Peter Senge, La Quinta Disciplina

(anlisis crtico)
En esta obra el escritor plantea en principio las dificultades que se
presentan como consecuencia de la fragmentacin del conocimiento a
fin de entender realidades complejas, puesto que, por un lado, los
efectos de las acciones emprendidas se tienden a perder de vista en
tiempo y espacio y, por el otro, entender la totalidad a partir de
fracciones resulta una tarea difcil.
As pues, Senge expone la necesidad de abordar la realidad desde una
perspectiva sistmica que facilite la comprensin de la totalidad,
teniendo en consideracin el conjunto de interacciones que se suscitan
dentro y fuera del sistema. Tomando en cuenta que las empresas
tambin constituyen sistemas, as como cualquier otra organizacin
humana, el autor presenta cinco disciplinas imprescindibles para
conseguir organizaciones inteligentes, estas son: dominio personal,
modelos mentales, construccin de una visin compartida, aprendizaje
en equipo y la quinta disciplina la cual se lograra a partir de las
anteriores sera: el pensamiento sistmico.
Senge, seguidamente se dedica a enlistar los problemas de aprendizaje
que adolecen las organizaciones tradicionales de la siguiente manera:
en principio las personas tienden a creer que ellas son su puesto y no se
pueden ver a s mismas fuera de la tarea que desempean, esto trae
como consecuencia una visin limitada del poder de accin ms all de
un puesto de trabajo. Asimismo, es comn la bsqueda de un agente
externo a quien hacer responsable por los problemas existentes.
El autor tambin plantea como un problema para el aprendizaje en las
organizaciones el tratar de hacerse cargo ante ese enemigo externo,
puesto que a la vez se pone toda la atencin en el estudio de hechos
puntuales, lo cual genera mayores dificultades para llegar a ver los
arquetipos presentes en cualquier sistema que son los realmente
responsables de los resultados obtenidos. Se observa a la vez que al
fijarse en hechos puntuales, las organizaciones comenten el error de
atacar los sntomas ms no la problemtica que los causa, por esta
razn se tiende a reaccionar ante cambios bruscos, volviendo insensible
los mecanismos de defensa ante cambios graduales, ya que, causa y
efecto estn distantes en el tiempo y el espacio la vista se concentra en

ver rboles (problemas puntuales), olvidndose de que existe un bosque

(la totalidad).
Es importante tener en consideracin que los sistemas tienen
propiedades de integridad y por lo mismo no es posible separarlos sin
que pierdan su naturaleza intrnseca, de igual forma, el pensamiento
sistmico o quinta disciplina tambin tiene sus leyes y dinmicas
propias, que es preciso atender para llegar a una comprensin profunda
de las totalidades y la bsqueda del equilibrio mediante la homeostasis.
Generalmente, los problemas del mundo tratan de analizarse, al
fragmentarlos en distintas partes suponiendo que de sta manera se
faciliten las tareas; sin saberlo, esto conlleva a perder la nocin de la
existencia de una totalidad. Al dejar a un lado la idea de ver el mundo
como algo compuesto, se llega a la construccin de organizaciones
inteligentes, consideradas como aquellas organizaciones que aprenden
y continuamente expanden su capacidad para mejorar su futuro. Lo que
diferencia a las organizaciones tradicionales de las mencionadas
organizaciones inteligentes, es el dominio de cinco disciplinas vitales
para la construccin de una autentica capacidad de aprendizaje. El
dominio personal reconoce los intereses y compromisos recprocos entre
el individuo y la organizacin, con el objetivo de crear conexiones entre
el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional. La prctica del
modelo mental es inducida en la organizacin con el fin de descubrir las
imgenes internas del mundo que presenta cada miembro, para ser
expuestas al anlisis e influencias de otros. La construccin de una
visin compartida es la proposicin a travs de la cual se puede traducir
la visin individual a un conjunto de principios y prcticas, que
favorezcan un compromiso genuino con vista al futuro. La destreza de
una disciplina supone un compromiso con el aprendizaje, iniciando en el
dialogo para introducir posteriormente a un pensamiento conjunto,
llamado aprendizaje en equipo.
La quinta disciplina es el pensamiento sistmico, considerado como un
cuerpo de conocimientos y herramientas que permite comprender la
nueva percepcin del mundo a travs de una visin intuitiva, capaz de
integrar el resto de las disciplinas, impidiendo que se consideren como
recursos separados, teniendo presente la ideologa que el todo puede
superar la suma de sus partes como lo dijo Peter Senge (1994, pag. 6).
La organizacin inteligente proyecta el aprendizaje como un proceso por

medio del cual se adquieren capacidades que antes no se tenan, nuevas

percepciones y relaciones con el mundo.
Normalmente la mayora de las organizaciones aprenden mal, esto
quiere decir que las habilidades para adquirir conocimiento utilizado en
el desarrollo y crecimiento de la empresa son empleadas de manera
errnea, no slo en organizaciones sino en general. Por lo tanto, para
contrarrestar se procede a analizar y aplicar las siete barreras del
aprendizaje. Cuando el nivel de compromiso que tienen los empleados
para la empresa es bajo, trabajan solamente para cumplir horario sin
importarles las tareas que estn fuera de su contexto, pensando ms
bien en intereses propios que en el bienestar de la empresa. La mejor
manera de remediar ste problema es crear conciencia a los empleados
sobre la empresa para la cual trabajan, que se tenga un sentido ms de
pertenencia. La propensin a culpar a un factor o una persona externa
cuando las cosas salen mal, incluyendo tambin culpar a otras empresas
externas, si se comete un error que acarrea prdidas y lo que se hace es
culpar a agentes externos, ese error podra llevar a la empresa a un
camino donde su prdida sea irreparable, por lo tanto, lo ms
recomendable es ver internamente qu causo el error. Ahora la tercera
barrera de aprendizaje, es sobre la ilusin de hacerse cargo que no es
ms que ser proactivo para enfrentar un problema. Peter Senge (1994,
pag. 11) explica:
Significa que se debe enfrentar estos problemas, no esperar a que
alguien ms haga algo, resolver los problemas antes que estalle una
crisis. La actitud proactiva se ve a menudo como un antdoto contra la
actitud reactiva, la de esperar que una situacin se salga de control
para poder reaccionar.
Entonces la proactividad debe verse como una manera de pensar, que
surge de cmo se intensifican los problemas. La fijacin en los hechos
explica que en cualquier organizacin se debe planificar todo para que
tenga repercusin o sirva en hechos futuros, el aprendizaje de una
empresa no se puede trasladar a una generacin siguiente si los hechos
que se analizan son inmediatos. La parbola de la rana hervida,
explica que las decisiones tomadas en las organizaciones se deben ver
como procesos lentos y graduales y para poder aprenderlo se necesita
prestar atencin no slo a lo ms evidente sino al nivel de detalle ms
sutil posible. Ahora La ilusin de que se aprende con la experiencia,
establece que cada ser humano posee un horizonte de aprendizaje,

dentro del cual se evala la eficacia. Cuando los actos tienen

consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve
imposible aprender de la experiencia directa, por lo tanto la experiencia
se vuelve una ilusin. Ese es el gran dilema del aprendizaje de las
empresas por lo que las decisiones ms crticas tienen repercusiones en
el sistema y se expanden durante aos. Se trata de decisiones donde
hay escaso margen para el aprendizaje por experiencia, que no es ms
que el aprendizaje por ensayo y error. El mito del equipo administrativo,
es un error que poseen las organizaciones en asignar un equipo
administrativo para que puedan resolver los problemas ms
complicados, pero normalmente estos equipos suelen pasar el tiempo en
defensa de su territorio, creando situaciones y dictando discursos que no
los hagan quedar mal, en lugar de enfrentar los problemas para los
cuales fueron asignados. Es por ello que es necesario el asignar el
equipo administrativo adecuado, que exista el dialogo, equipo que
asuma sus errores, que exista la autocrtica, que no exista el sndrome
del enemigo externo.