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EstrategiadelOcano
AzuldeW.ChanKim
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EstrategiadelOcanoAzul

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ResumenPor:EliseoMendozaMartnez

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Ellibroestrategiadelocanoazuldew.chankimestconstituida
por4principiosdrsticosqueapoyanparanavegarconxitoenun
mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta
permanente pues estos principios permiten crear un ocano ms

SOFTWAREPARA
PYMES

amplioesdecirtenerunaideamsampliadeloquesepretende
alcanzar.

PRINCIPIO 1: Reconstruir las

fronterasdelmercado
Enelprocesodedescubrirycrearocanosazulesnoconsisteen
intentarpredecirlastendenciasdeunaindustriaosectoratravs
de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en

ARTCULOS
RECIENTES

implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los

gestores.Elprimerprincipioparalacreacindeunaestrategiade
estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que
logre ampliar los lmites del mercado. Pero para ello hay cinco
vas.
Primerava:
Explorar sectores alternativos. En un sentido amplio, una
empresa lucha no solo con los competidores de su propia
industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan
productososerviciosalternativos.
Al implementar un cambio de precios, un cambio de modelo de
negocio, incluso una nueva campaa de publicidad pueden
provocar una reaccin tremenda entre los rivales de un mismo
sector,peroestasmismasaccionessuelenpasardesapercibidasen
unsectordeactividadalternativo.
Para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar
qu factores hacen que los consumidores elijan entre industrias
alternativaseintentarofrecerlesalgototalmentenuevo.Esteesel
primer camino para generar ocanos azules: con el objeto de
expandirnuestrasposibilidades,dejardemirarseelombligoyver
qusehaceenlasindustriasalternativasalanuestra.

Resumen
del
libro
Estrategia
del
Ocano
Azul
Resumen
del
Libro
Metodologa
dela
Investigacin
Cmo
disear
tus
metas?
Historias
de
vendedores
que
construyeron
su
xito

Segundava:
Explorar las distintas estrategias en el interior de cada
sector.Enlamayoradelasempresasselimitan,porlogeneral,a
dosdimensiones:precioyrendimiento.Cadasaltodepreciosuele

Criteriosde
compradelos
millennialspor

llevarconsigounamejoradelrendimiento.
Sin embargo, al igual que los ocanos azules pueden crearse
medianteelanlisisdeindustriastotalmentediferentesalapropia,
tambinesposibleexpandirlasfronterasdeunmercadodefinido
estudiando los distintos grupos estratgicos que forman parte de
l. La clave est en entender los factores que influyen en las
decisionesdelosclientesparaoptarporunouotrogrupo.
Tercerava:
Explorar la cadena de compradores. En un sector
determinado, en general, los departamentos de ventas siempre
tienenquebuscarunacadenacompradores,pararelacionarsecon
un tipo de comprador para as abastecer, las necesidades de la
empresa. Por ejemplo, la industria farmacutica organiza sus
actividadesdeventaypromocinentornoalosmdicos,porque
son quienes influyen en la decisin de compra final de los
medicamentosporpartedelospacientes.Algunasvecesexisteun
razonamiento econmico slido para este enfoque, pero muchas
veces es consecuencia de unas prcticas sectoriales que nunca
nadie se ha detenido a cuestionar. Desafiar la opinin general
acercadelgrupodecompradoresalquehayquedirigirse,puede
llevaraldescubrimientodeunnuevoocanoazul.
Cuartava:
Explorar productos y servicios complementarios. Son muy
escasos los productos o servicios que se utilizan con total

RECURSOS
PARA
EMPRENDER

independencia de otros pero para ello se tiene que analizar a

detallelosdiferentesproductosyserviciosaadquirir.Imaginemos
aunaparejaquesedisponeaacudiralteatro.Nosolotienenque
valorar lo que se va a representar en el escenario o el precio de
lasentradas.Quizhayaunnioalquehabrquedejaralcuidado
de un canguro quiz el nico medio de transporte sea el

Loggro,software
enlanubepara
administrartu
Negocio
6Formasde
mantenertu

motivacincomo
emprendedor

automvil, con los inconvenientes del trfico y las probables

dificultadesparaaparcar.Muypocasempresasreparanenques

7Tipsparatu
sitiodeComercio
Electrnico

lo que ocurre antes, durante o despus de utilizar un producto o

servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vas
hacialaelaboracindeunaestrategiadeocanoazul.

Cmoeltrabajo
enequipote
ayudaamejorar
laproductividad

Quintava:

Cmoempezar
unnegocioen
China?

Explorar el atractivo funcional o emocional para los

compradores.Enmuchosdeloscasosdelosdiferentessectores
de actividad se ve la preferencia emocional principalmente por el
precioyporlafuncin.Basadaestengranmedidaenclculosde
utilidad,elatractivodeunproductoounservicioseconsideraque

SUSCRIBETEPOR
EMAIL

esracional.Enotros,porelcontrario,lacompetenciagiraentorno
a los sentimientos y las emociones de los clientes. Generalmente
esconsecuenciadelamaneraenquelasempresashancompetido
en el pasado, lo cual ha condicionado inconscientemente las
expectativasdelosconsumidores.
En las empresas los sectores orientados emocionalmente, que
ofrecencaractersticasadicionalesqueelevanelpreciosinmejorar
la funcionalidad del producto o servicio, cuando se deshacen de
estosextrasycreanunmodelodenegociomssimpleydemenor
precio,puedenatraeramsclientes.Alainversa,enlossectores
orientados funcionalmente se puede crear ms demanda si a los
productosgenricosselesagregaunadosisdeemocin.

PRINCIPIO 2: Centrarse en la idea

global,noenlosnmeros
La mayora de las empresas de giros similares a las dems, se
basanenlaplanificacinestratgicaparasabercmocompetiren
los mercados actuales (los ocanos rojos): cmo incrementar la
cuotademercado,ascmoreducircontinuamenteloscostos.
Enlaelaboracindecualquierplanestratgico,losgestorespasan
gran parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al
exterior y pensar en cmo alejarse cada vez ms de la

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competencia. Dado que esas estrategiastomadas en conjunto no

muestranunadireccinclaraniinnovadora.
Esto nos conduce a la formulacin del segundo principio para la
elaboracin de una autntica estrategia de ocanos azules: hay
queconcentrarseenlaglobalidad,noenlosnmeros.
Se propone una alternativa al proceso tradicional de planificacin
estratgica.Alrealizarestoenaparienciasencilla,nosignificaque
no haya que hacer nmeros y compactar todas las ideas en un
documentofinal.Losdetallessonmsfcilesdeubicarsiprimero
se tiene una visin ntida de cmo se quiere distanciarde la
competencia.Para elaborar un lienzo estratgico coherente,
debemosdesarrollarunmtodoiterativoquehasidoutilizadocon
xitoenmuchasempresas.Yelmtodoconstadecuatropasos.
1.Despertarvisual:Enestafasesecomparalaempresaconlade
los competidores, estableciendo las variables competitivas y su
respectivaponderacin.Puesestosirveparaforzarelanlisisdela
situacinactual.Setratadeunafotoinicialapartirdelacualse
comienza a analizar dnde se piensa a priori que la estrategia
puedecambiar.
2.Exploracinvisual:Apartirdeaqu,entranafondoaplantear
uno por uno los cinco caminos que se puede recorrer para el
diseodenuevosespaciosdemercado.Enestafaseseincluyeen
el lienzo aquellas variables competitivas que pode modificar,
eliminarocrear.
Para ello, un grupo de directivos debe realizar un trabajo de
campoquelosenfrentecaraacaraconlarealidad:cmoutilizao
nolagentesusproductososervicios.Amenudosuelendelegarlo
en otras personas o empresas de consultora (a menudo
desconocedoras de la realidad sobre la que informan). Una
compaanodeberadelegarjamssusojos.
No hay duda de que el primer puerto donde debera hacerse
escalasonlosclientes.Peronosedebededeteneraqu.Tambin
tienequeir,traslosquenosonclientes.

3. Feedback: Despus del trabajo de campo y de elaborar y

reelaborar la estrategia es necesario contrastar el boceto de
cuadro estratgico y obtener el feedback de los noclientes, los
clientes de los competidores y algunos de los clientes ms
exigentesdelapropiaempresa.
Es probable que durante esta fase, alguna de las variables
competitivasquesehayanconsideradofundamentales,dehecho,
tenganescasovalorparalosclientesonoclientes.Tambinpuede
sucederquealgunavariableresultequenoestababienexpresada
o bien se hubiera pasado por alto durante la fase del despertar
visual.
4.Comunicacinvisual: En l se reflejan la situacin estratgica
actual y la deseable, por contraposicin al lienzo de la
competencia. Lo ms importante es que el resultado pueda
comprenderlofcilmentecualquierempleado.
Hemosdadoporsupuestoqueellienzosetrazaparalaempresa
en su conjunto, pero es posible que se elabore loslienzos
especficos para cada una de las lneas de negocio de una
empresa. Si este fuera el caso, el lienzo estratgico podra estar
compuesto por los denominados pioneros, aquellas lneas de
negocioenlasquehemosidentificadounposibleocanoazullos
colonos, o lneas de negocio que tienen un lienzo estratgico
idntico al de la competencia, y los migrantes, que estaran
situadosenalgnpuntointermedio.
Si la oferta actual y la planificada estn compuestas por muchos
colonos, puede esperar un crecimiento razonable de la
compaa, aunque esto significa a la vez que la empresa no est
explotando todo su potencial y corre el riesgo de verse superada
por empresas que innovan creando ms valor. Cuando en una
industria dominan los colonos, las oportunidades para crear
ocanosazulessonmuchomayores.
Enalgunasdelasetapas,esnecesariorecopilaryanalizarcifrasy
documentos.Los mtodos de visualizacin de la estrategia
descritos sirven para que esta vuelva a ser parte integrante del

proceso de planificacin estratgica y para mejorar en gran

medidalasposibilidadesdecrearocanosazules.

PRINCIPIO 3: Ir ms all de la
demandaexistente
Ningunaempresaquiereaventurarseairmsalldelosocanos
rojos para encontrarse nadando en un ridculo charco de agua.
Estoconducealaformulacindeltercerprincipiodelaestrategia
de ocanos azules: debe de ir ms all de la demanda existente.
Parapoderalcanzaresteobjetivo,lasempresasdeberancorregir
dos prcticas estratgicas convencionales: la cual consiste en
centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes
actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los
mercados.
Cuantomsaceleradaeslacompetenciaentrelasempresas,ms
fuerteeselintentodepersonalizacindelaofertadeproductosy
servicios. El inconveniente es que se corre el riesgo de se crea
unmercadoobjetivodemasiadopequeo.
Paramaximizareltamaodelosocanosazules,lasempresas,en
lugardeconcentrarseenlosclientes,tienenquedirigirsumirada
hacia los noclientes y, en vez de extremar su atencin a las
diferencias entre los propios clientes, deben potenciar los
elementoscomunesquetodosellosvaloran.
Laspersonasqueestnapuntodeconvertirseennoclientesson
aquellas que consumen en cantidades mnimas los productos y
servicios ofrecidos por las empresas que operan en un mismo
sector. En cuantoencuentran una opcin mejor, abandonan
impacientes el barco. Sin embargo, dentro de este grupo de no
clientes de primer nivel se encuentra encerrado un ocano de
demandainexplotadaalaesperadequeseabranlascompuertas.

PRINCIPIO4:Asegurarlaviabilidad
comercialdelocanoazul

Se puede maximizar el tamao del ocano azul que estamos

ideando. Pero el recorrido no termina aqu: es el momento del
cuartoprincipio,quesuponevalidarlaestrategiaparaasegurarsu
viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo
queentraalaimplantacindeunaestrategiadeestetipo.
Para ello, se tiene que encontrar una respuesta afirmativa a las
siguientescuestiones:
Obtendrnlosclientesunautilidadexcepcionaldelanuevaidea
denegocio?
El precio marcado para los productos o servicios est al alcance
delagranmasadeposiblesclientes?
La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en
cuentaelobjetivodepreciosquenoshemosmarcado?
Existenobstculosparatransformarnuestraactualpropuestade
valor?
Lanecesidaddeofrecerunautilidadexcepcionalalosclientescon
el nuevo ocano azul parece algo evidente. Como se ve muchas
empresasfallanenestepuntoalobsesionarseconlastecnologas
innovadoras. As ocurri con el Philips CDi, una autntica
maravilla de la ingeniera, que inclua en un solo aparato un
reproductor de vdeo, una cadena de msica, una consola de
juegosyunaherramientadeaprendizaje.Elproblemafuequeel
productodisponadetantasfuncionalidadesquelosconsumidores
no saban realmente cmo utilizarlo. Adems, en ese momento
eran muy escasos los discos y el software disponibles en el
mercadoparautilizarseenelCDi.
La trampa tecnolgica en la que cay Philips es algo habitual,
inclusoentrelasmayoresempresasdelplaneta.Lainnovacinen
el valor que se ofrece a los clientes no tiene por qu ser
equivalenteainnovacintecnolgica.
El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son
ocanosazulesquepocotienenqueverconlatecnologa.Paraque

elnuevoproductooservicioconsigaatraerdeformaconsistentea
las masas debe hacer la vida de los clientes mucho ms sencilla,
msproductiva,mscmoda,msdivertida,conmenosriesgosy
todoellorespetandoelmedioambiente.Adems,debehacerloen
cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo
delcliente:compra,entrega,utilizacinomantenimiento.
Elmapadelautilidadparaelcompradorayudaalosdirectivosa
contemplar este asunto desde la perspectiva correcta. All se
representantodaslaspalancasquelascompaaspuedenactivar
a fin de ofrecer una utilidad excepcional a los compradores, as
como las diversas experiencias que estos pueden tener con un
producto o servicio. adems, permite a los directivos identificar
todaunagamadeespaciosdeutilidadqueunproductooservicio
puedellenar.
Cuando lanzan una nueva idea de negocio, muchas empresas
tantean el terreno entre los consumidores amantes de las
novedades e insensibles al precio solo con el paso del tiempo
reducenelprecioparaatraeralagranmasadecompradores.
Estaformadeprocedersefundamentaendosrazones.Amedida
que los productos contienen un componente cada vez mayor de
conocimiento, las empresas soportan una parte mucho mayor de
sus costes en la fase de desarrollo del producto y no en la de
produccin.
Unasegundaraznesqueelvalordeunproductooserviciopara
un comprador puede estar estrechamente asociado al nmero
totaldepersonasqueloutilizan.
Por otra parte, el auge de los productos que incorporan un
componente importante de conocimiento implica la posibilidad de
que otros se aprovechen gratuitamente de este conocimiento.
Unos cientficos ganadores del Premio Nobel que trabajen para
IBM a jornada completa no podrn estar empleados
simultneamente en otra compaa. Sin embargo, muchas de las
ideas ms potentes de ocanos azules, a pesar de tener un
enorme valor, en s mismas no introducen ningn nuevo
descubrimientotecnolgico

Por tanto, las compaas deben empezar con una oferta que los
compradores no puedan rechazar y mantenerla as a fin de
desalentarlasimitacionesgratuitas.Cuandolautilidadexcepcional
se combina con la fijacin de un precio estratgico, no hay
incentivosparalaimitacin.
Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para
unaofertairresistible,puedeserdeutilidadunaherramientacomo
eltneldelprecio.
Esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En
primerlugar,setienenqueidentificarlospreciosdelosproductos
oserviciosquemsseasemejananuestroocanoazul.Tambin
hay que incluir en el anlisis los precios de aquellos productos o
servicios que teniendo una forma distinta a los nuestros, realizan
la misma funcin y aquellos otros que, con distinta forma y
funcin, comparten con nosotros el mismo objetivo, cada crculo
esproporcionalalnmerodeclientesquecadaproductooservicio
tiene.
El mtodo de fijacin de precios consiste en determinar el lugar
exactodondesesituarnnuestrosprecios.Estodependerdelas
caractersticasdenuestranuevaofertadevalor.Cuantomsdifcil
seadeimitarporloscompetidores(porqueexistaproteccinlegal
atravsdepatentesoporquelaempresadispongadeactivosque
puedan bloquear la imitacin), mayor ser el precio que pueda
establecerse. Las empresas deberan situar sus precios en la
bandamediainferiorsiseencuentranenalgunodeestoscasos:
La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con
unbajocostevariablemarginal.
El atractivo de la oferta depende de que muchas personas
utilicenelproductooservicio.
El ocano azul es fcilmente imitable. En el caso de las
compaasdebajocoste.
Laestructuradecostesdelproductooserviciodeocanoazul
sebeneficiadelaseconomasdeescalayalcance

Cuandolanuevaofertadevalorpasaeltestdeestablecimientode
un precio estratgico, el siguiente paso tiene que ver con los
costes. La mayora de las empresas sigue un camino inverso, es
decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o
servicio y a continuacin le suma beneficio que quiere obtener.
queremosquenuestroocanoazulresulteextremadamentedifcil
de imitar por los competidores, lo mejor es determinar el precio
segn el modelo del tnel de precios y despus restarle el
margen de beneficios deseado, para, de este modo, obtener el
costeobjetivoquequeremosconseguir.
Para que se logre este coste objetivo las empresas tienen tres
opciones.
Enprimerlugar,introducirinnovacionesqueracionalicenlacadena
de suministro desde la fabricacin hasta la distribucin, ests
innovacionesdanpasoaunaestructuradecostesqueeradifcilde
batir y que permita a Swatch dominar un mercado que haba
estadocopadoporlosfabricantesasiticosquedisponandemano
deobrabarata.
Tambin es posible racionalizar los costes asocindose con otros,
las empresas pueden intentar transformar el modelo de precios
establecido en la industria. Por ltimo, es preciso sealar que un
modelo de negocio imbatible puede que no sea suficiente para
garantizar el xito comercial de un ocano azul. Por definicin,
estetipodeideasamenazaelstatuquoy,poresarazn,esmuy
plausible que provoque el miedo y la resistencia entre los
empleados,lasempresasasociadasyelpblicoengeneral.

FUENTEDECONSULTA
1.Chan Kim y ReneeMauborgne, (1990),Estrategia del Ocano
Azul,BlueOceanStrategyNetwork(BOSN).,ProfitEditorial.

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