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Meine Schutz- und Nutzungsrechte


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Wenn dir mein Text gefllt, freue ich mich ber dein Feedback, und
vielleicht kennst du einen wagemutigen Verleger, oder einen aktiven
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Darum, mein Heinrich, beschftge stets


die schwindlichen Gemter
mit fremden Zwisten,
dass Wirken in der fern
das Angedenken vorger Tage banne.
Shakespeare
Knig Heinrich der Vierte

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Themen

1.1 Vor-Stze
1.2 von strategischem Wissen und Macht
1.3 ber den Umgang mit Rat und Kritik
1.4 ber Feinde und die Kunst der Kriegsspiele
1.5 von Netz-Werkern
1.6 ber Frauen und Karriere
1.7 ber Vorbilder und die Fhrung eines Teams
1.8 ber Spione und die Macht der Kreativitt
1.9 von Plnen und guten Taten
1.10 die Erde ist eine Scheibe oder wie entgehe ich der
Expertenfalle
1.11 ber die Vorteile strategischer Manipulationen
1.12 ber die Kunst der Regeln
1.13 ber die Vielfalt der Arten
Praxis-Workshop
Profil
Meine Bcher und Verffentlichungen
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Vor-Stze

Die Einzigen die sich an dich erinnern,


wenn du Zweiter wirst, ist deine Noch-Frau
und vielleicht dein Hund.
Frei nach einem Zitat des ehemaligen Formel 1 Weltmeisters Damon Hill

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1.1 Die ruhigen Job-Zeiten sind unwiederbringliche


Vergangenheit. Wer an Karriere, an Geld, Macht und
schnere Frauen denkt, wer in der Job-Hierarchie aufsteigen und im
Business unliebsame Konkurrenten berholen mchte, muss mehr
investieren, als fachliches Wissen, Knnen und
berdurchschnittlichen Einsatz.
Der Begriff Karriere ist gleichbedeutend mit einem Spiel mit
hohem Einsatz, groen Rckschlgen, oft schnellem Jobverlust und
einer geringen Chance auf exorbitante Gewinne. Der Weg an die
Spitze gelingt dir nur mit hchster Konzentration, er zwingt dich, alle
Ressourcen auszuschpfen und an deine Grenzen zu gehen -
vergleichbar mit einem Ritt auf dem Schleudersitz eines startenden
Dsenjets.

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Vergiss alles, was du gehrt und gelesen hast. Teamgeist,


Fairness, Loyalitt und Kollegialitt sind immer wieder gern gebeugte
Prinzipien. Aber gibt es den geheimnisvollen Spirit im Business,
oder sind diese Begriffe nur noch Worthlsen?
Im Business gibt es keine Freunde und keinen fairen
Wettbewerb. Du glaubst das nicht? Ein einfacher Test wird dich
berzeugen. Frag doch mal deine Kollegen im Bro, ob du deren
Gehalts-, Spesen-, oder Tantiemen-Abrechnung sehen und
vergleichen darfst.

Loyalitt, Teamgeist und Zuverlssigkeit sind auch die


Kardinaltugenden der Mafia. Nur wenn du den Konkurrenzkampf als
moralisches Gebot fr einen evolutionren Prozess betrachtest, und
dazu die vielen Tricks, die gut getarnten Fallstricke und die
Schwchen deiner Feinde erkennst, kannst du deine Karriere selbst
bestimmen. Denn die Ethik im modernen Business luft letztendlich
auf die archaische Moral des ber- und Weiterlebens hinaus.
Die von mir beschriebenen Tricks und Tipps vermitteln dir in
kompakter Form das Wissen und die Fhigkeiten, fr deine
schwierigen und gefhrlichen Herausforderungen. Schwierig, weil du
es mit Menschen zu tun hast, die rcksichtslos hnliche Ziele
verfolgen. Gefhrlich, weil Misserfolge immer den Schwcheren
angelastet werden.
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Viele, aber lngst nicht alle, der unzhligen schmutzigen


Business-Tricks habe ich fr dich zusammengestellt. Doch bevor du
sie anwendest, beachte meinen Rat: Wenn du nach meinen
Empfehlungen trainierst, werden sich deine Fhigkeiten zum Angriff,
aber auch zur Abwehr deiner Feinde verbessern. Diese Anleitung
wird dir helfen, gegnerische Strategien leichter zu durchschauen und
dein Wissen gezielt zu deinem Vorteil einzusetzen. Es hngt viel
davon ab vielleicht deine Existenz.

Sei umsichtig und vergiss niemals, dass zu jeder abgefeimten


Strategie, zu jeder Kriegslist und zu jeder neuen Taktik auch eine
Gegenmanahme entwickelt wird. Darum kann ich dir entgegen
meinen sonstigen Gewohnheiten keine Wirkungsgarantie fr meine
Strategien geben. Der Einsatz meiner geheimen Tricks geschieht
sozusagen auf deine eigene Gefahr. Die vorgestellten Tipps,
Strategien, Taktiken, Gedanken und Methoden sind lediglich als
Unterhaltung und Anregung zu verstehen. Es versteht sich von selbst,
dass jede Leserin und jeder Leser fr das eigene Tun selbst
verantwortlich ist. Eine Haftung, gleich welcher Art, ist damit
ausgeschlossen. Rechtsansprche gleich welcher Art knnen aus dem
vorliegenden Text nicht abgeleitet werden.

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Noch ein Nachwort: Es steht mit nicht zu, ber Ethik, Moral
und Unmoral zu urteilen. Darum freue ich mich gleichermaen, wenn
ich von erfolgreichen Anwendern, aber auch von Betroffenen und
Ratlosen hre und lese. Reaktionen, Tipps und ergnzenden Rat
nehme ich gern an. Auf meiner Homepage habe ich fr dich ein
Kontaktformular installiert.
Noch mehr freue ich mich, wenn ich von dir erfahre, dass du
jetzt mehr Geld verdienst, ein neues Auto und eine frische Frau dein
Eigen nennst. Denn das wahre Ziel des Krieges ist und bleibt der
Frieden, aber nur wenn deine Gegner besiegt und bedeutungslos
geworden sind.

Dein Freund und Helfer

Du kannst nicht genug bekommen und du mchtest alles


lesen? Diesen Text in der vollstndigen Fassung (ca. 350 Seiten im
Format *.pdf) und noch viel mehr kannst du gegen eine Schutzgebhr
von 200,00 Euro bei mir bestellen. Fr eine persnliche Beratung,
oder einen Workshop-Termin sende mir eine Mail an
tricks@raoulyannik.de

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Welchen Weg soll ich nehmen?


Das hngt davon ab, wo du hin willst.
Das ist mir eigentlich gleichgltig.
Wenn es dir gleich ist, wo du hinkommst,
dann ist es auch gleich, welchen Weg du nimmst!
Aus Alice im Wunderland

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von strategischem Wissen und Macht

Man muss sich bemhen, die Mehrheit der Stimmen auf seiner Seite
zu haben: Also beleidigt mir die Dummkpfe nicht.
Alexander S. Puschkin
1799 1837, russischer Dichter

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1.2 Mchtest du die Fden in der Hand behalten und


gleichzeitig wertvolle Kontakte gewinnen? Dann
prf mit wachem Blick deine Mglichkeiten. Vielleicht sitzt du an
einer strategisch wichtigen Quelle und ahnst noch nichts davon?
Wissen ist ein besonderes Gut, aber Insiderinformationen sind
noch wertvoller. Wenn du den Zugang zu speziellem Wissen besitzt,
geh damit nicht haussieren, das hast du nicht ntig. Setz dein Wissen
behutsam als taktisches Werkzeug ein. Wie das geht, erfhrst du hier
und jetzt:

z Macht entsteht durch Monopole. Wenn du ein Monopol


besitzt, forderst du Angriffe geradezu heraus. Das gehrt zum
Spiel, aber du musst dich nicht frchten. Als Monopolist bist
du schwer zu besiegen. Nur wenn du deiner Macht nicht
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bewusst bist, und freiwillig oder unwissend zulsst, dass deine


Feinde an deiner Existenz nagen, brauchst du dich nicht zu

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wundern, wenn du eines Tages gefressen wirst.

z Gib niemals dein komplettes Wissen zu einem Projekt


weiter, auch wenn du im Team arbeitest. Erscheine wie ein
kollegialer Teamplayer, aber achte auf das Timing. Fttere die
hungrige Meute zur richtigen Zeit mit kleinen und
wohlschmeckenden Stckchen. Der richtige Ftterungstermin
ist dann gekommen, wenn das Team ratlos ist und nicht
weiter wei. Dann drfen die Futterrationen auch mal aus
greren Brocken bestehen. Aber auch dann darf die Meute
nicht satt werden, darum gib niemals alles was du besitzt
weiter.
Mit der Managementmethode Teile und Beherrsche
hat der Mensch vor langer Zeit und mit viel Geduld aus einem
Raubtier einen zahmen Schohund gemacht. Vergiss diesen
Rat nicht, wenn du die Meute dressieren willst, und denk an
mich, wenn du als Held gefeiert wirst.

z Arbeite daran, dass du als der geheimnisvoll-wissende, aber


selbstlose Teamplayer erscheinst. Wenn du durch
rationiertes Futter dressieren willst, brauchst du wie ein guter
Pokerspieler gut versteckte Reserven. Wenn die Meute
annimmt, du httest deine Munition verschossen werden
deine Feinde leichtsinnig. Leichtsinnige Feinde sind Chancen,
denn du kannst am Verhalten erkennen, wo die Gefahren
lauern.

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z Wenn du als kollegialer Leader des Rudels akzeptiert bist,


dreh den Informationsfluss behutsam ab. Wenn man dich
von unten um mehr Informationen bittet, gib freundlich aber
bestimmt zu verstehen, dass du fr deine wertvollen
Informationen gute Gegenleistungen erwartest, oder
irgendwann einmal eine grere Geflligkeit.

z Einsamer Erfolg ist schn, aber noch schner ist, wenn sich
andere in deiner Sonne wrmen knnen. Achte darauf, dass
dein Wissen nur einem kleinen, ausgewhlten Kreis
zugnglich ist. Grenze gezielt solche Kollegen aus, denen du
nicht vertraust, oder die nicht loyal zu dir stehen. Nur mit
dieser Strategie wird dein Wissen zu einem wertvollen Gut.

z Du bist der Star. Ein Star braucht eine Bhne und Fans ohne
Gehirn. Team- oder Mitarbeiterbesprechungen mit wichtigem
Publikum (Statisten und Entscheider) sind gute Gelegenheiten
um dich zu profilieren. Fttere die Wlfe die dir gefhrlich
werden knnen, mit kleinen, scheinbar wertvollen
Informationen an. Achte darauf, dass dir verpflichtete
Statisten deine Gaben mit dem dir zustehenden Applaus
wrdigen und ber deine Leistungen reden. Wenn sie es nicht
tun, solltest du keine Gnade kenne. Schlachte die
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Opportunisten und verfttere die Einzelteile an die Meute.

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z Sag niemals von oben herab wie etwas gemacht werden soll.
Falls du Mngel im Team entdeckst, berlege zuerst, wem die
Mngel schaden, und dann entscheide, was du tun willst.

z Informationen sind wie entlaufene Rassehunde. Sind Sie erst


mal frei, werden Sie zu wertlosen Straenktern und von
jedem verlausten Kter bestiegen. Niemand schtzt und
honoriert die Mhe die der Besitzer in Aufzucht und Pflege
investiert hat. Darum achte auf deine Worte.

z Mnnerleiden. Viele Mnner Alters leiden unter dem Zwang,


immer Antworten zu geben, auch wenn sie gar nicht gefragt
sind, die Frage ganz anders lautete, die Frage noch nicht
beendet war, oder berhaupt noch keine Frage gestellt
wurde. Die Symptome sind vielen, wenn nicht gar allen
Mnnern eigen. Vermutlich sind die Gene oder die Hormone
schuld; offenbar gebietet ein Urinstinkt, die Konkurrenz zu
beeindrucken und das eigene Jagdrevier abzustecken die
Sprache wird als Duftmarke eingesetzt, um ein Territorium
abzustecken. Vermeide dieses verhalten. Es gibt kein
Antwortgesetz. Adam hatte es besser. wenn er etwas Gutes
sagte, wusste er: Niemand hatte es vor ihm gesagt.1

z Vermeide verlorene Worte. Nicht Zuhren knnen, uert


sich oft in einer Reaktion, die man als Vorwegnahme

1
Zitat von Mark Twain

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bezeichnen kann. Vielleicht kennst du diese Situation?


Jemand reagiert auf Worte, noch bevor sie ausgesprochen
sind und gibt damit den Anlass fr eine ausufernde
Diskussion.

z Sprich niemals bevor du denkst. Worte sind wie entlaufene


Hunde. Wenn sie weg sind, musst du sie mhsam einfangen
und nicht immer gelingt es ohne Schaden. Ein unbedachter
Satz kann in Sekunden eine lange Freundschaft zerstren.
Eine indiskrete Bemerkung kann dein geschftliches Ansehen
ruinieren. Sprich nur, wenn du etwas zu sagen hast, und wenn
du dir sicher sein kannst, dass dich die Zuhrer akzeptieren.
Kontrolliere deine Worte, dann bekommst du Macht ber die
Menschen und deine Gedanken.

z Achte auf deinen Familien-, Freundes- und Bekanntenkreis.


Dort lauern gefhrliche Karrierekiller. Vermeide
tiefergehende Gesprche mit Menschen, die dich mit ihren
ngsten, Zweifeln und Vorurteilen demotivieren. Wenn du
erfolglos bleiben willst, dann akzeptiere ohne Gegenwehr
Meinungen, die sich vielleicht so anhren: Das schaffst du
doch sowieso nicht. Wer so eine Meinung vertritt und
danach lebt hat immer recht. Aber wer sich solche Meinungen
aneignet, zieht den Misserfolg magisch an.
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z Nach oben gibst du dein Wissen nur an Stellen und Personen


weiter, die fr dein Vorwrtskommen wichtig sind, aber lass
dich nicht blenden. Die Menschen, die auf der Karriereleiter
oben, oder ber dir stehen, haben ein Gespr fr Fallen.
Darum verhalte dich deinem noch untergeordneten Stand
gem bescheiden und erwarte keine Gegenleistungen. Eines
Tages, wenn du zu einem wertvollen und scheinbar
ungefhrlichen Mitarbeiter geworden bist, wird man deine
Loyalitt belohnen. Dann hast du immer noch Zeit, deine
Frderer zu strzen. Beherzige immer die Regel: You dont
shit where you eat! (Rede niemals schlecht ber deinen Job,
oder deine Feinde die zuknftigen Verlierer.)

z Nur die Entscheider sind wichtig. Die mssen auf dich


aufmerksam werden. Zeig dich als der Kompetente, der
immer und alles im Griff hat. Aber nur, wenn du dir sicher
bist, dass die Personen, die fr dein Vorwrtskommen wichtig
sind, von deinen Informationen und deinem Wissen auch
Notiz nehmen.

z Vorgesetzte sehen es nicht gern, wenn Untergebene klger


sind, und damit prahlen, dass sie ber bessere Informationen
verfgen.

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Von der Fuchsnatur Gebrauch machen. Man muss ein groer


Lgner und Heuchler sein: die Menschen sind so einfltig und
gehorchen so sehr den Bedrfnissen des Augenblicks, dass derjenige,
welcher betrgt, stets jemanden finden wird, der sich betrgen
lsst"
Niccol di Bernardo dei Machiavelli

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ber den Umgang mit Rat und Kritik

Die Leute, wie sie in der Regel sind, nehmen es schon bel, wenn
man nicht ihrer Meinung ist: dann sollten sie aber auch ihre Meinung
darauf einrichten, dass man denselben beitreten knnte. Nun aber
gar in einer Kontroverse mit ihnen wird man meistens nur Verdru
erleben; indem man dabei es nicht mit ihrer intellektuellen
Unfhigkeit, sondern gar bald auch mit ihrer moralischen
Schlechtigkeit zu thun haben wird. Diese nmlich wird sich kund
geben in der hufigen Unredlichkeit ihres Verfahrens beim
Disputiren. Die Schliche, Kniffe und Chikanen, zu denen sie, nur um
Recht zu behalten greifen, sind so zahlreich und mannigfaltig, und
dabei doch so regelmig wiederkehrend, dass sie mir ein eigener
Stoff zum Nachdenken wurden.
Arthur Schopenhauer
Philosoph 1788 1860

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1.3 Es gibt unzhlige Theorien wie sich die Menschen


verhalten sollten, und wie sie sich tatschlich
verhalten. Die Realitt entlarvt die graue Theorie als das, was sie ist
als nutzlosen Ballast. Darum achte auf die Fallen:

z Mit der konstruktiven Kritik ist es so eine Sache. In der

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Theorie ist die sogenannte konstruktive Kritik eine gute


angedachte Sache, die das Team vorwrts bringen knnte,
wenn sie denn funktionieren wrde. In der Praxis ist die
konstruktive Kritik fr den Empfnger untauglich, und fr
den Kritiker ein wirksames Manipulationswerkzeug. Fordere
konstruktive Kritik im Team, und fordere auch, dass
konstruktive Kritik zu positiven Vernderungen fhren muss.
Wenn sich dein Team auf das Spiel einlsst, vielleicht
geschmckt mit einem eingngigen Namen, wie zum Beispiel
Innovationsteam, oder Gruppensitzung, oder so etwas,
wirst du schon bald peinliche Selbstanklagen zu hren
bekommen. Doch achte darauf, dass du dich niemals im Spiel
der konstruktiven Kritik verfngst.

z Lass dich nur auf das Spiel der konstruktiven Kritik ein,
wenn du das Spiel aktiv fhrst, und deine Position dir erlaubt,
diese gefhrliche Spielkarte gezielt einzusetzen. Wenn du als
Empfnger die sogenannte konstruktive Kritik an deinen
Leistungen oder deiner Person akzeptierst, wirst du zum
Spielball der Interessen.

z Gib niemals ungefragt einen Rat. Versuch auch nicht dein


Wissen wie das sprichwrtliche saure Bier an den Mann zu
bringen. Eine alte Kaufmannsregel lautet: Wer seine Ware zu
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sehr anpreist ist verdchtig. Darum halt dich zurck. Wer


einen Rat von dir mchte ist ein Bittsteller. Behandle ihn so.

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z Nur ausdrcklich nachgefragter Rat ist wertvoll. Gib dein


Wissen nur dann weiter, wenn du ausdrcklich darum
gebeten wirst. Ansonsten ist Schweigen die bessere
Alternative.

z Wenn du Rat brauchst, lass dich beraten, aber nur dann


wenn du es willst, und nicht wenn andere es wollen.

z Nimm niemals unverlangte gute Ratschlge an. Solche


Ratschlge taugen nichts, und bringen dich nur von deinem
Entschluss ab. Wenn du erfolglos bleiben mchtest, dann
akzeptiere die sogenannten guten Ratschlge. Damit wirst
du zum leichten Opfer deiner Konkurrenten. Deine Feinde
werden sich als Wissende ber dich erheben und mit
konstruktiver Kritik deine Leistung abwerten.

z Wenn du Rat brauchst, dann frag maximal drei Leute die


nicht zu deinem Team gehren, und die etwas von der
Materie verstehen. Erfrag przise das was dich interessiert,
aber vermeide alle Fragen die nicht zur Sache gehren. Achte
nicht nur auf die Worte, sondern auch auf das Ungesagte und
beachte die Mimik. Vergiss nicht, dich fr die bertragenen
Werte zu bedanken. Das lsst dich sympathisch erscheinen.
Du brauchst Freunde die dich frdern.

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z Vermeide Kritik, auch wenn du denkst, dass um dich herum


nur Fehler gemacht werden und du eingreifen musst. Dein
wertvolles Wissen wird im gleichen Augenblick wertlos, wie es
deinen Mund verlassen hat. Dein Rat wird als lstige
Belehrungen interpretiert und du schaffst dir Feinde, die dir
bei der nchsten Gelegenheit in den Rcken fallen.

z Du mchtest nicht ber dein Verhalten oder deine


Entscheidungen diskutieren? Dann betone, dass deine
Position nur und ausschlielich auf Fakten, und nicht auf
Emotionen beruht. Wenn man Fehler in deinen
Behauptungen entdeckt hat, bergehe den Angriff auf deine
Unfehlbarkeit und wechsle das Thema. Wenn das nicht
funktioniert und ein Angreifer besonders hartnckig nachhakt,
kontere mit: Das sagt doch schon der gesunde
Menschenverstand, dass es so und nicht anders ist. Dann
wechsle das Thema. Damit signalisierst du Dritten, dass der
Angreifer nicht alle Tassen im Schrank hat.

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Aus einem elenden Zustand sich zu erheben, muss selbst mit


gewollter Energie leicht sein. Ich reie mich vom Sessel los, umlaufe
den Tisch, mache Kopf und Hals beweglich, bringe Feuer in die
Augen, spanne die Muskeln um sie herum. Arbeite jedem Gefhl
entgegen, begre A. strmisch, wenn er jetzt kommen wird, dulde
B. freundlich in meinem Zimmer, ziehe C. alles, was gesagt wird, trotz
Schmerz und Mhe mit langen Zgen in mich hinein. Aber selbst
wenn es so geht, wird mit jedem Fehler, der nicht ausbleiben kann,
das Ganze, das leichte und das Schwere, stocken, und ich werde mich
im Kreise zurckdrehen mssen.
Franz Kafka

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ber Feinde und die Kunst der Kriegsspiele

Ist der Mensch weg, ist das Problem weg.


Iosseb Bessarionis dse Dschughaschwili
Stalin

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1.4 Im ewigen Konkurrenzkampf mssen die


Schwcheren unterliegen. Tuschung und Tricks
gehren zum Krieg. Warum soll es im Business anders sein. Darum
denk an meine Tipps:

z Wenn du die Kraft besitzt anzugreifen, musst du unfhig erscheinen.


Damit verleitest du deine Feinde zu Unvorsichtigkeiten.

z Eine militrische Regel besagt, dass der Gegner immer dort am strksten
ist, wo er einen Angriff erwartet, und am schwchsten ist, wenn er sich
stark und unverwundbar fhlt. Das bedeutet, dass ein starker Gegner im
Bewusstsein seiner Unbesiegbarkeit oft seine Flanken vernachlssigt. Zeig
wie schwach du bist, und deine Konkurrenten zeigen dir ihre
Schwachstellen. Wenn du angreifen mchtest, versuch einen Scheinangriff
auf die starken Seiten, um deinen Gegner herauszufordern und seine
Krfte zu binden. Dann zieh dich zurck und konzentriere deine wirkliche
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Offensive auf die Flanke deines Konkurrenten.

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z Wenn du dich in einer starken Position befindest, zeig deine


Strke nicht. Gib deinem Gegner ein Gefhl der
berlegenheit. Dadurch kann er zu unvorsichtigem Agieren
veranlasst werden. Gute Ergebnisse erreichst du mit dem
gezielten Einsatz der Krpersprache. Es wird oft behauptet,
dass jemand, der unsicher ist, sich durch seine Krpersprache
verrt. Zum Beispiel soll eine leicht gebckt Haltung und die
Hnde zwischen den Knien groe Unsicherheit verraten. Du
kannst die Kunst der Krpersprache zu deinem eigenen
Vorteil einsetzen. Versuch einen gehemmten und unsicheren
Eindruck zu vermitteln. Mach einen unvorbereiteten Eindruck
und dein Gegner wird vermuten er habe schon gewonnen.

z Wenn du dich in einer schwachen Position fhlst, versuch


stark und selbstbewusst aufzutreten. Damit unterbindest du
vorschnelle Angriffe. Manchmal kann es sich auch lohnen,
einige kleinere Rckschlge in Kauf zu nehmen, bis du die
Absichten deines Konkurrenten und seine Schwachpunkte voll
erkennst.

z Fordere schwache Feinde ffentlich heraus. Du hast nichts zu


verlieren. Menschen folgen den Starken und treten die
Schwachen. Falls dein Gegner sich wehrt und eine andere
Position einnimmt (versucht auf Nebenkriegsschaupltze
auszuweichen), zeig keine Reaktion. Denk an eine
gesprungene Schallplatte und wiederhole deine Forderungen

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unablssig. Es kann zwar sein, dass du damit anderen auf den


Nerv gehst, aber du mchtest doch deine Ziele erreichen?
Falls du dieses Verhalten erschreckend oder abstoend
findest, beobachte das Verhalten der Politiker und lerne.

z Versuch deine Feinde in Sicherheit zu wiegen. Tusche


Unordnung in deiner Organisation vor, um deine Feinde zur
Aufdeckung von eigenen Vorgehensweisen zu ermuntern.

z Tusche in Verhandlungen Schwchen vor. Eine


vorgetuschte Schwche kann der Hinweis auf eine sofortige
Entscheidung sein. Zum Beispiel: Wir sind sehr im Druck und
mssen den Auftrag schnellstens vergeben. Der Preis spielt
keine Rolle. Ich hab aber keine Zeit mich um alle Details zu
kmmern. Ich verlass mich da auf Sie. Das verfhrt die
Gegenpartei zu vorschnellen Handlungen. Wenn dann alle
Vertrge unterschriftsreif auf dem Tisch liegen, zieh dich mit
dem Hinweis auf bergeordnete Instanzen (Einwnde der
Geschftsleitung, Bedenken anonymer Partner,
Wirtschaftskrise, besseres Angebot) zurck. Dein Gegner wird
versuchen, den sicher geglaubten Geschftsabschluss durch
neue Zugestndnisse zu retten.

z Wenn dein Gegner nach scheinbar endlosen Verhandlungen


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resigniert und abbrechen will, lass ihm keine Ruhe. Zum


Beispiel mit den Stzen: Sie wollen doch jetzt nicht schon

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aufgeben, so kurz vor dem Ziel? Wir klren das jetzt noch. Sie
haben doch sicher noch eine halbe Stunde Zeit?
Denk immer daran: Wer zuerst vom
Verhandlungstisch aufsteht hat verloren.

z Menschen haben einen sechsten Sinn fr die Schwchen


Anderer. Wenn du dein Bereitschaft zum Kompromiss, zum
Zurckstecken, zum Rckzug demonstrierst, forderst du den
Angriff geradezu heraus, sogar bei jenen Menschen, die nicht
unbedingt angriffs- oder streitlustig sind. Alles hngt vom
ersten Eindruck ab. Nimmt man dich als Person wahr, die die
verhandlungsbereit und willfhrig ist, wird man dich ohne
Gnade bentzen solange du ntzlich bist.

z Geh gefhrlichen Gegnern aus dem Weg, so wie eine


Festung, die man nicht erstrmt, weil sie unwichtig ist.
Konzentriere dich auf Dinge, die du bewegen kannst, und
nicht auf das scheinbar Unbewegliche. Meine kleine
Geschichte soll dir Gedankensttze und Hilfe sein:
Es war um das Jahr 1912. In stockfinsterer Nacht
kreuzt ein englisches Schlachtschiff durch schwere See.
Pltzlich sieht der Steuermann ein Licht, wie von einem
entgegenkommenden Schiff. Er lsst den Kapitn holen und
erstattete ihm Bericht. Auf Befehl des Kapitns gibt der
Steuermann dem Funker die Anweisung zu signalisieren: Sie

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sind auf Kollisionskurs, umgehende Kurskorrektur 10 Grad


Backbord.
Der Steuermann erwartet die umgehende Befolgung
der Anweisung, doch zu seiner berraschung wird
zurckgefunkt: Nein, Sie drehen umgehend 10 Grad
Backbord.
Sir antwortet der Steuermann des Schlachtschiffs,
ich bin englischer Marineoffizier, Sie drehen sofort 10 Grad
Backbord.
Die Rckantwort ist kurz und knapp: Sir, ich bin
Seemann, Sie drehen sofort 10 Grad Backbord.
Dem Steuermann des Schlachtschiffs wird klar, dass
auf dem anderen Schiff ein Verrckter sitzen muss. Das Licht
kommt immer nher und eine Katastrophe scheint
unausweichlich, wenn nicht sofort gehandelt wird.
Sir, funkt er schlielich, ich bin ein englisches
Schlachtschiff.
Sir kommt die Rckantwort, ich bin ein
Leuchtturm.

z Wenn du einen Gegner hast, der besonders gradlinig


durchs Leben geht, kannst du seine Schwachstelle zu deinem
Vorteil nutzen. Zieh die Schlinge zu und nagle ihn auf seine
getroffenen Aussagen und Vereinbarungen fest. Versuch eine
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verbindliche Zusage zu bekommen. Falls er Fehler macht,


erinnere ihn im Beisein des Teams daran, die Sache wie

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versprochen (endlich) zu einem Ende zu bringen. Wenn es


schiefzugehen droht, lass ihn ins offene Messer laufen und
betone dann lautstark, dass du es immer gewusst hast, dass
das der falsche Mann an der falschen Stelle ist. Dann bringst
du deine Lsung, und fhrst das zu einem guten Ende, was
dein Gegner begonnen hat. Damit erntest du seinen Ruhm.

z Frchte dich nicht, denn ich bin bei dir. Hab keine Angst,
deine Feinde knnen nicht logisch denken. Die Anwendung
des sogenannten logischen Denkens hngt vom Willen zum
logischen Denken ab. Der Verstand deiner Feinde wird von
der Situation, von Nachlssigkeit, Denkfaulheit, Leichtsinn,
Voreiligkeit, aber auch von Imponiergehabe beeinflusst. Das
ist deine Chance. Bereite dich vor, denn du triffst auf
unvorbereitete Gegner.

z Dein Gegner will reden? Lass ihn, und unterbrich ihn hierbei
nicht. Manchmal kann es sehr ntzlich sein, auf die Mimik und
Gesprchsmodulation deiner Freunde und Feinde zu achten
um seine wahren Absichten zu erkennen. Vielleicht redet dein
Gegner auch ber Dritte. Wenn Paul ber Peter Aussagen
macht, dann erzhlt er uns mehr ber Paul als ber Peter. 2

2
Zitat von Baruch de Spinoza Niederlndischer Philosoph 1632-1677

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z Betrachte die Handlungen deiner Konkurrenten nicht unter


logisch motivierten Aspekten. Eigenes Verhalten wird hufig
durch situative Faktoren beeinflusst. Wir handeln so, wie es
die Situation erfordert. Dagegen nehmen wir oft vorschnell
an, dass das Verhalten Anderer ein geplantes, logisches
Verhalten sei. Instinktiv sucht man Grnde und aus einem
Urtrieb heraus, versucht man mglichst frhzeitig die
mglichen Ziele des vermeintlichen Feindes zu identifizieren.
Diese Einschtzung fhrt oft zu vollkommen falschen
Beurteilungen ber die wahren Absichten.
Betrachte die Handlungen deiner Konkurrenten als
Situationsbedingt. Selten haben deine Gegner einen genauen
und logisch aufgebauten Plan.

z Mit einfachen Mitteln zu mehr Verhandlungsspielraum.


1. Beginne immer hoch und reduziere dann deine Forderung
Zug um Zug. Damit gibst du deinem Gegner das Gefhl,
kleine Siege davongetragen zu haben.
2. Spare deine dir wichtigen Zugestndnisse bis zum Schluss
auf. Je lnger dein Gegner auf Erfolge warten muss, umso
wertvoller wird das, um das es in Wirklichkeit geht.
3. Hab keine Angst, auch einmal deutlich Nein zu sagen.
Wenn dein Nein bestimmt und selbstbewusst
ausgesprochen wird, erhht es deine Akzeptanz.
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4. Falls eine deiner Forderungen nicht erfllt wird, scheue


dich nicht, ein Zugestndnis zurckzuziehen. Denk immer
an die alte Regel: Auge um Auge, Zahn um Zahn.
5. Mach Zugestndnisse, die dich nichts kosten. Zum Beispiel
die Zusage, dass du ber eine Forderung deines Gegners
nachdenken willst, oder betone, dass du eigentlich gern
auf die Vorschlge deines Gegners eingehen wrdest, aber
aus bestimmten Grnden nicht kannst.
6. Wenn du etwas ablehnen mchtest, nutze Sachzwnge,
oder schieb eine hhere Instanz als Schutzbehauptung
vor.

z Gewhre deinem besten Feind die Mglichkeit, sich in


deinem Licht zu sonnen und an deinem Erfolg teilzuhaben.
Deine Freunde mssen sich sicher fhlen, und deine Feinde
noch mehr.3 Dann kannst du kannst immer darauf vertrauen,
Anhnger auch fr die gewagtesten Hypothesen zu finden,
wenn du nur die Geschicklichkeit besitzt, dich in
vorteilhaftem Licht darzustellen. Jetzt musst du nur noch auf
eine gute Gelegenheit warten. Aber achte darauf, dass die
Strze deiner Feinde dich nicht mitreien.

z Es kommt auf den Blickwinkel an. Gerade weil ich mich fr


einen netten Menschen halte, muss ich mich, wenn ich einem

3
Don Vito Corleone in dem Film Der Pate II

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Gegner Schmerzen zufge, davon berzeugen, dass der ein


verdammenswertes Schwein ist. Oder anders ausgedrckt:
Weil so nette Menschen wie ich, nicht irgendwelchen
unschuldigen Menschen wehtun knnen, sondern nur den
gemeinen und hinterhltigen Typen, die sowieso einiges auf
dem Kerbholz haben mssen die auch alle meine
Gemeinheiten verdient haben, die ich ihnen zufgen muss. Im
Krieg kann man dieses Verhalten sehr anschaulich
beobachten. Soldaten geben ihren Gegnern abwertende
Schimpfnamen und bezichtigen sie aller mglichen
Verbrechen, um das eigene Gewissen zu besnftigen.

z Zerbrich dir nicht den Kopf, ob dir der Himmel auf den Kopf
fallen wird. Es gibt Leute, die immer sofort wissen, was alles
schief gehen, passieren oder warum etwas nicht
funktionieren kann. Halte dich von diesen Menschen fern und
diskutiere nicht mit ihnen. Sie infizieren dich nur mit der
ansteckenden Krankheit mit dem Namen Misserfolg.
Wenn du die Misserfolgs-Pest am Hals hast, bist du verloren.

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Ein Mensch ist ahnungsvoll und klug;


er wittert berall Betrug.
Und grad, was scheinbar leicht zu packen
schau an, das Ding hat seinen Haken!
Doch lernt der Mensch aus manchem Fall -
der Haken sitzt nicht berall.
Denn immer wieder sieht er Leute
recht sicher abziehen mit der Beute.
Der Mensch beim nchsten fetten Happen
entschliet sich, herzhaft mitzuschnappen
und freut sich ber den Gewinn
Denn sieh, es war kein Haken drin.
Wahrhaftig nicht?
Wer kanns verbrgen?
Der arme Mensch fngt an zu wrgen -
bis er aus Angst den Brocken spuckt,
den Fetten, statt dass er ihn schluckt.
Ja, dem, der an den Haken glaubt,
ist anzubeien nicht erlaubt!
Eugen Roth

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von Netz-Werkern

Es gibt Menschen, die dafr sorgen, dass etwas geschieht,


solche die aufpassen was geschieht
und solche, die gar nicht wissen, dass etwas geschieht.
Oscar Wilde
Schriftsteller 1854-1900

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1.5 Gute Taten erzeugen Verpflichtungen und schaffen


Verbndete, aber nur wenn du es richtig anstellst.
Darum demonstriere mit deinem Verhalten, dass es dir nicht um die
Belohnung, oder die Karriere geht. Zeig, dass du nur das Wohl der
Gemeinschaft im Sinn hast. Das Ergebnis nennt man Networking,
oder auch oder soziales Netzwerk. Es sind die vielen kleinen Dinge,
die den Teilnehmern deines Netzwerks Vorteile bringen. Nur darum
und aus keinem anderen Grund sind sie bei dir und lassen sich
bentzen. Vergiss diesen Tipp niemals und befolge meine Tipps:

z Fr deine Karriere brauchst du ein funktionierendes


Netzwerk. Damit du deine wertvolle Zeit nicht mit den
Falschen verbringst, achte auf das Verhalten:
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1. Die intelligenten Aktivisten sind die Persnlichkeiten, die


in deinem Netzwerk wichtig sind. Die Aktivisten zeichnen
sich durch den fr dich wichtigen Input und schnelle
Entscheidungen aus. Sie wollen mit deiner Hilfe
vorankommen. Die intelligenten Aktivisten brechen jedoch
schnell weg, wenn sie enttuscht werden, oder bessere
Alternativen finden.

2. Die erfolgreichen Macher sind Persnlichkeiten, die die


Idee des Netzwerks ausschlielich zum weiteren
Vorankommen verwenden. Der Nachteil dieses Netzwerk-
Typs ist, dass das Interesse an deinem Netzwerk sehr
schnell nachlsst, wenn erhoffte Erfolge auf sich warten
lassen.

3. Die Informationssucher sind nicht weiter gefhrlich.


Dieser Netzwerk-Typ versucht nur Informationen zu
bekommen, ohne sich selbst zu engagieren. Die
Informationssucher sie stren nicht weiter. Oft kannst du
sie sogar fr deine Zwecke verwenden, wenn du sie mit
falschen oder fr dich wichtigen Informationen ftterst.

4. Die Spanner sind gefhrlicher. Dieser Netzwerk-Typ


versucht Kontaktmglichkeiten abzustauben ohne selbst
etwas einzubringen. Dieser Typ ist darum so gefhrlich, da
er oft versucht, sich fast rcksichtslos, zum Beispiel in

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bestehende Projekte oder Geschftsverbindungen


reinzudrngen.

5. Die Theoretiker in deinem Netzwerk versuchen durch oft


aufgesetzte oder angelesene Theorien und endlose
Diskussionen deine Ziele oder Projekte zu verwssern.

6. Die Kompetenten sind sehr gefhrlich. Dieser Netzwerk-


Typ versucht oft ber seine angebliche Kompetenz
kostenlos von den Vorteilen deines Netzwerks zu
profitieren. Du erkennst ihn an ausfhrlichen
Beschreibungen dessen, was er alles schon gemacht hat
und seinem Auftreten. Er geht davon aus, dass seine
Fachkompetenz ausschlaggebend fr die Aufnahme im
Netzwerk ist. Sobald er jedoch feststellt, dass mit dem
Engagement auch Verpflichtungen verbunden sind, zieht
er sich zurck. Lass dich von diesem Typ blenden. Falls du
auf ihn hereinfllst, stiehlt er dir nur etwas sehr wichtiges,
deine Zeit.

7. Der Schnorrer ist eng verwandt mit dem Kompetenten.


Auch hier gilt das vorstehende, mit der Ausnahme, dass
der Schnorrer wesentlich leichter zu identifizieren ist.
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8. Die Pessimisten sind eine gefhrliche Gruppe. Du erkennst


die Pessimisten an stndigen Zweifeln und Hinterfragen

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deiner Projekte. Trenne dich von Pessimisten und falls das


nicht mglich ist, ignoriere sie einfach.

9. Die permanent Misstrauischen gehren zu einer Spezies,


die du ebenfalls meiden solltest. Die Misstrauischen
vermuten hinter deinen Aktivitten permanent bse
Absichten. Versuch den permanent Misstrauischen nicht
zu berreden oder von deinen guten Absichten zu
berzeugen.

z berlege, wem deine Ideen sonst noch ntzlich sein


knnten. Sorge dafr, dass die kreativen Kpfe in deinem
Team hart am gemeinsamen Erfolg arbeiten. Das kann nicht
erzwungen werden, es muss von Grund auf stimmen. Wenn
du mit jemanden ein Schiff bauen mchtest, rede nicht ber
die Bauplne - weck in ihm zuerst die Sehnsucht nach dem
Meer und den Inseln unter den Winden.

z Gute Taten entfalten ihre Wirkung nur, wenn sie


uneigenntzig erscheinen. Darum beobachte die
auseinanderstrebende Dynamik deines Netzwerks, so wie du
beobachtet wirst.

z Nutze dein Netzwerk und rede zur richtigen Zeit und am


richtigen Platz darber. Dritte Personen oder Institutionen,
die deine Glaubwrdigkeit, deine Kenntnisse und Fhigkeiten

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besttigen, sind wichtige Referenzen.

z Dein System funktioniert, wenn deine Netzwerker froh sind,


bei dir mitwirken zu drfen. Das funktioniert aber nur, wenn
die Zugehrigkeit zu deinem Netzwerk erkennbare Vorteile
verspricht.

1. Weck Begehrlichkeiten. Es muss etwas Besonderes,


Einmaliges, oder schwer Erreichbares sein, in deinem
Netzwerk aktiv mitzuwirken. Darum konzentriere dich auf
die Leute, die fr dich wichtige Fhigkeiten mitbringen.
Grenze die Anderen aus. Damit schaffst du eine elitre
Gemeinschaft.

2. Erzeug Vertrauen. Der Glaube an deine Aussagen und an


deine Zuverlssigkeit kann deine Netzwerker dazu bringen,
Berge zu versetzen. Nutze die Macht.

3. Spiel mit deiner Sympathie. Zuneigung ist die emotionale


Kraft, die dein Netzwerk zusammen hlt.

z Sei offen und ehrlich. Zeig wie dein Netzwerk funktioniert,


aber hte die Knoten wie einen wertvollen Schatz. Deine
Netzwerker drfen niemals alle Geheimisse erfahren. Wie du
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dein Netzwerk knpfst, ist dein Betriebsgeheimnis.

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z Uneigenntzige Freundschaft gibt es nur unter Leuten


gleicher Einkommensklasse.4 Vergiss das nicht, wenn du
wieder einmal Netzwerk mit Freundschaft verwechselst.

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Was den weisen Herrscher und den guten General befhigt


zuzuschlagen und zu siegen und Dinge zu erreichen, die auerhalb
der Fhigkeiten gewhnlicher Menschen liegt ist Vorherwissen. Doch
dieses Vorherwissen kann nicht Geistern entlockt werden; es kann
nicht aus der Erfahrung und auch durch keine Schlussfolgerung
gewonnen werden. Das Wissen um die Plne des Feindes kannst du
nur von anderen Mnnern erhalten. Die Kenntnisse der Geisterwelt
wird durch das Orakel erlangt; Informationen in
Naturwissenschaften knnen durch Erfahrungswerte gewonnen
werden; die Gesetze des Universums knnen durch mathematische
Schlsse beweisen werden. Doch die Plne des Feindes sind durch
Spione und nur durch sie zu ermitteln.
Wu Sunzi 500 v. Chr. Die Kunst des Krieges

4
Zitat von Paul Getty

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ber Frauen und Karriere

Wenn der General schwach ist und ohne Autoritt; wenn seine
Befehle nicht klar und deutlich sind; wenn den Offizieren und
Mannschaften keine festgelegten Pflichten bertragen sind und die
Reihen unordentlich und willkrlich aufgestellt werden, ist das
Ergebnis schlimmste Desorganisation.
Wu Sunzi 500 v. Chr. Die Kunst des Krieges

____________________

1.6 Es ist kein Klischee, Frauen haben ein anderes


Karriereverstndnis. Das ist gut, denn du kannst dich
darauf einstellen. Mnnern in Fhrungspositionen geht es in erster
Linie um Macht und den Weg an die Spitze. Fr Frauen ist ein Team
Mittel zum Zweck. Im Mittelpunkt ihres Engagements steht die
Aufgabe. Dieses soziale Verhalten macht Frauen angreif- und
verwundbar.

z Frauen bewerten ihre Arbeit vorwiegend qualitativ, nicht


quantitativ. Ist der Job interessant, sind Frauen auch nur
selten bereit, ihn fr eine besser bezahlte und
prestigetrchtigere Position aufzugeben. Es sei denn, die
Stelle ist inhaltlich mindestens genauso spannend. Mnner
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hingegen haben nur ein Ziel: auf der Karriereleiter ganz nach
oben.

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z Ein fester Projektplan ist nichts fr Frauen. Sie setzen auf


kontinuierlichen Wandel und Entwicklung im Sinne einer
stndigen Evolution. Bei Mnnern sieht es anders aus.
Projektplne werden erstellt und wenn mglich
durchgezogen. Nur in Notfllen wird die Marschrichtung
korrigiert.

z Frauen verstehen sie sich als Mitglied eines Teams. Das ist
deine Chance, wenn du eine Frau als Konkurrentin hast. Dann
setz da an, wo die Schwachstellen sind an der Quantitt, an
einem verbindlichen Projektplan, und dann delegiere die
Verantwortung. Wenn etwas schiefgeht, weit du, wer
verantwortlich ist.

z Die Stimmung im Team und im Unternehmen ist Frauen


wichtig. Sie registrieren jede Vernderung. Verschlechtert
sich das Klima, reagieren Frauen sofort. Sehen sie keine
Verbesserung, packen sie ihre sieben Sachen. Mnner knnen
sich eher mit vernderten Arbeitsbedingungen arrangieren,
oft auch mit sinnlosen Vorgaben. Das ist deine Chance, wenn
du eine unliebsame Konkurrentin los werden mchtest.

z Frauen brauchen klare und verstndliche Regeln, sonst


nimmt man dich nicht ernst. Aber auch wenn du dein Team
fhren mchtest, musst du manchmal konsequent handeln.
Eine kleine Geschichte aus dem alten China kann dir helfen:

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Sunzi, dessen Vorname Wu war, stammte aus dem


Staate Qi. Seine Schrift Die Kunst des Krieges erregte die
Aufmerksamkeit Helus, des Knigs von Wu, und er lie ihn
rufen.
Helu sagte zu ihm: Ich habe deine dreizehn Kapitel
sorgfltig studiert. Darf ich deine Theorien ber die Fhrung
von Soldaten einer kleinen Prfung unterziehen?
Sunzi erwiderte: Das drft Ihr.
Der Knig fragte: Darf sich die Prfung auch auf
Frauen beziehen?
Wieder stimmte Sunzi zu, und so wurden
Vorbereitungen getroffen, hundertachtzig Damen aus dem
Palast zu holen. Sunzi teilte sie in zwei Kompanien und stellte
je eine der Lieblingskonkubinen des Knigs an die Spitze der
Abteilungen.
Dann lie er sie alle einen Speer in die Hand nehmen
und sprach zu den Frauen die Worte: Ich nehme an, dass ihr
den Unterschied zwischen vorne und hinten und rechts und
links kennt?
Die Mdchen erwiderten: Ja.
Sunzi fuhr fort: Wenn ich sage, Augen geradeaus,
dann msst ihr nach vorne blicken. Wenn ich sage; Links um,
dann msst ihr euch nach links drehen. Wenn ich sage; rechts
um, dann msst ihr euch nach rechts umdrehen.
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Die Mdchen hatten auch dies verstanden. Als damit


die Befehle erklrt waren, lie er Helleparten und Streitxte

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ausgeben, um den Drill zu beginnen. Dann gab er zu einem


Trommelwirbel den Befehl: Rechts um, doch die Mdchen
brachen nur in Lachen aus.
Sunzi sagte geduldig: Wenn die Kommandoworte
nicht klar und deutlich sind, wenn die Befehle nicht richtig
verstanden werden, dann trifft die Schuld den General.
Er machte mit dem Drill weiter und gab diesmal den
Befehl Links um, worauf die Mdchen abermals
Lachkrmpfe bekamen.
Da sagte er: Wenn die Kommandos nicht klar und
deutlich sind, wenn die Befehle nicht richtig verstanden
werden, dann trifft die Schuld den General. Doch wenn seine
Befehle klar sind und die Soldaten dennoch nicht gehorchen,
dann ist es die Schuld der Offiziere.
Darauf gab er den Befehl, die Anfhrerinnen der
beiden Kompanien zu enthaupten.
Der Knig von Wu beobachtete das Geschehen vom
Dach seines Pavillons aus, und als er sah, dass seine
Lieblingskonkubinen enthauptet werden sollten, erschrak er
sehr und schickte eilig die folgende Botschaft hinunter: Wir
sind zufrieden mit der Fhigkeit unseres Generals, die
Truppen zu fhren. Wenn Wir dieser beiden Konkubinen
beraubt werden, wird unser Essen und Trinken den
Geschmack verlieren. Wir wnschen nicht, dass sie
enthauptet werden.

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Sunzi erwiderte geduldig: Nachdem ich einmal die


Ernennung Eurer Majestt zum General der Streitkrfte
erhalten habe, gibt es gewisse Befehle Eurer Majestt, die ich,
wenn ich als solcher handle, nicht akzeptieren kann.
Und seinen Worten getreu lie er die beiden
Anfhrerinnen sofort enthaupten und setzte die nchsten als
Anfhrerinnen an ihre Stelle.
Daraufhin wurde wieder die Trommel zum Drill
geschlagen. Die Mdchen machten alle Schritte, drehten sich
nach rechts oder nach links, marschierten geradeaus oder
machten kehrt, knieten oder standen, und alles mit hchster
Genauigkeit und Gewissenhaftigkeit, und keine wagte, einen
Laut von sich zu geben. Das sah Sunzi und er schickte einen
Boten zum Knig und lie ihm ausrichten: Herr, Eure
Soldaten sind jetzt richtig ausgebildet, sie halten Disziplin und
sind bereit fr die Inspektion durch Eure Majestt. Sie knnen
zu jedem Zweck eingesetzt werden, den ihr Herrscher im Sinn
haben mag. Fordert sie auf, durch Feuer und Wasser zu
gehen, und sie werden sich nicht weigern.
Der Knig erwiderte: Der General soll den Drill
einstellen und ins Lager zurckkehren. Wir haben nicht den
Wunsch, hinunterzugehen und die Truppen zu inspizieren.
Darauf erwiderte Sunzi ruhig: Der Knig schtzt
schne Worte, doch er vermag sie nicht in Taten
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umzusetzen.

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Da sah der Knig von Wu, dass Sunzi ein Mann war,
der ein Heer fhren wusste, und ernannte ihn in aller Form
zum General. Beinahe zwei Jahrzehnte lang blieben die
Armeen von Wu siegreich ber ihre Erbfeinde. Irgendwann in
dieser Periode starb Sunzi, und sein Herr, der Knig von Wu,
fiel im Kampf. Einige Jahre lang gehorchten seine Nachfolger
den Anweisungen des weien Mannes und sie blieben
siegreich. Eines Tages gerieten die einfachen Regeln in
Vergessenheit. Im Jahr 473 v. Chr. Wurden die Armeen von
Wu geschlagen und das Knigreich ausgelscht.5

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Dass ein Vorhaben auch einmal nicht gelingt,


ist eine Erfahrung, die alle Menschen machen mssen.
Wer nichts wagt und keinen Misserfolg riskiert,
lebt in einer mutlosen Welt.

5
Entnommen aus Sunzi die Kunst des Krieges Droemer Verlag

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ber Vorbilder und die Fhrung eines Teams

Am 16. Oktober 1906 hlt der Schuster Wilhelm Friedrich Voigt in einer
bei einem Trdler erstandenen Hauptmannsuniform zehn Mann des 1.
Preuischen Garderegiments an. Die Gruppe verhaftet den
Stadtobersekretr und Brgermeister von Kpenick. Beschlagnahmt
daraufhin die Stadtkasse mit 4.000,70 Reichsmark. Dann schickt er die
Kpenicker Stadtverwaltung unter Bewachung zur Neuen Wache in Berlin
und verschwindet. Auf die Frage: Was hat Sie veranlasst das zu tun?
antwortete er: Ich habe die Uniform angezogen, ich habe mir den Befehl
gegeben und ich bin losmarschiert...

___________________

1.7 ...er muss als angenehmer, aufgeklrter und


weitsichtiger Mensch erscheinen; er muss sich davor
hten, allzu auffllig den Eindruck zu erwecken, er sei ein geschickter
oder gewiefter Manipulator. Die Kunst liegt darin, dies zu verbergen
und er muss sich immer bemhen, den Eindruck von Aufrichtigkeit
und Vertrauenswrdigkeit entstehen zu lassen schrieb schon der
franzsische Diplomat de Callires (1645-1717), 1716 im ersten Buch
ber Verhandlungsfhrungen (De la manire de ngocier avec les
souverains).
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z Ein guter General ist auf seine Crew angewiesen. Ohne deine

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loyale Crew bist du verloren. Du hast mit Gesinnungen und


Umstnden zu kmpfen, die sich dir und deinem Erfolg in den
Weg stellen. Nur eine kleine Fhrungscrew bedeutet
Sicherheit. Mit einer kleinen Spitzenmannschaft kannst du
besser agieren, als mit einer groen Organisation.

z Versuchen? Es gibt kein Versuchen. Es gibt nur Tun oder


Nicht-Tun.6 Wenn du anerkannt werden mchtest, zeige
dem Team durch dein Verhalten, dass aktives Handeln und
Durchsetzungsfhigkeit zusammen gehren.
Durchsetzungsfhigkeit wirkt anziehend und macht Frauen
geil. Frauen lieben die Besiegten, aber sie betrgen sie mit
den Siegern.7

z Durch Zgern ist noch niemand einen Schritt vorwrts


gekommen. Wer vor jeder Entscheidung vor Angst von einem
Schttelfrost befallen wird, wird eines Tages so viel Zeit mit
berlegen, Abwgen und Konsultieren verloren haben, dass
es zu spt sein wird, die gewonnenen Erkenntnisse noch in die
Tat umzusetzen. Die Zeit hat ihn berholt. Vergiss das nicht.

z Menschen sind ausschlielich auf den eigenen Vorteil


bedacht, aber sie hassen Belehrungen. Wenn du dir Freunde
machen mchtest, vergiss die sogenannten guten

6
Yoda The Empire strikes back
7
Zitat von Tennessee Williams

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Ratschlge. Damit bewirkst du nichts. Lass die Menschen die


fr dich wichtig sind, die Vorteile durch deine Freundschaft
entdecken. Prsentiere Nutzen, der begreifbar, realistisch,
akzeptabel, zum Umfeld und zur Lebensweise deiner
Anhnger passt. Denk in Ergebnissen und verfolg deinen Weg.
Nur damit ziehst du die Zauderer, die Unentschlossenen und
Feiglinge wie mit magischen Krften an. Demonstrier durch
aktives Handeln, welche Vorteile durch deine Freundschaft
entstehen.

z Appelle sind Manipulationswerkzeuge. Wer zuerst


gemeinsame Ziele definiert, zu Solidaritt, Treue, Ehre,
Teamgeist oder sozialem Verhalten aufruft, schtzt sich und
bringt die Anderen in Zugzwang. Wer will schon als
unkollegial, ehrlos, treulos oder unsozial erscheinen. Wenn
deine Konkurrenten deinen Vorgaben zustimmen, hast du
freie Bahn zur Durchsetzung deiner Ziele.

z Gib niemals auf, wenn du von der Meute beobachtet wirst.


Betone deine motivierende Lebenseinstellung. Sie knnte
zum Beispiel lauten: Wer mutlos und zgernd an eine Sache
heran geht, zeigt nur, dass er kein Durchhaltevermgen hat.
Wenn es dein Leitsatz ist, kannst du nicht oft genug laut und
deutlich aussprechen, wenn es wieder an der Zeit ist, dein
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Team zu motivieren, und zu demonstrieren, wer der Macher


ist

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.
z Glaubwrdigkeit und Zuverlssigkeit sind seltene
Eigenschaften. Unternimm alles, dass du fr Zuverlssig
gehalten wirst. Halte Versprechungen ein, und achte darauf,
dass dein Team danach lebt. Das verschafft dir Respekt,
Aufmerksamkeit und Gehr, wenn du das Sagen hast.

z Niemand will stndige Vernderungen. Dein dauerhafter


Erfolg stellt sich nur durch Bestndigkeit und Konsequenz ein.
Bestndigkeit in der Aussage und der Hufigkeit der
Aktivitten. Achte auf das bestndige Erscheinungsbild und
den unverwechselbare Charakter deiner Aussagen und deines
Verhaltens.

z Du bist von einer Vielzahl von Schmeichlern und falschen


Freunden umgeben. Achte darauf, dass du nicht auf deren
Worte hereinfllst. Wenn du Schmeicheleien und falschen Rat
erkennen und damit umgehen willst, mach deinem Team klar,
dass du von Jedem die Wahrheit erwartest. Deine Forderung
hat jedoch einen entscheidenden Nachteil. Wenn dir jeder die
Wahrheit sagen darf, verlierst du dein Ansehen. Darum sag du
die Wahrheit ber deine Kollegen und den Zustand des
Teams, aber achte auf das was gesagt wird.

z Whle die intelligentesten Leute aus. Gib dieser Gruppe


einen klangvollen Namen. Zum Beispiel kannst du sie
Kompetenz-Team nennen. Erlaube nur diesem Team, dir

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einen Rat zu geben, und zwar nur zu den Dingen, nach denen
du fragst. Die Berater in deinem Kompetenz-Team mssen
von dir fr ihre offenen Worte belohnt werden. Die
Beschlsse, die du dann fr dich triffst, mssen nicht
unanfechtbar sein. Pass deine Beschlsse den Gegebenheiten
an.

z Verstrke die Erfolgsgefhle in deinem Team. Frdere die


Gefhle der Freude, des Stolzes und der Besttigung. Dein
Team muss diese Gefhle ganz bewusst erleben und ausleben
knnen. Denn je strker dein Team diese Erfolgsgefhle
erlebt, desto fester ist der Zusammenhalt und die
Erinnerung daran.

z Mach Erfolge im Team zu gemeinsamen Erfolgserlebnissen.


Zum Beispiel durch Feiern, Ehrungen, Auszeichnungen oder
persnliche Einladungen. Ein funktionierendes Team muss
emotional bewegt werden. Er muss erkennen, dass sich sein
Einsatz mitsamt seinen Opfern und Enttuschungen gelohnt
hat. Woher soll er sonst knftig die Kraft dafr beziehen?
Vergessene oder lustlose Belobigungen wirken nicht nur
deprimierend, sondern sind auch zutiefst demotivierend.

z Sorg fr ein Wir-Gefhl. Am besten erreichst du diese


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Verbundenheit durch:

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1. Vergleiche und Interessen aus dem eigenen Umfeld, die


mit dem Umfeld deines Teams bereinstimmen.

2. Rcksichtnahme auf die persnlichen Bedrfnisse jedes


Einzelnen in deinem Team.

3. Hre dir auch die Sorgen und Nte im Team an.


Reagieren Sie auf Ausfhrungen kurz und przise.

4. Wenn du jedoch bemerkst, dass auf den Arm


genommen wirst, sprich ein selbstbewusstes
Machtwort. Als Leader hast du ein Anrecht, dass du
eine klare Aussage bekommst.

5. Zeig Respekt fr andere Meinung, selbst wenn du


anderer Meinung bist.

6. Zeig deinen Sinn fr Humor. Wer mit dir lacht kann dein
Freund werden.

7. Nimm Angriff und Spitzen nicht als persnlichen Angriff.


Leg dir ein dickes Fell zu.

8. Sprich im Team auch ber eigene Erfahrungen,


Erlebnisse und persnliche Dinge (Anekdoten). Vermeide
jedoch Klatsch.

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z Notiere besondere Leistungen. Du bist das lebende


Gedchtnis fr die Erfolge deines Teams. Es verschafft dir
Anerkennung und Freunde, wenn du dich scheinbar aus
dem Gedchtnis - an frhere Erfolge erinnern kannst. Dann
wei dein Team, dass es beachtet wird.

z Wenn in der Vergangenheit nicht alles so gelaufen ist, wie


du es dir vorgestellt hast, biege die Vergangenheit zurecht,
um die Zukunft zu beeinflussen. Behaupte, dass die
unternommenen Anstrengungen eigentlich gar nicht so gro
waren, und es mglich ist, an die vergangenen Erfolge
anzuknpfen.

z Wenn du an die Vergangenheit appellierst, verknpf niemals


mehrere Erfolge miteinander. Such ein besonders
motivierendes Erlebnis und stilisiere es hoch. Je mehr du die
gemeinsamen Erfolge, die Strategien und das Erlebte
miteinander vermengst, desto geringer ist die Wirkung.

z Fr dein Team drfen die von dir definierten Ziele nur mit
groen Anstrengungen erreichbar sein. Wer fr ein
bestimmtes Ziel hart arbeitet, findet dieses Ziel attraktiver als
jemand, der dasselbe Ziel mhelos oder nahezu ohne
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Anstrengung erreicht. Jemand, der eine schwierige oder


unangenehme Erfahrung macht, um ein bestimmtes Ziel zu

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erreichen, wird die Erreichung dieses Ziels attraktiver finden


und alles daran setzen, es auch zu erreichen.

z Probleme werden von Menschen gemacht, aber manchmal


ist der Mensch das Problem - vergiss das nicht. Wenn du zum
Team-Leader aufsteigen mchtest, solltest du Probleme aktiv
anpacken. Sprich den Ratlosen Mut zu. Interessiere dich fr
die Sorgen und Nte der Einzelnen und sorge scheinbar
selbstlos dafr, dass deine Wohltaten von der ffentlichkeit
bemerkt werden. Mach dich unentbehrlich und sammle
unauffllig Informationen ber die Schwchen der Teilnehmer
deines zuknftigen Teams. Aber achte darauf, dass du die
fremden Sorgen und Nte nicht zu den deinen machst.

z Der Trugschluss der Loyalitt. Loyalitt ist nur bedingt


kuflich. Echte Loyalitt erfordert einen hohen, qualitativen
Fhrungsaufwand. Ansonsten schlgt Loyalitt sehr schnell in
Feindschaft.

z Wenn du bemerkst, dass Jemand in deinem Team mehr an


seine eigenen Vorteile, als an die Ziele des Teams denkt, sei
vorsichtig, denn du kannst dich auf denjenigen nicht
verlassen. Andrerseits musst du, um dein Team zusammen zu
halten, dafr sorgen, dass Alle durch die Gemeinschaft
materielle Vorteile haben. Nur damit schaffst du die
Voraussetzungen fr Loyalitt, und verhinderst, dass sich das

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Team gegen dich wendet, oder auseinander bricht.

z Bau niemals auf die absolute Solidaritt des Teams. Darum


lass dich nicht wie ein Esel vor einen Karren spannen.
Wende dich im Namen des Teams niemals gegen deine
Vorgesetzten. Sonst stehst du sehr schnell ziemlich allein und
im kalten Regen.

z Sei immer wachsam, die Feinde lauern berall. Wenn du


nicht weit, wem du vertrauen kannst, und wer loyal zu dir
steht, dann achte auf die kleinen Zeichen. Wer abfllig, und
sei es auch nur im Spa, ber dich redet, ist nicht dein Freund.
Wenn getuschelt wird, wenn du nicht dabei bist, dann hast du
keine Freunde. Wer versucht, deine Leistung
herunterzuspielen, oder ins Lcherliche zieht, ist dein Feind.
Wer Scherze ber dich macht, ist gefhrlich.

z An welchen Symptomen erkennst du die Seuche mit dem


Namen Unzufriedenheit in deinem Team? In Gruppen
zusammenstehende Mitglieder deines Teams, die diskutieren
und pltzlich das Thema wechseln, wenn du erscheinst, kann
ein Anzeichen von Unzufriedenheit sein. An Neid und
Missgunst unter den Kollegen und am Mangel an Humor. Am
Fehlen wichtiger Codewrter wie Bitte, Danke, guten
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Morgen, und am Umgang miteinander kann die Krankheit


Unzufriedenheit erkennen.

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z The winner takes it all (Abba). Profit ist nichts Unanstndiges.


Zum Profi gehrt auch das t. Zeig deinem Team, dass man
mit deiner Freundschaft auch Profite erzielen kann.

z Was ist am schwersten zu erreichen? Dass man sich selbst


hinter die Schliche kommt.8 Akzeptiere niemals Meinungen
wie das schaffen wir sowieso nicht, oder das sieht schlecht
aus. Solche Stze wirken lhmend auf die Denkweise deines
Teams.

z Je kleiner das Team an der Spitze, desto sorgfltiger musst


du auf die Zusammensetzung achten. Dein Team lernt von
dir, es spricht deine Sprache und fhrt deine Anweisungen
aus. Aber achte bei der Auswahl darauf, dass deinem
Assistenten die Fhigkeiten fehlen, um deine Position
einzunehmen. Im Idealfall hat dein Assistent nur eine
Koordinierungs- und keine Fhrungsfunktion und soll dich
ber Strungen, Stimmungen und Unruhen informieren.

z Wenn du und deine Leistungen beurteilt werden, betrachtet


man zuerst die diejenigen, mit denen du dich umgibst. Sind
sie kompetent und loyal, wird ber dich wahrscheinlich genau
so gesprochen, denn schlielich sind solche Leute in deinem
Team und du kannst dich auf sie verlassen. Wenn du aber
8
Zitat von Wilhelm Busch

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schlechte Leute im Team hast, kannst du kein gutes Urteil


erwarten, denn schlielich hast du deinen ersten Fehler schon
mit der Wahl deiner Mitarbeiter begangen.

z Wenn du deine Feinde nicht besiegen kannst, mach sie zu


deinen Freunden. Freundschaft erzeugt bei deinen Feinden
Sicherheit und die Annahme, dass du ein argloser Tlpel bist.
Denk an den Rat von Niccol Machiavelli: Sldner sind
unntz und gefhrlich, und wer seine Macht auf angeworbene
Truppen sttzt, der wird nie fest und sicher dastehen, denn
diese sind uneinig, ehrgeizig, unbndig, treulos; frech gegen
ihre Freunde, feig gegen die Feinde, ohne Glauben. Im Frieden
wird man von ihnen selbst beraubt, im Krieg vom Feinde...

z Wenn du unschlssig bist, und nicht weit, was du tun sollst,


frag niemals dein Team. Denk an die groen Erfinder und
Entdecker, die unbeirrt ihren Weg gegangen sind. Diese
mutigen Mnner haben sich nicht von den Zweiflern und
Zaghaften beeinflussen lassen. Warum willst du dich dann von
den Schwcheren als einer der Ihren offenbaren?

z Fordere Gleichheit. Alle sollen, unabhngig von ihrem Status


und ihrer Strke gleich behandelt werden. Das hrt sich gut
an und wird auch gern gehrt. Doch wenn man alle gleich
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behandelt, ohne Ansehen der Hierarchien und Fhigkeiten,


sieht man sich unweigerlich vor das Problem gestellt, dass

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einige Menschen bestimmte Dinge besser erledigen als


andere. Das ist deine Chance. Betone, dass alle gleich
behandelt werden, aber leider die Ergebnisse nicht
dementsprechend sind. Nagle die Abweichler, deine Feinde
und die Schwcheren ffentlich an die Wand, und du
bekommst einen elitren Kreis von dir ergebenen Freunden.

z Wenn Fehler passiert sind, entschuldige dich niemals.


Tausend Ausreden fr Misserfolge zeigen nur deine
Schwchen. Fr deine Feinde sind Entschuldigungen ein
gefundenes Fressen, und die minutise Analyse eines
ungelsten Problems ist nicht der Nachweis von Kompetenz.

z Vergiss niemals, dass nur das Ergebnis zhlt und nicht der
Weg, wie du es erreicht hast. Der Weg ist uninteressant, nur
der Sieger zhlt, und der Zweite ist der erste Verlierer. Darum
schmcke dich nur mit Ergebnissen.

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Auch wenn du erfolgreich bist, vermeide Starallren. Bleib


bescheiden, aber handle nchtern. Es ist ungleich schwerer langfristig
erfolgreich zu bleiben, als kurzfristig ein Star zu werden. Fr schnell
aufgestiegene und tief gefallene Stars gibt es nur sehr selten eine
zweite Chance.

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ber Spione und die Macht der Kreativitt

Es war einmal ein Mann, der an einer groen Durchgangsstrae heie


Wrstchen verkaufte. Er war schwerhrig und hatte weder Radio
noch Fernsehen. Seine Augen schmerzten oft und aus diesem Grund
las er auch keine Zeitung. Aber er verkaufte gute Wrstchen, und die
Leute kamen und kauften bei ihm. Seine Bestellungen beim Metzger
und Bcker wurden immer umfangreicher. Er kaufte einen greren
Herd, um auch alle Kunden bedienen zu knnen. Schlielich fragte er
seinen Sohn, ob er nicht von der Universitt nach Hause kommen
knne, da er Hilfe brauchte.
Aber dann geschah etwas Seltsames. Der Sohn sagte zu ihm: Vater,
hast du nicht gehrt, was sie im Radio sagen? Hast Du keine
Zeitungen gelesen? Wir befinden uns mitten in ein einer groen
Wirtschaftskrise. Wenn du deine Wrstchen nicht billiger produzierst
und verkaufst, bist du schon bald pleite.
Der Vater dachte: Mein Sohn besucht die Universitt, er liest
Zeitungen und er hrt Radio. Er muss es ja wissen.
Also kaufte er weniger und billigere Wrstchen ein. Er nahm sich
auch nicht mehr die Mhe, gute Wrstchen herzustellen, denn sein
Sohn hatte ihm gesagt, dass die Leute kein Geld mehr htten. Und
fast ber Nacht ging sein Umsatz zurck. Eines Tages kamen keine
Kunden mehr. Da wandte sich der Vater an den Sohn und sagte: Du
hattest Recht, mein Sohn, wir stecken mitten in einer groen
Wirtschaftskrise.

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1.8 Du mchtest dich profilieren? Dann zeig Mut fr


ungewhnliche Lsungen, wenn deine Feinde
einfallslos sind. Aber du musst das Rad nicht immer wieder neu
erfinden. Du musst beobachten und zur richtigen Zeit agieren
knnen. Das geht nur, wenn du die Fhigkeit des Vorherwissens
besitzt.
Vielleicht ist es dir auch schon aufgefallen, wie sich viele
Innovationen hneln und scheinbar zur gleichen Zeit erfunden
werden? Manchmal ist der Zeitgeist der Urheber. Die Idee lag einfach
in der Luft, und sie musste einfach geboren werden. Doch was war
die wahre Ursache? Oft sind es mehr oder weniger bruchstckhafte
Informationen ber eine unausgegorene Geschftsidee nicht die
eigene, sondern die des Nachbarn, der vielleicht viel Phantasie, Zeit
und Geld in die Entwicklung gesteckt hat, aber aus irgendeinem
Grund nicht zum Ziel gekommen ist. Die fremde Idee wird
aufgegriffen und weiterentwickelt. Patent-, Urheber und sonstige
Schutzrechte werden wie selbstverstndlich ausgehebelt und
missachtet. Immer auf der Jagd nach mehr Gewinn mit mglichst
geringen Investitionen.
Du bist im Vorteile, wenn du die gut verkufliche Mischung
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von eigenen, fremden (bewhrten) und vollkommen neuen Ideen


nutzen kannst. Doch bedenke, dass der Grat zwischen genialer

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Inspiration und strafbarem Ideenraub sehr schmal ist. Darum


beherzige den bis heute gltigen Rat des verstorbenen Milliardrs
Edison: Mache es dir zur Gewohnheit, Ausschau zu halten nach
neuen und interessanten Ideen, die andere erfolgreich genutzt
haben.
Du weit nicht wie du das kreative Potenzial des Teams fr
dich nutzen kannst? Es ist ganz einfach, du brauchst Spione, die dich
inspirieren. Wie das geht, erfhrst du jetzt

z Such unwissende Informanten, die durch unbedachte


uerungen wertvolle Informationen weitergeben. Achte
auf die Wichtigtuer und Plappermuler und hr zu. Das sind
ideale Spione. Aber achte auch auf Distanz. Dein Ruf kann
Schaden nehmen, wenn du zu hufig mit den Schwtzern
gesehen wirst.

z Zeig dich interessiert und achte auf unbedachte uerungen


der Enttuschten und Frustrierten. Aber lass dich niemals in
den Sumpf von Frust und Hoffnungslosigkeit hineinziehen. Du
brauchst die Frusties nur fr Informationen.

z Analysiere die Strategien, mit denen deine Konkurrenten


erfolgreich sind. Geh mit deinem Team Punkt fr Punkt die
positiven und negativen Faktoren durch. Halte dein Team
dazu an, zu beobachten und belohne wertvolle Tipps.

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z Such den Kontakt zu Kollegen von der Konkurrenz. Achte


darauf, dass dein Team davon nichts mitbekommt.

z Wer ist schon so bld und lsst Feinde mithren? Wenn du


Kommunikationsmglichkeiten gezielt kappen, oder
Einbahnstraen bauen kannst, dann kannst du Informationen
auch steuern.

z Such den Kontakt zu Frauen an den wichtigen Schaltstellen.


Zum Beispiel im Sekretariat. Es ist nachgewiesen, dass Frauen
ein greres Mitteilungsbedrfnis haben, als Mnner. Zeig bei
Frauen echte Anteilnahme an privaten Ereignissen, das
erzeugt Vertrauen und ffnet die Mnder, und manchmal
auch die Schenkel.

z Vorgesetzte vergessen niemals einen Verrter. Vergiss auch


meinen Rat nicht, wenn du Oben angekommen bist. Achte auf
die, die fr dich Verrat gebt haben. Es sind nicht deine
Freunde, auch wenn sie lcheln.
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Es ist ein groer Vorteil im Leben, die Fehler, aus denen man lernen
kann, mglichst frh zu begehen.
Sir Winston Churchill
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britischer Politiker, 1874-1965

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von Plnen und guten Taten

Verhaltensforscher brachten vier Affen in einen Raum. In der Mitte


des Raums stand ein Pfahl, an dessen Spitze ein Bndel Bananen
hing. Doch kaum kletterte ein Affe hoch, erhielt er von oben eine
kalte Dusche. Ein Affe nach dem anderen versuchte sein Glck, und
einer nach dem anderen lie nach der kalten Dusche erschreckt und
durchnsst von den Bananen ab. Nach einiger Zeit wurde ein Affe
ausgetauscht. Kaum kletterte der Neue auf den Pfahl, zogen ihn
seine Artgenossen zurck. Am Ende des Experiments waren
vollkommen andere Affen in dem Raum - die Dusche war lngst
abgebaut - doch keiner wagte sich den Pfahl hinauf. Die Bananen
hngen immer noch dort.

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1.9 Den grten Ruhm erntet der Erste. Sei es mit einer
Geschftsidee, oder mit der Erreichung von Zielen.
Die brigen bleiben immer die Nachahmer. Wenn du gesiegt hast,
brauchst du keine Rechenschaft mehr ablegen. Denn die ganze
Vorarbeit will kaum jemand sehen, sondern nur das Ergebnis. Darum
ist es immer besser, gegen Regeln zu verstoen um das Ziel zu
erreichen, als es nicht zu erreichen.

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z Du hast keinen Plan? Das ist dann nicht weiter schlimm,


wenn dein Team annimmt, du wsstest was du tust.
Manchmal ist es sogar schdlich, einen detaillierten Plan
vorzulegen. Denn je mehr du alle Details planst und darber
sprichst, desto schwerer wiegen die Fehler, die man sucht und
dir vorhlt. Fang einfach irgendwie an, aber fang an. Wie du
den ersten Schritt gehst, ist nicht so wichtig. Wichtig ist, dass
noch ein zweiter Schritt und ein dritter, vierter, fnfter folgen.
Dein Team wird dir respektvoll folgen, denn du besitzt das
Insider-Wissen.

z Der Mensch ist ein seltsames Lebewesen. Es versucht


rational und logisch zu denken. Es kalkuliert und berechnet. Es
werden Plne erstellt und wenn alles schlssig und logisch
erscheint, trifft der Mensch seine Entscheidungen irrational.
Darum Lerne Entscheidungen zu treffen. Du bist der General
deiner Armee. Du bist der Vordenker und der Macher. Erfolg
passt nicht zu langen Verzgerungen, Diskussionen und
komplizierten Entscheidungsprozessen.

z Wenn du zu groe Geheimniskrmereien um deine


Vorhaben betreibst, aber dir durch unvorsichtige
Bemerkungen anmerken lsst, dass du eigentlich nichts von
der Materie verstehst, machst du deine Feinde nicht nur
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misstrauisch, sie werden dich auch nicht ernst nehmen. Wenn


du ber deine Plne sprichst, achte nicht nur auf deine Worte.

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Auch deine Mimik verrt viel ber deine Einstellung. Ein


Stirnrunzeln, oder ein unsicherer Gesichtsausdruck an der
falschen Stelle kann viel zerstren. Versuch niemals, mit
exaltierter Mimik und Gestik ber vermeintliche (und nur die
dir bekannten) Schwchen deiner Persnlichkeit
hinwegzutuschen. Dein Team hat ein natrliches Gespr fr
eine aufgesetzte Show.

z Wenn du einen Plan hast, vergiss deine Liebe zum Detail. Du


musst nicht alles bis ins kleinste Detail darlegen, sonst wirst
du angreifbar. Plausibilitt ist wichtiger als ein bis in alle
Einzelheiten dargelegter Plan.

z Du besitzt einen detaillierten Plan? Dann kennst du nicht nur


die mglichen Ergebnisse, sondern auch die Gefahren,
Hindernisse und Schwierigkeiten. Wenn es dein Plan ist, rede
nicht darber, denn wenn du im Vorfeld zu viele Risiken
erwhnst, wird man dir vorwerfen, dass du handlungsunfhig
und ein Schwarzseher bist. Deine Feinde werden deinen Plan
modifizieren und sich mit dem Erfolg schmcken. Wenn du dir
sicher bist, dass dein Plan schiefgeht, vergiss ihn, aber frag
niemals um Rat.

z Vernderungen mssen langsam durchgefhrt werden,


damit sich das menschliche Gehirn daran gewhnen kann.
Nur wenn das Schiff am Untergehen ist, und dein Team dich

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ausdrcklich um Hilfe bittet, solltest du schnell und rigoros


handeln. Das verschafft dir Achtung. Wenn es schiefgeht,
findest du irgendwo einen Zauderer, der die Misere
verursacht hat.

z Kein halbwegs vernnftiger Mensch geht ein Risiko ein,


wenn er die Gefahren nicht einschtzen kann. Bedenke, dass
jede Form der Freundschaft auch die Aufgabe eines
Stckchens Freiheit bedeutet, und zwar nicht nur fr dich,
sondern auch fr deine Freunde. Vermittle ungewhnliche
Sicherheiten, und du bekommst Freunde und Verbndete.

z Wenn man an dir zweifelt, vielleicht weil der Erfolg deines


Vorhabens auf sich warten lsst, verabschiede dich
demonstrativ von deinem Vorhaben. Damit erreichst du mit
geringerem Einsatz dein Ziel. Du hast die Verantwortung los
und kannst dich neu orientieren. Wenn man dich bittet,
weiterzumachen, muss dein Team mitziehen.

z Wenn etwas schiefgegangen ist, hol deinen modifizierten


Ersatzplan aus der Schublade und zeig, dass du die Risiken
gekannt hast. Dann behaupte, dass niemand auf dich hren
wollte, obwohl du vor den Risiken gewarnt hast. Das kannst
du mit gutem Gewissen behaupten, denn dein neuer Plan ist
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der Beweis fr deine berragenden Fhigkeiten.

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z Wenn alles schiefgeht, kann dir die Geschichte von den zwei
Frschen helfen. Sie waren in einen Milchtopf gehpft und
lieen es sich schmecken. Als die Frsche wieder heraus
wollten, schafften sie es nicht, weil die glatte Wand nicht zu
bezwingen war. Die Frsche strampelten um ihr Leben. Der
eine gab auf und ertrank. Der andere kmpfte weiter, bis er
die ersten festen Butterbrocken sprte. Er stie sich mit
letzter Kraft ab und war im Freien.

z Zeichne dich durch Scharfsinn, Intelligenz und


Beobachtungsgabe aus. Verabschiede dich frhzeitig, wenn
etwas schiefzugehen droht, wenn du es nicht retten kannst.
Wenn man dir dein Verhalten zum Vorwurf macht, findest du
immer einen Schuldigen, der sich nicht akkurat an deine
empfohlene Vorgehensweise gehalten hat. Betone dann, dass
der Fehler darin liegt, dass deine przisen Vorgaben oder
Empfehlungen in wichtigen Details von der schiefgegangenen
Sache abweichen.
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Ein Wort nachzuschicken, ist immer Zeit, nie eins zurckzurufen.


Man rede wie im Testament; je weniger Worte, desto weniger Streit.
Beim Unwichtigen be man sich fr das Wichtigste. Das
Geheimnisvolle hat einen gewissen gttlichen Anstrich. Wer im
Sprechen leichtfertig ist, wird bald berfhrt sein.
Baltasar Grcian

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die Erde ist eine Scheibe oder wie entgehe ich der Expertenfalle

Entweder kennst du die Probleme und willst sie beseitigen, und du


kannst es nicht. Oder du kannst es, aber du willst nicht. Wenn du
willst, aber nicht kannst, dann bist du schwach, was ein erfolgreicher
Mann nicht ist. Wenn du kannst und nicht willst, dann bist du
entschlusslos und schwach, was dir ebenfalls fremd sein sollte.
Wenn du nicht willst und nicht kannst, dann bist du sowohl
entschlusslos als auch schwach und das baldige Ende deiner Karriere
ist absehbar. Wenn du aber willst und kannst, woher kommen dann
die Probleme und warum lst du sie nicht?
Frei nach dem griechischen Philosophen Epikur 300 v.Chr.

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1.10 Auch du hast es bestimmt schon erlebt. Oft


werden innovative Ideen von sogenannten
Experten im Keim erstickt. Lass dich nicht entmutigen. Kein noch so
hochtrabender Titel ist eine Garantie fr unternehmerischen
Sachverstand. Wenn du auf den imponierenden Expertenkult
hereinfllst, bist du verloren. Sogenannte Experten kritisieren,
solange die Idee nicht von ihnen selbst kommt, verndern mit
Vorliebe unerwartet etwas, stiften Verwirrung, verwssern deine
Plne und begrnden damit ihre Notwendigkeit selbst. Sie
verschanzen sich hinter Worthlsen und vagen Vermutungen. Die

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Wissenschaft hat etwas Faszinierendes. Man geht von einer Masse


unbedeutender Fakten aus und gelangt zu einer Unmenge vager
Vermutungen, erkannte schon Mark Twain.

z Du weit nicht mehr weiter? Dann achte auf die Stimmen in


deiner Umgebung. Zeig dich interessiert, aber lass dich nicht
zu sehr davon beeinflussen. Sei misstrauisch, wenn
Autoritten und sogenannten Experten ihre Meinungen
uern. Wie Expertenmeinungen zu bewerten sind, zeigt dir
meine kleine Aufstellung bekannter Zitate:

Louis Pasteurs Theorie der Keime ist eine lcherliche


Phantasie. Pierre Pachet, Physiologieprofessor an der Universitt
Toulouse im Jahr 1872.

Das Radio hat absolut keine Zukunft. Lord Kelvin bedeutender


Mathematiker und Erfinder im Jahr 1897.

Flugmaschinen die schwerer als Luft sind, sind ganz


unmglich. Noch einmal Lord Kelvin.

Alles, was erfunden werden kann, ist bereits erfunden


worden. Charles H. Duell, US-Patentamt im Jahr 1899, der ernsthaft die
Schlieung der Patentmter vorschlug.
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Zugfahrten mit diesen hohen Geschwindigkeiten sind nicht


mglich, weil die Reisenden nicht atmen knnen und sofort
ersticken wrden. Ein britischer Arzt 1828, in dem Jahr, als mit
Stephensons Rocket der erste Zug fuhr.

Kein groes Dampfschiff wird jemals den Atlantik


berqueren knnen, weil es mehr Kohle brauchen wrde, als
es transportieren kann. Expertenmeinung 1859 zwei Jahre vor der
ersten Atlantikberquerung des Dampfers Great Eastern.

Die Erfindung hat so viele Mngel, dass es nicht ernsthaft


als Kommunikationsmittel taugt. Das Ding hat fr uns an sich
keinen Wert... Memo der Western Union Financial Services zur
Erfindung des Telefons im Jahr 1876.

Ein Flug mit Maschinen die schwerer als Luft sind ist
wahrscheinlich nicht mglich. Simon Newcomb, amerikanischer
Astronom im Jahr 1901. Achtzehn Monate spter gelang den Gebrdern
Wright der erste Flug mit einem
motorgetriebenen Flugzeug.

Bei einem Unterseeboot kann ich mir nichts anderes


vorstellen, als dass die Mannschaft erstickt und das Boot
zerbricht. H. G. Wells, englischer Schriftsteller im Jahr 1902.

Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1


Million nicht berschreiten - allein schon aus Mangel an

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verfgbaren Chauffeuren. Gottlieb Daimler 1901 (Aus einer Studie


der Daimler Motoren). Der heutige Bestand von Kraftfahrzeugen wird auf
etwa 650 bis 750 Millionen geschtzt.

Das Reitpferd wird es immer geben, doch das Automobil ist


lediglich eine vorbergehende Modeerscheinung. Der
Prsident der Michigan Savings Bank im Jahr 1903, als er dem Anwalt
Henry Fords riet, nicht in die Ford Motor Company zu investieren.

Flugzeuge sind interessant, haben aber keinerlei


militrischen Wert. Marschall Ferdinand Foch, franzsischer
Militrstratege im Jahr 1911.

Was soll diese Firma mit einem elektrischen Spielzeug


anfangen? Der Prsident der Western Union, William Orton, als er
Alexander Graham Bells Angebot zurckwies, Bells in Finanznte geratene
Telefongesellschaft fr 100.000 Dollar zu bernehmen.

Die Energie, die man aus dem Atom gewinnen knnte, ist
sehr, sehr wenig. Jeder, der glaubt, dass man damit eine
Energiequelle gefunden htte, ist ein Trumer. Ernest
Rutherford, einer der ersten Atomphysiker ber die Kernspaltung im Jahr
1919.

Wer zum Teufel, will denn Schauspieler sprechen hren?


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Harry Warner, Warner Brothers im Jahr 1927.

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Es gibt nicht das geringste Anzeichen, dass wir jemals


Atomenergie entwickeln knnen. Albert Einstein Entdecker der
Relativittstheorie 1932. Bereits 13 Jahre spter fiel die erste Atombombe
auf Hiroshima.

Es wird niemals genug Autos geben um ihn zu fllen.


Charles Scott ber den Pasadena Freeway in Los Angeles in den 40er
Jahren.

Ich glaube der Weltmarkt hat Raum fr fnf Computer -


nicht mehr. Thomas J. Watson Vorstandsvorsitzender von IBM 1943.
Heute werden mehr Computer verkauft als Autos.

Das Fernsehen wird sich auf keinem Markt lnger als sechs
Monate behaupten knnen. Den Leuten wird es langweilig
werden, jeden Abend in so eine kleine Holzkiste zu starren.
Daryl F. Zanuck im Jahr 1946. Ehemaliger Chef der Filmgesellschaft 20th
Century Fox.

Er ist ausgesprochen untalentiert und vulgr, was will man


uns denn noch alles anbieten! Der amerikanische Fernsehkritiker
John Crosby im Jahr 1954 ber Elvis Presley.

Fr etwa 1980 kann die Menschheit erwarten, dass alle


Energie (elektrische Energie, Atomenergie und Solarenergie)
nahezu kostenlos geliefert werden kann. Henry Luce, Grnder

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und Herausgeber der groen US-Zeitschriften Time, Life und Fortune im


Jahr 1956.

Es wird noch Generationen dauern, bis der Mensch auf dem


Mond landet Der knigliche Astronom Sir Harold Spencer im
Jahr 1957.

Nachdem wir schon ber fnfzig auslndische Automarken


hier auf dem Markt haben, wird sich die japanische
Autoindustrie sicher keine groe Scheibe mehr aus dem
Kuchen des US-Automarkts schneiden knnen. Die
Wirtschaftszeitschrift Business Week 1958 zum ersten Auftreten
japanischer Automobile auf dem US Markt.

Uns gefllt Ihr Sound nicht, und Gitarrenmusik ist ohnehin


nicht gefragt. Begrndung der Plattenfirma DECCA im Jahr 1962,
warum sie die Beatles ablehnte und nicht unter Vertrag nehmen wollten.

Die sind zu schlecht. Der Schlagzeuger Carlo Little lehnte Anfang


der 60er Jahre ein Angebot einer unbekannten Gitarrenband (Rolling
Stones) ab. Little verkaufte bis vor wenigen Jahren neben dem Wembley-
Stadion Hamburger und Hotdogs - auch wenn die Rolling Stones dort
auftraten.

Die letzten Autobusse werden 1980 aus dem Stadtverkehr


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verschwinden. Battelle Institut 1965.

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Aber wozu soll das gut sein? Ein IBM Ingenieur ber Mikrochips
im Jahr 1968.

Ein Klebstoff der nicht klebt hat seinen Zweck verfehlt. Der
Erfinder der bekannten Haftzettel Spencer Silver hielt seine Erfindung fr
wertlos.

Die Inflation ist tot. Sie ist so tot wie ein rostiger Nagel. Karl
Schiller, Wirtschaftsminister SPD 1968 bei einer Inflationsrate von 1,3
Prozent.

Es gibt berhaupt keinen Grund, warum irgendjemand


einen Computer bei sich zu Hause haben will. Ken Olson,
Grnder und Prsident von Digital Equipment (DEC) im Jahr 1977.

Gorbatschow wird noch eine Reihe von Jahren, vielleicht


sogar bis zur Jahrtausendwende, Generalsekretr der KpdSU
bleiben. Jimmy Carter im Jahr 1988. 1991 wurde die Sowjetunion
aufgelst und Gorbatschow verlie die politische Bhne.

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Wenn du zwar weit wie Fuball geht, aber nicht selber spielst,
weit du gar nichts. Wenn du Fuball spielen willst, aber zu viel Zeit
mit dem Aufwrmen verbringst, verpasst du das Spiel.
Wenn du dich berhaupt nicht aufwrmst, knnte es sein, dass du
nicht bis zum Ende durchhltst.
Wenn du nie versuchst ein Tor zu schieen,
wirst du auch nie ein Tor schieen.

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ber die Vorteile strategischer Manipulationen

Viele Verhaltensformen resultieren aus der Kindheit. Vielleicht hast


du diesen Spruch auch schon mal gehrt: Bescheidenheit ist eine
Zier ... Der Volksmund hat dann den zweiten Teil an den Satz
angehngt. Heutzutage werden sich allenfalls Masochisten an diese
alte Formel halten. Zwar klingt es immer noch sehr schn, dass
ehrliche Leistung von anderen entdeckt und gewrdigt werden soll.
Aber es ist ein Irrglaube, dass im Job gut sein ausreicht. Niemand
erkennt den Wert der Arbeit von allein. Im Gegenteil. Falsche
Bescheidenheit kann sich zu einem echten Karrierehindernis
entwickeln. Die Botschaft lautet dann: Nicht zielstrebig und fehlende
Durchsetzungsfhigkeit.
Nur wer seinen eigenen Wert kennt, kann ihn auch offensiv
vertreten. Tu es, bevor du berrannt wirst.

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1.11 Du kennst sie bestimmt auch, die unaufflligen


Formen der Manipulation. Eine davon besagt:
Du sollst deine Meinung nicht ndern. Die Meinung oder das
einmal Gesagte zu ndern wird hufig mit Wankelmut und
Entscheidungsschwche gleichgesetzt. Belastet mit dieser
anerzogenen Einstellung, spielt sich im Innern vieler Menschen ein
seelisches Drama ab. Es ist der Kampf, einmal getroffene

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Entscheidungen zu verteidigen und auch dann dazu zu stehen, wenn


der falsche Weg erkennbar ist. Das Gewissen sagt: Wenn du deine
Meinung nderst, ist irgendetwas mit dir nicht in Ordnung.
Die innere Stimme sagt auch: Du verlierst dein Ansehen,
vielleicht denken Andere, dass ich Probleme verursache und nicht
fhig bin, Entscheidungen durchzusetzen.
Die Konsequenz aus diesem Verhalten ist ein oft beharrliches
Aufrechterhalten berholter Entscheidungen, oder eine grassierende
Entschlusslosigkeit (was soll ich blo tun? Was werden die anderen
denken? Welche Probleme kommen jetzt auf mich zu?) bis hin zum
Untergang. Darum beachte meine Tipps:

z Leg dich nicht zu frh (fr Auenstehende erkennbar) auf


eine eindeutige Position fest. Halte deine Ziele und Absichten
bis zum letzen Moment geheim. Es gibt kein Gesetz, dass dir
verbietet deine Meinung zu ndern. Beachte die Regeln:

1. Behalte deine Absichten und Ziele fr dich. Achte darauf,


dass deine Notizen und Unterlagen an einem
verschlossenen Ort aufbewahrt werden. Zeige niemandem
deine Notizen, nicht deinem Ehepartner und nicht der
besten Freundin. Achte auf deinen PC und das Passwort.
Deine Gedanken sind nur fr dich und fr sonst
niemanden. Es gibt immer wieder Menschen, die durch
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leichtfertige uerungen deine Ziele bewusst oder

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unbewusst sabotieren. Durch Geheimhaltung erreichst du


deine Ziele schneller.

2. Durch Geheimhaltung vermeidest du Kritik und Spott.


Erzhle nicht von Geschften, die du in der Zukunft
machen wirst, und prahle nicht mit deinen Erfolgen in der
Vergangenheit.

3. Durch Geheimhaltung umgehst du gutgemeinte und


scheinheilige Ratschlge, die dich vom Kurs abbringen.

4. Durch Geheimhaltung vermeidest du negative


Gedankenbeeinflussung. Lass andere deine Erfolge
entdecken. Gib keine bis ins Detail gehende Erklrungen
deiner Erfolge ab.

z Du kannst immer die Richtung ndern, und es gibt auch kein


Gesetz, das dir verbietet eine andere Meinung vorzugeben,
um dann zur Zielerreichung deine ursprngliche Aussage zu
ndern.

z Zeitgrenzen sind Fangschlingen. Begrenze wichtige Gesprche


strikt auf die von dir vorher festgelegte Dauer. Sag schon beim
Gesprchseinstieg: Herr sind Sie damit einverstanden, dass
wir unser Gesprch auf 30 Minuten begrenzen? Damit
steuerst du jedes Gesprch, und du bekommst einen Grund,

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um unangenehme Gesprche nach der von dir festgelegten


Zeit abzubrechen.

z Du kannst Zeitgrenzen auch in Meetings oder bei


Teambesprechungen einsetzen. Fordere Resultate innerhalb
eines bestimmten Zeitraums. Fordere Zeitgrenzen, die von
deinen Konkurrenten nicht eingehalten werden knnen.

z Wenn deine Konkurrenten alle Zeit der Welt haben, dann


nimm dir noch mehr Zeit. Achte darauf, dass deine
Zeitvorgabe nicht zur Schlinge wird, die sich um deinen Hals
legt.

z Erzeug mit Schlsselworten Emotionen, Visionen,


Zustimmung oder Ablehnung. Mit Schlsselworten kannst du
feststellen, ob man dir zuhrt und deinen Ausfhrungen folgt.
Einige Schlsselworte sind:

Erwiesen ist ein Schlsselwort, da es keinerlei Erklrung


bedarf. Setze es so hufig wie mglich ein.

Nachweislich ist ein starkes Wort, da eine unbekannte,


nicht nher bezeichnete und bergeordnete Autoritt die
Garantie fr den Wahrheitsgehalt deiner Aussage bernimmt.
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Der eigene Name ist das Wort das jeder Mensch am liebsten

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hrt. Sprich die dir wichtigen Menschen mit Namen an, und
zeig, dass du zwischen wichtig und unwichtig unterscheiden
kannst.

Zeitlich begrenzt bedeutet Verknappung eines wichtigen


Gutes.

Sparen ist ein Wort mit Macht. Niemand will zu viel


ausgeben.

Geld ist Macht, Status, Wohlstand, Sicherheit. Wenn du


Geld versprechen kannst, setze dieses starke Wort ein.

Gewinn ist das Gegenteil von Verlust. Niemand will einen


Verlust hinnehmen. Jeder will Gewinne machen. Das ist die
menschliche Natur.

Verlust ist die Angst etwas zu verlieren und der Retter ein
gern gesehener Besucher.

Garantiert signalisiert Sicherheit. Gib Garantien wo immer


du etwas versprechen kannst.

Sicherheit ist fr den Menschen eines der wichtigsten


Worte.

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Ergebnisse. Menschen wollen etwas erreichen, etwas


gewinnen, etwas besitzen.

Leicht. Menschen sind bequem. Sie wollen schnell und


leicht etwas erreichen. Sie glauben das nicht? Haben Sie noch
nie Lotto gespielt?

Schnppchen ist Lustgewinn. Lustgewinn ist der Antrieb


und das Ziel allen Handelns.

z Fordere von Verhandlungsergebnissen eine schriftliche


Zusammenfassung oder Besttigung. Damit erreichst du, dass
das Gesagte spter als Beschluss ausgelegt werden kann (du
sollst deine Meinung nicht ndern). Aber achte auch darauf,
dass du nur dann als Mitwirkender auf dem Schriftstck
erwhnt wirst, wenn du hundertprozentig berzeugt bist,
dass die Sache nicht schiefgehen kann.

z Inhalte, Thesen oder Theorien bieten dir die offene Flanke


fr Angriffsmglichkeiten. Sachzwnge schtzen dich.
Bestehe bei Teambesprechungen, bei Prsentationen und in
Diskussionen auf unmissverstndliche Inhalte und klare
Fakten. Mach es dir zur Gewohnheit, den Dingen auf den
Grund zu gehen, aber nur bei den in der Rangfolge unter dir
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stehenden, oder bei deinen Feinden. Greife niemals die ber


dir stehenden an, wenn du nicht strkere Verbndetet hast.

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Betone oft und gut vernehmbar, dass es dir nur auf die Inhalte
ankommt, und nicht auf die Personen, denn Menschen
knnen sich ja irren. Wenn du dich entscheiden musst, aber
deine Entscheidung nicht wesentlich ist, oder keinen Ruhm
verspricht, schtze dich mit vorgeschobenen Sachzwngen,
was immer das auch sein mag.

z Greif die Person an, die dir schaden kann, aber schone
mgliche Verbndete. Wenn du wegen deinem aggressiven
Verhalten angegriffen wirst, legitimiere dein Verhalten mit
Sachzwngen.

z Du hast einen Gegenspieler, den du bekmpfen mchtest?


Dann versuch es doch mal mit strategischer Ehrlichkeit. Zeig
deine offene Flanke und prsentiere eine Lge, die gerade
noch als solche erkennbar ist. Wenn dein Gegenspieler voller
Freude deine vermeintliche Unehrlichkeit entdeckt, und
vielleicht auch lautstark verkndet, dass du gelogen hast,
dann bezichtigen ihn, dass er dich wissentlich falsch zitiert
hat um deinen guten Ruf zu beschdigen. Behaupte, dass du
etwas vollkommen anderes gesagt httest.

z Die Lge entfaltet ihre grte Kraft, wenn sie gezielt


eingesetzt wird. Wenn du lgen musst, dann nur mit System.
Stell dir zuerst die Frage: Was will ich mit der Lge erreichen,
und welche Auswirkungen hat die Lge?

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Deine Freunde mssen sich sicher fhlen,


und deine Feinde noch mehr.
Don Vito Corleone aus dem Film Der Pate II

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ber die Kunst der Regeln

berhaupt gebe es einen ganzen Haufen Verbrechen, die man nicht


beachte, nur weil sie etwas sthetischer seien als so ein ins Auge
springender Mord, der berdies noch in die Zeitung komme, die aber
beide aufs Gleiche hinausliefen, wenn mans genau nehme und die
Phantasie habe. Die Phantasie, das sei es eben, die Phantasie! Aus
lauter Phantasiemangel begehe ein braver Geschftsmann zwischen
dem Aperitif und dem Mittagessen oft mit irgendeinem gerissenen
Geschft ein Verbrechen, das kein Mensch ahne und der
Geschftsmann am wenigsten, weil niemand die Phantasie besitze, es
zu sehen.
Aus Friedrich Drrenmatts Roman Der Verdacht

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1.12 Menschen mchten Ordnung und sehnen sich


nach Regeln. Regeln minimieren Gefahren und
versprechen Sicherheit. Wer Regeln aufstellt, bestimmt die Richtung,
aber nur wenn sie den menschlichen Bedrfnissen nach Fairness,
Gerechtigkeit, Moral oder Teamgeist entgegen kommen. Das ist
deine Chance, dich zu profilieren. Nutze die Kraft der Ordnung.
Definiere Ziele, die zu Solidaritt, Treue, Ehre, Teamgeist oder
sozialem Verhalten aufrufen. Schmcke deine Ziele mit Moral,
Fairness und Gerechtigkeit, und du besitzt hochwirksame

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Disziplinierungswerkzeuge. Damit schtzt du dich und bringst deine


Konkurrenten in Zugzwang. Wer will schon als unkollegial, ehrlos,
treulos oder unsozial erscheinen. Wenn deine Konkurrenten deine
Vorgaben akzeptieren, hast du freie Bahn zur Durchsetzung deiner
Ziele.
Du weit nicht welche Regeln du verknden sollst? Es sind
die, die du aufstellst, und die das Verhalten und den Umgang
miteinander definieren. Prsentiere deine Regeln als Verbesserungen
fr das Team. Das disqualifiziert die Bremser und deine Feinde als
Strer. Falls die Widerstnde zu stark sind, zieh dich auf den
erhhten Selbstverstndlichkeitsstandpunkt zurck und behaupte:
Ich bin davon ausgegangen, dass wir alle das gleiche Ziel haben. Wir
wollen uns doch nicht gegenseitig ausbremsen, sondern gemeinsam
vorankommen.
Falls ein Konkurrent deine Taktik durchschaut, kannst du ihn
mit Zweifeln an seiner Intelligenz diskriminieren. Frag ihn, ob er den
Sinn der Regeln nicht verstanden habe, und biete mglichst vor
Publikum an, die Regeln noch einmal ganz langsam und nur fr ihn zu
erklren. Wenn du die Lacher auf deiner Seite hast, bist du zwar fr
den Moment der Gewinner, aber sei vorsichtig. Es kann sein, dass
dein Gegner auf Rache sinnt.
Setze die Kraft des Erziehungsdrucks aus deiner Kindheit fr
dich ein. Vielleicht erinnerst du dich an den Satz: Wer etwas
verspricht, muss es auch halten.
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Hast du den Trick bemerkt? Wer Regeln zustimmt, hat die


moralische Pflicht sich daran zu halten. Es liegt an dir, wen und wie

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du bei Regelversten sehr bestimmt an die konsequente Einhaltung


erinnerst. Ob du dich selbst an deine Regeln hltst, bleibt dir
berlassen.

z Bestehe auf die Einhaltung von Regeln und Prinzipien.


Prinzipien und Regeln sind eine universell einsetzbare Waffe.
Besonders dann, wenn du die Anderen zur Einhaltung
ermahnen kannst. Wer Regeln aufstellt, muss sich nicht
unbedingt daran halten. Wer Regeln zustimmt, hat die
moralische Pflicht sich daran zu halten. Erinnere deine Gegner
an ihre Versprechungen. Ob du dich selbst daran hltst, bleibt
dir berlassen. Immer vorausgesetzt, du warst schneller und
hast zuerst die Regeln (und die Strafe im Fall eines
Regelverstoes) aufgestellt.

z Kontrolliere die Verfahren, Regeln und Normen. Stell Regeln


auf und betone, dass jeder vernnftige Mensch einsieht, dass
das notwendig ist. Wer dir nicht zustimmt, oder deinen
Vorschlgen nicht folgt, ist unvernnftig, und sieht den Sinn
der Sache und des Gesamtziels nicht. Bring vorformulierte
Vorschlge, aber achte darauf, dass nicht alles bis ins kleinste
Detail festgelegt wird. Lass die Feinabstimmung die Anderen
vornehmen. Wenn du Widersprche entdeckst, behalte deine
Entdeckung fr dich. Widersprchliche Vorschriften schaffen
dir Handlungsspielraum. Wenn du Regeln dehnen, oder nach
Belieben interpretieren kannst, besitzt du ein mchtiges

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Manipulationswerkzeug. Falls jemand deinen Vorsatz


entdeckt, kannst du ihn leicht diskriminieren. Behaupte
lautstark, dass er den Sinn nicht verstanden hat.

z Wenn du Widerstnde sprst, beruf dich beim Aufstellen


von Regeln auf deine Legitimation. Denn du bist der Gute,
der nur das Wohl des Teams im Sinn hat. Erwhne
Przedenzflle oder dein Gewohnheitsrecht.

z Moral ist ein wunderbares Erpressungswerkzeug. Das enge


Korsett der Moral schmckt die Trger ungemein. In
Verbindung mit verbalem Tatwerkzeug ist das Moralkorsett
universell und manipulativ einsetzbar und so reizvoll, das es
viele Menschen anzieht. Wer erst auf die schne Verpackung
hereingefallen ist, wird wunderbar von seinem Gewissen
erpresst.

z Verpflichte nach System. Wenn deine Regeln akzeptiert


werden, und sich jemand in geringem Ma verpflichtet, steigt
damit die Wahrscheinlichkeit, dass derjenige sich auch weiter
in diese Richtung verpflichten lsst. Ein solcher Prozess, bei
dem man jemand zuerst um einen kleinen Gefallen bittet, um
spter grere Ansinnen bewilligt zu bekommen, wird auch
als Fu-in-der-Tr-Strategie bezeichnet. Sie funktioniert, weil
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die Tatsache, dass man jemand einen eigentlich risikolosen


Gefallen erwiesen hat, einen Druck erzeugt, auch greren

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Ansinnen zuzustimmen.

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Es kann nur der siegen, der wei wann er kmpfen muss


und wann nicht. Es kann nur der Siegen, der wei wie er mit
berlegenen und unterlegenen Gegnern verfhrt.
Es kann nur der siegen, dessen Wille und berzeugung stark ist. Es
kann nur der siegen, der gut vorbereitet darauf wartet, den
unvorbereiteten Gegner anzugehen.
Nur wer den Feind und sich selbst kennt,
braucht den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu frchten.
Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind,
wirst du fr jeden Sieg, den du erringst eine Niederlage erleiden.
Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder
Schlacht unterliegen.
Wu Sunzi 500 v. Chr.

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ber die Vielfalt der Arten

Manche fhren alle Laster auf eine schlechte und verderbte


Phantasie zurck, die mittels Zorn, Rachsucht, Wollust, Ehrgeiz und
Habsucht das Falsche dem Richtigen und Guten vorzieht und die
Seele mit Vorspiegelungen und Trugbildern tuscht. Die Furcht lsst
unsere Imagination unkontrolliert arbeiten, ffnet dem Teufel Tr
und Tor, wie Agrippa und Cardano versichern, und tyrannisiert
unsere Phantasie mehr als alle anderen Affekte, besonders im
Dunkeln.
Burton, Robert The Anatomy of Melancholy Oxford 1651

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1.13 Friede und Zufriedenheit bedeutet nicht


automatisch auch Gefahrlosigkeit. Die
Menschen und ihr Verhalten sind zu unterschiedlich. Am Beispiel
verschiedener Merkmale kannst du Freunde, Feinde und Ntzliche
identifizieren.

z Der treue Apostel verlsst sich voll und ganz auf dich. Er gibt
deine Botschaft vorbehaltlos weiter und er fhlt sich in deiner
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Gesellschaft wohl. Er schtzt dich und er vertraut auf dich und


deine gute Gesinnung. Er ist autorittsfixiert und hat keine

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Ambitionen, dir gefhrlich zu werden. Der treue Apostel wird


vom Team nur selten akzeptiert, aber du brauchst einen oder
mehrere treue Apostel, die dein Team stabilisieren. Erwarte
aber keine genialen Ideen.

z Der Sklave ist permanent unzufrieden, aber er sagt es nicht.


Der Sklave arbeitet und schweigt, und trumt von einem
Wechsel, aber es fehlen ihm die Mglichkeiten, oder er traut
sich nicht, den Schritt zur Vernderung zu wagen. Der Sklave
folgt dir gezwungenermaen. Auch wenn du ihn hart
anfasst erledigt er die ihm bertragenen Aufgaben
widerspruchslos. Und wenn du ihn hin und wieder mit der
Managementmethode Zuckerbrot und Peitsche motivierst,
ist er fr anspruchslose Ttigkeiten auch ntzlich.

z Der Dauer-Opponent ist das Gegenstck des treuen Apostels,


mit Grundzgen des Sklaven. Er ist prinzipiell gegen alles und
das immer. Wenn du ihm eine Aufgabe bertragen willst,
musst du mit Einwnden, die mit einem ja, aber... beginnen
rechnen, und die jede gute Idee vernichten. Der Dauer-
Opponent zeichnet sich durch geringe Loyalitt aus. Er ist der
ewige Blockierer und Bedenkentrger, der mit einem
bedchtigen Blick und skeptischem Stirnrunzeln allein durch
seine Anwesenheit jedes Vorhaben zum Scheitern bringen
kann. Die Schwachen und Mutlosen in deinem Team achten
auf ihn und sie orientieren ihr Verhalten an dem seinen.

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Sehr gute Erfolge kannst du erzielen, wenn du ihn


ber den grnen Klee lobst, seine Kompetenz herausstellst,
oder ihn um Rat fragst.
Der Dauer-Opponent kann nicht durch seine
Kompetenz gefhrlich werden, sondern eher durch seine
Inkompetenz, die auf dich zurckfallen kann. Darum sei
vorsichtig, wenn du einen Dauer-Opponenten im Team hast.
Du solltest ihn nur fr einfache Arbeiten einsetzen, die keine
besonderen Denkleistungen erfordern. Wenn du einen
Schuldigen brauchst, oder ein Exempel statuieren willst, ist
der Dauer-Opponent erste Wahl.

z Der Miesmacher gehrt zu einer Spezies, die oft gut getarnt,


durch scheinbar spitzfindige Bemerkungen ein Projekt zum
Scheitern bringen knnen. Der Miesmacher ist selten
zufrieden und auch gegen Die Lob-Strategie resistent. Der
Miesmacher tendiert dazu, ausgiebig von seinen negativen
Erfahrungen zu berichten. Wenn du einen Miesmacher im
Team hast, kannst du ihn nur durch Isolation neutralisieren.
Kappe alle Informationsstrnge und geh dem Miesmacher aus
dem Weg.

z Der Aggressive beschuldigt andere, unterbricht, greift an,


verletzt, diffamiert, blamiert, wertet ab, interpretiert und
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kritisiert Verhalten und Haltungen, macht den anderen fertig.


Wenn du einen Aggressiven im Team hast, darfst du keine

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Schwchen zeigen. Nur Dominanz hlt ihn klein, denn der


Aggressive ist auch ein Feigling. Setz den Aggressiven nur
dann ein, wenn du Arbeiten zu erledigen hast, die keine
besonderen Denkleistungen erfordern. Vergiss nicht, den
Aggressiven auch fr unbedeutende Arbeiten zu loben. Wenn
Tadel angebracht ist, musst du stark sein. Nur Lautstrke
imponiert ihm. Wenn du besser bist, wird er kleinlaut den
Platz verlassen, aber hinter deinem Rcken gegen dich
intrigieren.

z Der Abblocker gehrt zur Gruppe der Schdlinge im Team. Oft


ein (vorwiegend mnnliches) Urgewchs im Unternehmen ist
er gegen alles und schwer zu fassen. Mit bedchtiger Miene,
gibt er die Risiken zu bedenken, so dass selbst der
Schwerflligste erkennt, dass alles was du unternimmst in
einer riesigen Katastrophe enden muss. Bei direkten
Konfrontationen weicht er in gruppenfremde Situationen aus
und versucht das Team mitzuziehen. Bei Teambesprechungen
wechselt er unvermittelt das Thema, errtert ausfhrlich
unwichtige Randprobleme, fngt Privatunterhaltungen an und
strt. Der Abblocker kann fr deine Karriere oder deine
Unternehmung zu einer ernsten Gefahr werden, wenn du es
nicht schaffst, ihn mundtot zu machen. Die beste
Vorgehensweise ist, den Abblocker zu isolieren und mit
unwichtigen Aufgaben zu beschftigen, die von dir vorher als
superwichtig eingestuft worden sind.

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z Der Frustrierte strahlt permanenten rger aus, ist mit sich


und der Gruppe unzufrieden, hoffnungslos, uert zu jedem
Vorhaben destruktive Kritik, ist unfhig eine Aufgabe ohne
negative Kommentare zu erfllen. Vorwiegend weibliche
Frustrierte eignen sich besonders gut als Spione im fremden
Lager. Frustrierte erkennst du an den Sorgenfalten. Weibliche
Frustrierte sind anfllig fr Lob, und werden, wenn sie dir und
deinem Charme verfallen sind, zu fanatischen Anhngern.

z Der Verrter gehrt zu Gruppe der Spione. Aber anders als


der Frustrierte, ist der Verrter eher der ntzliche Idiot. Der
Verrter plaudert Geheimnisse an den falschen Stellen aus,
macht sich wichtig mit seinem angeblichen Insider-Wissen,
und prahlt mit dem neuesten Klatsch. Hinter seinem
Verhalten steht vor allem ein Bedrfnis nach Anerkennung.
Der Verrter kann dir ntzlich sein, wenn du unauffllig
Gerchte streuen willst. Wenn der Verrter dir nicht mehr
ntzlich sein kann, richte ihn ffentlich hin. Seine Opfer
werden dir fr immer dankbar sein.

z Der Geltungsschtige sehnt sich nach deiner Anerkennung,


aber nur wenn du in der Hackordnung deutlich ber ihm
stehst. Ansonsten reit er jede Diskussion an sich, redet
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dauernd, dominiert, rivalisiert, sucht Beachtung durch


ungewhnliches Verhalten, und versucht, auch die kleinsten

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Schwchen gnadenlos auszuntzen. Dem Geltungsschtigen


kannst du nur beikommen, wenn du ihm eine besondere
Belohnung in Aussicht stellen kannst, die seinen Glanz noch
strker strahlen lsst. Er ist anfllig fr Urkunden (zum
Beispiel Mitarbeiter des Monats), oder fr ffentliche
Belobigungen. Fr wichtige Aufgaben ist der Geltungsschtige
besonders gut geeignet, denn er steht permanent unter
Erfolgsdruck. Du solltest jedoch immer darauf achten, dass
sein Erfolg letztendlich dir zugerechnet wird. Darum
bernimm kurz bevor er seine Aufgabe erfllt hat, wieder das
Ruder. Wenn du den Geltungsschtigen opfern musst, tu es
mit sadistischer Raffinesse, gnadenlos und ohne Zgern.

z Der fanatische Ideologe ist fr deine Zwecke nur geeignet,


wenn er von deinen Zielen hundertprozentig berzeugt ist.
Dann wird er dir bis zur Selbstaufgabe dienen. Wenn du es
nichts schaffst, ihn von deinen hehren Zielen zu berzeugen,
kann der fanatische Ideologe zu einem Stolperstein fr deine
Karriere werden. Er setzt seinen Standpunkt unter allen
Umstnden durch, ist fanatisch, weist andere Ideen verbissen
ab, verfolgt Sonderinteressen, vertritt unbarmherzig seine
Meinungen, oder politische Ideologie. Wenn du einen
Ideologen mit gegenstzlicher Einstellung in deinem Team
hast, mach ihn zum Freund, oder als verschobenen Spinner
lcherlich. Leg deinen Finger in die Wunden seiner Ideologie.
Das ist die einzige Mglichkeit, ihn unschdlich zu machen.

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Denn zu einem gleichartigen Gegenangriff ist er nicht fhig.


Seine zementierte Ideologie blendet und behindert ihn.

z Der gute Mensch macht sich Sorgen um die Anderen, sieht


ganz von sich ab, sieht nur die Probleme der scheinbar
Unterdrckten, zwingt ihnen seine Hilfe auf, macht sie so von
sich abhngig, ist moralisch bis zur Unertrglichkeit. Der gute
Mensch ist fr deine Zwecke die Idealbesetzung, solange du
als ehrlicher und aufrichtiger Kollege angesehen wirst. Aber
auch als Chef ist der gute Mensch ntzlich. Fr seinen Job
opfert er sich auf und wenn er regelmig gelobt wird, bringt
der gute Mensch lange Zeit berdurchschnittliche Leistungen.

z Der Geizige hat die zwanghafte Angst, Geld zu verlieren. Das


Geld wird dann gehortet und nicht ausgegeben. Sein Geld
bedeutet fr ihn Mglichkeiten und Potenziale. Gibt er das
Geld aus, schrumpfen seine Mglichkeiten. Das ngstig den
Geizigen. Der Geizige ist ein genussunfhiger Mensch und
stellt den Wert der Sicherheit hoch ber den der Lust. Geizige
Menschen haben oft ein Gefhl der berheblichkeit
gegenber ihren Mitmenschen. Beziehungslosigkeit
gegenber der Umwelt ist ebenfalls charakteristisch fr den
Geiz. Geizige Menschen lieben das bestndige und
unvergngliche. Der Geizige ist die richtige Besetzung, wenn
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du eine ordnende Kraft in deinem Team brauchst.

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z Geizigen Verhandlungspartnern ist schwer beizukommen. Oft

verlangt das einiges an visionrem Geschick. Geiz ist mit Gier


eng verwandt. Geizigen Verhandlungspartner fallen leicht auf
Geschftsplne mit riesigen Gewinnen, absurden Vorhaben
oder hnlichem herein.

z Der aalglatte Unangreifbare bezieht keinen Standpunkt,


uert keine Gefhle, legt sich nicht fest, ist hflich, aalglatt,
sagt nicht ich, sondern man. Der aalglatte Unangreifbare
ist gefhrlich, weil du nie weit, auf wessen Seite er steht. Gib
ihm keine Aufgaben, denn alle seine Fehler und Misserfolge
fallen auf dich zurck.

z Der intellektuelle Rationalisierer theoretisiert,


intellektualisiert, fhrt vom Konkreten zum Abstrakten ab, hat
fr sein Verhalten scheinbar rationale Erklrungen. Mit dem
Rationalisieren kannst du keine groen Unternehmungen
planen, denn alles was du unternimmst, wird von ihm bis ins
kleinste Detail seziert. Deine Ideen werden von ihm zerlegt
und spter als unbrauchbare Bruchstcke wieder ausgespukt.
Gefhrlich wird der intellektuelle Rationalisierer, wenn das
Team auf ihn hrt, weil es ihn fr den Experten hlt. Der
intellektuelle Rationalisierer ist unberechenbar und darum
nur schwer integrierbar. Wenn du ihn nicht brauchst, versuch
ihn mit Humor zu destabilisieren. Vielleicht zieht er sich als
verkanntes Genie beleidigt zurck.

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z Der destruktive Hilfstherapeut beobachtet die Gruppe, gefllt


sich in tiefsinnigen Interpretationen der groen
Zusammenhnge und angedeuteten, geheimnisvollen
Verschwrungstheorien, ohne sich jemals festzulegen. Er
lhmt das Team durch mystische Deutungen, vermittelt der
Gruppe das Gefhl, er durchschaue sie. Der Hilfstherapeut ist
eine Gefahr fr dein Team, denn er taucht mit seinen
Interpretationen immer dann auf, wenn etwas schiefzugehen
droht.

z Der Eiferschtige neidet dir deinen Erfolg, deinen


Besitzstand, das Erreichte, deinen Titel, deine Position.
Eiferschtige zeichnen sich durch heftige Gemtsbewegungen
oder Erregungszustnde aus, die Einsichtsfhigkeit oder
Kritikvermgen auf ein Minimum einschrnken und eine
vernnftige Selbststeuerung unmglich machen. Eifersucht
tritt oft in Verbindung mit Wut, Hass, Neid oder
Ehrgeizgefhlen an. Eiferschtige Menschen versuchen
Kleinheit, Unbeholfenheit und Angst in Macht und Strke
umzuwandeln. Achte darauf, dass der Eiferschtige dir nicht
gefhrlich werden kann.

z Der Gruppenclown reit Witze, zieht jede Diskussion ins


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Lcherliche, ist spttisch, ironisch und undiszipliniert. Den


Gruppenclown solltest du nur vorschieben, wenn du ihm

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rhetorisch berlegen bist, oder es darum geht, ihn auf deine


Feinde zu hetzen, um deren Ideen gnadenlos zu zerstren.
Wenn du den Gruppenclown in deinem Team duldest, kann er
zu einer ernsthaften Gefahr fr deine Karriere werden.

z Der ewige Verlierer sendet eindeutige Signale aus. Signale


knnen die Art aufzutreten, seine Kleidung, sein gesamtes
Erscheinungsbild, seine Einstellung, die Sprache und vieles
mehr sein. Verlierer suchen die Gesellschaft von Menschen,
die sich in der gleichen Situation befinden. Der eigene
Misserfolg ist der Mastab fr das, was richtig ist. Dein Erfolg
erzeugt Neid, darum solltest du den ewigen Verlierer meiden.
Sein Misserfolgs-Denken bertrgt sich auf das Team und
blockiert dein Vorwrtskommen. Versuch den ewigen
verlieren so konsequent wie mglich aus deinem Umfeld zu
entfernen.

z Der Gehemmte kann sich nicht uern, ist ratlos, verspannt,


steigert sich in Angst. Gib dem Gehemmten Aufgaben, verteile
Lob und Lcheln, du bekommst einen treuen Freund.

z Der Zwangstyp wirkt sehr korrekt und geradlinig. Man


gewinnt hufig den Eindruck eines wohlerzogenen, sogar
ber-erzogenen Menschen, der auf Manieren, und gepflegte
Umgangsformen sehr viel hlt. Seine Ausdrucksweise kann
sparsam und exakt, aber auch weitschweifig-umstndlich sein.

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In beruflichen Situationen kommt dieser Charakter durch


seinen Formalismus sehr gut an (Typ Finanzbeamter). Er hlt
sich absolut an Regeln und Vorschriften. Er beruft sich auf
Sachzwnge und bergeordnete Instanzen. Neue Situationen,
die flexibles reagieren erfordern, verwirren ihn. Dem
Zwangstyp ist nur auf der gleichen Ebene beizukommen. Da
bei diesem Typ sehr hufig ernste zwischenmenschlich-
familire Probleme bestehen, kann das Ausweichen auf
familire Themen sehr hilfreich sein (s.a. offene Hnde)4

z Das arme Schwein legt peinliche Selbstgestndnisse ab,


erniedrigt sich selbst und seine Leistungen. Er lhmt das
Team, macht es hilflos, vermittelt Schuldgefhle, ist leicht
beleidigt und gekrnkt. Gib dem armen Schwein keine
Aufgabe, denn alles was schiefgehen kann wird auch
schiefgehen, und es wird auf dich zurckfallen. Versuch das
arme Schwein deinen Konkurrenten unterzujubeln. Er ist eine
hochwirksame Waffe.

z Der lethargische Schweiger schaltet ab, zieht sich zurck,


langweilt sich offensichtlich, trumt an seinem Arbeitsplatz,
ist weit weg. Auch der Schweiger ist schdlich, denn mit
seiner ansteckenden Lethargie lhmt er das Team. Wenn du
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4
Sprich ber eigene Familienprobleme, eigene Ehekrisen, die weggelaufene Ehefrau die mit deiner
gradlinigen Art nicht zurechtkam. Das solidarisiert und ffnet sein Herz.

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meine Tipps befolgt hast und das Team leitest, schadet er


auch dir.

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Sei nicht neutral. Entweder bist du ein echter Freund, oder ein echter
Feind. In einem Konflikt ist es besser, wenn du dich offen zu einer
Partei bekennst. Sonst wird der jeweilige Sieger mit Zustimmung des
Unterlegenen zu deinem Feind. Niemand wird dir helfen, denn der
Strkere will keinen unzuverlssigen Neutralen in seiner Nhe haben,
und die ehemals unterlegene Partei wird dir auch nicht helfen, da du
ihr auch nicht geholfen hast.
Niccol Machiavelli

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Praxis-Workshop

Schmutzige Karriere-Tricks und wie man sich


dagegen wehrt
Termine und Ort auf Anfrage
Dauer: 1 Tag (Open end)
Beginn: 9.00 Uhr (Check in)
Vorgesehenes Ende: ca. 17.00 Uhr (nach Situation mit
anschlieender Diskussion)
Maximale Teilnehmeranzahl: 10 Teilnehmer
Investition je Teilnehmer:
400,00 Euro inklusive 19% MwSt.
Gruppenrabatt:
Ab vier Personen = 1 Person gratis (3+1)
Ab sechs Personen = 2 Personen gratis (6+2)
In der Teilnahmegebhr sind umfangreiche
Tagungsunterlagen, Mittagessen und Pausengetrnke
enthalten.

Methoden, Workshop-Verlauf und Informationen in Stichworten:


Kurzvortrge mit Praxisbeispielen, Diskussion ber
aktuelle Situationen der Teilnehmer. Es besteht die
Mglichkeit auf individuelle Situationen einzugehen.
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Um den interaktiven Erfahrungs- und Ideenaustausch nach


den Bedrfnissen der Teilnehmer zu gestalten, freue ich mich,

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wenn ich schon im Voraus Vorschlge und Fragen erhalte. So


kann ich sicherstellen, dass aktuelle Themen angesprochen
werden.
Die Teilnehmer erhalten umfangreiche und
praxiserprobte Unterlagen. Die Unterlagen sind zur
Nachbearbeitung geeignet. Viele Tipps aus der Praxis
ergnzen die Dokumentation und helfen den Teilnehmern die
Informationen sofort umzusetzen. Es besteht die Mglichkeit
fr Einzelgesprche.
Die vorstehenden Stichworte dienen nur der
allgemeinen Themenvorstellung. Aus Grnden die auerhalb
meiner Kontrolle liegen, behalte ich mir vor, den Inhalt und
den Zeitplan des Workshops zu ndern, oder zustzliche
Referenten zu engagieren.

Optionale Follow-up Leistungen:


Als kosten- und zeitsparende Lsung, biete ich
interaktive Workshops im Internet an. Meine Online-
Workshops ermglichen einen schnellen Wissenstransfer mit
allen Features einer realen Veranstaltung. ber die
Einzelheiten informiere ich gern.

Noch Fragen?
Fragen beantworte ich gern direkt unter
tricks@raoulyannik.de

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Profil

Raoul Yannik

Geboren im Oktober 1950 in der damals beschaulichen,


schwbischen Kleinstadt Sindelfingen. Nach Abitur und Ausbildung
schloss sich ein lngeres, aus heutiger Sicht ziemlich nutzloses
Studium in Berlin an. Heute, nach einer kurzen Ehe und anderen
Missgeschicken lebe ich aus Lebens- und Liebesgrnden in Essen. Ich
schreibe Essays, Kurzgeschichten und Romane ber die Abgrnde der
Seele, ber die Irrwege der Liebe, ber das was sein knnte und was
ist.

z Meine Schreib-Werkstatt: www.raoulyannik.de


z Meine Web-Tagebcher fr Kommentare und Tipps:
http://raoulyannik.blogspot.com/
z und http://raoulyannik.wordpress.com/
z Hier gibt es noch mehr von mir:
http://www.scribd.com/people/documents/12496102-raoul-yannik
z Kontakt und Fragen an mich: kontakt@raoulyannik.de
z Tweet mich: http://twitter.com/RaoulYannik
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Meine B
cher und Verffentlic
V hungen

HEXENMA
ACHT
Roman 560 Seiten Scchweitzerhaus Verlag
939475211 ISBN-13: 978-393947
ISBN-10: 39 9 75217

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Kurzgesch
hichten
Schweitzerrhaus Verlagg ISBN 978
8-3-939475--06-4

Meine Schreib-W
Werkstatt: www.rraoulyannik.de
Meine Web-Tagebcher fr Kom
mmentare und Tip
pps: http://raoulyyannik.blogspot.ccom/
und http://raoulyannik.wordpresss.com/
Hier gibt es noch
h mehr von mir: http://www.scrib
h bd.com/people/documents/124966102-raoul-yannik
Kontakt und Fragen an mich: kon
ntakt@raoulyannik.de
p://twitter.com/RaoulYannik
Tweet mich: http

Tweeet mich: http://twitter.com/RaoulYan


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