Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
A DULCE PANIAGUA
SEMIESCOLARISADO
CUARTO CUATRIMESTRE
PLANEACION DE LA PRODUCCION
La planeacin de la produccin es una de las principales funciones dentro de una
organizacin, ya que por medio de esta se gestionan los factores de mano de
obra, materias primas, maquinaria y equipo.
Los seres humanos han creado productos durante todos los tiempos, pero las
empresas de manufactura apenas se empezaron a ver a mediados del siglo XIX,
cuando la primera Revolucin Industrial creo recursos de potencia y energa. Las
primeras empresas eran simples y pequeas, la planeacin de la produccin
tambin empez sencilla, nicamente se enfocaban en la fecha en que deba
empezar la fabricacin de un producto y la fecha en la que se deba entregar.
Cuales son las desventajas de los sistemas PUSH?. Estos sistemas estn
enfocados en 2 premisas:
En la vida real las dos premisas no son ciertas, primero los cambios en algn rea
de la organizacin generalmente repercuten en otras reas, afectndolas positiva
o negativamente. Las reas de la empresa de alguna manera estn
interconectadas. Y en muchas ocasiones al mejorar el desempeo de un rea, lo
que logra es disminuir el desempeo de otra. Adems si se buscan mejoramientos
independientes, de todas maneras las ratas de produccin por da sern
restringidas por el proceso ms lento de todos los de la empresa.
Si un proceso A realiza 10 unidades/da y el siguiente B realiza 8, entonces el
producto final ser 8. Pero los otros 2 productos donde se quedan? Estn en el
producto en proceso (WIP) entre el proceso A y B. Y esto que significa:
LT = WIP / Tasa El WIP crece y la tasa permanece igual. Entonces LT crece.
Se usa cuando los clientes no necesitan tener varias opciones, a diferencia de los
supermercados.
10
11
12
13
involucran a otros factores distintos del costo del producto o la seguridad del
suministro es casi interminable, y en realidad es raro encontrar empresas cuyos
ejecutivos no sean capaces de contar una "historia de xito" en la que un
proveedor genere una contribucin que haya hecho diferencia en la posicin en el
mercado y la rentabilidad.
Liberar la creatividad de los proveedores estratgicos desafa a muchas
empresas. Una de las razones es que la mayora de los proveedores no son
estratgicos, y los procesos que se han desarrollado para gestionar estas
relaciones son a menudo incompatibles con la motivacin de colaborar de los
proveedores estratgicos. Estos procesos implican a menudo las relaciones entre
iguales, los esfuerzos activos para llevar los competidores a la mesa, y el
"acaparamiento de la informacin" por parte de la organizacin. Ninguno de ellos
cae en la categora de mejores prcticas vinculadas a la gestin de las relaciones
estratgicas con los proveedores. Por lo tanto, a menudo se adopta un enfoque
nuevo y desconocido por la organizacin de la cadena de suministro para tomar
las relaciones estratgicas de los proveedores a un nivel superior. Esta realidad es
otra razn por la cual "Apostarlo todo" debe ser implementado con un selecto
grupo de proveedores, aquellos en los que una inversin en un nuevo enfoque de
la relacin es probable que produzca beneficios importantes para los accionistas
de la compaa.
IMPLEMENTANDO UNA RELACION Apostarlo todo (All-in)
El "All In" para la relacin con determinados proveedores estratgicos no es una
recomendacin de negocios como de costumbre. Pedir ms a los proveedores, y
conseguirlo, pone algunos retos y tareas para las organizaciones involucradas en
la relacin proveedor-cliente. La razn es que llegar a un nivel nuevo y ms alto de
la contribucin de los proveedores, requerir de nuevos modos de comportamiento
y un nuevo enfoque a las relaciones.
Enfoques de mejores prcticas en relaciones con los proveedores estratgicos
ofrecen un enorme potencial. Una de las prcticas ms eficaces para este tipo
consiste en tomar una visin ms amplia de los impactos del proveedor en la
organizacin del cliente. Se debe hacer un mapa de forma sistemtica de cmo
los productos de un proveedor se conectan a las operaciones y procesos del
cliente, tratando de identificar y cuantificar los costos de "adyacencia" que estn
conectados al producto del proveedor. En muchos casos, este proceso de
asignacin ha cubierto la realidad en la cual los costos de adyacencia son
sustancialmente mayores que el precio pagado por el producto al proveedor.
Tales costos de adyacencia caen en muchas categoras, dependiendo de la
industria y los procesos involucrados. Algunas de ellas son obvias - los costos de
logstica, los costos de inventario, etc. Otros son tambin bastante sencillos para
identificar y cuantificar - los costes de fabricacin vinculado a la utilizacin de los
productos del proveedor y los costos de control de calidad de procesos asociados
con el producto del proveedor, son ejemplos de este tipo. Sin embargo otros
15
costos de adyacencia son un poco ms alejados, los costos de garanta y postventa de los servicios relacionados con el producto del proveedor, son ejemplos
de esto.
A veces hace falta mucha imaginacin y trabajo duro para rastrear todos los
costos adyacentes asociados con el producto de un proveedor, pero las
recompensas pueden ser considerables. Cuando estos costos se interpretan,
proporcionan una base para un esfuerzo de colaboracin por parte del proveedor y
el cliente para encontrar la manera de "ahorrarse este dinero". Este enfoque
tambin crea una declaracin significativa al proveedor de que la relacin no son
negocios como de costumbre, sino que la organizacin del cliente est dispuesta a
dar significado a su declaracin de cambiarla por una relacin All in
La oportunidad genera satisfaccin a los proveedores. En una entrevista, un
proveedor coment que "Hemos estado trabajando durante ms de una dcada
con este cliente para tratar de encontrar formas de reducir el costo de un
componente de 10 dlares que compra con nosotros. Ahora estamos trabajando
con ellos para encontrar la manera de lograr ahorros en un paquete de $ 200 de
costos adyacentes. Por primera vez en mucho tiempo, creo que podemos hacer
alguna contribucin importante. La perspectiva contenida en el comentario de
esta empresa pone en relieve las ventajas para el cliente que se pueden alcanzar.
Ellos dejan claro que en las relaciones All in tienen compromisos mutuos, y el
proveedor que quiera mantener una relacin estratgica tiene la responsabilidad
de aportar un valor agregado hacia el cliente.
A menudo, una reaccin inmediata a este concepto es que la responsabilidad de
administrar estos costos de adyacencia se encuentra con el cliente, no con el
proveedor. Esta es una forma de pensar miope. A menudo, los cambios que se
requieren para reducir algunos de los costos de adyacencia deben ser tomados
por el proveedor, y en muchos casos, el conocimiento y know-how para identificar
las posibilidades de este tipo recae en el proveedor ms que en el cliente. En
temas de proyectos, vemos con frecuencia a un proveedor informando a su cliente
que "Hemos visto esto antes en otra aplicacin, y esto es lo que podemos hacer
para resolver el problema". Siempre es cierto que un mayor nivel de optimizacin
es posible cuando se adopte una perspectiva mas completa del sistema, y este es
uno de esos casos. La participacin del proveedor en colaboracin para reducir los
costos de adyacencia es slo un buen negocio. Se abre la puerta a una mayor
contribucin.
16
17
18
materiales.
- Control sostenido: Cada nivel dentro de la organizacin tiene un control
sostenido de las actividades, tareas y responsabilidades del nivel inferior.
20
21
22