin. Este problema,
puesto de manifiesto ya por los primeros autores de estrategia4 sigue constituyendo una realidad en el momento actual.
La explicacin a esta situacin se puede encontrar, en muchos casos, en dos
razones.
Por un lado, la direccin est familiarizada con la gestin operativa por su
experiencia anterior, es ms controlable, se domina mejor y, por tanto, se
toman con mayor comodidad. No en vano, la gestin operativa implica
fundamentalmente decisiones directas, mientras que la estrategia es siempre una gestin combinada:
Su finalidad es ms variada
Exige una convergencia tecnolgica.
Implica a varias reas organizativas.
Pero por otro lado, tambin pueden exigir ms de la direccin en cierto
sentido. Primero porque la gestin operativa es continua, se caracteriza
por su frecuencia y por el enorme volumen de actuaciones que implica.
Segundo, por la situacin de tensin que crea en la empresa y que hace
que su exigencia llegue con un cierto automatismo al nivel de direccin.
As una avera en alguna instalacin importante o el retraso del pedido de
un cliente con un fuerte peso relativo en la cartera, no pasa desapercibido
por la direccin. La decisin exige, en consecuencia, ms del decisor.
Cuando las decisiones estratgicas y organizativas llaman a la puerta
habitualmente nos encontraremos en una situacin de deterioro en la
empresa que dificultar la toma de este tipo de decisiones.
Este comentario no supone que la direccin deba desentenderse de los
problemas operativos, pero s debe existir un criterio selectivo sobre qu
interrogantes deber resolver el responsable de una unidad inferior, sin
recurrir a su superior. Por su parte, el superior no debe buscar la cobertura de su jornada de trabajo inmiscuyndose hasta en los mas mnimos
detalles de la gestin operativa.
Ambas razones provocan, a menudo, que los primeros niveles de la direccin
posterguen las decisiones estructurales, y en mayor medida las estratgicas, en
favor de las operativas.

Vase ANSOFF (obra citada, 1987, p.:38)

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LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL CON MTODO

Es claro que no se debe descuidar la operatividad de la empresa pero tampoco las decisiones organizativas y estratgicas. La direccin debe saber qu
decisiones puede y debe delegar, reservndose tiempo para la toma de otras
decisiones que exigen mayores niveles de conocimiento y experiencia y que no
son delegables.

3. LA ESTRATEGIA COMO DISCIPLINA

La estrategia empresarial es una disciplina relativamente reciente. Los primeros esfuerzos por otorgar sistema a la gestin estratgica se sitan a finales
de los aos 50 y principios de los aos 60, adquiriendo carta de naturaleza en
los aos 70.
Entre las diferentes razones que motivaron la aparicin de la estrategia como
disciplina sealaremos algunas:
La observacin generalizada de la excesiva fragmentacin de los otros dos
mbitos de la gestin. Esta fragmentacin puede estar relacionada con su
contenido (por ejemplo, que se refiera a un rea de la empresa) o con su
horizonte, pues aunque contemple la empresa como un todo lo hace con
un horizonte excesivamente reducido.
El fenmeno de crecimiento en la complejidad de la gestin que hace
patente la insuficiencia de la intuicin para la resolucin de los problemas
estratgicos.
El incremento progresivo en el tamao de los negocios, a su vez propiciado,
primero por el propio crecimiento de los mercados causado por el aumento y
concentracin de las poblaciones, y el incremento de necesidades y de renta,
y, segundo, por la ampliacin de los mercados fruto de la disminucin de
barreras al comercio, aumento y mejora en la comunicaciones, etc.
El crecimiento en la dimensin habitualmente implica mayor rigidez y dificultad para el cambio.
- Las tecnologas precisas tambin se sofistican crecientemente. Su conocimiento y dominio exige una mayor especializacin, lo que puede
hacer perder tambin flexibilidad a las personas y a la organizacin.
- Los recursos tambin se van haciendo menos verstiles, como consecuencia de las dos anteriores tendencias, a pesar de que los mercados
de factores son crecientemente fluidos. Pinsese, por ejemplo, en los
procesos de automatizacin como respuesta a mercados masificados
que, a cambio de su enorme productividad, suponen una rigidez mucho
mayor que los del pasado.
- El cambio se ha acelerado de manera progresiva. Lo que antes se consideraba slido e inmutable se ha transformado profundamente, habiendo
desaparecido a veces.

LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

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Todo lo anterior ha forzado la necesidad de someter a revisin constante el


tipo de negocio que cada empresa realiza as como a escudriar las oportunidades que puedan presentarse en el entorno. Cada vez es menos posible que la
bsqueda del tipo de negocio futuro quede reducida a un golpe de intuicin.
Pero como no poda menos que pasar, el concepto de direccin estratgica ha
ido reflejando los cambios econmicos, tecnolgicos y sociales que han ocurrido
desde su nacimiento en los aos 50. Ha evolucionado desde un ejercicio de presupuestacin en los aos 60 a travs de una fase de planificacin estratgica en
los 70, que soportaba una creciente respuesta a la competencia y los mercados por
medio del anlisis de la situacin, la valoracin de la competencia y la evaluacin
de las alternativas estratgicas. Los 80 se caracterizaron por una fase de direccin
estratgica donde el nfasis se pona en crear ventaja competitiva. En los 90 se
prest ms atencin al problema de la formalizacin de los procesos de direccin
estratgica ya que a pesar de los elaborados sistemas de planificacin estratgica,
la implementacin real de las estrategias no se llevaba a cabo en muchos casos.
Por otra parte, el auge de la calidad total, la reingeniera de procesos, etc. supuso
una cada en el progreso de la estrategia, especialmente en su aplicacin.5 En este
contexto de los 90 se enmarcaron las crticas de la escuela organizativa a los procesos formales de planificacin estratgica a las que ms adelante, en este mismo
captulo, haremos referencia. Es a finales de los 90 cuando vuelve a resurgir el
inters por la estrategia ante la dificultad de conseguir ventajas competitivas a travs de medidas que se generalizaban entre los competidores.6
Desde nuestro punto de vista se podran distinguir las siguientes corrientes
ms significativas dentro del campo de la gestin estratgica:
1. Escuela Racional.
Incluira todas las teoras cuyo principal finalidad es ordenar la gestin
estratgica de las empresas, para lo cual definen sistemticas, establecen
criterios de anlisis y actuacin, etc. A su vez dentro de la escuela racional
podramos distinguir entre tres enfoques:
- Definicin del proceso de anlisis de la estrategia. (Uno de sus representantes ms puros podra ser la obra inicial y ms clsica de Ansoff)
- Visin de la estrategia desde una perspectiva externa (Aqu se podran
incluir los planteamientos tambin ya clsicos de Porter: estrategia
competitiva a partir del anlisis del sector, ventaja competitiva, globalizacin, etc.)
- Visin de la estrategia desde una perspectiva interna, desde las propias
capacidades de la empresa y, entre ellas, las de gestin. (En este caso
citaremos los trabajos de Hamel y Prahalad)
5

PRAHALAD, C. K. y HAMEL, G.: Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm?. Strategic Management Journal, verano 94, Vol. 15 n 5, pp.: 5-17.
6
Es interesante consultar como reflejo de esta controversia en su contexto: PORTER, M.E.:
What is strategy?. Harvard Business Review. Noviembre, 1996, pp. 61-78.

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LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL CON MTODO

2. Escuela de comportamiento u organizativa.


Se caracteriza por centrar su inters en el comportamiento de las organizaciones en el campo de la estrategia y con un enfoque fundamentalmente descriptivo, no normativo. Se trata, en consecuencia, ms de poner de relieve
cmo se realiza la gestin estratgica en las empresas que de establecer sistemas para su mejora. (Su representante ms relevante es Mintzberg)
Es fcil estar de acuerdo en que los enfoques integradores sern siempre ms
vlidos y completos as como en que, como contrapartida, la complejidad crecer.
El modelo de anlisis estratgico que se presenta a lo largo de este libro se
puede definir por cuatro aspectos:
- Su base cientfica.
- Presenta un ncleo relativamente estable, aplicable en diferentes momentos y situaciones.
- Es abierto y en permanente evolucin y adaptacin a nuevos planteamientos.
- Se enfoca fundamentalmente a las empresas que viven en entornos competidos aunque es tambin aplicable a otras organizaciones e instituciones.
Se trata de una tcnica de gestin estratgica: rigurosa en cuanto a su sistemtica y abierta a la incorporacin de nuevas realidades, con apreciacin del
conjunto de los intereses a los que la empresa afecta, que facilita una comprensin de los aspectos ms significativos de los negocios y una concepcin
realista y particularizada del papel a jugar por cada empresa.

4. LA INCORPORACIN DE LAS TCNICAS DE GESTIN ESTRATGICA


EN LAS EMPRESAS

Desde su nacimiento, a mediados del siglo XX, se han ido progresivamente


incorporando procesos sistemticos de decisin estratgica en las empresas.
Como ocurre con otras disciplinas del campo de la gestin empresarial, ha habido una desigual incorporacin de las herramientas y tecnologas propuestas dentro de la realidad empresarial. Hay empresas ms avanzadas en gestin, con ms
medios y con ms formacin, mientras otras quedan a la zaga en la introduccin
de herramientas de gestin. Habitualmente las organizaciones de mayor tamao
y en negocios y entornos ms complejos, han visto ms clara la necesidad y adems han contado con mayor disponibilidad de recursos por lo que han sido las
primeras en aplicar los procesos formales de gestin estratgica.
Desde el punto de vista de la postura adoptada por la empresa en la introduccin de estos procesos sistemticos de gestin estratgica podramos diferenciar dos grupos. Naturalmente no pretendemos ser exhaustivos pero s inten-

LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

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tamos resaltar que las consecuencias para la empresa no sern las mismas
segn se reaccione ante uno u otro tipo de acicate:
Posturas que suponen anticipacin al cambio y revisin continua del tipo
de actividad en que la empresa se desenvuelve. Esto ocurrir en aquellos
casos en los que la estructura de la organizacin tenga previsto el cuidado
de los problemas estratgicos, si bien dicha atencin por la estrategia se
habr incluido en la estructura por una historia de dedicacin a la gestin
estratgica, lo que llevar a la empresa a hacerlo de manera natural, o por
la preparacin de la alta direccin para dicha gestin estratgica.
En ocasiones el comportamiento estratgico activo viene impulsado por la
aparicin de cambios en el entorno. La reaccin frente a los mencionados
cambios puede suponer una postura activa, si se realiza con suficiente
anticipacin como para que el deterioro del entorno no haya afectado profundamente a la empresa o, en un sentido ms positivo, no se hayan perjudicado los posibles aprovechamientos de oportunidades.
Posturas que suponen la adopcin del comportamiento estratgico como
reaccin frente a acaecimientos perjudiciales para la empresa. Tales
podran ser: historia de falta de rentabilidad suficiente, aun consiguiendo resultados positivos existe una desviacin entre objetivos y logros
tanto en el pasado, como los que se esperan en el futuro; o simplemente el comportamiento estratgico ms activo por parte de la competencia. No es preciso insistir en que cuando la empresa espera a estos acicates negativos para adoptar una postura estratgica, puede hallarse en
una posicin de debilidad para elegir opciones interesantes por encontrar dificultad de acceso a los recursos o por llegar tarde al haberse anticipado otros grupos.

5. CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Puesto que no existe una nica, y universalmente aceptada, definicin de


estrategia empresarial, trataremos de precisar el concepto de estrategia al que
vamos a referirnos de manera fundamental en este libro. Esta precisin es
necesaria para evitar diferencias de interpretacin y ambigedades por la frecuente utilizacin del trmino en la literatura y prctica de la gestin empresarial con significados y en contextos muy diferentes.
La estrategia como eleccin entre grandes opciones para conseguir, de
forma ptima, los objetivos acta a diferentes niveles en la empresa: sobre los
negocios, sobre los recursos y sobre las actividades ms en contacto con la ejecucin, es decir, en la clasificacin anteriormente utilizada, sobre la gestin
estratgica, estructural y operativa.

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LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL CON MTODO

Otra clasificacin habitual de los niveles de la estrategia se representa en la


Figura 1:
FIGURA 1
NIVELES DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
O DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA COMPETITIVA
O DE UNIDAD DE NEGOCIO

ESTRATEGIA DE CADA REA FUNCIONAL


O ESTRATEGIAS OPERACIONALES

Estrategia corporativa o empresarial o de negocios: Trata de determinar


los tipos de actividades o de negocios en los que la empresa debe involucrarse y aquellos de los que debe retirarse as como la asignacin de recursos entre las distintas unidades.
Estrategia competitiva o de unidad de negocios: se refiere a cmo competir en cada una de las reas de actividad en que opera la empresa. Se
trata, por tanto, de la bsqueda y explotacin de ventajas competitivas en
cada rea producto- mercado, en cada negocio.
Estrategia de cada rea funcional o estrategias operacionales: se trata de
utilizar los recursos dentro de cada funcin con el mximo de eficacia y
al servicio de la unidad de negocio en que se integra. Por tanto, se refiere
a cmo las diferentes funciones de la empresa (marketing, finanzas, produccin...) contribuyen a los otros niveles de la estrategia.
La gestin estratgica se corresponder con los dos primeros niveles de la
estrategia, si bien en el segundo, estrategia competitiva o de la unidad de negocio, tambin estar presente la gestin estructural. Sin embargo, y aun cuando
la eleccin de la estrategia se refiere de manera fundamental a los citados pri-

LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

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meros niveles, la eficacia en el funcionamiento depende de manera importante


de los dos ltimos. Por esta razn es conveniente el engarce entre los niveles
entre s, para que la ejecucin fluya con mayor naturalidad.
De acuerdo con lo anterior se ha diseado un modelo en el que la estrategia
trata de definir los objetivos de la empresa, prepararla para la toma de decisiones con riesgo, buscar oportunidades de negocio y valorarlas en funcin de
su aportacin a objetivos.
Toda estrategia debe estar constituida, en consecuencia, por los siguientes
componentes fundamentales:
1. Objetivos que debern conseguirse.
2. Capacidad de la organizacin para asumir decisiones con riesgo.
3. Bsqueda de oportunidades de negocio y su valoracin.
4. Comportamiento pretendido frente a los mercados (dependencia, liderazgo...)
Debe tenerse en cuenta que una concepcin estratgica adecuada debe
cubrir los cuatro aspectos. El desarrollo de la sistemtica necesaria para la
definicin de la estrategia de la empresa, que se realiza en esta obra, parte de
estos cuatro componentes fundamentales.

6. OBJECIONES A LOS PROCESOS FORMALES DE GESTIN ESTRATGICA

Desde sus mismos inicios, como planificacin estratgica, se han producido


muchas crticas en su contra. Fundamentalmente han hecho referencia al proceso de planificacin, alegando que la planificacin es muy arriesgada, por la
dificultad de predecir la evolucin de las diferentes variables e incluso de
alcanzar la informacin de base necesaria.
Los procesos formales de gestin estratgica pretenden ser herramientas en
manos de las empresas para enfrentar, de forma sistemtica y coherente, la
compleja tarea de definicin y puesta en prctica de la estrategia. La estrategia
es, por naturaleza, arriesgada. En primer lugar, porque implica decisiones de
largo plazo, su horizonte es siempre alejado en el tiempo y el futuro es incierto. En segundo lugar, por sus importantes consecuencias ya que arrastrarn
actuaciones sobre los recursos de todo tipo implicados (humanos, financieros,
tcnicos, etc.) y tendrn efectos sobre todos los mercados de partcipes sociales (tanto los clientes como los accionistas, personal y direccin, comunidad
local, entorno, autoridades pblicas, etc.).

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LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL CON MTODO

Esta situacin de riesgo se produce en cualquier caso, tanto si la estrategia


se lleva a cabo tras un riguroso anlisis utilizando tcnicas de planificacin
estratgica, como si se elige de forma intuitiva por el decisor. Las decisiones de
largo plazo son decisiones arriesgadas necesariamente. La planificacin estratgica no anula este riesgo pues la base de sus anlisis est en las previsiones,
cada vez ms complicadas por la aceleracin de los cambios en los mercados.
De aqu proviene la controversia sobre la validez de la planificacin estratgica que es casi tan antigua como su propia vida.
El conflicto que se produce se debe a que, por un lado, la toma de posturas
estratgicas activas requiere anticipacin. La no anticipacin har que la
empresa simplemente no llegue a tiempo, o que se limite a una posicin reactiva (y, por tanto, a un papel de seguidor de las estrategias introducidas por
otros competidores). Pero, por otra parte, no se puede evitar el gran riesgo de
la realizacin de costosos cambios sobre la base de previsiones de futuro.
En nuestra opinin, por su especial relevancia, la gestin estratgica debe analizarse muy cuidadosamente. Esto no impide que, en algunas ocasiones, pueda
haber estrategias brillantes a las que se lleg por intuicin. El anlisis no garantiza, siempre, su xito frente a la intuicin, si actan separadamente, pero s permite un proceso ordenado de reflexin sobre los elementos fundamentales de la
decisin lo que es muy significativo si consideramos la importancia de las decisiones de negocio, por lo que, por muy brillantes que parezcan, debern estudiarse profundamente antes de su puesta en prctica. Adems, el anlisis no es
incompatible con la intuicin y la experiencia, sino que los completa y sustenta.
Los procesos formales no constituyen la panacea de las decisiones de negocio pero son muy tiles porque garantizan que los movimientos estratgicos no
se llevan a cabo a ciegas, por impulsos, aportando sistemtica y rigor a decisiones muy complejas, de gran alcance y en las que intervienen multitud de
variables.
En resumen, la creciente complejidad de los entornos econmicos en los que
se desenvuelven las empresas no slo no anula el inters de los procesos formales de toma de decisiones estratgicas sino que los hacen ms necesarios. En
este sentido queremos recordar la importante aportacin que suponen los avances en el campo de la direccin estratgica, incluyendo tanto la formulacin de
la estrategia como la implementacin: profundizando en las variables fundamentales, ofreciendo modelos de acercamiento, etc.
Sin embargo, aunque los procesos formales suponen un apoyo para la realizacin final de la estrategia, a nuestro entender enormemente valioso, no es, ni
puede ser, el nico.

LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

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Primero, porque las alternativas estratgicas se generan tambin de otras


maneras, a saber, por intuicin (las de los llamados visionarios), a travs de
procesos guiados, etc. as como por el aprovechamiento de oportunidades que
surgen a propuesta de otro agente, por desarrollos tecnolgicos, etc. Estas
formas de bsqueda de oportunidades estratgicas son complementarias de las
que nazcan de procesos ms formales y debern incluirse en el anlisis, sin considerarse ni especialmente apreciadas ni lo contrario. Esto, a menudo, resulta
complicado pues las personas tienden a valorar especialmente sus propias propuestas. Pero precisamente este aspecto apoya la necesaria combinacin de sistemas y propuestas.
Segundo, porque los procesos formales de anlisis estratgico se deben integrar en los sistemas y procesos de direccin para realizar la estrategia por lo
que los diferentes componentes interactan. Es decir, los directivos que utilizan
sistemas formales simultneamente tienen intuiciones, experiencias, oportunidades propuestas, etc. que no dejarn al margen del proceso.
Por otra parte, las evidentes dificultades inherentes a la puesta en prctica de
las estrategias han conducido, en ocasiones, a que se dude de la eficacia de la
metodologa del anlisis estratgico7. Sin embargo, no debe olvidarse que toda
estrategia exige cambios en la empresa que debe aplicarla y todo cambio, a su
vez, exige una metodologa de incorporacin.
En este sentido, existen diversas formas de incorporacin del cambio y habr
que elegir la ms adecuada para la organizacin. Adems, la estructura debe
prepararse para que acepte, tolere y promueva el cambio que la nueva estrategia supone. Si ambos aspectos no se organizan de forma correcta, es muy posible que la estrategia elegida no llegue a jugar su papel de modo adecuado. Pero
deber recordarse que toda puesta en prctica estratgica exigir capacidad de
anlisis para buscar el sistema preciso, conocimientos para preparar a la organizacin y decisin por parte de los responsables de la empresa. No considerar
estos aspectos es olvidar la resistencia al cambio habitual en la gran mayora de
las organizaciones.

En este planteamiento se enmarcaran las crticas de la escuela organizativa a los procesos


formales de planificacin estratgica entre cuyos mximos exponentes cabe situar a MINTZBERG, H.: The Rise and fall of strategic planning. Prentice-Hall International Limited, Hemel
Hampstead, (GB), 1994.

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