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CON MTODO
Antonio Freije Uriarte
Inmaculada Freije Obregn
3 edicin revisada
BIBLIOTECA DE GESTIN
DESCLE DE BROUWER
NDICE
PRLOGO ............................................................................................................................
1. LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA.................................................................... 11
2. EL HORIZONTE DE LA ESTRATEGIA Y SUS COMPONENTES .................. 25
3. EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL .... 43
4. MEJORA DE LA GESTIN DE LOS NEGOCIOS ACTUALES....................... 99
5. DEFINICIN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ....................................... 121
6. ANLISIS DE LAS OPORTUNIDADES ESTRATGICAS............................... 189
7. EL PERFIL DE CAPACIDAD: ENTENDER EL NEGOCIO EN SU
FUNCIONAMIENTO INTERNO............................................................................ 207
8. SINERGIAS ENTRE LAS ACTIVIDADES ACTUALES Y NUEVAS ............... 227
9. VENTAJA COMPETITIVA ..................................................................................... 249
10. COMPORTAMIENTO FRENTE A LOS MERCADOS ....................................... 269
11. MODELO DE ESTRATEGIA GLOBAL................................................................ 301
12. PUESTA EN PRCTICA DE LA ESTRATEGIA ................................................. 309
PRLOGO
Los autores son conscientes de que la empresa, cada empresa, es una unidad
en s misma y una unidad particular. Las empresas podrn parecerse pero siempre sern distintas. Esto supone que cada negocio, debe realizar una bsqueda
de sus propias capacidades y a partir de ellas localizar oportunidades de mercado. Una parte de este escrito se dirige a la apreciacin y desarrollo de las capacidades distintivas de la empresa.
Debe aadirse que saber es necesario pero no suficiente para la direccin
estratgica. La metodologa de trabajo es de la mxima importancia, puesto que
el mtodo asegura el funcionamiento coherente del negocio. De otro modo
puede disgregarse por su complejidad, que llega a ser extrema en grupos empresariales de determinada magnitud. El mtodo ha constituido una de las mayores
preocupaciones en la elaboracin de esta obra, para que su comprensin sea sencilla y para que su aplicacin se simplifique.
Se ha desarrollado un sistema articulado para la definicin de las estrategias.
El sistema est constituido por mdulos que tienen validez en s mismos y como
tales pueden ser utilizados para la gestin competitiva. Pero mediante la interrelacin entre los mdulos se mantiene la visin de conjunto de la empresa o
grupo empresarial, con lo que cada accin pierde su aislamiento para integrarse
en la totalidad del negocio.
La lectura del libro, adems de ofrecer un contenido cientfico, entrena al lector en el desarrollo de actitudes, que contribuyen a potenciar su capacidad para
la visin estratgica. La bsqueda deja de ser un ejercicio errtico para convertirse en un trabajo ordenado y orientado por los procesos desarrollados. El lector mientras razona y aplica los sistemas puede enfrentarlos con la realidad en
la que trabaja para apreciarla con mayor base.
Los mdulos desarrollados son abiertos y receptivos, difcilmente aparecern
nuevos planteamientos de gestin (las nuevas aplicaciones que con denominaciones o siglas muy diversas se presentan con gran frecuencia en el campo de la
gestin de empresas) que no puedan ser incorporados a los sistemas de desarrollo estratgico planteados, siempre que las nuevas herramientas demuestren
tener un contenido real.
Los sistemas propuestos, como se ha dicho, contribuyen a la bsqueda de
nuevas oportunidades y animan en el establecimiento de retos. Ayudan al desarrollo de una mentalidad innovadora. Mentalidad que se traduce en la generacin de las innovaciones, y lo que a veces resulta ms difcil, su incorporacin
a la estructura de las empresas o grupos.
Analizando los esquemas estratgicos, el gestor aprecia la necesidad de incorporar nuevas tecnologas de gestin. Los mtodos de anlisis estratgico facilitan la valoracin de los nuevos procedimientos y, sobre todo, contribuyen a su
encaje en el funcionamiento global del negocio.
PRLOGO
Toda obra sobre gestin empresarial se apoya en la visin que sobre la empresa y sus mercados tienen sus autores. En esta obra los aspectos ms destacables,
en este sentido, son los siguientes:
Desde el punto de vista de la empresa, debe destacarse la concepcin de
la misma como unidad. Cada decisin afecta con mayor o menor intensidad al conjunto.
Adems de las consecuencias locales de las decisiones en cuanto a las partes de las organizaciones afectadas, se producen efectos temporales de
diverso alcance. La consecucin de resultados positivos es necesaria, pero
no a costa de prescindir del juego equilibrado de las expectativas futuras.
Los resultados futuros se preparan en el presente.
El mercado se concibe como un espacio para intercambios libres y voluntarios. La confianza en que los mercados sern crecientemente libres no
impide el realismo. La mayor globalidad est conduciendo a movimientos
de fusin y absorcin que vuelven a presentar la amenaza de posiciones
dominantes.
Incluso se producen confusiones entre la valoracin de los clientes y la
valoracin de los expertos, lo que est suponiendo en muchos casos
importantes desviaciones estratgicas.
Esta obra pretende trasmitir a los gestores que los resultados se obtienen
en los mercados, no slo en los gabinetes.
Los mercados son plurales. Las actividades empresariales afectan y
dependen de un conjunto de partcipes sociales. La empresa deber aprender a actuar en todos los mercados y conseguir un equilibrio de los intereses en juego de suficiente valor para todos.
Por ltimo, aunque muchas de las ideas contenidas en este libro sern utilizables en organizaciones sin nimo de lucro, salvo que se indique de manera
expresa, en el mismo nos referiremos a las empresas en las que los resultados
econmicos juegan de manera trascendental en sus objetivos.
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LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA
1. INTRODUCCIN
Esta diferenciacin, universalmente utilizada, tiene su origen en la clasificacin de las decisiones en la empresa, inicialmente propuesta por Ansoff (ANSOFF, H.I.: La estrategia de la
empresa. Ed. Orbis, S.A., Barcelona, 1987, cap.1), que distingue entre tres tipos de decisiones
dentro del proceso de direccin: decisiones estratgicas, organizativas y operativas.
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La gestin estratgica es la que tiene por finalidad definir el rea de actividad futura de la empresa, a qu mercados va a dirigirse, para satisfacer
qu necesidades, con qu productos. Se trata por tanto de elegir el negocio o negocios en los que la empresa competir en el futuro.
La gestin estructural, dentro de cada negocio concreto, establecer la
estructura de recursos ms adecuada para la consecucin de los mejores
resultados, lo que implica no slo decisiones de adquisicin, potenciacin
y desarrollo de recursos de todo tipo, sino tambin las referentes a su coordinacin y entrelazamiento.
La gestin operativa se encargar de poner en marcha el negocio a partir
de la estructura establecida. Incluye la puesta en prctica de los procesos
de compra, fabricacin, venta, administracin, ...
La gestin estratgica
Previamente a la eleccin estratgica ser precisa la definicin de los objetivos de la empresa. La validez de la estrategia depender de su capacidad de
aportacin a las finalidades de la empresa2. No entraremos en la discusin sobre
si la eleccin de los objetivos forma parte o no del proceso estratgico3, simplemente sealaremos que los objetivos deben precisarse.
La estrategia determinar la combinacin de negocios, reas producto-mercado, que mejor cubrir los objetivos empresariales en el periodo de tiempo considerado.
La gestin estratgica incluir, por tanto, tres aspectos:
la fijacin de los objetivos y metas.
la eleccin de las estrategias
la puesta en prctica de dichas estrategias. Este ultimo, constituye el punto
de contacto entre la gestin estratgica y la estructural.
Respecto a las notas que definen la gestin estratgica podramos destacar las
siguientes:
La gestin estratgica es la que menor dependencia presenta dentro del
conjunto de la gestin empresarial. Tanto la gestin operativa como la
estructural debern subordinarse a la estrategia, lo que no debe interpretarse como que la estrategia debe ignorar los condicionantes de la empresa, ya que esta postura conducira a estrategias no viables. Lo que se pretende indicar es que la empresa puede elegir entre una gran variedad de
2
LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA
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LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA
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presa consiga unos resultados adecuados, cada una juega su papel y adems,
influye, a su vez, en los resultados de las otras, por lo que todas ellas requerirn la atencin de los rganos rectores de la empresa.
Sin embargo, se constata que la gestin operativa es la que suele absorber
una mayor cantidad de dedicacin por parte de la direccin. Este problema,
puesto de manifiesto ya por los primeros autores de estrategia4 sigue constituyendo una realidad en el momento actual.
La explicacin a esta situacin se puede encontrar, en muchos casos, en dos
razones.
Por un lado, la direccin est familiarizada con la gestin operativa por su
experiencia anterior, es ms controlable, se domina mejor y, por tanto, se
toman con mayor comodidad. No en vano, la gestin operativa implica
fundamentalmente decisiones directas, mientras que la estrategia es siempre una gestin combinada:
Su finalidad es ms variada
Exige una convergencia tecnolgica.
Implica a varias reas organizativas.
Pero por otro lado, tambin pueden exigir ms de la direccin en cierto
sentido. Primero porque la gestin operativa es continua, se caracteriza
por su frecuencia y por el enorme volumen de actuaciones que implica.
Segundo, por la situacin de tensin que crea en la empresa y que hace
que su exigencia llegue con un cierto automatismo al nivel de direccin.
As una avera en alguna instalacin importante o el retraso del pedido de
un cliente con un fuerte peso relativo en la cartera, no pasa desapercibido
por la direccin. La decisin exige, en consecuencia, ms del decisor.
Cuando las decisiones estratgicas y organizativas llaman a la puerta
habitualmente nos encontraremos en una situacin de deterioro en la
empresa que dificultar la toma de este tipo de decisiones.
Este comentario no supone que la direccin deba desentenderse de los
problemas operativos, pero s debe existir un criterio selectivo sobre qu
interrogantes deber resolver el responsable de una unidad inferior, sin
recurrir a su superior. Por su parte, el superior no debe buscar la cobertura de su jornada de trabajo inmiscuyndose hasta en los mas mnimos
detalles de la gestin operativa.
Ambas razones provocan, a menudo, que los primeros niveles de la direccin
posterguen las decisiones estructurales, y en mayor medida las estratgicas, en
favor de las operativas.
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Es claro que no se debe descuidar la operatividad de la empresa pero tampoco las decisiones organizativas y estratgicas. La direccin debe saber qu
decisiones puede y debe delegar, reservndose tiempo para la toma de otras
decisiones que exigen mayores niveles de conocimiento y experiencia y que no
son delegables.
La estrategia empresarial es una disciplina relativamente reciente. Los primeros esfuerzos por otorgar sistema a la gestin estratgica se sitan a finales
de los aos 50 y principios de los aos 60, adquiriendo carta de naturaleza en
los aos 70.
Entre las diferentes razones que motivaron la aparicin de la estrategia como
disciplina sealaremos algunas:
La observacin generalizada de la excesiva fragmentacin de los otros dos
mbitos de la gestin. Esta fragmentacin puede estar relacionada con su
contenido (por ejemplo, que se refiera a un rea de la empresa) o con su
horizonte, pues aunque contemple la empresa como un todo lo hace con
un horizonte excesivamente reducido.
El fenmeno de crecimiento en la complejidad de la gestin que hace
patente la insuficiencia de la intuicin para la resolucin de los problemas
estratgicos.
El incremento progresivo en el tamao de los negocios, a su vez propiciado,
primero por el propio crecimiento de los mercados causado por el aumento y
concentracin de las poblaciones, y el incremento de necesidades y de renta,
y, segundo, por la ampliacin de los mercados fruto de la disminucin de
barreras al comercio, aumento y mejora en la comunicaciones, etc.
El crecimiento en la dimensin habitualmente implica mayor rigidez y dificultad para el cambio.
- Las tecnologas precisas tambin se sofistican crecientemente. Su conocimiento y dominio exige una mayor especializacin, lo que puede
hacer perder tambin flexibilidad a las personas y a la organizacin.
- Los recursos tambin se van haciendo menos verstiles, como consecuencia de las dos anteriores tendencias, a pesar de que los mercados
de factores son crecientemente fluidos. Pinsese, por ejemplo, en los
procesos de automatizacin como respuesta a mercados masificados
que, a cambio de su enorme productividad, suponen una rigidez mucho
mayor que los del pasado.
- El cambio se ha acelerado de manera progresiva. Lo que antes se consideraba slido e inmutable se ha transformado profundamente, habiendo
desaparecido a veces.
LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA
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PRAHALAD, C. K. y HAMEL, G.: Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm?. Strategic Management Journal, verano 94, Vol. 15 n 5, pp.: 5-17.
6
Es interesante consultar como reflejo de esta controversia en su contexto: PORTER, M.E.:
What is strategy?. Harvard Business Review. Noviembre, 1996, pp. 61-78.
18
LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA
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tamos resaltar que las consecuencias para la empresa no sern las mismas
segn se reaccione ante uno u otro tipo de acicate:
Posturas que suponen anticipacin al cambio y revisin continua del tipo
de actividad en que la empresa se desenvuelve. Esto ocurrir en aquellos
casos en los que la estructura de la organizacin tenga previsto el cuidado
de los problemas estratgicos, si bien dicha atencin por la estrategia se
habr incluido en la estructura por una historia de dedicacin a la gestin
estratgica, lo que llevar a la empresa a hacerlo de manera natural, o por
la preparacin de la alta direccin para dicha gestin estratgica.
En ocasiones el comportamiento estratgico activo viene impulsado por la
aparicin de cambios en el entorno. La reaccin frente a los mencionados
cambios puede suponer una postura activa, si se realiza con suficiente
anticipacin como para que el deterioro del entorno no haya afectado profundamente a la empresa o, en un sentido ms positivo, no se hayan perjudicado los posibles aprovechamientos de oportunidades.
Posturas que suponen la adopcin del comportamiento estratgico como
reaccin frente a acaecimientos perjudiciales para la empresa. Tales
podran ser: historia de falta de rentabilidad suficiente, aun consiguiendo resultados positivos existe una desviacin entre objetivos y logros
tanto en el pasado, como los que se esperan en el futuro; o simplemente el comportamiento estratgico ms activo por parte de la competencia. No es preciso insistir en que cuando la empresa espera a estos acicates negativos para adoptar una postura estratgica, puede hallarse en
una posicin de debilidad para elegir opciones interesantes por encontrar dificultad de acceso a los recursos o por llegar tarde al haberse anticipado otros grupos.
5. CONCEPTO DE ESTRATEGIA
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ESTRATEGIA
CORPORATIVA
O DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA COMPETITIVA
O DE UNIDAD DE NEGOCIO
LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA
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LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA
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