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Quem responsvel?
Revisando minha agenda, descobri que z oito caminhadas pelo gemba nas ltimas cinco semanas. Elas variaram
de uxos de valor de manufatura na China, em Nova York e Flrida, passando por uxos de valor na rea da sade
em Massachusetts, at uxos de valor legislativos em Washington e Flrida. Em certo ponto de cada caminhada,
parei para fazer uma simples pergunta: quem uma pessoa, no um departamento ou funo responsvel
por este uxo de valor? Isto , quem o projetou, quem conhece seu desempenho atual, quem conhece a lacuna
entre o desempenho atual e o desempenho necessrio, quem planejou eliminar essa lacuna?. E, em todos os
casos, a resposta foi ningum. Ainda que todas as organizaes tenham a rmado que estavam buscando a
melhoria contnua e que cada uma delas tinha um slido departamento de melhoria.
Esses processos foram provavelmente projetados de forma consciente em certo momento, mas ento
encontraram seus prprios caminhos de menor resistncia quando as condies mudaram de tal modo que se
tornaram rfos organizacionais. Muitas pessoas envolvidas com os uxos estavam extremamente atentas
quanto aos problemas do local com o qual tinham contato e estavam ansiosas para se engajar em tornar as
coisas melhores. Entretanto, ningum parecia estar enxergando o todo. E certamente ningum tinha sido
designado pela organizao para tomar a responsabilidade de melhorar o uxo do incio ao m.
Ao olhar para a Comunidade Lean hoje, esta falha de no ter ningum responsvel pelos uxos de valor do incio
ao m um de nossos maiores defeitos. Mas isto pode ser rapidamente corrigido. Se a gesto snior de cada
organizao simplesmente insistisse que cada uxo de valor importante, seja para um cliente interno ou externo,
tivesse uma pessoa responsvel supervisionando seus estados atual e futuro, cuja primeira tarefa fosse tornlos visveis a todos, poderamos comear um novo caminho rumo melhoria. E o CEO e o COO poderiam
aprender importantes lies fazendo uma caminhada pelo gemba ao longo desses uxos com as pessoas
responsveis.
Mas como fazer isso? Primeiro, no precisamos reorganizar. E, segundo, no precisamos criar uma funo e um
departamento de gerentes de processo totalmente novos. O que realmente precisamos buscar a pessoa lgica
em cada organizao para assumir a liderana da conversa sobre o estado atual de cada uxo de valor. Isso
exigir a criao de algum tipo de mapa mostrando o processo e seu desempenho atual. Isso tambm ir requerer
a criao de um segundo mapa mostrando um uxo de valor melhorado com uma lista de prioridades das
contramedidas a serem tomadas para alcanar esse novo estado. E, nalmente, ser necessria uma discusso
na verdade, uma negociao com todas as reas, departamentos, funes verticais e em alguns casos
empresas pelos quais o uxo de valor passa em seu caminho com destino ao cliente.
Essa uma tarefa para indivduos que receberam a responsabilidade pelos processos principais preferivelmente
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Essa uma tarefa para indivduos que receberam a responsabilidade pelos processos principais preferivelmente
puxados de uma parte da organizao que no estivesse envolvida com esses uxos de valor e que foram
treinados sobre seus deveres e continuamente apoiados pela funo de melhoria. E aqui est um bnus
organizacional: fazer caminhadas horizontais peridicas pelos uxos de valor enquanto tambm gerencia tarefas
verticais dentro de uma funo como uma atividade diria uma tima forma de desenvolver gerentes para
funes do topo da organizao, onde uma habilidade de pensar horizontalmente e verticalmente crucial (e que
geralmente est em falta).
Para ser claro, a parte difcil de tomar responsabilidade pelo processo no preparar o mapa do uxo de valor ou
priorizar as contramedidas necessrias para melhorar o desempenho do uxo de valor. (Todos os envolvidos com
o uxo tero ideias e ajuda tcnica pode ser facilmente fornecida pela funo de melhoria). A parte difcil liderar
a conversa ao longo de funes verticais para otimizar o uxo de valor horizontal com o apoio claro do CEO e do
COO. E, em alguns casos, o CEO e o COO tero que discutir quando as mtricas dos gerentes verticais tornarem a
otimizao do uxo de valor horizontal impossvel.
Olhando de outro modo, a pessoa responsvel de quem precisamos um tipo diferente de um engenheiro chefe.
Em uma organizao de desenvolvimento de produtos lean, o engenheiro chefe guia seu produto por um
processo de desenvolvimento envolvendo muitos departamentos pelos quais ele no tem nenhuma autoridade.
Essa pessoa no faz pesquisa de mercado ou engenharia de produto ou engenharia de produo ou compras. Em
vez disso, ela garante que cada uma dessas funes esteja apoiando as necessidades de cada projeto. Mas quem
projetou o processo de marketing, o processo de projeto do produto, o processo de projeto da produo e o
processo de compras atravs dos quais o produto progride para o lanamento? E quem conhece o desempenho
atual dessas atividades? E quem sabe como eles se conectam? E quem tem um plano de melhoria? Esse o
elemento horizontal que est faltando em nossa abordagem de gesto o qual agora precisamos direcionar.
Algum sabe hoje em dia a melhor forma de fazer isso? Penso que no, ao menos nas organizaes que visitei.
Mas isso simplesmente signi ca que hora de experimentar. E espero que como membros do experimento
Comunidade Lean, em breve, eu possa fazer caminhadas por gemba onde algum seja responsvel por cada
processo importante e que a avaliao do problema do estado atual e o plano de ao resultante sejam liderados
para estados futuros melhores e sustentveis.
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(http://leanshop.com.br/produto/71/Caminhadas-pelo-Gemba---Gemba-Walks.aspx).
Mas a melhor resposta a essa pergunta a resposta que funciona para voc em sua organizao. Se voc precisa
de um checklist, desenvolva uma. Mas garanta que seu desenvolvimento seja uma tarefa compartilhada e que haja
um consenso geral em como e quando us-la.
Superando a gembafobia
(Resposta a uma questo de um participante no Webinar de 23 de junho de 2011).
Trabalho em uma empresa onde os lderes pensam que as caminhadas pelo gemba so visitas agendadas
fbrica para observar quadros de gesto visual de desempenho (esquecendo-se de virar as costas e olhar o
trabalho real). Como tentamos corrigir esse falso pensamento?
Uma tima questo. Tambm tenho observado caminhadas da gesto snior durante muitos anos, nas quais os
gerentes observavam atentamente quadros ao longo de cada corredor mostrando como os objetivos estavam
sendo alcanados e as coisas estavam sendo melhoradas. Eles invariavelmente acenavam com a cabea de forma
consciente. (Hoje, claro, telas eletrnicas so o meio preferido). Ainda que uma simples rotao de 90 graus de
cabea teria mostrado que as melhorias descritas nos quadros/telas realmente no existem em prtica e que as
pretenses de melhor desempenho fossem altamente suspeitas. E quando esses gerentes comentavam sobre o
trabalho, era frequentemente para apontar um pouco de sujeira no cho ou algum que parecia no estar
trabalhando no momento, observaes que eram irrelevantes a qualquer um dos grandes problemas enfrentados
pelo uxo de valor em questo.
Aps muitas experincias similares durante muitos anos, descobri que a maioria dos gerentes seniores so
gembafbicos. Eles cam aterrorizados de realmente ter que olhar o trabalho, porque ningum nunca os ensinou
a como fazer isso. Eles do respostas bobas s perguntas erradas porque eles acreditam que o papel de um lder
snior dar respostas. E eles olham os resultados de desempenho porque eles foram ensinados como gerentes
modernos que resultados no os processos de criao de resultados so tudo que eles realmente precisam
gerenciar.
Ento, precisamos ajud-los. E a nica forma mostrar a eles como fazer uma verdadeira caminhada pelo gemba,
caminhando junto a eles pelo gemba onde o objetivo entender verdadeiramente o uxo de valor e seus
problemas, em vez de revisar resultados ou fazer comentrios super ciais. Isso realmente uma das muitas
coisas teis que os departamentos de melhoria podem fazer mesmo assim isso nunca est em suas tarefas.
Portanto, permita-me estimular voc a tentar alguns experimentos. Diga a seus lderes seniores que voc tem
desenvolvido uma forma nova e diferente de fazer uma caminhada pelo desempenho e que voc gostaria que
eles participassem. Mostre a eles o que um mapa de uxo de valor e como l-lo. Ajude-os a enxergar as
conexes entre o trabalho real no processo e os resultados do processo. Ajude-os a aprender a fazer perguntas
teis sobre o estado atual e perguntas teis sobre o estado futuro. Depois, instigue-os a voltarem para uma
segunda caminhada quando o estado futuro for alcanado.
Meus colegas da Toyota sempre disseram que necessrio fazer bons funcionrios antes de fazer bons carros.
Permita-me adicionar uma proposio: necessrio criar lderes seniores lean antes que os funcionrios possam
criar uxos de valor lean. Espero que voc permita a criao de gerentes seniores lean e carei ansioso para ouvir
sobre seu progresso.
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.
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