Desarrollo XIII Seminario Regional de Poltica Fiscal.

ILPES-CEPAL
Santiago de Chile 24 al 26 de Enero de 2012

ADMINISTRACION
TRIBUTARIA
Un aporte para el
gerenciamiento estratgico
Enfoque de creacin de valor

Cr. Adrin Minetto - San Carlos de

Bariloche Argentina

Se pretende en esta ocasin contribuir al desarrollo del

gerenciamiento de la administracin tributaria de manera
de lograr crear valor para el ciudadano promoviendo la
eficacia y la eficiencia en la gestin.
Entendindose esto como prioritario a los efectos del
desarrollo de un esquema de gestin estratgico para las
administraciones tributarias.

Se tiene el convencimiento de que se puede innovar en

aspectos del gerenciamiento a los efectos de reposicionar a
la Administracin Tributaria en su entorno cambiante.
Se abordar la tarea destacando algunas cuestiones que si
bien se han desarrollado en otros trabajos por distintos
autores, se entiende oportuno ponerles nfasis a los efectos
de generar mayor aplicacin en la prctica cotidiana.

La Poltica Fiscal y La
Administracin tributaria

La Poltica fiscal y la Administracin

Tributaria son funciones entrelazadas y,
por lo tanto el diseo y la implementacin

fiscal estn altamente entrelazados y

deben ejercerse en forma coordinada.
EL ROL DE LA ADMINISTRACIN TRIBUTARIA
Andra Lemgruber

La Administracin Tributaria
como Empresa.

La Real Academia Espaola define a la empresa como Unidad econmica que

combina los factores de la produccin (trabajo, tierra y capital) para la obtencin de
bienes o servicios. Por lo cual podemos caracterizar a la Administracin Tributaria
como Empresa(pblica), aunque la finalidad que se persigue en sta no sea la
obtencin de ganancias.
Lo que se pretende hacer notar es que la caracterstica que impulsa a las empresas
privadas tiene su origen en la maximizacin de las ganancias de los accionistas. Pero
si bien al nimo de lucro no es lo que se persigue en la Administracin Tributaria, s
corresponde considerarla como empresa.
El principal propsito de la empresa es desarrollarse ella misma y alentar y facilitar
el desarrollo de todos sus participantes.

El desarrollo de la Administracin Tributaria se debe entender como un incremento

continuo de la capacidad para el cumplimiento de sus fines y metas. El desarrollo
implica un incremento de la competencia.
Justamente, en Npoles en octubre 2009 se realiz un encuentro que trataba como
tema EL FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD DE LA ADMINISTRACIN
TRIBUTARIA"

Rol del Directivo de la A.T.

El directivo de la Administracin Tributaria debe perseguir el xito gerencial.

O sea:

redefinir las actividades pblicas de manera que incrementen su valor para el pblico
tanto a corto como a largo plazo, o sea readecuarse al criterio de xito en el sector
privado.

orientar su accionar a descubrir y a definir lo que sera valioso y no a limitarse a

disear los medios para cumplir el propsito establecido en su mandato.

En lugar de ser responsable slo de garantizar la continuidad, se convierte en

innovador al cambiar lo que hace y como lo hace.

Desde este punto de vista, el directivo pblico se convierte en estratega en lugar de

tcnico. Mira hacia fuera, intentando averiguar el valor de lo que est haciendo, y
tambin hacia abajo, intentando determinar la eficacia y la adecuacin de sus
medios. Involucra a los polticos que rodean a su organizacin para ayudarles a
definir el valor pblico y a disear la gestin de su organizacin y anticipa el contexto
de conflictos polticos y tecnologas cambiantes que, con frecuencia, le obligan a
redisear su organizacin en lugar de esperar un entorno estable que le permita
perfeccionar sus operaciones actuales.

Rol del Directivo de la A.T.

El directivo de la Administracin Tributaria es un servidor pblico que

dispone de un conjunto de recursos pblicos que le han sido confiados
para su administracin.

Es responsable del uso de esos recursos en beneficio de la ciudadana.

Entonces, una de sus tareas consiste en encontrar el modo de generar el

mximo valor posible a partir de esos recursos.

De esta manera es importante que interaccione con el entorno con el

objeto de detectar las necesidades del ciudadano y convertirlas en
operativas si se encuentran dentro de su mbito o realizar las gestiones
pertinentes al Poder Poltico, en su caso.
A la hora de realizar su tarea siempre cuestionarse la utilidad. La
revisin continua de las actividades verificando su valor ayuda a los
directivos a ser proactivos y creativos en su trabajo en beneficio de todos.

Necesidades de planeamiento.
Ms importante que saber cmo llegar es saber adonde ir
(Queimada 1969)

En general, las Administraciones tributarias han efectuado la declaracin

de su Misin , Visin y Valores.

En la declaracin de Misin han indicado la direccin en la que deber

desarrollarse la organizacin y lo que debe lograrse en el futuro.

Adems, han formulado sus planes estratgicos en los que incluyeron los
indicadores de cantidad y los lmites de tiempo en que deben alcanzarse.

Y se ha avanzado mucho a partir de las Recomendaciones del CIAT

Recomendaciones del CIAT

Res. 39 CIAT/2005(Argentina):

Establecer estrategias y mecanismos para una eficiente

administracin del sistema tributario.

Res. 40 CIAT(Brasil):

Considerar a la recaudacin potencial como una meta

a ser alcanzada para dar cumplimiento eficaz a la
misin de las AT.
proyectar el total de ingresos por perodos, por tipo de
impuesto, por regiones geogrficas, por sectores de
actividad econmica.
Medir y controlar los gastos tributarios y presentarlos
desagregados a la sociedad para la correcta identificacin
de los beneficiarios
Implementar mtodos para medir la evasin tributaria y
evaluar la eficacia de los controles en los distintos
impuestos e implementar las acciones correctivas

Mide lo que puedas

medir, y lo que no puedas
hazlo medible
Galileo Galilei

Recomendaciones del CIAT

Res. 41 CIAT/2006(Barbados):

Establecer estructuras organizacionales compatibles con

los modelos de gestin y la estrategia.
Estructuras

Flexibles

Con autonoma

Financiera

Presupuestaria

De gestin

Que diferencien atributos de los contribuyentes

En particular en cuanto a la magnitud

Recomendaciones del CIAT

Res. 41 CIAT/2006(Barbados):

Implementar mecanismos de cooperacin e/ la Adm. Central y

otras instituciones recaudatorias del pas y del exterior
Redefinir el perfil de los recursos humanos teniendo en cuenta las
necesidades institucionales, pero tambin las del personal que
forma parte de las AT (motivaciones, ambiciones, deseos de
reconocimiento) e implementar programas de capacitacin y
formacin de los servidores.

Recomendaciones del CIAT

Res. 42 CIAT(Guatemala):

Desarrollar e implementar estrategias para la formacin de una

cultura tributaria;
Promoviendo cultura ciudadana para el cumplimiento de las
obligaciones tributarias
Comportamiento tico por parte de los funcionarios
gubernamentales de las AT.
Identificando y aplicando herramientas y medios que sirvan para
mejorar la efectiva comunicacin e/ las AT y la sociedad a travs de
TICs innovadoras y recin desarrollados.

Implementar mecanismos que faciliten el cumplimiento

voluntario y espontneo por parte de los contribuyentes;
Establecer estrategias p/ mejorar el control del cumplimiento
voluntario que sean innovadoras y acordes con la complejidad y
diversidad de las operaciones que en la actualidad se realizan.

Recomendaciones del CIAT

Res. 43 CIAT(Rca. Dominicana):

Desarrollar estrategias e instrumentos claves que permitan

el ajuste de las AT a los desafos del entorno, manteniendo
e incrementando la eficiencia y la eficacia de su gestin
Considerando un plan estratgico para las TICs
Potenciando el uso de la informacin p/aumentar el control
masivo, oportuno y efectivo
Facilitando el cumplimiento voluntario a travs de nuevos y
ms modernos servicios

Reafirmar las conductas positivas de los contribuyentes

Optimizar los procesos

fortalecimiento de la AT

de

apoyo

que

permitan

el

Recomendaciones del CIAT

Res. 44 CIAT(Uruguay):
El papel de las ATs en la crisis global

Res. 45 CIAT(Ecuador):
Considerar a la Moral Tributaria como factor determinante en el
mejoramiento de la eficacia de las ATs.

Incluir sus pcipios y valores en los planes de gestin estratgica

Disear metodologas orientadas a medir la moral tributaria y el

cumplimiento de los contribuyentes, evaluando los resultados y
determinando las respuestas adecuadas para el mejoramiento de
ambos.

Realizar estudios p/ identificar el comportamiento tributario de los

diferentes contribuyentes, y orientar las acciones hacia una mejor
identificacin del riesgo

Como implementarlo?

Ms importante que poseer una gran

estrategia, es lograr implementarla.

La clave del xito el 90% de las veces se basa en insistir

(Woody Allen)

Adems de las distintas herramientas

presupuestarias
utilizar
la
tarjeta
balanceadora
de
puntos
(balanced
scorecard) o tambin denominado Cuadro
de Mando Integral.

CMI Caractersticas

Complementa los indicadores de la actuacin pasada con

medidas de los inductores de actuacin futura.
Utiliza objetivos e indicadores que se derivan de la visin y
estrategia de la organizacin. Estos se refieren a la
actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas
Revela claramente los inductores de valor para una
actuacin financiera y competitiva de categora superior a
largo plazo.
Pone nfasis en que los indicadores financieros y no
financieros deben formar parte del sistema de informacin
para empleados en todos los niveles de la organizacin
Permite crear verdaderos MAPAS ESTRATEGICOS

CMI en las ATs

ESTRATEGIA DE LAS ATs

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
DE PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA
DEL
CIUDADANO /CONTRIBUYENTE

PESRPECTIVA
DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CRECIMIENTO DE LA
RECAUDACION
INCREMENTO DE
CONTRIBUYENTES
MINIMIZAR LA BRECHA
DE INCUMPLIMIENTO

SIMPLIFICAR LAS
INTERACCIONES
FISCO/CONTRIBUYENTE
PROMOVER LA SOLUCION DE
PROBLEMAS AL CONTRIBUYENTE
POTENCIAR LA UTILIZACION DE
LA INFORMACION
Y LA COMUNICACIN EN
RELACION
AL COMPORTAMIENTO
Y LA SELECCIN
DE LOS CONTRIBUYENTES A
FISCALIZAR

EN RELACION AL CIUDADANO
AVANCE HACIA UN MODELO
TRIBUTARIO MS JUSTO
EN RELACION AL CONTRIBUYENTE
IDENTIFICAR NECESIDADES QUE
NO SE ENCUENTRAN
SATISFECHAS, PARA OPTIMIZAR
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS.
REALIZAR MEJORAS EN LA
SEGMENTACIN DE
CONTRIBUYENTES, POR
MAGNITUD, TIPO DE ACTIVIDAD,
ZONA GEOGRAFICA, ETC. Y
MEDICIONES DEL PERFIL DE
RIESGO

CAPACIDADES DE LOS
EMPLEADOS
(PRODUCTIVIDAD,
SATISFACCION
Y RETENCION DEL EMPLEADO)
CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS
DE INFORMACION
(ACTUALIZACION DE LAS TICS,
INCREMENTO DE LA PRECISION Y
VELOCIDAD DE RESPUESTA)
EMPOWERMENT(CON
INDICADORES DE SUGERENCIAS
ELEVADAS Y PUESTAS EN
PRCTICA

Conclusiones

Existen muchos factores que inciden y condicionan la formacin de la conciencia

fiscal de los ciudadanos :
factores econmicos relacionados con el beneficio econmico que se obtiene
al evadir;
factores legales derivados de la complejidad normativa;
factores polticos referidos a la cantidad y calidad del gasto pblico, etc.;

Pero, una de las variables controlables por parte de la Direccin est referida
a los factores organizativos. En este sentido se hace indispensable que las
Administraciones Tributarias modernicen sus estructuras organizacionales y
sistemas gerenciales a los efectos de favorecer la prestacin de un servicio de
calidad superior al ciudadano y con esto contribuir a una mejor calidad de vida.

La modernizacin de los sistemas gerenciales se ve favorecida con el uso del cuadro

de mando integral y en la medida que se seleccionen los indicadores apropiados para
las distintas perspectivas, contribuye a una mejor interaccin con el entorno
cambiante de tipo proactiva.

Lo que se controla se mejora (Peter Drucker).

El esquema de gestin y de implementacin de la estrategia que propone el CMI,
posee una efectividad notable en el sentido de la creacin de valor intangible si se
utilizan los indicadores adecuados, a los efectos de aumentar la productividad, la
eficacia y la eficiencia de la Administracin Tributaria, reposicionndola (y por qu
no, revalorizndola), ante la sociedad, con efectos muy positivos en la Moral y la
Cultura Tributaria.

San Carlos de Bariloche Ro Negro Argentina -

Muchas gracias por su atencin.

Cr. Adrin Minetto - San Carlos de
Bariloche - Argentina