PRIMER PERIODO DE TAYLOR

Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente
capaz, con el equipo disponible. Concluy que si el obrero diligente y ms dispuesto a la
productividad perciba que, al final, terminara ganando la misma remuneracin que su
colega menos interesado y menos productivo, acabara por acomodarse, perdiendo el
inters y dejando de producir segn su capacidad.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Principios de Administrar; Cientfica (Principios de administracin cientfica} (1911),
cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar acompaada,
lgicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin
de sus principios. En ese segundo periodo desarroll sus estudios sobre la administracin
general, a la cual denomin administracin cientfica sin dejar de lado su preocupacin
por la tarea del obrero.
ADMINISTRACION COMO CIENCIA
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad,
tanto al patrn como al empleado. El principio de la mxima prosperidad para el patrn
junto a la mxima prosperidad para el empleado, deben ser los dos fines principales de la
administracin, siendo innecesario demostrarlo. En consecuencia, debe haber
una identidad de intereses entre empleados y empleadores.
tiene por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un nico y
mismo inters
LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
Reparticin de responsabilidades
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (ORT) son:
1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;
2. Estudio de la fatiga humana;
3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero;
4. Diseo de cargos y tareas;
5. Incentivos salariales y premios por produccin;
6. Concepto de horno economicus;
7. Condiciones ambientales de trabajo;
8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
9. Supervisin funcional.
1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Taylor comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante
el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos
necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea.
A ese anlisis del trabajo, segua el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la
determinacin mediante la utilizacin del cronmetro del tiempo promedio en que un
obrero comn ejecutara la tarea
1. Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces;
2. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal;
3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin;
4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de
trabajo;
5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la produccin;

6. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de

los productos.
Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:
1. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano;
2. Adaptacin de los obreros a la propia tarea;
3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos
trabajos;
4. Mayor especializacin de las actividades;
5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.
2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humanas. En este
sentido, Gilbreth efectu estudios (estadsticos y no fisiolgicos, pues era ingeniero) sobre
los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone
al trabajador a:
- disminucin de la productividad;
- prdida de tiempo;
- aumento de rotacin de personal; enfermedades;
- accidentes;
- disminucin de la capacidad de esfuerzo.
La fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Con esto la administracin cientfica
pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y
que estn o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.
3. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO
Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica, se lleg a
la conclusin de que el trabajo de cada persona debera limitarse a la ejecucin de una
nica y simple tarea de predominante.
El obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y paso a ser
confinado (preso) a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual.
Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin: cuanto ms
especializado un obrero tanto mayor seria su eficiencia.
4. DISEO DE CARGOS Y TAREAS
Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la
organizacin.
Cargo: es el conjunto de tareas ejecutadas de manera ciclo o repetitiva. Cada cargo tiene
uno o mas ocupantes que ejecuten determinada tareas especficas.
Disear un cargo: es especificar su contenido (tareas)
los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes.
El nfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a simplificar los cargos con el fin de
obtener la mxima especializacin de cada trabajador: cada obrero estara limitado a una
tarea especfica para aumentar su eficiencia.
5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN
La remuneracin basada en el tiempo (sueldo por mes, da u hora) no estimula a ninguno
a trabajar ms y debera ser sustituido por la remuneracin basada en la produccin de
cada obrero. Se haca necesario un estmulo salarial que hiciese que los obreros
trabajaran de acuerdo con el tiempo estndar o en lo posible, lo sobrepasaran.
6. CONCEPTO DEL HOMO ECONOMICUS

Toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas

salariales, econmicas y materiales
El hombre est exclusivamente motivado a trabajar r miedo al hambre y por la necesidad
de dinero ara vivir. As, las recompensas salariales y los premios por produccin (y el
Salario basado en la produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en
el trabajo,
7. CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin
cientfica fueron las siguientes:
a) la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin, a
fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la
tarea;
b) la distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la
produccin;
c) el mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilacin,
la iluminacin, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador;
d) La provisin de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos, como
transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios.
Con la administracin cientfica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas
como elementos importantes en el incremento de la eficiencia
8. ESTANDARIZACIN
a estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o sociedad, lo que
significa la aplicacin de los mtodos cientficos para obtener unifom1idad y reducir
costos
9. SUPERVISIN FUNCIONAL
Es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en
determinada rea, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre
los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo
de organizacin por excelencia es la organizacin funcional.
La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre,
desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible
de funciones.
1. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE
TAYLOR
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero. la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos basados
en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante
la planeacin del mtodo;
2. Principio de Preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el

mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las

mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin
racional de las herramientas y materiales;
3. Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia
debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible;
4. Principio de Ejecucin: distribuir diferencial mente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
1 .MECANISMO EN LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Los trabajadores empezaron a considerar el trabajo calificado y super especializado
degradante y humillante, por la monotona de la automatizacin, por la disminucin de la
exigencia de raciocinio o por la destruccin completa de cualquier significado psicolgico
del trabajo.
2. SUPERESPECIALIZACIN DEL OBRERO
Esa forma de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en
el trabajo, sino, lo que es peor, violan la dignidad humana".
La especializacin extrema del obrero, a travs de la fragmentacin de tareas, convierte
en superflua su cualificacin: se facilita con eso la seleccin, el entrenamiento y la
supervisin del personal.
3. VISIN MICROSCPICA DEL HOMBRE
Taylor se preocup por aumentar el ritmo de trabajo de los obreros, que ejecutaban tareas
pesadas y no calificadas --como el trabajo con pala, el de fundicin o el de albaileravalorando slo la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil, como es la
nerviosa
4. AUSENCIA DE COMPROBACIN CIENTFICA
El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto, donde el conocimiento
se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados que el
analista de tiempos y movimientos observa. Los aspectos ms importantes se refieren al
cmo y no al porqu de la accin del obrero.
5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN
La administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada ya que slo se limita a los
aspectos formales de la organizacin, omitiendo completamente la organizacin informal
y, principalmente, los aspectos humanos de tal actividad.
6. LIMITACIN DEL CAMPO DE APLICACIN
Las observaciones de Taylor y de sus seguidores se limitaron casi exclusivamente a
problemas de produccin localizados en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los
dems aspectos de la vida de una empresa, tales como financieros, comerciales, etc.
Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo partiendo de un punto
limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque
7. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO

La preocupacin de establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados

como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda
tener xito.
Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas ya principios
normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa
perspectiva muestra cmo debe funcionar la organizacin, en vez de explicar su
funcionamiento..
8. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO
Se caracteriza por el hecho de observar solamente aquello que sucede dentro de una
organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada.
TEORIA CLASICA
En la teora clsica, al contrario, se parte del todo organizacional, y de su estructura para
garantiza eficiencia en todas las partes involucradas, fusen ellas rganos como secciones,
departamentos, etc.), o personas como desempeantes de cargos y ejecutores de
tareas).
Fayol, un ingeniero francs, fundador de la teora clsica de la administracin, parti de
un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inaugurando un enfoque anatmico
y estructural que rpidamente desplaz al enfoque analtico y concreto de Taylor
1. Las seis funciones bsicas de la empresa
Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos a
saber:
Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa
Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta o intercambio.
Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales
Funciones de la seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y
de las personas
Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registro, balances costos y
estadsticas
Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la
empresa, siempre encima de ellas.
2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Fayol define el acto de administrar como:
- Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
- Organizar: Construir las estructuras material y social de la
empresa.
- Dirigir: guiar y orientar al personal.
- Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.

- Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las ordenes dadas.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la
administracin, es decir, las funciones del administrador.
3. PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
Las funciones administrativas se reparten a todo nivel,
proporcionalmente entre los niveles jerrquicos
4. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
Para Fayol la administracin es un todo y un conjunto de procesos
del cual la organizacin es una de las partes, la cual es esttica y
limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma.
A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos
significados:
Organizacin como entidad social.
Organizacin como funcin administrativa.
5. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN, SEGN
FAYOL
Segn Fayol, los 14 principios generales de la administracin son:
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Cadena escalar

10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espritu de equipo
1. DIVISIN DEL TRABAJO
Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia
Responsabilidad: deber de rendir cuentas
DISCIPLINA
Jefes : energa y justicia en ordenes sanciones, normas claras y
justas.
Subordinados: obediencia y respeto por normas.
4. UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe recibir ordenes de un solo jefe.
5. UNIDAD DE DIRECCIN
Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. SUBORDINACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS
GENERALES
Los intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.
7. REMUNERACIN DEL PERSONAL
Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados
y para la organizacin.
8. CENTRALIZACIN
Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin
9. CADENA ESCALAR
Lnea de autoridad que va del escaln mas alto al ms bajo. Puede
saltearse si es imprescindible y existe autorizacin.
10. ORDEN
Debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su

lugar. Orden material y humano.

11. EQUIDAD
Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL
Debe haber una razonable permanencia de una persona en su
cargo.
13. INICIATIVA
Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.
14. ESPRITU DE EQUIPO
La armona y la unin de personas es vital para la organizacin.
TEORIA DE LAS RELCIONES HUMANAS
Con la llegada de la teora de las relaciones humanas un nuevo
lenguaje domina el repertorio administrativo: se habla ahora de
motivacin, liderazgo, comunidad, organizacin informal, dinmica
de grupo, etc. los antiguos conceptos clsicos de autoridad,
jerarqua , racionalizacin del trabajo, departamentalizacin,
principios generales de administracin, son criticados con dureza.
Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva
concepcin sobre la naturaleza del hombre: el hombre social.
1. los trabajadores son criaturas sociales complejas, con
sentimientos, deseos y temores. el comportamiento en el trabajo
como el comportamiento en cualquier lugar es una consecuencia de
muchos factores motivacionales.
2. las personas son motivadas por ciertas necesidades y logran sus
satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos con los cuales
interactan.
3. el comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un
adecuado estilo de supervisin y liderazgo. el supervisor eficaz es el
que posee capacidad para dirigir a sus subordinados, obteniendo
lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso los
objetivos de la organizacin.
4. las normas del grupo funcionan como mecanismos regulares del
comportamiento de los miembros, controlado informalmente de los
niveles de produccin.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA

La motivacin busca explicar el por que del comportamiento de las
personas. vimos que la administracin cientfica de Taylor y de sus
seguidores se basa en la concepcin del homo economicus, segn
la cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente
por la bsqueda de dinero y por las recompensas salariales y
materiales del trabajo. Siendo as, todo el enfoque clsico de la
administracin se fundamentaba en esa teora de la motivacin.
LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS
El comprender la motivacion en el comportamiento exige el
conocimiento de las necesidades humanas. las teoria de las
relaciones humanas constato la existencia de ciertas necesidades
humanas fundamentales. se verifico que el comportamiento
humano esta determinado por causas que, muchas veces, escapan
al propio entendimiento y control del hombre . esas causas se
llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o
inconscientes que llevan al individuo a un determinado
comportamiento.
La motivacion se refiere al comportamiento causas por necesidades
internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que
pueden satisfacer tales necesidades.
El hombre paso, entonces, a ser considerado un animal lleno de
necesidades que se alteran o que se presentan el conjunto o
aislamente. satisfecha una necesidad, surge otra en su lugar y asi
sucesiva, continua e infinitamente. las necesidades motivan el
comportamiento humano, imprimiendole direccion y contenido.
Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de
motivacion: a medida que crece y madura, va sobrepasando los
estadios mas bajos y desarrollando necesidades de niveles
gradualmente mas elevados. las diferencias individuales influyen

poderosamente en cuatro a la duracion, intensidad y posible fijacion

de cada uno de esos niveles.
los tres niveles o estadios de motivacion corresponden a las
necesidades fisiologicas, psicologicas y de autorrealizacion.
a. necesidad fisiologica.
b. necesidad psicologica.
c. necesidades de autorrealizacion.
CICLO MOTIVACIONAL
Apartar de la teora de las relaciones humanas, todo el acervo de
las teoras psicologicas, sobre la motivacin humana paso a ser
aplicado dentro de la empresa. se comprob que todo
comportamiento humano es motivado; que la motivacin en el
sentido psicolgico. Es esta tensin persistente que lleva al
individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la
satisfaccin de una o ms necesidades. de all, el concepto de ciclo
motivacional. el ciclo motivacional puede explicarse asi: el
organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico
( equilibrio de fuerzas psicolgicas, segun lewin), hasta que un
estimulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de
tension que sustituye el anterior estado de equilibrio. la tension
conduce a un comportamiento o accion capaz de alcanzar alguna
forma de satisfaccion de aquella necesidad.
Etapas del ciclo motivacional, que involucran la satisfaccin de una
necesidad.
* equilibrio
* estimulo o incentivo
* necesidad
* tensin

* comportamiento o accin
* satisfaccin
MORAL Y ACTITUD
La moral esta ntimamente ligada al estado motivacional, cuando la
organizacin satisface las necesidades de los individuos, se
produce una elevacin de la moral, mientras que esta disminuye
cuando la organizacin frustra la satisfaccin de tales necesidades.
Por reglas generales, la moral se eleva cuando las necesidades
individuales encuentran medios y condiciones de satisfaccin; y
disminuye, cuando las mismas encuentran barreras o internas que
impide su satisfaccin provoca y provocan frustracin.
Una alta moral va acompaada de una actitud de inters,
identificacin, fcil aceptacin, entusiasmo e impulso positivo con
relacin al trabajo y, por lo general, marcha paralelamente a la
disminucin de los problemas de supervisin y de disciplina. La
moral alta desarrolla la colaboracin, por cuando se apoya en una
base psicolgica donde predomina el deseo de pertenecer y la
satisfaccin de trabajar en grupo.
Con la teora de las relaciones humanas se paso a constatar la
enorme influencia de liderazgo informal sobre el comportamiento de
las personas. Mientras que la teora clsica enfatizaba nicamente
la autoridad formal, al considerar solamente la direccin de los nives
jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aquellos
aspectos relacionados con las actividades y funciones de cargo.
CONCEPTOS DE LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacion
humana, principalmente en las empresas y en cada uno de los
departamentos.

''Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,

dirigida-a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos''. El liderazgo
es considerado un fenmeno que ocurre exclusivamente en grupos
sociales, debe ser analizado en funcin de las relaciones que
existen entre las personas en una determinada estructura social, y
no por examen de una serie de caractersticas individuales''.
TEORIA SOBRE EL LIDERAZGO
Las teorias sobre el liderazgo pueden clasificarse en tres grandes
grupos:
a) teorias de rasgo de personal;
b) teoria sobre estilos de liderazgo;
c) teoria situacionales del liderazgo.
a) Teoria de los rasgos de personalidad
Un rasgo es una cualidad caracterstica distintiva de la
personalidad. Segn esta teora , el lideres el que posee algunos
rangos especficos de personalidad que los distinguen de las dems
personas, presentando asi, caractersticas marcadas de
personalidad mediante las cuales pueden influir en el
comportamiento de sus semejantes.
TEORIA SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Son las teorias que estudian el liderazgo en terminos de estilos de
comportamiento del lider en relacion con sus subordinados, esto es
maneras como el lider orienta su conducta.
la principal teoria que busca explicar el liderazgo mediante estilos
de comportamiento, sin preocuparse de las caracteristicas de
personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario,
liberal y democratico.
los resultados de esa experiencia tuvieron bastante repercucion en

los estados unidos, pues frente a los diferentes tipos de liderazgo a

que fueron sometidos, los nios se comportaron de la siguiente
manera.
Liderazgo autocrtico.
Liderazgo libera.
Liderazgo democrtico
TEORIAS SITUACIONALES DE LIDERAZGO.
Son teorias que buscan explicar del liderazgo dentro de un contexto
mucho mas amplio que las teorias expuestas anteriormente.
mientras que las teorias de los rasgos de personalidad son
demasiado simplistas ilimitadas, las teorias sobre estilos de
liderazgo no consideran variables situacionales importantes que no
pueden ser despreciadas. las teorias situacionales parten del
principio de que no existen un unico estilo o caractersticas de
liderazgo valido para toda y cualquier situacin. la teora reciproca si
es verdadero: cada tipo de situacin requiere de un tipo de
liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados.
Para que el administrado pueda decidir que manera de liderazgo
debe desarrollar en la relacin con sus subordinados, debe
considerar y evaluar tres fortalezas, a saber.
1. Fortaleza que posee el administrador.
2. Fortaleza que posee los subordinados.
3. Fortalezas que posan en la situacin.