Presentación Planeamiento Estratégico 2016-II

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
Profesor: MBA. Ing. Christian Bendez Meja
Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Panorama Actual - Visin Global
Cmo afecta esto nuestros objetivos empresariales?

Muy Importante
SI NO SABES DONDE ESTS,
TAMPOCO SABRS DONDE IR

Funciones Administrativas Bsicas
LOGRAR LOS OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES DE UNA
MANERA EFICIENTE Y EFICAZ,
MEDIANTE LA:
PLANEACIN, ORGANIZACIN,
DIRECCIN Y CONTROL
DE LOS RECURSOS DE LA
ORGANIZACIN

Funciones de todo Administrador

Planeacin
Seleccin de metas y
caminos para
alcanzarlas
Recursos
Humanos
Financieros
Material
operativo
Tecnologa
Informacin
Control
Monitorear actividades
y hacer correcciones.
Organizacin
Asignar responsabilidades
para realizar operaciones.
Resultados
Alcance de
metas
Productos
Servicios
Eficiencia
Efectividad
Direccin
Utilizar la influencia para
motivar a los empleados.
Esto debe ser nuestro pan de cada da

Funciones Administrativas Directivas
PLANEACIN ORGANIZACIN
Definir metas,
establecer
estrategias y
trazar planes
especiales
coordinar las
actividades
Determinar qu
hay que hacer,
cmo hay que
hacerlo y quin
va a hacerlo
INTEGRACIN
DEL PERSONAL
Reclutamiento y
seleccin del
personal.
Induccin,
entrenamiento,
evaluacin
DIRECCIN
Dirigir y
motivar a los
participantes
y resolver
conflictos

CONTROL
Vigilar las
actividades
para asegurar
se cumplan
conforme a
los planeado
Alcanzar la
finalidad
declarada de la
ORGANIZACIN
El Modelo de Organizacin Industrial (O/I):

rendimientos superiores al promedio
La industria en la cual una empresa decide

competir ejerce una influencia en el
desempeo bastante ms fuerte que las
decisiones que los administradores toman
en el interior de sus organizaciones.
Desempeo de la firma en funcin de las
propiedades de la industria:
economias de escala
barreras de entrada al mercado
diversificacin
Diferenciacin de productos
Grado de concentracin de firmas en la industria
Supuestos Bsicos del Modelo O/I
El entorno externo ejerce presiones e impone restricciones que

determinan cules son las estrategias que producirn
Casi todas las empresas que compiten en una industria

controlan similares recursos de importancia estratgica y
aplican estrategias similares en razn de esos recursos
Los recursos empleados para implementar las estrategias

tienen una enorme movilidad entre las empresas
Las personas que toman decisiones en las empresas son

seres racionales interesados en actuar para mayor
provecho de la empresa (maximizar utilidades)
Modelo de O/I
Ambiente externo
Entorno
General
1. Estrategia dictada por el

ambiente externo de la
firma
(Qu
oportunidades existen en
ese medio ambiente?)
2. La
firma
desarrolla
habilidades
internas
requeridas
por
el
ambiente externo (Qu
puede hacer la firma
acerca
de
las
oportunidades?)

Entorno
Externo
El Modelo O/I
Rendimientos superiores
al promedio
1. Estudiar el entorno externo, en
especial el entorno de la industria
El entorno general
El entorno de la industria
El entorno de la
competencia

Entorno
Externo
Una Industria
Atractiva
El Modelo O/I
al promedio
2. Encontrar una industria que
ofrezca un gran potencial
para obtener rendimientos
superiores al promedio
Una
industria
con
caractersticas estructurales
que sugieran la posibilidad
de obtener rendimientos

Entorno
Externo
Una Industria
Atractiva
Formulacin de
la Estrategia
El Modelo O/I
al promedio
3. Identificar la estrategia que se
requiere en la industria atractiva
para
obtener
rendimientos
Elegir
una
estrategia
relacionada
con
la
posibilidad de obtener
rendimientos superiores
al promedio en una
industria particular

Entorno
Externo
Una Industria
Atractiva
Formulacin de
la Estrategia
Activos y
Habilidades
El Modelo O/I
al promedio
4. Adquirir los activos o desarrollar
las habilidades necesarias para
implementar la estrategia
Los
activos
y
las
habilidades
requeridas
para
implementar
la
estrategia que se ha
elegido

El Modelo O/I
al promedio
Entorno
Externo
Una Industria
Atractiva
Formulacin de
la Estrategia
Activos y
Habilidades
Implementacin de
la Estrategia
5.
Utilizar las fortalezas de la

empresa (los activos adquiridos
o las habilidades desarrolladas)
para implementar la estrategia
Elegir
las
acciones
estratgicas relacionadas
con la implementacin
efectiva de la estrategia
elegida

Entorno
Externo
Una Industria
Atractiva
El Modelo O/I
al promedio
Formulacin de
la Estrategia
Activos y
Habilidades
Implementacin de
la Estrategia
Rendimientos
Superiores
Rendimientos
superiores:
obtener
rendimientos
superiores
al
promedio

Las Cinco Fuerzas del Modelo de Competencia

Instrumento que ayuda en
el anlisis
La rentabilidad de una
industria est en funcin
de las siguientes fuerzas:
Proveedores
Compradores
Rivalidad entre las empresas

que estn compitiendo en la
industria
Productos sustitutos
Potenciales competidores en la
industria
Las Cinco Fuerzas del Modelo de Competencia
Las
empresas
pueden
rendimientos superiores al
cuando:
obtener
promedio
Fabrican productos estandarizados o

brindan servicios estandarizados a costos
ms bajos que los competidores
Fabrican productos diferentes de los dems,
que hagan que los clientes estn dispuestos
a pagar un precio extra (estrategia de
diferenciacin)
Modelo de Rendimientos superiores al promedio

basado en los recursos
Cada organizacin engloba un conjunto de capacidades y
recursos nicos
Las capacidades deben ser administradas dinmicamente


Las diferencias en el desempeo de las

empresas son debidas principalmente a
sus recursos y capacidades nicas ms
que a las caractersticas estructurales de
la industria
Las empresas adquieren diferentes
recursos y desarrollan capacidades
nicas

Recursos de la
empresa
1. Estrategia dictada por los

recursos
y
capacidades
nicas de la empresa
2. Encontrar un ambiente en la
cual aprovechar esos activos
(Dnde estn las mejores
oportunidades)

Recursos y Capacidades
Capacidades
Recursos
Insumos dentro del
proceso de produccin
de la empresa:
Bienes de capital
Habilidades
empleados
de
los
Patentes
Finanzas
Gerentes talentosos
Conjunto de recursos
que
pueden
desempear una tarea o
actividad
de
forma
integral
Una capacidad no debe
ser:
Ni sencilla como para
imitarla fcilmente
Ni tan compleja como
para
que
su
administracin y control
interno representen un
reto

Recursos
Modelo basado en los recursos

1. Identificar los recursos de la
empresa. Estudiar sus fortalezas y
debilidades en comparacin con
las de los competidores
Insumos que forman parte
del proceso de produccin

de la empresa

Adapted from Figure 1.3
Recursos
Capacidad

2. Determinar las capacidades de la
empresa.
Cules
de
sus
capacidades le permiten hacer algo
mejor que sus competidores?
Capacidad de un conjunto
integral de recursos para

desempear una tarea o
actividad

Recursos
Capacidad
Ventaja
Competitiva

3. Determinar el potencial de las
capacidades y los recursos de la
empresa en trminos de una ventaja
competitiva
Capacidad de una empresa
para registrar un
desempeo superior al de
sus rivales

Recursos
Capacidad

4. Encontrar una industria atractiva
Ventaja
Competitiva
Una Industria
Atractiva
Una industria que ofrece
oportunidades
que la
empresa puede explotar
con sus capacidades y
recursos


Recursos
5. Elegir la estrategia que permitir

que la empresa utilice sus
capacidades y recursos con
mayor
provecho,
dada
las
oportunidades exustentes en el
entorno externo
Capacidad
Ventaja
Competitiva
Una Industria
Atractiva
Acciones estratgicas
emprendidas con el
propsito de ganar
rendimientos superiores al
promedio
Implementacin
de la Estrategia
Recursos
Capacidad

Ventaja
Competitiva
Una Industria
Atractiva
Implementacin
de la Estrategia
Rendimientos
Superiores
Rendimientos superiores:
la obtencin de
rendimientos por encima
del promedio

Criterios clave de Recursos y Capacidades

1.
Valiosos
2.
Raros
3.
Recursos y capacidades son raros cuando los poseen pocos

competidores presentes y potenciales, si es que alguno de ellos los
posee.
Caros de imitar
4.
Los recursos y capacidads son valiosos cuando permiten que la

empresa aproveche las oportunidades o neutralice las amenazas
que existen en su entorno externo
Recursos y capacidades son caros de imitar cuando otras

empresas no los pueden obtener o cuando su obtencin representa
una desventaja de costos frente a la empresa que ya los posee.
Insustituibles
Recursos y capacidades son imposibles de sustituir cuando no

existe equivalente estructural alguno
Competencias Centrales
Cuando
se reunen los cuatro criterios

clave, ellos llegan a ser Competencias
Centrales
Las
Competencias centrales dan origen

a la ventaja competitiva de una empresa
frente a sus rivales
Son
especialmente importantes
competencias gerenciales
las
Cmo los recursos y capacidades proveen ventajas

competitivas
Valiosos
Permiten a la empresa aprovechar las

oportunidades o neutralizar amenazas
en el entorno externo
Raros Poseen pocos competidores presentes y

potenciales
Caros de Imitar
Cuando otras empresas no las pueden

obtener o su obtencin representa una
desventaja de costos
Insustituibles
La
empresa
es
organizada
apropiadamente para obtener benficios
totales de los recursos para realizar
una ventaja competitiva

Recursos y Capacidades,
Competencias Centrales y Resultados
Competencies
Centrales
Valiosos
Raros
Ventaja
Competitiva
Caros de imitar
Creacin de
Valor
Insustituibles
Rendimientos
Superiores al
Promedio

Elementos de un Plan Estratgico
Visin
Misin
Valores
Anlisis FODA
Objetivos
Estrategias
Polticas
Reglas
Procedimientos
Programas
Recursos
Presupuestos
Planeacin
PLANEACIN
ES PROYECTAR EN FORMA CONSCIENTE
LA ACCIN FUTURA
OBJETIVOS
FIJACIN DE PROPSITOS QUE SEALE
LOS RESULTADOS ESPERADOS
POLTICA
NORMAS GENERALES QUE SEALAN EL
CAMINO QUE SE DEBE SEGUIR PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS
REGLAS
NORMAS ESPECFICAS QUE SEALAN LAS
ACCIONES QUE DEBEN ADOPTARSE ANTE
SITUACIONES ESPECFICAS
Planeacin
PROCEDIMIENTOS
PLANES
QUE
DESCRIBEN
DETALLADAMENTE LA SECUENCIA DE
PASOS PARA EJECUTAR CIERTAS
ACTIVIDADES
PROGRAMAS
PLANES PARA OBTENER UN FIN
CONCRETO Y QUE INVOLUCRAN
ACTIVIDADES Y TIEMPO
PRESUPUESTOS
EXPRESIN CUANTITATIVA
PLANES
DE
LOS

Organizacin
ORGANIZACIN
PROCESO DE ESTRUCTURAR FORMALMENTE LAS FUNCIONES Y
JERARQUAS DENTRO DE UN ORGANISMO SOCIAL
PRINCIPIOS (LYNDALL URWICK)

1.CONTRIBUCIN AL LOGRO DE OBJETIVOS
2.ESPECIALIZACIN
3.PROPSITO BSICO LA COORDINACIN
4.LNEAS DE AUTORIDAD
5.ESTABLECER POR ESCRITO CADA PUESTO
6.RESPONSABILIDAD ABSOLUTA
7.AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD
8.TRAMO DE CONTROL
9.PROPORCIONALIDAD DE AUTOR, RESPONSABILIDAD.
10.REVISIN DE ESTRUCTURA.

Direccin
ELEMENTO QUE LOGRA LA REALIZACIN DE TODO LO PLANEADO POR
MEDIO DE LA AUTORIDAD DEL ADMINISTRADOR, EJERCIDA A TRAVS
DE DECISIONES.
PRINCIPIOS:
- COORDINACIN DE INTERESES
- IMPERSONALIDAD DEL MANDO
- VA JERRQUICA
- RESOLUCIN DE CONFLICTOS
- APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO
COMUNICACIN
DELEGACIN
SUPERVISIN

Control
ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
CORRECTIVOS CUANDO SE REQUIERA.
LA
PRINCIPALES REAS DE CONTROL

- VENTAS
- PRODUCCIN
- CONTABLE FINANCIERO
- DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACIN
PASOS:
A) ESTABLECIMIENTO DE LOS MEDIOS
B) RECOLECCIN DE DATOS
C) INTERPRETACIN Y VALORACIN DE RESULTADOS
D) ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTIVAS

APLICACIN
DE
Proceso de Planeamiento Estratgico

Escanear
Ambiente
Externo
Evaluar actual:
Misin / Visin
Metas
Estrategias
Identificar Factores
Estratgicos:
Oportunidades
Amenazas
Definir nueva:
Misin / Visin
Metas
Escanear
Ambiente
Interno
Crear Estrategias:
Corporativas
De Negocios
Funcionales
Identificar Factores
Estratgicos:
Fortalezas
Debilidades
Estratgico
Implementar
Estrategias va
cambios en:
Liderazgo/Cult.
Estructura
Rec. Humanos
Infor. y control
de sistemas
Operativo / Tctico
Visin
Define las aspiraciones de los directivos hacia el

futuro y bosqueja el curso estratgico y la
direccin a largo plazo de la empresa
Ser la compaa elegida por nuestra innovacin, soluciones, productos
y servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de
nuestra gente y por nuestra contribucin a la comunidad. IBM
Formulacin de Visin
Una Visin empresarial es un enunciado que nos dice que

queremos llegar a ser en un futuro.
Una Visin Estratgica empresarial describe las aspiraciones de la
administracin para el futuro y bosqueja el curso estratgico y la
direccin de largo plazo de la empresa
Es una declaracin especfica y distintiva
Construccin de una Visin
Una visin estratgica bien comunicada es una herramienta para comprometer al

personal de la compaa con
las acciones que la llevan a la direccin que se pretende
Ejemplo de Visin Coca Cola

Formulacin de Misin
Una misin empresarial es un enunciado perdurable que distingue a

una organizacin de otra.
Es una declaracin de la razn de ser de una organizacin.
Una misin adecuadamente formulada debe dar respuesta a:

Formulacin de Misin
1. Clientes Quines son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios Cules son los productos principales
de la empresa?
3. Mercados En dnde compite la empresa?
4. Tecnologa Cul es la tecnologa bsica?
5. Preocupacin por supervivencia, crecimiento, utilidades
Cules son los objetivos econmicos?
6. Filosofa Cules son los valores y aspiraciones?
7. Auto concepto Cules son sus ventajas distintivas?
8. Preocupacin por sus empleados Cul es la actitud de la
empresa hacia los empleados?
Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de

negocio proveyndoles servicios y soluciones
innovadoras. IBM
Ejercicio de formulacin de Misin

La misin debe ser lo bastante descriptiva para:
1. Identifica los productos y servicios de la compaa

2. Especificar las necesidades del comprador que se quiere
satisfacer
3. Identificar los grupos de clientes o mercados que se va atender
4. Precisar su enfoque para agradar a los clientes
5. Otorgar a la compaa su identidad propia
1.- Seleccione tres valores caractersticos de la organizacin y descrbalos:
1.- ________________________________
2.- ________________________________
3.- ________________________________
2.- Formule una Misin que incorpore al menos los siguientes elementos y los valores previamente
seleccionados:
Productos o servicios que ofrece la empresa
Mercado Meta (clientes o usuarios)
Tecnologa bsica (procesos de prestacin del servicio o manufactura
del producto)
Filosofa de operacin (Valores de principales directivos presentes en la empresa)
__________________________________________________________
Valores
DEFINICIN:
Son las creencias, caractersticas y normas conductuales que

se esperan de su personal cuando realizan negocios de la
compaa, persiguiendo la visin y misin
Todas las decisiones se basan en Valores.

Lo
importante en la institucin es identificar un conjunto
de valores que debe cultivar la organizacin dado que
orientan cmo debemos actuar con coherencia con
nuestra misin.
Asimismo describen como se desea que sea la rutina en
bsqueda de la Visin.
Valores
La bsqueda de valores es un proceso de

planeacin estratgica aplicada que examina
profundamente:
Los valores personales,
Los valores organizacionales,
La filosofa operativa,
La cultura de la organizacin y
Los grupos de inters.
Valores
Ejemplo de valores:
Valores personales
Valores empresariales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Profesionalismo
Tolerancia
tica
Empata
Proactividad
Etc.
Calidad
Innovacin en productos
Trabajo en equipo
Liderazgo corporativo
Lealtad e el trabajo
Etc.
Dedicacin al xito de nuestros clientes

Innovaciones que tienen importancia
Confianza y responsabilidad en cada relacin. IBM
OBJETIVOS
Un objetivo para un rea clave es un enunciado acerca de lo
que la empresa desea lograr en el futuro. Es una declaracin
de propsitos de la organizacin como un todo que me debe
llevar a realizar una accin concreta con compromiso.
Un objetivo adecuadamente formulado debe contener las
siguientes caractersticas:
1.
2.
3.
4.
5.
Especfico y medible.
Debe cubrir resultados esperados en reas clave.
Retadores pero alcanzables.
Deben referirse a logros esperados en un perodo de tiempo.
Deben estar ligados a recompensas.

49
OBJETIVOS
Qu tipos de objetivos debemos fijarnos?

50
Jerarqua de las Estrategias

Entorno de la Organizacin
P.E.S.T.E.
TECNOLOGICAS
ECONMICAS
ORGANIZACIN
ETICAS / ECOLGICA
SOCIALES
POLTICAS Y LEGALES

Formulacin de la estrategia.
Reconocer la necesidad de cambio y hacerlo mientras

Todava tienes oportunidad
Michel Robert

F.O.D.A.
Indica un anlisis de como est la empresa tanto

interna, como externamente.
Matriz F.O.D.A.
MATRIZ
DOFA
OPORTUNIDADE
S
1.2.3.4.5.6.-
AMENAZAS
1.2.3.4.5.6.-
1.2.3.4.5.6.-
FORTALEZA
S
1.2.3.4.5.6.-
DEBILIDADE
S
ESTRATEGIAS
FO
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS
FA
ESTRATEGIAS
DA
Indica un panorama de cmo est la organizacin y que opciones

se tiene para seguir creciendo.
Anlisis interno de una Empresa
Organizacin
Finanzas
Liderazgo Directivo
Participacin de mercado
Posicionamiento de marca
Sistemas de control
Los equipos
de trabajo

Matrz de Evaluacin Factor Interno

FACTOR INTERNO CLAVE PESO
CALIFICACIN RESULTADO
PONDERADO
TOTALES
PESO:
EL PESO VA ENTRE 0.0 Y 1.0. ES DECIR ENTRE 0% Y 100%
CALIFICACIN:
1 = Debilidad 2 = Debilidad
mayor
menor
3 = Fortaleza
menor

4 = Fortaleza
mayor
Matrz de Evaluacin Factor Externo

FACTOR EXTERNO CLAVE
PESO
CALIFICACIN
RESULTADO
PONDERADO
TOTALES
PESO:
EL PESO VA ENTRE 0.0 Y 1.0. ES DECIR ENTRE 0% Y 100%
CALIFICACIN:
1 = amenaza
mayor
2 = amenaza
menor
3 = oportunidad
menor

4 = oportunidad
mayor
Competencias Distintivas
Las fuerzas de una firma no pueden ser fcilmente

retadas ni imitadas por los competidores

Matrz de Perfil Competitivo
Nosotros
FACTORES CLAVE DE EXITO

PESO
CALIFIC PONDER CALIFIC PONDER CALIFIC PONDER
FACTORES INTERNOS:
FACTORES EXTERNOS:
TOTALES
Compet. 1 Compet. 2
100 %

Las Cinco Fuerzas de M. Porter que Afectan la

Competencia de la Industria
Amenaza de Nuevos
Entrantes
Nuevos Entrantes
Potenciales
Productos sustitutos
de otras industrias
Rivalidad de
Empresa vs.
Competidores
de Industria
Amenaza de Productos
Sustitutos
Proveedores
Poder de negociacin de
Proveedores
Compradores
Poder de negociacin de
compradores
Cadena de Valor M. Porter

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
DE APOYO
M
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTOS
E
N
Logstica
Operaciones
de
Entrada
Logstica
de
Salida
Mercadeo
&
Ventas
ACTIVIDADES PRIMARIAS

M
Servicio
G
E
N
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
FORMULACIN ESTRATGICA
Profesor: MBA. Ing. Christian Bendez Meja

Mtodo para Formulacin de una Estrategia

Desarrollo de una frmula
amplia para el modo cmo
una empresa ir competir
Estrategia
Competitiva
Combinacin de los fines

(metas) que la empresa
busca y de los medios
(polticas) por los cuales ella
busca llegar a ellas
Cules deben ser sus metas?

Cules deben ser las polticas para llevar a
cabo las metas?
64/40
Objetivos a Largo Plazo

Resultados esperados de la aplicacin de estrategias
El perodo debe ser igual para los objetivos y estrategias.

Generalmente es de 2 a 5 aos.
Los objetivos deben ser cuantitativos, realistas, claros,
desafiantes y congruentes entre las unidades de la empresa.
Ayudan en evaluacin, dan direccin,
prioridades, reducen la incertidumbre
establecen
Constituyen una medida del desempeo de la gerencia

Los objetivos que se establecen y comunican con claridad
son vitales para el xito
Ejemplos: crecimiento en ventas, rentabilidad, participacin
de mercado, ganancias por accin, etc.
65/40
Gerencia sin objetivos

Gerencia por extrapolacin: si no est roto, no es
necesario arreglarlo.
Gerencia por crisis: la medida de un estratega es su

capacidad para resolver problemas
Gerencia por ideas subjetivas: haz lo que quieras
como mejor sepas hacerlo
Gerencia por esperanza: si no da resultado o no tiene
xito nuestro primer intento, esperamos que nuestro
segundo (o tercer) intento s sea exitoso

66/40
Proceso para Formulacin de una Estrategia

1. Qu estrategia est realizando la empresa
en este momento?
1. Identificar cul es la estrategia corriente explcita

o implcita?
2. Premisas
3. Fortalezas y debilidades
4. Tendencias
5. Suposiciones

67/40

2. Qu esta ocurriendo en el medio ambiente?
Anlisis del Ambiente Externo y Anlisis de la

industria: oportunidades y amenazas
Anlisis
de la competencia: capacidades,
limitaciones y movimientos futuros.
Anlisis
de
la
sociedad:
factores
gubernamentales, sociales y polticos que
presentan amenazas y oportunidades
Fortalezas y debilidades: en relacin a la

competencia actual y potencial
68/40
3. Qu debera
empresa?
estar
Test
de suposiciones
consistencia
realizando
y
la
estrategias:
Generar alternativas estratgicas viables

Escoger alternativa: mejor alternativa entre
la situacin de la compaa versus las
amenazas y oportunidades externas
69/40
Test de Consistencia
1. Consistencia Interna
Metas alcanzables?
Polticas se dirigen a las metas y se refuerzan
mutuamente?
2. Ajuste ambiental
Polticas aprovechan las oportunidades de la
industria?
Metas y Polticas abordan las amenazas?
Oportunidad de las metas y polticas refleja la
habilidad del medio en absorber las acciones?
Metas y Polticas responden a los intereses ms
amplios de la sociedad y el medio ambiente?
70/40
Test de Consistencia
1. Ajuste de Recursos
Metas y Polticas se ajustan a los recursos y
viceversa, en relacin a la competencia?

Oportunidades de Metas y Polticas reflejan la
habilidad de la organizacin en modificarse?
2. Comunicacin e Implementacin
Metas
bien
comprendidas
por
los
implementadores?
Existe congruencia entre Metas & Polticas y los
valores de los implementadores?
Existe
capacidad
gerencial
para
la
implementacin efectiva?
71/40
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Estrategias de Integracin
Integracin hacia delante

Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Estrategias Intensivas
Penetracin en el mercado
Desarrollo de Productos
Estrategias de Diversificacin
Diversificacin Concntrica
Diversificacin horizontal
72/40
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Estrategias
Defensivas
Recorte de gastos
Enajenacin
Liquidacin
Estrategias
genricas
Estrategias de liderazgo en costos

Estrategias de diferenciacin
Estrategias de enfoque
La
cadena de valor

73/40
1. Estrategias de Integracin
La integracin hacia delante, la integracin

hacia atrs y la integracin horizontal se
conocen como estrategias de integracin
vertical
Las estrategias de integracin vertical
permiten a una empresa obtener control
sobre
distribuidores,
proveedores
y
competidores.

74/40
1.1 Integracin hacia delante
Implica la obtencin de propiedad o aumento del

control sobre distribuidores o vendedores a minoristas
Ejemplo: establecimiento de sitios web para vender en

forma directa sus productos a los consumidores
Causa cautela en algunas industrias. Muchas empresas

advierten a sus proveedores no competir con ellos en
la venta de productos o servicios
Los costos bajos de las ventas en lnea en comparacin

con los costos de las ventas en tiendas convierte la
integracin hacia delante en una estrategia tentadora
para muchos proveedores
75/40
1.1 Integracin hacia delante
Un medio eficaz para implantar la estrategia hacia delante es la franquicia

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1.
Distribuidores muy costosos, poco confiables e

incapaces
de
satisfacer
las
necesidades
de
distribuicin.
2.
Distribuidores no ofrecen ventaja competitiva
3.
Competir con una industria en crecimiento
4.
Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir la nueva

empresa
5.
Las ventajas de la produccin estable son altas
6.
Distribuidores poseen altos mrgenes de rendimiento

76/40
1.2 Integracin hacia atrs
Busca la obtencin de la propiedad o el aumento del

control sobre los proveedores de una empresa
Es apropiada cuando los proveedores actuales son

poco confiables, costosos y no satisafacen las
necesidades de la empresa
La competencia global estimula a las empresas a

reducir su nmero de proveedores y a exigir mayores
niveles de servicio y calidad de aquellos que conserve.
Por otro lado, disminuye la posibilidad de ser vctima
de las circunstancias o de situarse en una posicin
riesgosa de dependencia.
77/40
1.2 Integracin hacia atrs

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Proveedores muy costosos, poco confiables e incapaces de

satisfacer las necesidades de distribuicin.
Nmero de proveedores escaso y el de competidores grande.
Una empresa compite en una industria que crece con rapidez.
Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir la nueva
empresa proveedora de sus propias materias primas
El mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes
Provisones actuales obtienen mrgenes de ren dimiento
elevados o superiores a su expectativa
Existe necesidad de adquirir un recurso indispensable con
rapidez
78/40
1.3 Integracin horizontal
Busca la obtencin de la propiedad o el aumento del

control sobre los competidores de una empresa
Actualmente es una de las tendencias ms

significativas como una estrategia de crecimiento
Las fusiones, adquisiciones y la toma del control entre

competidores permite el incremento de las economas
de escala y el mejoramiento de la transferencia de
recursos
y
capacidades.
Ejemplos:
comercio
electrnico, telecomunicaciones, bebidas, tiendas por
departamentos, bancos, etc.

79/40
1.3 Integracin horizontal

1.
Una empresa adquiere caractersticas de monopolio en una

rea o regin especfica sin que el gobierno cuestione su
tendencia importante a reducir la competencia
2.
Una empresa compite en una industria en crecimiento
3.
Hay un incremento de las economas de escala que

proporciona mayores ventajas competitivas
4.
Disponibilidad de capital y talento humano para dirigir con

xito una empresa ms grande
5.
Los competifores titubean debido a la falta de habilidad de

la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que
una empresa posee
80/40
2. Estrategias Intensivas
La penetracin en el mercado y el desarrollo

de mercados y productos se denomina
estrategias intensivas
Las estrategias intensivas exigen la
realizacin de esfuerzos intensivos para
mejorar la posicin competitiva de una
empresa en relacin con los productos
existentes

81/40
2.1 Penetracin en el mercado
Busca aumentar la participacin de los

productos o servicios en los mercados
actuales a travs de mayores esfuerzos de
mercadotecnia
Se utiliza sola o en combinacin con otras
Incluye aumento en el nmero de vendedores,

gastos de publicidad, promociones de ventas
en forma extensa y aumento de esfuerzos
publicitarios
82/40
2.1 Penetracin en el mercado

1.
Los mercados presentes no estn muy saturados con un

producto o servicio en particular
2.
La tasa de uso de los clientes actuales se podra

incrementar de manera significativa
3.
La participacin en el mercado de los competidores

principales ha disminuido mientras que las ventas de la
industria han aumentado
4.
La correlacin entre las ventas en soles y los gastos de

mercadotecnia en soles ha sido alta por tradicin
5.
El incremento de las economas de escala ofrece mayores

ventajas competitivas
83/40
2.2 Desarrollo de mercados
Busca aumentar la participacin de los

productos o servicios en los mercados
actuales a travs de mayores esfuerzos de
mercadotecnia
Se utiliza sola o en combinacin con otras
Incluye aumento en el nmero de vendedores,

gastos de publicidad, promociones de ventas
en forma extensa y aumento de esfuerzos
publicitarios
84/40
2.2 Desarrollo de mercados

1.
Existan nuevos canales de distribucin disponibles,

confiables, baratos y de buena calidad
2.
La empresa tiene mucho xito con lo que realiza
3.
Existe nuevos mercados inexplorados o poco saturados
4.
Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir operaciones

de mayor extensin
5.
La empresa posee exceso de capacidad de produccin
6.
La industria bsica de una empresa adquiere con rapidez

un alcance global

85/40
2.3 Desarrollo de productos
Busca aumentar las ventas por medio del

mejoramiento o modificacin de los productos
o servicios actuales
Implica grandes gastos en investigacin y

desarrollo
Microsoft, IBM, Compact, HP, Bancos, fbricas

de bebidas, confecciones, zapatos, etc. utilizan
en forma constante el desarrollo de productos

86/40
2.3 Desarrollo de productos

1.
Una empresa cuenta con productos exitosos que estn en

la etapa de madurez del ciclo de vida del producto
2.
Una empresa compite en una industria caracterizada por

avances tecnolgicos rpidos
3.
Competidores importantes ofrecen productos de mejor

calidad a precios similares
4.
Una empresa compite en una industria de crecimiento

rpido
5.
Una empresa posee capacidades de investigacin y

desarrollo muy importantes
87/40
3. Estrategias de Diversificacin
La diversificacin concntrica, horizontal y de
conglomerados forman parte de las estrategias de
diversificacin
En general se vuelven menos populares ya que las
empresas encuentran ms dificultades para
manejar diversas actividades de negocios
La diversificacin sin lmites est en retirada

La
diversificacin
dosificada
puede
ser
aconsejable para muchas empresa para evitar la
dependencia excesiva
88/40
3.1 Diversificacin Concntrica
Adicin de productos o servicos nuevos, pero relacionados

1.
La empresa compite en una industria sin crecimiento
2.
La adicin de productos nuevos mejorara las ventas

actuales significativamente
3.
Los productos nuevos se pueden ofrecer a precios muy

competitivos
4.
Los productos nuevos tengan niveles de venta que sirvan

de contrapeso a los altibajos existentes de un empresa
5.
Los productos se encuentren en la etapa de declinacin
6.
La empresa tiene un equipo de gerentes slido

89/40
3.2 Diversificacin horizontal
Adicin de productos o servicos nuevos, pero no relacionados, para los

clientes actuales
1.
Los ingresos derivados de los productos o servicios

aumentaran en forma significativa por medio de la adicin
de nuevos productos no relacionados
2.
Una empresa compite en una industria muy competitiva o

sin crecimiento
3.
Los canales de distribucin se pueden utilizar para vender

los nuevos productos a los clientes actuales
4.
Los nuevos productos tienen patrones de ventas

contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales
90/40
3.3 Diversificacin de conglomerados
Adicin de productos o servicos nuevos, pero no relacionados.

1.
La industria bsica de una empresa experimenta una

declinacin de las ventas y utilidades
2.
Una empresa tiene capital y talento necesarios para

competir con xito en una nueva industria
Una empresa tiene oportunidad de adquirir una empresa
no relacionada y con oportunidad de inversin atractiva
3.
5.
Existe sinergia financiera entre empresa adquirida y

compradora
Los mercados existentes estn saturados
6.
La accin antimonopolio amenaza a una empresa
4.

91/40
4. Estrategias Defensivas
4.1 Recorte de gastos
Llamado tambin estrategia de reversin o

reorganizacin
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de
reduccin de costos y activos para revertir la
disminucin de ventas y utilidades
Los estrategas trabajan con recursos limitados y
enfrentan la presin de los accionistas, los empleados
y los medios
Implica venta de terrenos y edificios para reunir el
efectivo necesario, reduccin de lneas de productos,
cierre de empresa marginales y obsoletas, etc.
92/40
4.1 Recorte de gastos

1.
Una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero

no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante
2.
Una empresa es uno de los competidores dbiles
3.
Una empresa est con muchas ineficiencias,

rentabilidad, baja moral de los empleados
4.
Una empresa ha fracasado en aprovechar las

oportunidades externas, reducir al mnimo las amenazas
externas, superar las debilidades internas, etc.
5.
Una empresa ha crecido tanto y tan rpido que se requiere

una reorganizacin interna importante
baja
93/40
4.2 Enajenacin
Venta de una divisin o parte de una empresa
Se utiliza para obtener capital con el propsito de

realizar mayores adquisiciones o inversiones
estratgicas
Puede formar parte de una estrategia de recorte de

gastos generales
La enajenacin se ha vuelto una estrategia muy

popular ya que las empresas intentan concentrarse en
sus fortalezas principales, disminuyendo su nivel de
diversificacin
94/40
4.2 Enajenacin

1.
Una empresa sigui la estrategia de recorte de gastos y no

ha logrado los mejoramientos necesarios
2.
Una divisin requiere mayores recursos para ser competitiva

que los recursos que la empresa le puede proporcionar
3.
Una divisin es responsable por el escaso rendimiento de

una empresa
4.
Una divisin no se adapta al resto de la empresa
5.
Se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no

es posible obtenerlo de otras fuentes
6.
La accin antimonopolio gubernamental amenaza a una

empresa
95/40
4.3 Liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una

empresa por su valor tangible
Es un reconocimiento de derrota
Es
una
estrategia
emocionalmente
Representa un medio ordenado y planeado

para obtener la mayor cantidad posible de
efectivos de una empresa
difcil

de
seguir
96/40
4.3 Liquidacin

1.
Una empresa sigui tanto una estrategia de

recorte de gastos como de enajenacin y
ninguna ha sido exitosa
2.
La nica alternativa de una empresa es la

bancarrota
3.
Los accionistas tienen la oportunidad de

reducir al mnimo sus prdidas pormedio de
la venta de los activos de la empresa
97/40
5. Estrategias Genricas
Segn Michael Porter, las estrategias permiten a las
empresas obtener una ventaja competitiva desde 3
bases distintas:
Liderazgo en costos: fabricacin de productos
estandarizados a un costo unitario muy bajo
Diferenciacin:
elaborar
productos
y
servicios
consideados como nicos en la industria
Enfoque: elaboracin de productos y servicios que
satisfagan las necesidades de grupos pequeos de
consumidores
Implican diferentes acuerdos de organizacin,

procedimientos de control y sistemas de incentivos
98/40
5.1 Liderazgo en Costos
La idea principal es mantener precios ms bajos que los

competidores para ganar participacin en el mercado y
ventas, eliminando por completo a algunos competidores
del mercado
Esta cultura debe estar diseminad en toda la empresa

segn lo demuestra su eficiencia elevada, gastos generales
bajos, control del desperdicio, recompensas vinculadas a la
contencin de costos, etc.
La lucha por llegar a ser lder en costos puede ser eficaz

cuando el mercado est compuesto por muchos
compradores sensibles al precio o cuando existen pocas
maneras de lograr la diferenciacin o cuando hay muchos
compradores con poder de negociacin
99/40
5.2 Diferenciacin
Permite a una empresa cobrar un precio ms alto por su

producto asi como obtener lealtad del cliente
Se debe aplicar slo despus de un estudio cuidadoso de

las necesidades y preferencias de los compradores
La diferenciacin exitosa implica mayor flexibilidad y

compatibilidad de los productos, menores costos, mejor
servicio, menor mantenimiento
Los requisitos de una organizacin para lograr xito en una

estratrategia de diferenciancin incluyen una buena
coordinacin entre las funciones I&D y Mercadotecnia y
beneficios que atraigan a los cientficos y mano de obra
altamente calificada.
100/40
5.3 Enfoque
Esta estrategia se concentra en un
grupo especfico de clientes,

en ciertos mercados geogrficos o en determinados
segmentos de lnea de productos, dar un mejor servicio a
un mercado pequeo
Una estrategia de enfoque depende de que un segmento de la
industria an no tenga un tamao suficiente, posea un
buen potencial de crecimiento y no sea vital para el xito
de otros competidores ms grandes
Son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas y cuando las empresas rivales
no intentan especializarse en el mismo segmento del
mercado
Entre los riesgos de esta estrategia estn la posibilidad de que
muchos competidores reconozcan el xito de la
estrategia y la imiten
101/40
Muchas
Gracias
MBA. Ing. Christian Bendez M.
Mail: christian_bendezu@yahoo.com
Celular: 997261077

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Profesor: MBA. Ing. Christian Bendez Meja

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Panorama Actual - Visin Global

Cmo afecta esto nuestros objetivos empresariales?

SI NO SABES DONDE ESTS,

TAMPOCO SABRS DONDE IR

Funciones Administrativas Bsicas

LOGRAR LOS OBJETIVOS

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Funciones de todo Administrador

Esto debe ser nuestro pan de cada da

Funciones Administrativas Directivas

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

El Modelo de Organizacin Industrial (O/I):

La industria en la cual una empresa decide

Supuestos Bsicos del Modelo O/I

El entorno externo ejerce presiones e impone restricciones que

Casi todas las empresas que compiten en una industria

Los recursos empleados para implementar las estrategias

Las personas que toman decisiones en las empresas son

1. Estrategia dictada por el

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

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Utilizar las fortalezas de la

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Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

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Rivalidad entre las empresas

Las Cinco Fuerzas del Modelo de Competencia

Fabrican productos estandarizados o

Modelo de Rendimientos superiores al promedio

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Modelo de Rendimientos superiores al promedio

Las diferencias en el desempeo de las

Modelo de Rendimientos superiores al promedio

1. Estrategia dictada por los

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Modelo basado en los recursos

Insumos que forman parte

del proceso de produccin

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Adapted from Figure 1.3

Modelo basado en los recursos

integral de recursos para

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Modelo basado en los recursos

Capacidad de una empresa

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Modelo basado en los recursos

Una industria que ofrece

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Modelo basado en los recursos

5. Elegir la estrategia que permitir

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Modelo basado en los recursos

Facultad de INGENIERA INDUSTRIAL

Criterios clave de Recursos y Capacidades

Recursos y capacidades son raros cuando los poseen pocos

Los recursos y capacidads son valiosos cuando permiten que la