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  • Clima Organizacional Na Pesquisa Agropecuária

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    Clima organizacional na pesquisa agropecuaria: percepcao e aspiracao Este trabalho baseia-e na Dissertacto de Mestrado da autora, porém restringindo-e & abordagem do clima organizacional. Sdo investigados os tipos de clima percebido e desajado em dez organizagbes de pesquisa agropecusria (cinco estaduais ¢ cinco federais), e como eles variam segundo 8 posigto hierarquica dos membros organizacionais e a esfera administrativa a que pertencem as unidades de pesquisa. (Odiva Siva Xavier Assistente Executivo da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecussia (EMBRAPA), Departamento de Recursos Humanos; mestre em ‘udministrapdo pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul APRESENTACAO Este trabalho baseise na Dissertagdo de Mestrado da autora, restringindo-se, no entanto, @ abordagem do clima organizacional relacionado & motivagdo e i instisfagdo no trabalho. Sto investigados os tipos de clima pereebid e de- sejado em dez organizagbes de pesquisa agropecusria (cinco unidades estaduais e cinco federais) ¢ como eles variam so. undo a pesgfo hierdrquica dos membros organizacionais € a esfera administrativa a que pertencem as unidades de pes: quis Os dados sfo resultantes das perepgdes e aspirardes de 30 dirigentes, 37 asistentes ou asessores, 307 pesquisa: dores ¢ 194 técnicos de nivel médio, coletados mediante uum questionério de sete dimensées. Obteve'se como resul- tado principal que as organizagtes apresentam climas espe cificos, embora a agregacio dis dimensbes, tenha revelado «que 0 tipo mais percebido no Grupo Estadual, especialmen- te pelos dirigentes, o motivado para o ‘poder’ na maio ria das organizapGes do Grupo Federal predomina 0 tipo ‘ealizador”. Este Grupo spresenta, também, indices bem sais baixos de instisiego no trabalho. Porém, em ambos (0 Grupos, os membros desejam um clima afliativo"”com tendéncia para a “reaizagao" INTRODUCAO A evolugo ¢ o desenvolvimento de pesquisas na area das cigncias socials vém, diaadia, despertando a atengio de. administradores para’o estudo do ser humano no am- biente de trabalho, pos ¢ ele o principal fator de produgto, por ser o agente realzador das tarefas orgaizacionsis, 0 cionador de equipamentos, 0 ctiador de tecnologia. Aor ganiagto, 20 produzir bens ou serigos, funciona como 0 meio onde este indviauo revela suas hablidadese manifer tha sia cratvidade, procurando satisfazer suas needa. des. Porém, suas apes dependem das condiges ambientais ‘que a organizagio The oferece, ou seja, do clima que ela es tabeloce para el. (© clima organizacional nfo ¢ uma vaga analogia me- teorolégica. E um fenémeno invisivel, mas perceptvel em toda organizagio, porém complexo para ser compreendido, pois ¢ resultante da interagao de miltiplas variaveis dos sis- temas pessoal institucional. S80 vartvetsdificeis, as vezes, de serem detectadas e medidas, contudo, o drigente nao de ve ignor-as, se desejar conhecer melhor cada individvo € a ealidade da orgaizagSo que digs. ste estado vis, portano, caracterizaro clima perce- bido e desejado em orpanizagbes de pesquisa agropecuéria, ‘identificando 4reas carentes de atencSo por parte de seus di- rigentes. Assim, o estudo de clima organizacional constitu uma forma de diagnéstico do ambiente de trabalho, para erientar 0 administrador quanto 20 melhor uso dzs polit case prticas administrativas. FUNDAMENTACKO TEORICA Toda organizagao se alicerga numa base forma, isto €, nasce com uma natureza formal, subordinada a certos principios bésicos, como: racionalizagto, especializagio de tarefa, coordenagZo, unidade de comando ¢ outros, mas possui também uma estrutura informal. Juntas, constituem 1 personalidade da organizagfo. Isto significa que ela possui caractersticas das demaisinsttuigdes 20 adotar princ/pios da teoria geral, mas se diferencia sensivelmente no que diz, respeito & constituigfo e & dindmica intema. [As organizagies de pesquisa agropecudria, como tas, rndo fogem a essa regra natural. Embora a sua atividade es- pecifica seja a investigagao tém, como insttuigbes sociais, ‘ariter e propriedades impares. Enquanto em algumas s¢ pode observar que os empregedos sto, em geral, dedicados, Fesponsiveis, motivados, zelosos, trabalham com afinco ¢ inspitam confianga, em outras acontece 0 contrério: cum- Prem estitamente suas obrigapQes, so acomodades, ngo se interessam pelo desenvolvimento de suas tarefas,tém bai Xo moral, sfo dispersivos ¢ nfo acreditam nem mesmo no que fazem. Para Ammon (1978), embora as condigOes de trabalho uma grande organizagf0 de pesquisa sejam totalmente di- ferentes daquelas existentes num ambiente académico, os cientistas permanecem, por treinamento ¢ inclinaglo, im buidos dos valores académicos e orientados para a investi- ‘gacH0 independente. Afirma que os pesquisadores 80 con- cebidos como individuos “diferentes”, atraidos pelo exé- tico, rebeldes, avessos 20s procedimentos da organiza¢0 € nfo aceitam o que possa afetar a sua autonomia. Sao 2e- losos por suas prerrogativas e tém inclinago a discutir a competéncia profisional de seus colegas. S20 individualis- tas e, em lugar dos objetivos da organizagdo, so conheci- dos como possuidores de grande propensto a trabalhar pelo alcance dos seus proprios objetivos. Tém tendéncia a de- preciar as ocupar6es administrativas ou nfo cientificas,sen- do considerados pelos adiministradores como “primas-do- nas”, dificeis de serem manejados. Por outro lado, Hinrichs (1963), em pesquisasrealiza- das com 3.500 cientistas e engenheiros ativos da investiga- fo industrial, contradiz esas afirmag¥es tradicionais de que eles sfo “diferentes e diffceis”. Sua pesquisa mostrou que os cientistas em investigagdo industrial desejam traba- thar sob uma administracdo bastante rigida, tém necessida- de de saber com precisfo 0 que a administragdo deseja de- les, demonstram tragos de personalidade também encon- trados em outras pessoas ambiciosas dos campos ndo cien- tificos ¢ t#m problemas profissionsis similares 20s. dos ‘outros trabalhadores: desejo de reconhecimento, de infor magfo, de facilidade para realizar o trabalho, de definisto de fung6es de status profissional. Segundo Blake & Mouton (1972), “o problems de ‘administrar homens consiste em orientar e conduzir suas femogdes de modo que eles possam pensar logicamente ¢ reduzir ou eliminar distorg6es de logica que so provocadas por emogSes intemas”. Mais adiante, afirmam também que ‘existe alguma critividade potencial dentro de todo homem de inteligenciarazodvel, mas ¢essencial um clima de aprova- fo para que essa cratividade seja exteriorizada (© estudo de clima organizacional, nos Estados Uni- dos, vem desde 2 década de 60, com grande destaque 3s pesquisas de Pelz & Andrews (1966); no Brasil, ainda é consderado assunto novo, contando com poucos trabalhos especificos, dos quais Souza (1977) ¢ pioneira. Esta autora tem realizado vérias pesquisas ness linha, em secretarias de Estado, empresas privadas¢ statais. ara este trabalho tentou-se levantar a literatura exis- tente, iniciando por aqueles estudos que ndo tratam expli- citamente do assunto, mas que, de alguma forma, deixam 34 Revista de Administrago Volume 21(4) - outubro/dezembro/1986 - Paginas 33 a 48 ‘ransparecer a preocupagfo com o ambiente de trabalho es relagbes individuo-organizacao (McGregor, 1960; ‘Tannenbaum, 1973; Likert, 1973; Argyris, 1975). E bom lembrar que a maioria dos autores nfo esbo- ‘52. uma conceituagfo clara e univoca de clima organizacio- nal. Em geral, consideram-no como sindnimo de cultura ‘organizacional (Katz & Kahn, 1976); atmosfera ambiental (Galdanha, 1971; Glen, 1976); psicoestrutura organizacio- nal (Xavier, 1973; Chiavenatto, 1979; Bergamini, 1980) ou ppersonalidade da organizagio (Halpin & Croft, 1963; Davis, 1972). © clima organizacional tem sido estudado sob diver- 0s dngulos. Algumas pesquisas dio énfase is caracteristicas individuais e organizacionais (Schneider & Bartlett, 1968; Gavin, 1975; Schneider & Snyder, 1975; Cross & Kissler, 1978; Bona, 1981; Gutierrez, 1983; Sbragia, 1983), outras enfatizam 0 comportamento gerencial (Campbell et al 1970; Schneider & Bartlett, 1970; Drexler Jr., 1977; Hae: tinger, 1979; Brock, 1980; Litwin & Stringer, 1971 e, ainda hd outros autores que se preocuparam com trés fontes de medidas de clima: a empresa ou estrutura organizacional, © supervisor imediatoe o proprio individuo (House & Rizzo, 1972; Sims & Lafollette, 1975). ‘Schneider (1972), por exemplo, num dos seus estu- dos, partiu do pressuposto que o clima de ume organizago ‘estende-se além dos limites organizacionais formais,influen- ciando a percepefo dos empregados em potencial, pois es tes, antes de serem escothides, jf escolhem a empresa onde desejam trabalhar. Concluiu que as expectatvas desses in- dividuos sto mais realistas (ou congruentes com o clima ‘existente) do que suas preferéncias Diante das varias proposigdes para estudo de clima corganizacional, nota-se que o tema é proprio para discus ses, especialmente em épocas de transigf0 nos sistemas so- ciais, pois hd controvérsias quanto a sua conceituacto, hé divergéncias nos modelos de andlise © hé componentes de lima inexplorados. Como diz Schneider & Sny der (1975), ele € um com- posto de vatias dimens6es, tanto quanto o cima meteorol6- fico inclui temperatura, umidade, quantidade de precipita (fo etc. Essas dimensGes podem ser avaliadas com referén- ia a certo nimero de condigdes interligadas, como, por ‘exemplo, a precipitagéo pode ser avaliada em relapdo & chu- va, neve, granizo ete. Na conceituaso de Souza (1978), o clima organiza- ional é “um fenémeno resultante da interagdo dos elemen- ‘os da cultura” Afirma que ele € mais perceptivel do que ‘suas fontes causais, comparando-o a um perfume, pois “per- ‘xbe-se 0 efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, 3s vezes, seja possivel identificar alguns deles”. Grande parte de seus estudos apoiase na teoria de McClelland (1961), que da destaque 4 motivagdo. Tem ‘encontrado resultados interessantes sobre a percepeao de clima segundo a hierarquia em empresas privadas (19806) ¢ em érgios piblicos (1981); em esferas administratives (rmunicipais, estaduais e federais),registrando altos escores| ‘em clareza’ organizacional e baixos em conformidade (19836). Em sistemas organizacionais, com tarefas bem es- troturadas (companhias de processamento de dados, ban- os), constatou maior clareza organizacional, altos padres de desempenho e conformidade 38 normas (1982a ¢ 1983a); entretanto, apoio, calor humano e oportunidade de lideran- ‘92.88 normas (1982a e 19832); entretanto, apoio, calor hu- ‘mano e oportunidade de lideranga sto encontrados em grau mais elevado nas organizagOes sueitas a inovagSo e que li dam com maior imprevisibilidade e risco (empresas de con sultora e unidades de planejamento. Seus estudos com pessoal envolvido em ativdades de pesquisa, em secretarias de Estado no Sul (1981) e no Nor- deste (19802) do Brasil, revelaram que os pesquisadores ““yéem a organi2ago como altamente normativa, exigente em conformidade e restrigdes” (1981) ¢ apresenta-se a érea técnica como a “mais confitada com padres intemos (prioridades técnicas versus prioridades politicas) e desejo de maior clareza”” (19802). Outro estudo que merece destaque, pela sua profur: didade riqueza de informagdes relacionadas a este traba- tho, é o realizado por Pelz & Andrews (1966), da Univers- ddade de Michigan, sobre clima de organizagBes de pesquisa. Durante um perfodo de seis anos estes pesquisadores coleta ram dads sobre desempenho téenico, relagdes de trabalho € motivagdo de 1.311 cientistas ¢ engenheiros de organiza- es universitivis, govemnamentals e industrials, com o pro- Pésito de estudar as relaedes entre o desempenho de cientis- {ase a administragao de laboratérios. Os resultados, que sf0 05 reflexos das percepe0es des- ses profissionals, foram narrados na obra Scientists in org nizations: productive climates for research and development. Para esclarecer cada problema ou questfo levantada, os te- sultados foram agrupados, pelos autores, em temas que constituiram capitulos da referida obra, onze dos quais se Wo mencionados absixo, dada a importéncia do estudo e sua similaridade com o que ora se realiza: 2) LIBERDADE — 0s cientistastém forte desejo de autono- mia e gostam de influenciar pessoas como, por exemplo, 0s tomadores de decisfo; apreciam a independéncia, mas so favoréveis 3 interagdo com colegas, desde que estes info exeream 0 poder de veto sobre eles; b) COMUNICAGAO ~ cientistas eficientes tanto buscam como recebem mais comunicagdo de colegas, pois mes- ‘mo aqueles que nfo gostavam de trabalhar em equipe, valorizavam a troca de idéias, mostrando maior rendi- ‘mento do que aqueles que pouco interagiam; ©) DIVERSIDADE — pessoas altamente especializadas ou unilaterais sto menos eficientes do que aquelas com vé- rios interesses ou vérias egpecializagbes;, 4) DEDICAGAO — atmosfera de excitasdo, entusiasmo, interesse ou dedicagdo sfo revelagdes de cientstas e en sgenheiros com alto desempenho, os quais sfo profunda ‘mente envolvidos no trabalho; €) MOTIVACAO ~ cientistas motivados por fontes inter- nas (idéias préprias) slo altamente eficientes, a0 contré- rio daqueles motivados por estimulos provenientes dos supervisores, pois pagamentos ¢ titulos sf0 recursos mo- tivadores de desempenho quando entrelagados com ‘outros fatores, tals como: dsejo de realizagdo, auto-con- fianga e orgulho pelo proprio trabalho; f) SATISFAGAO ~ cientistas fortemente motivados no sho necessariamente 05 mais satisfeitos, mas a indepen- déncia ¢ a auto-confianga sfo essenciais para a realizago cientfica, asim como as oportunidades de crescimento profissional e de stanus; 8) SIMILARIDADE — tanto semelhangas (nas fontes de motivagio) quanto diferengas (em abordagens de traba- Iho ¢ estratégias técnicas) entre cientistas sfo vantajosas, formar grupos com elementos que pensam diferente: ‘mente pode ser uma fonte de choque intelectual esti- (Gima organizacional na pesquisa agropecudria: percepgao e aspiruyio 38 rmulante ¢ necesséria pare a inovagl0, assim como simile ‘idade propicia seguranca emocional necessiria para su- portar a ansiedade da atividade cratva; h) CRIATIVIDADE ~ a habilidade eriativa methorou 0 de- Sempenho daqueles que atuavam em projetos novos, de curto prazo ou como membros de equipe onde a coord nagfo era fraca e 4 comunicagio live, com acesso a in- fluéncia decisoria; diminuindo o desempenho em situa- Bes rstritivas e menos flexiveis; 4) IDADE — a motivagto interior influencia a curva de de- sempenho em relagdo a idade, conservando-a alta, mes- mo que 0 cientista tenha ultrpastado 0 ponto médio da carreira (quando se registra 0 auge do desempenho); j) COORDENAGAO ~ os resultados indicaram que, quan- to menos coordenada era uma situag0, tanto mais havia a necessidade de o individuo ser motivado, pois a ten Aéncia dos auténomos 6 baixar o rendimento;, 1) GRUPO (duracio de vida grupal) ~ até quatro ou cinco anos de existéncia um grupo pode ser muito produtivo, declinando apés esse prazo, pois grupos mais velhos se tomaram menos enfusiastas, menos comunicativos, me- ‘nos competitivos e mais inclinados a especializaglo, Modelos Referenciais Este estudo tem conto referencial bésico a teoria de McClelland (1961) sobre motivagfo humana e os modelos conceituais de Litwin & Stringer (1971) e de Kolb, Rubin & Melntyre (1978), dscutidos a seguir; pois, no estudo de clima organizacional, através de percepoes individusis, no hi como ignorar a motivago, que pressupde necessidades ¢ std relacionada a outros conceitos, como: satisfasfo/insa- tisfagfo, interesse, aspragto. ‘Qs motivos humanos sfo clasificados de diferentes formas pelos estudiosos do assunto, como Murray (1967) «¢ Maslow (1970), porém, entre eles ha uma concepgio unt vvoea: as pessoas comportamse diferentemente diante de ‘uma situago ov fenémeno, conforme a forga interior ou motivo dominante que guia suas agbes, determinando seu comportamento. Sendo a motivago um proceso intemo a0 indivi: duo, ela aflora de forma diferente nas pessoas, quanto a0 tipo e intensidade. McClelland (1961) acredita que as neces sidades surgem da interaeo do homem com o seu meio ¢ identifica trésdelas na dinmica do comportamento: 8) NECESSIDADE ou MOTIVO DE PODER — Caractesiza da pelo forte desejo de dominar e controlar, chefiar, in- fuenciar e manter impacto sobre outras pessoas; “apre- senta-se manifestamente relacionada com os meics pol ticos usados para realizar fins econémicos ou outros” (Cella, 1972), 7 ) NECESSIDADE ou MOTIVO DE REALIZAGAO — Eo desejo de alcangar sucesso ou de ter éxito competitivo, medido em relagfo a um padrdo pessoal de exceléncia. Pessoas com forte necessidade de realizagdo rejeitam ta refas mondtonas e rotineiras, onde no ha desafio; ten- ddem a ser criativas, auto-confiantes, independentes, xe ponsiveis © exigentes, preferindo trabalhar com especia listas. Exigem feedback de suas agdes e So figuras pert nazes e ambiciosas no ramo dos negocios. ©) NECESSIDADE ou MOTIVO DE AFILIACAO ~ Con- slste no desejo pessoal de estabelecerrelagdes calorosas, afetuosas e amistosas com outros indiv (duos; encontra-se ‘nas pessoas propensas a criar, manter ou restaurar, em qualquer momento, uma relagdo afetiva com outras, ma: nifestando medo da rejeigo e dando sempre mais impor tincia as pessoas do que & propria tarefa (Murray, 1967). Para McClelland (1961), o clima organizacional ¢ de- terminado pelos estilos de ideranga e administracao, bem como pela estrutura organizaciond, contribuindo na orga- nizacfo para moldar o comportamento dos individuos para 4 afiliagdo, poder ou realizap0. Baseando-se principalmente reste estudo, Litwin et al. (1971), da Universidade de Har- vard, realizaram experiéncias em trés companhias idealiza- das para engajarem em trabalho semelhante de produgto e desenvolvimento, tendo cada uma um dirigente escoihido para atuar conforme prescrig6es dos motivos classificadas por McClelland. Ao final das duas semanas, as diferengas em termos de satisfago e de desempenho retrataram tré situagses bem distints, fazendo com que os pesquisadores concluissem que diferentes climas organizacionais podeviam ser criados, variando os estilos de lideranga, que exercem ‘grande influéncia sobre as pessoas e sobre 0 desempenho e sade da organizagfo. ‘Assim, este estudo se fundamenta no seguinte concet to de Litwin & Stringer (1971): “Clima organizacional é a qualidade ou proprieéade do meio ambiente organizacio- ral que (a) é percebida ou experimentada pelos membros, da organizagto e (b) influencia seu comportamento”, em- bora se saiba que ele representa apenas 0 pensamento des- tes autores e pode ser tfo pouco explicativo quanto outros da literatura ‘Mais tarde, Kolb e colabordadores (1978), inspirados no instrumento de Litwin & Stringer (1971), elaboraram uuma escala com sete dimensGes de clima: conformidade, responsabilidade, padrées de desempenho, recompensas, clareza organizacional, lideranga, apoio e calor humano, as guais se relacionam ‘com 0s. motivos identificados. por McClelland (1961): poder, realizagdo e afliasto. Kolb et al. (1978) afirmam que: “... 0 comporta- ‘mento relacionado com a realizagdo, associagfo ou poder é ‘uma funefo dos interesses motivacionais da pessoa ¢ da sua percepcfo sobre como esses interesses sero recompensados pelo meio ambiente no qual ela se encontra, ito é sua per- ‘epeio do clima organizacional”. Ressaltam que no existe hhomem melhor ou pior ¢ que 0 comportamento expresso & fangfo das crengas, dos valores pessoais que getam necessi- dades diferentes) e da realidade ambiental. Dai por que cor- sideram clima como a varidvel maledvel, que pode servir - ‘mo instrumento administrative efetivo para integrar a mot- ‘ago individual com os objetivos ¢ tarefas da organizagao. METODOLOGIA Este estudo foi realizado em dez organizagSes que tra balham exclusivamente com investigagdo agropecuéria, si- tuadas num Estado do Sul do Brasil. Elas constituem, por- tanto, o universo desta pesquisa (Tabela 1) e, para preser- ‘vélas no anonimato, passam a ser denominadas de AE, BE, ©E, DEe EE as unidades que formam 0 Grupo de Organiza. ‘goes Estadutis (GOE) e de FF, GF, HF, IF e JF as unidades que constituem 0 Grupo de Organizag6es Federais (GOF). ‘Umas estio mais voltadas pare & pesquisa de produtos ag colas, outras para estudos na drea animal. ainda outras,pa- 36 Revista de Administragfo Volume 21(4) - outubro/dezembro/1986 1a.a investigago de recursos naturais. Mas, em todas predo- ‘mina a orientacSo para a pesquisa aplicada. instrumento de coleta de dados foi aplicado no pe- Hiodo de outubro a novembro de 1983 a todos os dirigen- tes, assistentes ou assessores, pesquisadores e técnicos de nivel médio, que poderiam respondé-lo ou nfo. O nivel de resposta foi considerado bom, pois corresponde a 80% dos 710 sujeitos existentes e contatades nas dez unidades de pesquisa (Tabela 1). Nao esto incluidos nestes totais os individuos que se encontravam em curso de pés-graduacio, 2 disposigZ0 de outras instituigBes ou em licengas prolongs- das. TABELA 1 Papulacéo ob univero da pexgaisa Total Gmupo | Organizaszo Contatatos | Respondentes AE 94 BE “4 Estadual cE 1st DE a7 58> 66.67% EE 30 2 FF sa 54* 100,008 GF 38 36* 94.73% Federal oF 30 29= 96.06% F 3 S769% ir 14 99> Breer TOTAL 0 no} s6s= soon Comparando as proporgdes da Tabela I, percebese que 56 dus oreanizagdes tiveram um nivel de resposainfe flor a 79%. Considerando os grupos organizacionti (Tabsla 2), onivel de resposta mas baxo se da entre 0s Pesqusado tes estaduas, mas como esta é categoria mais numeross 0 possvel vis fica fortemente diluido nos nimerosplobas. TABELA? Amontrae sua identificagio com a popblagio ‘Grupo Estadual Grupo Federal Grupos Hierirquices | Conte | Respon- | Cont | Respon tador | dontes | tador | demes Diigentes | 22 | 19= 86.26%] 11 | 11100008 ‘Asistentes ou ‘Assesores 16 | 16 =100,008] 25 | 21 = 84.00% Pesquisedores | 280 205 73.21%] 125 |102= 81.60% Teenicos | 104 | 80 7692%| 127 |114= 89.76% ‘TOTAIS az2_|s20= 75.83% | 288 [ras = 86,119 © instrumento de medida constituise de uma escala de dez pontos, tipo Likert, elaborada por Kolb, Rubin & Melntyre (1978), inspirada no instrumento de‘ Litwin & Stringer. Ela congrega sete dimensdes: conformismo; res ponsabilidade; padrées de desempenho; recompensas; x reza organizacional; apoio e calor humano; e lideranca, sob 1 quais 2 organizacdo foi avaliada, em duas situagbes: real (Percepso) ¢ idea! (aspirago). ‘Cada dimensio traz, implicitamente, em grau maior ‘ou menor, um dos trés motives classficados por McCle- Mand (1961), determinando o tipo de clima predominante em cads organizagfo: PODER, REALIZAGAO e AFILIA- GAO, como ilustra a Figura 1. Conformizmo Porites Tideranga Responmbilidade Padrées de desempenho Clarza organizations! “Recompensas Apoio'e calor humane Tipor de Cima [-—[ Realiagio Je Alias Figura 1 — Relagdo entre as dimensbes ¢ 0s motives condicionantes do clima organizacional 0 termo “predominante” diz respeito o cima carac- teristico de orginizagfo,revestido de motvarzo para o PO DER, para a REALIZACAO ou para a AFILIACAO. 3 me- dida queum dees apresentar maior indie médio em relagfo 08 obtros dois, 0 que ndo significa uma stuagdo permanen- te, mas identificivel no ambiente de trabalho, num dado ‘momento da vida orgenizaciona. ‘A “insatisfapdo”"€ outro aspecto, também subjacen te, que érepresentado pela diferenga ou dstanciamentoen trea stuagdo perebida e a desejada do clima organizacnal ‘Asim, o “nivel de satstagfo” esta em razfo ds igualdade ou proximiade entre os indices médios da possforeal eos referents ideal Por se tratar de uma pesquise de natureza exploraté sia, aandlse seré mais descritiva, Entretanto esta descrigfo envolverd uma medida de tendéncia central (Média) ¢ uma de variabilidade (Desvio Padrio). ANALISE DOS DADOS O que se propte neste estudo ¢ averiguar quais 0s ti pos de clima percebido e desejado em organizagGes de pes- ‘quisa agropecuri ¢ como eles variam segundo a esfera admi- nistrativa e « posigdo hierérquica. Dimensbes de Clima e Grupos Organizacionsis 0 peril do Grupo Estadual (Tabela 3) revela alto grax de conforidade percebida pelos membros das organizagbes ‘AE (6,9), BE (7,7), CE (7,6), DE (7,7) EE (7,3), com um {indice médio total de 7,4 ~ o mais alto de todos os fatores e cima, Em nivel bem discrepante encontram-e os dimensbes “ecompensas” e “\padides de desempenho” com méiato- tal igual a 4,2. 0 que tudo indica é que, a medida que 0 “conformismo’” ¢ fortalecido, diminui 0 sentimento de “re- compensis", baixando também os “padrdes de desempe- sho” ‘A “lideranga”” € outro fator que aparece com média total abaixo do ponto médio (4,6), sendo que os membros dag organizagOes BE e AE sentem maior disposigio para aceitar as liderancas nelasexistentes. ‘A dimensfo “apoio ¢ calor humano” obteve uma ava- liaggo regular (5,0) ¢ a percepedo mais pessismista é das ‘membros das organizagdes CE (4,4) ¢ BE (4,6). ‘A “clareza organizacional” € fracamente percebida pelos elementos do GOE, pois apresenta uma média total de 4,9. Ela diz respeito a definigZo de objecivos e de proce: (ima organizacional na pesquisa agropecudria: percepgo e aspirado 37 ddimentos. Observase que, principalmente BE e DE, ambas com média 4,5, sf0 percebidas de forma mais cabtica por seus membros. Numa posicfo um pouco melhor esta a “res ponsabilidade”’ (5,3), que representa o grau em que as pes sous sfo atributdos ¢ confiados papéis para realizarem sua parte nos objetivos organizacionais. TABELA3 Indices méaios de clima rea! conforme as perceppes dos membros organizacionas do Grupo Estadual AE. BE cE EE CoE DIMENSOES 79) (9-38) oe) or (320) x | o | x x Conformismo 69 | 24 | a7 1 73 Responsabiidade sy | 22 | si sa 3 Padroeede dewempenho | 46 | 24 | 40 4a 42 Recompensas so | 2s | 39 37 3 Gareza oranizacionl =| 5,7 | 24 | 4 45 0 Apooecsiothumano | 58 | 24 | 49 sa 46 Lideranga sa_| 24 | 55 46 42 No geral, nota-se que, das cinco organizagbes que for- ‘mam este Grupo, AE apresentase como a que possui clima ‘mais favorivel 20 trabalho, segundo a percepgdo de seus di- rigentes, asistentes, pesquisadores e técnicos. Observando a Tabela 4 percebe-se que no Grupo Fe deral a situagto é bastante diferente, pois em todas as orga- nizagbes o clima € percebido com mais otimismo do que nas estaduais TABELA4 Fades médios de lima eal conforme asperceppes dos membros organizacionas do Grupo Federal FF oF. HE 1F IF GOF DIMENSOES O54) a3) | a9) 0°30) (999) 248) x pp | x | ve (bese bed |e |e ‘Conformismo 62 6o | 22 | 48 | 25 | 66 so | 30 | 60 | 23 Responsabilidade 62 vo | 17 | 73 | 13 | 69 6s | us | 67 | 19 Padroes de desempenho | 6/4 63 | 19 | 67 | 1s | 69 6o | 1s | 63 | 19 Recompensas 60 62 | 22 | 63 | 17 | 75 isa | isa |esae|) aa lareza organizacionl | 7,3 79 | 16 | 7 | 1a | 73 6s | 19 | m4 | 19 Apoioe calor humane | 64 1s | 20 | 67 | 18 | 75 33 | 24 | 63 | 23 Ligeranga Sa 67 | 19 | 6a | 16 | 70 iste |aztea| esau ina. Neste Grupo, 0 ‘conformismo” obteve uma média de 6,0; bem menor em relagdo ao Grupo Estadual, sendo que em HE, GF e IF ele figura com « menor média, dentre a5, sete dimensdes de clima destas organizac6es. ‘A “clareza organizacional”, com 7,1 de média total é, sem davida, o fator melhor percebido pelos membros do GOF. Isto denota clareza de objetivos e maior organizagfo administrativa nas organizagbes deste Grupo. Em segunda posiglo esté a “responsabilidade”, com 6,7 de indice médio total. Como se pode notar, os membros de HE, GF e IF sto os que percebem com maior nitidez a @nfase dada a este fator, para a resolugdo de problema nas organizagses. Logo a seguir esté a dimensio “padroes de desempe- ‘nho” com média total de 6,3. Enquanto as pessoas deste Grupo percebem que suas organizagdes mantém padres de qualidade e de desempenho elevado e estimulante para elas, ss do Grupo Estadual nfo se sentem tfo estimuladas 20 comprometimento com os objetivos de suas organizagoes. No mesmo nivel de média total esta o fator “apoio e calor humano” (6,3). Entretanto, os membros de GF e IF perce- ‘bem com maior otimismo que a amizade, a cooperarfo e as 38 ‘boas relagdes sfo normas valotizadas em suas organizagOes. Mais duas dimensoes figuram na Tabela 4 com um mesmo indice: “recompensas”” e “lideranca”, ambas com 5,9 de média total. Entretanto, IF se destaca como a orga: nizagio mais sociaizada, tanto’ do ponto de vista de aceite 0 de seus membros para liderare serem liderados, quanto em relagdo a0 reconhecimento ¢ valorizagio dos emprege- dos pelos trabalhos que realizam. Comparando os dois Grupos quanto aos indices gerais, de variabilidade, note-se que a homogeneidade de opinices € maior entre os membros do GOF, na quase totalidade das ddimensdes de clima, especialmente na situagd0 ideal (Tabe- las 5 ¢ 6). Percebe-se, claramente, que ambos os Grupos de- sejam menos “conformismo”, isto é, menos limitagoes in- tema e extemamente impostas, menos controle e mais fle- xibilidade, especialmente 0 GOE. interessante ¢ que, na situago idea! houve perfeita cia. de opinides dos Grupos em trés dimensoes: “padres de desempenho” (8,8), “recompensas” (8,9) ¢ “ideranca” (8,7). Nas trés outras variéveis de clima ideal, as diferencas sfo muito insignificantes, sendo o Grupo Esta. dual o mais exigente quanto a liberdade ¢ &s boss relagbes 1no trabalho, Revista de Administrago Volume 21(4) - outubro/dezembro/1986 TABELAS {indices mésios de clima idea! conforme as apiragSes dos membros organizationsis do Grupo Estadual BE, ce DE GOE DIMENSOES 38) a=1i8) 8) (320) x | pp | x | pe | x | pe | x | pe | x | op Conformismo a2 | is | 3s a8 | 27 | 40 Responsabiidade a | a7 | as rs | sa | a7 | 3s Padres de desempenho ss | 12 | 8a sa] is | se | ti | se Recompensas 85 | 14 | a9 90) 13 | 8 | o9 | 89 ‘Gareza ofganizacional 9 | 16 | 92 so] 12 | a7 | 12 | 9 ‘Apoioecalor humana 7 | 17 | 90 oa] ia | ss | us | 96 ideranca ss | 13 | 3s a7} 2 | aa | is | 37 ‘TAMELA 6 Fries méaios de cima Weal conforme a aspires dor membros. FF HE GOF RitenaGea oss) 29) 0-248) pr. x | x | oe Conformismo a3 [27 | 49 [29 [30 | 25 46 | 29 Responssbilidase ss | 1s | 87 | 09 | a7 | o7 87 | 12 Padroesde desompenso | 88 | 10 | 86 | 12 | as | 10 83] ut Recompensas go | 11 | ee | 12 | 87 | os 83 | v0 Clureza owunizaciond =| 92 | 09 | 93 | 10 | 92 | a8 92 | os Apoisecsiorhumane | 90 | 09 | 93 | o6 | 94 | a7 31 | os Uderanga so | o9 | 86 | 13 | a7 | 08 87 fu lima e Instisfaea0 no Trabalho ‘¢f0 ideal ou desejada, Eles refletem a intensidade dos pro- Os indices de insatisfapdo sZo resultantes da diferenga _blemas revelados pelos membros organizacionais, num dado ‘entre as médias da situago real ou percebida e as da situa: momento. PORCANIZACIONAL DIFERENGA ENTRE MEDIAS (DX) DA SITUACAO REALE DA IDEAL conformismo al 2 as 78 8 Responsable Saeeee \ Padrées de desempenhno 46 \ jl Recompensis 40 : \ tareza organizacional 42 A \ \ Apoioe calor humano 46 y Lideranga seal a -ibeat 1 2 > 5 6 7 . 9 Nota: O sinal negative no foi consierido na ordem dos indices de inatisfagio, pois o que importa & a distinc entre o ponto real ¢ © ‘eal Figura 2 — Niveis de insatisfagio do Grupo Estadual em relagdo as dimens6es de clims. ‘Clima organizacional na pesquisa agropecudria: percepydo e aspiragio 39 Dimensbes de Clima e a, Insatisfagdo nas Organizarces Estaduais Neste Grupo, 0s indices de insatisfac0 constatados sto bastante clevados, cujo perfil é representado pela Figura 2, que focaliza 0 fator “Tecompensas"” como o mais signifi ative em termes de insatisfacfo no trabalho. Apresenta uma diferenga média de 4,7, podendo ser ela de ordem ir trinseca ou extrinseca ‘Num segundo nivel, com ligeira margem de diferenga, estdo as dimenstes “padrdes de desempenho” e “calor ¢ apoio humano”, Ambas com uma diferenga média de 4,6. Na situago desejada (Tabela 5), as médias mais altas obtidas sf0 relativas 20 “apoio e calor humano” (9,6) ¢ “clareza organizacional” (9,1); porém, nos dois fatores in satisfagfo maior, no conjunio das organizagbes estaduais, diz. respeito ao segundo, ou seja, & indefinigfo de metas, que resulta em certa desorientagfo ¢ desordem nos sistemas organizacionas. Observando a Figura 2, percebe-se ainda que, dos se- te fatores de clima, a “responsabilidade ” (DX=3,2) e a con- formidade (DX = -3,4) so os que revelam os menores indi- ces de insatisfagzo. “Responsabilidade”*na organizagio est muito ligada a liberdade, pois implica tomar decisBes e re- solver problemas em se prender muito aos comandos supe- rores. Isto significa que nessas organizayOes, apesar das res- trigbes, as pesoas, especialmente 0s pesquisadores e 0s as- sistentes, gozam de certo grau de independéncia. Dimensses de Clima e a Insatisfacdo nas Organizacdes Federais Comparadas és Estaduais Assim como 0 Grupo Estadual, este também destacou “recompensas” como o fator de maior insatisfagfo no am- biente de trabalho (DX=3,0 — Figura 3). Em segunda posi fo aparece a dimensio “apoio e calor humano”, com uma

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