LA SEGURIDAD LABORAL Y LA RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR EN

LA PREVENCION DE ACCIDENTES LABORALES Y SALUD OCUPACIONAL

Esto est dispuesto en el objeto de la LEY ORGANICA DE PREVENCION,
CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO (LOPCYMAT), en el
Captulo I, Art. 1 Seccin 6. Donde establece Regular la responsabilidad del
empleador y de la empleadora, y sus representantes ante la ocurrencia de un accidente
de trabajo o enfermedad ocupacional cuando existiere dolo o negligencia de su parte.
El Supervisor de higiene y seguridad laboral debe cumplir un papel educativo,
transmitiendo las pautas de manera clara y estimulando a los empleados a seguir con
los procedimientos estipulados. La clave para mantener riesgos en un nivel bajo es la
prevencin, para ello es necesario una observacin preventiva, que permite hacer
foco no slo en aquello que est mal, sino tambin en todas las consecuencias que eso
puede traer. Algunas de las funciones ms importantes son:
Prever los riesgos para la salud que puedan originarse como resultado del
proceso de trabajo.
Identificar y conocer en el medio ambiente de trabajo la presencia de agentes
contaminantes.
Conocer las posibles vas de entrada de agentes en el organismo humano.
Evaluar la exposicin de los trabajadores a agentes potencialmente nocivos.
Evaluar los procesos y mtodos de trabajo.
Disear y recomendar estrategias de control y evaluar su eficacia.
Participar en el anlisis del riesgo total y la gestin de un agente, proceso o
lugar de trabajo.
Educar, formar e informar a personas de todos los niveles sobre los riesgos.
Declarar ante las autoridades competentes los accidentes de trabajo que se
produzcan en los centros.
Investigar las causas que originen los accidentes de trabajo que se produzcan
en los centros.
Asesorar al Comit de Salud y Seguridad Ocupacional sobre los diferentes
aspectos de la materia.
Participar en la elaboracin y ejecucin del programa de salud y seguridad
ocupacional de la empresa.
Identificar los agentes agresivos al medio ambiente.
Conjugar la prctica de la higiene industrial con la proteccin del medio
ambiente
EL CONTROL COMO FUNCIN ESTRATGICA DE SUPERVISIN
Definicin de Control:
Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas" (p.610)

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y
a los principios administrativo. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a
fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62).
Analizando todas las definiciones se puede decir que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales tales como:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las

actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para

determinar posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles

desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones
necesarias.
En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la

supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados

esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a
cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la
estructura organizacional.
1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.
El CONTROL COMO FUNCIN ESTRATEGICA
El control como funcin estratgica supone la adaptacin del sistema de control
a los requerimientos de la Direccin Estratgica.
Lo cual el control como funcin estratgica se centra en dos puntos: si la estrategia se
est implementando como se planific, y si los resultados producidos por la estrategia
son los esperados. Los criterios bsicos para responder a estas cuestiones se derivan
entonces de la estrategia y los planes de accin desarrollados para implementar la
estrategia, y del performance que de la estrategia se espera lograr. Si existen
desviaciones, entonces se produce un proceso de feedback que origina el reciclaje del
proceso de management.
Esta concepcin del control como funcin estratgica supone un cambio, en relacin
con el concepto clsico de control de gestin, introducir a la estrategia como un
elemento bsico que debe ser objeto tambin de anlisis por parte del rgano de
control.
HERRAMIENTAS PARA EL SEGUIMIENTO Y MEJORA DE LOS PROCESOS

El seguimiento, medicin, anlisis y revisin de los procesos debe ser

monitoreada por indicadores que brinden informacin de cmo est resultando su
efectividad de acuerdo al resultado o estado deseado; segn criterios de medidas de
referencia predeterminados que digan si el proceso est comportndose ptimamente
o crticamente. Los indicadores pueden ser de eficacia o pueden ser de eficiencia, que
adecuadamente integrados a la medicin del proceso se pueden aplicar a su
funcionamiento y resultados globales. Se pueden determinar adems indicadores
parciales que pueden ser tiles, para conocer el comportamiento de una etapa o parte
especfica del proceso, sin tener que llegar el resultado global del mismo (Euskalit,
2008). La seleccin, medicin y obtencin de indicadores generalmente es una tarea
de cierta complejidad, que consume esfuerzo, tiempo e intelecto, ya que resulta de
mayor utilidad una pequea cantidad de indicadores que realmente midan el
desempeo del proceso, que una gran cantidad que no brinden la informacin
necesaria.
Para dar una mejor explicacin de los indicadores para el seguimiento y la
medicin deben distinguirse por su criterio, que no es ms que la regla que se ha de
ajustar al proceso para considerarlo de buen o mal desempeo. Por ejemplo, el
indicador "Satisfaccin de Clientes", se puede medir por el porcentaje de clientes
satisfechos. En este caso, los criterios para evaluar el proceso podran ser:

95 % = X =100 % de excelencia,
85 % = X < 95 % aceptable,
70 % = X < 85 % regular,
70 % > X crtico.

Para el mejoramiento de la calidad, la produccin y los servicios tienen que

tener la oportunidad de desarrollarse guiados por requisitos y estndares claros y
definidos, porque el primer acto del mejoramiento de la calidad es considerar los
requisitos de manera seria y formal. Esto solo se puede lograr cuando el equipo
directivo ha recibido educacin especial y ha emprendido su cometido de cambiar la
cultura de la organizacin (Crosby, 1987).
La opinin de los clientes sobre el servicio que perciben de la organizacin, utilizada
como otra de las formas de obtencin de informacin del entorno, puede manejarse
de forma tal que el cliente se sienta partcipe del diseo del producto o servicio que
recibe. La innovacin y el aprendizaje concebidos de esta forma, presupone que la
sabidura de las masas est cambiando la habilidad del mundo de concebir, crear,
inventar, producir y vender.
5 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
En la actualidad existen infinidad de instrumentos y herramientas de apoyo para
la gestin de procesos de mejora en sus distintos mbitos: anlisis de problemas,
generacin y organizacin de ideas o representacin de procesos o flujos de trabajo.
Cada herramienta tiene una especializacin y forma de utilizacin diferentes, as
como diversas ventajas y puntos dbiles.

Criterios generales para seleccionar y usar herramientas de mejora

El principal problema a la hora de elegir qu herramienta o herramientas utilizar
durante el desarrollo de un proyecto de mejora es decidirse entre la amplsima oferta
existente. Adems, cada profesional tiene sus preferencias y gustos personales, por lo
que en ocasiones es complicado llegar a un acuerdo.
Algunas recomendaciones en la seleccin y uso de este tipo de herramientas
seran:
Realizar una preseleccin de las que pensemos que mejor se adaptan a
nuestros objetivos y necesidades.
No es necesario seguir a rajatabla las instrucciones o metodologa de las
herramientas seleccionadas.
Aprender a utilizar unos pocas herramientas y adaptarlas a las necesidades de
nuestra organizacin
Herramientas de anlisis de problemas
Dos de las ms utilizada son: el diagrama causa-efecto y el diagrama de Pareto.
A continuacin, veremos sus caractersticas principales y funcionamiento.
Diagrama causa-efecto
Es una herramienta de anlisis que permite obtener un cuadro detallado y de
fcil visualizacin de las diversos motivos que pueden originar un determinado efecto
o problema. Se utiliza. por lo tanto, cuando se quiere detectar un efecto indeseable y
descubrir sus causas .
Suele aplicarse en la investigacin de las causas de un problema, mediante la
incorporacin de opiniones de un grupo de personas directa o indirectamente
relacionadas con el mismo.
Al diagrama causa-efecto se le conoce tambin como diagrama de Ishikawa,
haciendo referencia a su creador, el profesor japons Kaoru Ishikawa, Actualmente
est considerada como una de las principales herramientas de mejora por su gran
sencillez y eficacia
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis de gran ayuda para tomar
decisiones en funcin de prioridades. Se basa en el principio el 80% de los
problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan
enunciado por Vilfredo Pareto. Esto significa que con unas pocas acciones correctivas
se pueden solucionar un gran nmero de deficiencias.
Se basa en un

grfico de barras, la cuales representan los factores

correspondientes a una magnitud cualquiera y estn ordenados de mayor a menor (en

orden descendente) y de izquierda a derecha.
Este tipo de diagrama, es utilizado bsicamente para:
Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un problema.
Determinar la causa raz del problema.
Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

 Comprobar si se ha conseguido el efecto deseado (por comparacin con los

Paretos iniciales).
Herramientas para generar ideas
La ms conocida es la tcnica conocida como Brainstorming, tambin conocida
como tormenta o lluvia de ideas. Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
Fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osbon y busca sacar el mximo
provecho de la interaccin entre varios individuos mediante reuniones de carcter
relajado e informal donde se trata de acumular ideas,a ser posible innovadoras y
creativas, sobre un determinado asunto para su valoracin posterior.
Tcnicas de representacin de procesos y flujos de trabajo
Diagrama SIPOC
El Diagrama SIPOC, por sus siglas en ingls Supplier, Inputs, Process, Outputs,
Customers, es la representacin grfica en cinco fases de un proceso de gestin. Es un
sistema muy interesante porque permite visualizar el proceso de manera sencilla,
identificando a las partes implicadas en el mismo:
Proveedor (Supplier). Persona que aporta recursos al proceso
Entradas (Inputs). Todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso;
informacin, materias primas, profesionales, infraestructuras, etc.
Proceso (Process). Conjunto de actividades que transforman las entradas en
salidas, dndoles un valor aadido.
Salidas (Outputs). Resultados que se generan (productos, servicios, etc.)
Cliente (Customer): La persona que recibe el resultado del proceso. El
objetivo es obtener la satisfaccin de este cliente.
Diagrama de flujo
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es una tcnica muy conocida
que consiste en la representacin grfica del proceso de cualquier actividad. Se utiliza
con asiduidad para la mejora de procesos organizativos o industriales
Estos diagramas utilizan smbolos con significados definidos que representan el
flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de
proceso.
Todas estas herramientas se caracterizan por ofrecer una imagen muy
esquemtica y clara de los procesos, acciones o algoritmos de cualquier actividad
relacionada con los circuitos de trabajo, lo que es de gran ayuda para una rpida
deteccin de problemas especficos que estaban pasando desapercibidos.
INDICADORES DE GESTIN
Para la medicin y evaluacin de la Gestin, es imprescindible la creacin de
un Sistema de Indicadores sobre el comportamiento de los rasgos y variables
(Entradas, insumos, procesos, productos, efecto e impacto) que caracterizan a
cualquier gestin pblica o privada; lo cual permitir maximizar el alcance de las

metas y objetivos en forma coherente con la misin y visin de la Institucin,

optimizando el uso de los recursos disponibles.
Para la AECA (ob.cit), los Indicadores de Gestin son: Unidades de
medida que permiten el seguimiento y evaluacin peridica de las variables
claves de una Organizacin, mediante su comparacin con los correspondientes
referentes internos y externos.
Igualmente, segn Rodrguez (ob.cit), los Indicadores cumplen dos funciones:

Funcin Descriptiva:
Aportar informacin sobre una situacin determinada o el estado de un
sistema y su evolucin en el tiempo.

Funcin Valorativa:
Permitir apreciar los efectos provocados por una actuacin.
Los Indicadores pueden establecerse con la finalidad de cuantificar la

eficiencia, eficacia y efectividad con la cual opera el sistema, a la vez que pueden
formularse a partir de parmetros fsicos, cronolgicos y econmicos. En este mismo
orden de idea, segn la naturaleza del objeto a medir, podemos distinguir entre
indicadores de resultado, de proceso y de estructura.

Paginas web visitadas:

http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/7/Control
%20estrat%C3%A9gico%20%28Parte%20quinta%29.pdf
http://www.monografias.com/trabajos94/procedimiento-medicion-y-seguimientoprocesos-sistema-gestion-calidad/procedimiento-medicion-y-seguimientoprocesos-sistema-gestion-calidad.shtml#ixzz42z5jEmKI
http://www.captio.net/blog/5-herramientas-para-la-mejora-de-procesos

Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(LOPCYMAT)

http://www.calzadobelisco.com/funciones-del-supervisor-higiene-seguridadlaboral/