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Men de Plantillas
Adelante>
Las plantillas son comnmente usadas como una herramienta para la construccin de el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Por ejemplo, podemos usar una plantilla para construir un Mapa Estratgico para cada Estrategia
Entonces, Este libro de trabajo de Excel contiene varias platillas que le ayudarn en la construccin de un Cuadro de Mando Integral
Las plantillas son claras y simples hojas de clculo que puede modificar fcilmente.
Adicionalmente, las plantillas son presentadas en secuencia de acuerdo al flujo del proceso de desarrollo.
Las Plantillas 1 a 14 son usadas para asistir en el proceso de diseo final del CMI.
Mientras que las plantillas 15 a 18 son con propsitos de informacin nicamente.
Plantilla
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Ttulo
ListaControl de Fuentes de Informacin
Cronograma del Proyecto
ListaControl Formacin del Equipo
ListaControl Equipo Medular
Establecimiento de Objetivos
Lista de control de Temas
Mapa Estratgico
Definicin de Indicadores
Resumen de Indicadores
Comparacin de Rezagos y Avances
Lista de Control de Metas
Atributos del Programa
Tabla de Seleccin de Programa
Resumen O - M - M - P
Control vs. Estrategias
Modelo Genrico
Mediciones Bsicas
Ejemplo de Plan de Implementacin
Propsito
Informacin bsica a recabar usando una lista control
Cronograma de los seis pasos del proceso de desarrollo
Lista de control bsica de formacin en tres niveles
Asuntos crticos que el Equipo Principal debe realizar
Plantilla bsica para enlistar sus objetivos estratgicos
Lista de control para confirmar correcta eleccin de temas estratgi
Mapa de las cuatro perspectivas para urdir y conectar los objetivos
Plantilla para definir y verificar cada medicin
Compilacin de atributos por cada medida en el CMI
Comparar indicadores reales contra los proyectados
Lista de Control rpida para determinar metas
Compilacin de atributos seleccionados por programa
Tabla para evaluar los programas contra los objetivos estratgicos
Resumen de Objetivos / Mediciones / Metas / Programas *
Sntesis del proceso de Control vs. Proceso Estratgico de Gestin
Modelo genrico bsico para construir objetivos e indicadores
Resumen de tipos de mediciones y ejemplos
Plan de presentacin organizacional para la implementacin del CM
sta control
de desarrollo
niveles
be realizar
stratgicos
ccin de temas estratgi
y conectar los objetivos
n
en el CMI
yectados
as
programa
s objetivos estratgicos
s / Programas *
o Estratgico de Gestin
tivos e indicadores
s
a implementacin del CM
Proyecto CMI
Fuentes de Informacin
<Atrs
Adelante>
Proyecto CMI
Cronograma del Proyecto
Grado de Avance / Semana =>
<Atrs
Adelante>
10
11
12
Proyecto CMI
Formacin del Equipo
<Atrs
Adelante>
La ListaControl siguiente puede ser usada como una gua para formar tres tipos de equipos que
conducirn el desarrollo del CMI. Seleccionar las personas indicadas es extremadamente importante
para asegurarse que el proceso de desarrollo corra suavemente.
Equipo de Lderes (Mandos Superiores):
Debe ser un pensador estratgico y que tenga una amplia perspectiva del negocio.
Debe ser un impulsor decidido del CMI (visible a los dems).
Debe estar muy involucrado con los dems en el proceso (que tome dominio).
Debe ser muy efectivo en comunicar la estrategia a los dems.
Debe estar bien calificado para hacer decisiones relativas a temas, objetivos, etc.
Equipo Medular (Mandos Medios):
Debe tener un entendimiento integral del negocio.
Debe tener una buena habilidad para identificar y extraer una "instantnea amplia" de la informacin
Debe tener alta credibilidad y respeto con el resto de sus compaeros del mismo nivel.
Que pueda "vender" el CMI al resto de las reas funcionales de la empresa.
Que pueda trabajar y entenderse bien con sus superiores.
Debe tener buenos niveles para documentar y presentar resultados estratgicos.
Equipo de Medicin (Personal Operativo):
Debe tener un entendimiento detallado de la rea operativa que comanda.
Debe poder recabar y analizar datos detallados de una clara y precisa comunicacin con los dems.
Debe poder comprender los puntos estratgicos y conectarlos con su trabajo.
Debe trabajar bien con el personal administrativo de nivel medio.
Proyecto CMI
Equipo Medular
<Atrs
Adelante>
El Equipo Medular es crtico para el xito del CMI. El Equipo Medular necesitar ejecutar determinados
pasos crticos. Estos pasos incluyen lo siguiente:
Obtener un slido entendimiento del el proceso de desarrollo detrs del CMI.
Recolectar informacin estratgica y hacer una investigacin preliminar para adquirir una visin estratgica de la empresa.
Conducir entrevistas uno a uno con los miembros del Equipo de Lderes *
Consolidar informacin estratgica dentro de los Metas Estratgicas y Temas.
Confirmar resultados con el Equipo Lder.
Identificar objetivos estratgicos y desarrollar mapas por cada tema.
Reunirse con todo el Equipo Lder para aprobar los mapas estratgicos.
* saber con anticipacin cuales miembros del Equipo Lder toman decisiones. Preguntas
crticas a realizar incluyen: Cules son los objetivos financieros crticos?, Cules son los objetivos detrs
del servicio al cliente?, Qu procesos son importantes para que coincidan los objetivos financieros y de los clientes?
Recapitulando:
El Equipo Medular es el equipo primordial para construir el CMI. El Equipo Medular debe
Obtener y recolectar informacin de una serie de entrevistas con el Equipo Lder.
Los miembros del Equipo Medular seguido se remiten a las fuentes de informacin estratgica enlistadas en la Planilla #1.
Una vez que el Equipo Medular ha entendido los puntos estratgicos, ellos documentaran los
Componentes del CMI: Metas Estratgicas, Objetivos Estratgicos, Mapas, etc.
Uno de los ms grandes retos del Equipo Medular es el de finalizar el Mapa Estratgico por cada
Tema Estratgico y obtener aprobacin por el Equipo Lder.
atgica de la empresa.
y de los clientes?
s en la Planilla #1.
Proyecto CMI
<Atrs
Establecimiento de Metas Estratgicas
Tpicos
Mercado
Tendencia Industria
Tecnologa
Competencia
Desempeo Histrico
___________
___________
___________
___________
Ejemplo ->
Desempeo Histrico
Adelante>
Definicin de Metas
Instrucciones:
El primer paso en el desarrollo del CMI inicia con un conjunto de metas estratgicas. Las Metas
necesitan ser expresadas en trminos concretos para establecer un resultado final o rumbo. Las Metas
servirn como ancla para conducir mucho mejor el proceso de construccin de nuestro CMI. Las Metas
tienden a validar la misin y visin de la organizacin. Nos podemos remitir al Desempeo Histrico
de la organizacin para establecer una meta o vista de como la industria se mueve. Una Comparacin
con la competencia es tambin til para establecer metas en conjunto de la organizacin.
No olvide en involucrar a la gente adecuada para fijar sus metas - gente con amplia visin
con puntos de vista para entender el negocio. Las Metas necesitan ser negociadas, acordadas y claras
comunicadas dentro de la organizacin antes de movernos hacia delante en el siguiente paso del desarrollo
del CMI.
Proyecto CMI
Temas Estratgicos
<Atrs
Adelante>
Una vez completados sus temas estratgicos, averige si pasan la siguiente ListaControl
No hay ms de cinco temas estratgicos.
Los temas estratgicos son realistas y alcanzables dentro de la organizacin.
Los temas soportan y se conectan con las metas estratgicas.
Los temas conllevan un impacto positivo a la organizacin.
Los temas se enfocan y toman direccin hacia lo que es importante.
Cada tema es distinto y diferente.
Los temas son estratgicos en su alcance y no a las tcticas de da a da.
Los temas son consistentes con la misin y la visin de la organizacin.
Los temas tienen impacto en los objetivos financieros de la organizacin.
TIPS:
1 Remtase a la informacin estratgica que recolecto en la Plantilla #1. Esto
le podr ayudar a desarrollar un conjunto de temas estratgicos. Si este recurso falla para definir
claramente sus temas estratgicos, entonces entrevstese con los mandos superiores para
determinar los temas estratgicos.
2 Empiece por visualizar perspectivas dentro de la organizacin - algunos temas
comunes emergern, como innovacin en el desarrollo de productos.
3 Loa temas pueden abarcar varios objetivos estratgicos y cubrir todas las cuatro
perspectivas del CMI (Financiera / Cliente /
Procesos Internos / Capacitacin y Crecimiento).
4 Los temas puede ir un tanto en contrario; como reducir el nmero de nuevos programas
vs. Incrementar el crecimiento de los ingresos, si esto ocurre, asegrese de que todos
tengan un claro entendimiento de que es lo que la organizacin trata de lograr.
Date: __________
Produccin
Entrega
Mercadotecnia
Operacin
Control Calidad
Dep. Servicio
R&D
Empleados
Capital RRHH
Capacidades
Tecnologa
Mejores Prcticas
Intangibles
Aprendizaje ->
Calidad
Servicio
Precio
Tiempo
Imagen
Relaciones
Financiera
ROI
EVA
Ingresos
Ganancias
Capital
Flujo Efectivo
Ejemplo
Cliente ->
Instrucciones
Formato
Proyecto CMI
Temas Estratgicos:
<Atrs
Instrucciones:
Coloque cada objetivo estratgico dentro de esta plantilla, las lneas conectan
los objetivos dentro de este mapa. Deber tener un mapa estratgico para cada un
de los temas estratgicos. Asegrese que tenga un nivel alto de la organizacin
Aprovisione cada mapa estratgico antes de moverse adelante. Es buena idea
reunirse con cada ejecutivo uno a uno con los mapas estratgicos ANTES
de que tenga su junta formal con el Equipo Lder. Esto beneficiar
a que la junta corra suavemente. La aprobacin de los Mapas Estratgicos
es uno de los puntos que se tornan ms difciles en el proceso de construir un
Cuadro de Mando Integral. No olvide limitar sus objetivos a no mas de 25
debido a que queremos limitar nuestras mediciones CMI a no ms de 25
Adelante>
ba un objetivo interno
n objetivo de aprendizaje
Mapas Estratgicos
proceso de construir un
os a no mas de 25
MI a no ms de 25
ba un objetivo interno
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos
Clientes
Financiera
Regresar al principio
Aprendizaje y Crecimi
Regresar al principio
Finanzas
Cliente
Proceso Interno
Crecimiento del Negocio
Nuevos Socios
Desarrollar Nuevos
Servicios
Investigacin y
Desarrollo
Investigacin y
Desarrollo
Aprendizaje y Crecimie
Cliente / Mercado
Manejo de
Habilidades
Regresar al principio
Finanzas
Maximizar
Retorno de
Activos
Crecimiento
Rentable
Apalancar
Activos
Control Costos
Operativos
Cliente
Soluciones
Novedosas
Servicio
Confiable
Calidad / Estable
Proveedores
Proceso Interno
Crecimiento del Negocio
Servicio al Cliente
Nuevos Socios
Cruzar Entrega
de Servicios
Desarrollar Nuevos
Servicios
Investigacin y
Desarrollo
ptima Utilizacin
de Activos
Actividades Basadas
en Costeo
Reducir Proceso de
Atencin al Cliente
Mejorar Ubicacin
de Activos
Mejorar Ubicacin
de Activos
Investigacin y
Desarrollo
Aprendizaje y Crecimiento
Cliente / Mercado
Manejo de
Habilidades
Altos Niveles de
Satisfaccin del
Empleado
Liderazgo
Efectivo en la
Administracin
r Ubicacin
Activos
r Ubicacin
Activos
derazgo
ctivo en la
inistracin
Proyecto CMI
Definicin de Mediciones
<Atrs
Adelante>
AyC
Interna
Cliente
Financiera
Proyecto CMI
Resumen de Mediciones
F1
F2
F3
F4
C1
C2
C3
C4
C5
I1
I2
I3
I4
I5
I6
L1
L2
L3
L4
Adelante>
Grado de Soporte
Grado de Ajuste
Asignar
Responsables
Habilidad para
Benchmark
Fijacin de
Objetivos
Grado de
Confiabilidad
Frecuencia de
Actualizacin
<Atrs
Proyecto CMI
<Atrs
Medicin Comparada Retraso / Avance
Cliente
Financiera
Objetivo Estratgico
Adelante>
y Guas
AyC
Proceso
Mezcla de Resultados
Comentarios:
Un buen CMI deber incluir ambos tipos de mediciones resultantes y conductoras.
Las dos perspectivas superiores (Financiera y Cliente) tienen ms del tipo mediciones
resultantes. Las dos inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) incluirn
algn tipo de mediciones conductoras. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debe
incluir varias mediciones conductoras. Esta hoja de trabajo categoriza sus mediciones y
compara los dos tipos de mediciones.
y Guas
s y conductoras.
del tipo mediciones
Crecimiento) incluirn
aje y Crecimiento debe
iza sus mediciones y
Proyecto CMI
Metas
<Atrs
Adelante>
La presente ListaControl puede ser usada como gua para determinar las metas
Las Metas deben coincidir con las mediciones, uno a uno.
Las Metas deben ser establecidas mejorando los niveles corrientes de desempeo.
Las Metas deben ser alcanzables, pero ellas requieren cambios al proceso existente.
Las Metas deben ser cuantificables para que comuniquen el nivel esperado de desempeo a alcanzar.
Las Metas a largo plazo (3 a 5 aos) flexibilizan a la organizacin hacia sus metas estratgicas.
Las Metas a largo plazo son establecidas primero antes que las de corto plazo.
Las Metas relacionadas con las finanzas son establecidas primero antes que las metas no financieras.
Fuentes para determinar Metas:
Objetivos estratgicos
Comparativos Industriales / mejores prcticas
Incrementar mejoras a los niveles de desempeo existentes *
Nuevos parmetros deben establecerse
Otras _______________________________________________
Otras _______________________________________________
* Identificar intervalos de desempeo, reas donde la organizacin puede alcanzar niveles altos:
Meta
Ingresos
20
Tendencia
Actual
0
1
2
3
4
5
Lnea de l Tie mpo (5 aos)
Meta
Tendencia
Ao Ingresos Actual
Intervalo
1
10
10
0
2
20
12
8
3
30
14
16
4
40
16
24
5
50
18
32
o a alcanzar.
o financieras.
Proyecto CMI
Atributos Bsicos del Programa
<Atrs
Adelante>
Tipo de
Beneficio
Ingresos
Costos
Eficiencia
Productividad
___________
___________
___________
Beneficio Total
Beneficio 1er Ao
Beneficio 2 Ao
Beneficio 3er Ao
Comentarios:
La seleccin de programas debera estar basada en un bien establecido proceso para asegurar
objetividad e imparcialidad. Esto requiere de una combinacin de anlisis de intervalos, anlisis
escalonados y priorizacin ( pesado, graduado, punteado, etc.). Adicionalmente, no debe graficar
cada programa contra los objetivos estratgicos. Para graficar estos programas se debe tener
una razn de negocio que soporte objetivos estratgicos.
El anlisis de intervalos busca intervalos, como programas que no impacten objetivos estratgicos
u objetivos estratgicos que no tengan programas. La siguiente hoja de clculo ayuda a graficar
estos intervalos.
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Objetivo Estratgico
Perspectiva
Instrucciones
Programas
Proyecto CMI
Adelante>
Nombre del Programa
<Atrs
Proyecto CMI
<Atrs
Adelante>
Resuma Objetivos, Mediciones, Metas y Programas
Fecha: __________
Nota al pie
Aprendizaje ->
Clientes ->
Financieros
Objetivos Estratgicos
Mediciones
Ao 1
Metas
Ao 2
Ao 3
Programas
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Meta
Proyecto CMI
<Atrs
Resumen del Control y Proceso Estratgico
Adelante>
Presupuestos
Incentivos
Administrativos
Planeacin y Toma
de Decisiones
Evaluar Resultados y
Ajustes
CMI
Reporte de Control
Reporte Estratgico
Retroalimentacin y aprendizaje
nfasis en trminos (modelo compartido)
Mediciones Integradas (causa y efecto)
Informacin funcional cruzada
Estrategia
Visin -> Metas -> Temas
Objetivos
Que resultados financieros son Medidas
requeridos para alcanzar las Metas
expectativas de los accionistas Programas
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Que necesidades del cliente
deben satisfacerse y alcanzar
las expectativas de los socios
Objetivos
Medidas
Metas
Programas
Objetivos
Medidas
Metas
Programas
Perspectiva Aprendizaje
Cuales valores de la empresa
son crticos para alcanzar las
metas y objetivos estratgicos
Objetivos
Medidas
Metas
Programas
Perspectiva Interna
Mejores entradas
en la toma de
decisiones
Decisiones Estratgicas
Visin -> Metas -> Temas
Retroalimentacin del
Comparar los
Cuadro de Mando
resultados actuales
Integral
Actualizar y revisar la
estrategia
Proyecto CMI
Modelo Genrico
<Atrs
Adelante>
Definicin
El Modelo Genrico puede usarlo como ayuda y gua para iniciar el proceso de fijar objetivos y mediciones
Perspectiva Financiera - Seleccione mediciones basadas en uno de tres estados:
Empresa de Nueva Creacin
(Alto Crecimiento)
Crecimiento del Ingreso
Ganancias Positivas
Crecimiento en Tasa de Ventas
_______________________
_______________________
Empresa en Consolidacin
(Modesto Crecimiento)
Ingreso Operativo
Retorno del Capital
Margen Bruto
_______________________
_______________________
Imagen
Relaciones
Procesos Operativos
- Eficientar produccin
- Tiempo de entrega
- Productos de calidad
- Administracin de costos
_________________________
Procesos de Servicio
- Servicio post-venta
- Resolver problemas a la 1a.
- Proactivo y Seguimiento
- Flexibilidad / Toque Personal
_________________________
Tecnologa y Conocimiento
- Impulsar tecnologas
- Implementar mejores prcticas
- Proteger activos crticos
- Fcil acceso a la informacin
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
Cultura en y de la Empresa
- Empoderar la fuerza de trabajo
- Fijar estndares medibles
- Alinear empleados a objetivos
- Alta moral y motivacin
- Cruce de equipos funcionales
_________________________
_________________________
_________________________
Innovar
Productos
Innovar
Productos
Lanzar productos finales a mercados meta
Mercadotecnia y Ventas de productos / servicios
Distribucin de productos y servicios a los clientes
Servicio despus de la venta
Necesidades de los clientes a ser satisfechas
Excelencia
en la
Operacin
Servicio al
Cliente
vos y mediciones
Proyecto CMI
Mediciones Bsicas
<Atrs
Adelante>
Desventaja
Solamente tan bueno como el objetivo estrat
Difcil de entender que es lo que est sucedie
Puede no usarse correctamente
Puede ser subjetiva segn la fuente de la que
Requiere anlisis adicional para llegar a una c
No apropiado para empresas de perfil bajo
Tipo de Medicin
Resultados
Conductores
Desventaja
Enfocadas en el pasado, no corrientes
Dificultad para derivar y soportar
Ventaja
Objetivas y fcil de capturar
Predictivas y encabezan la organizacin
Desventaja
e tan bueno como el objetivo estratgico
entender que es lo que est sucediendo
usarse correctamente
r subjetiva segn la fuente de la que proviene
anlisis adicional para llegar a una conclusin
ado para empresas de perfil bajo
Desventaja
s en el pasado, no corrientes
para derivar y soportar
abezan) Mediciones
competitiva
nto completadas
los clientes
_______________
_______________
_______________
_______________
Proyecto CMI
<Atrs
Ejemplo: Implementacin del Plan para Toda la Organizacin
CMI Corporativo
Fase 2
Plan
Fase 3
Integracin
Plan Estratgico Cptivo.
interacciona con niveles
bajos - integracin
Fase 4
Implementacin
Programa principal,
proyectos, encabezar el
cambio, etc.
< >
Fijar presupuestos,
asignar recursos, manejar
programas, etc.
< >
Fijar presupuestos,
asignar recursos, manejar
programas, etc.
< >
Establecer prioridades,
enfocarse en puntos
crticos, etc.
< >
Metas Corporativas
CMI Unidad de
Negocios
CMI U de N
Revisar y Aprobar
CMI Depto
Distribucin de
Servicios
CMI Individual
CMI Equipo /
Individual
Revisar y Aprobar
Fase 1
Estrategia