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Em busca dos arquitetos do uxo de valor

Manufatura

JAMES WOMACK - 28/09/2009

Recentemente, venho despendendo a maior parte do meu tempo no gemba analisando processos que criam
valor em organizaes muito distantes da manufatura. E quanto mais longe vou -- por exemplo, chegando at a
rea da sade -- mais me encontro perguntando a mim mesmo: "Quem originalmente projetou esse uxo de valor
intil, incapaz, indisponvel, inadequado, in exvel, irregular e desconexo? E quem responsvel pelo seu
desempenho agora?" A resposta, na maioria dos casos aquele habitual suspeito: Ningum.
Para ser justo com aqueles leitores no setor de servios, devo observar que a conscientizao e raciocnio sobre
processos - observe que utilizo os termos "processo" e " uxo de valor" de forma intercambivel -- so
inerentemente mais fceis na fbrica. O produto est ali para todos verem e os departamentos e grupos de
pro ssionais da rea industrial, de fabricao e de engenharia da produo esto todos no mesmo local. Alm
disso, praticamente todas as empresas de manufatura introduzem periodicamente produtos fundamentalmente
novos, envolvendo pelo menos alguns novos mtodos de produo, que oferecem a oportunidade de repensar
todo o uxo de valor. A prova de que esses uxos de valor so os mais fceis de serem transformados que a
conscientizao sobre os processos diminui rapidamente em empresas de manufatura uma vez que se perde de
vista o cho de fbrica com suas transformaes fsicas. O desenvolvimento de produtos, vendas, compras,
recursos humanos e nanas so processos -- uma srie de aes que devem ser realizadas corretamente no
momento certo e na sequncia correta para criar o valor que os clientes necessitam. Ainda assim, o projeto
desses uxos de valor muitas vezes recebe pouca ou nenhuma ateno, mesmo em empresas que se tornaram
bem pro cientes no mapeamento e posterior reprojeto dos uxos de valor de suas fbricas.
E se sua tarefa gerenciar o suporte a clientes em um banco, ou a regulao de sinistros em uma companhia de
seguros, ou ainda o uxo de pacientes em um hospital, h grandes chances de que voc precise repensar
fundamentalmente um uxo de valor que nunca foi projetado de nenhuma forma vigorosa e para o qual ningum
possui responsabilidade clara. Muitos desses processos aparentemente aconteceram e continuaram a ocorrer por
anos ou dcadas, de maneira que a situao atual de ciente parece sancionada de alguma maneira pela histria.
"Sempre foi assim. Mas somos inteligentes e contornamos os problemas diariamente".
O que falta aqui o que chamo de arquiteto do uxo de valor. Trata-se da pessoa, idealmente um gerente de linha
que recebe uma tarefa especial, cuja incumbncia assumir a responsabilidade por repensar fundamentalmente
um uxo de valor existente para criar um processo enxuto que agrega valor. (Esse pode ser principalmente um
uxo de valor que se relaciona diretamente com o cliente, como o desenvolvimento de produtos ou gerenciar do
pedido entrega, ou um uxo de suporte necessrio para operar algum uxo principal.) A primeira etapa
determinar a necessidade dos clientes e o tipo de processo necessrio para atend-la. Em seguida, o uxo de
valor pode ser mapeado percorrendo-o com todos os que tm contato com ele e a situao atual pode ser
determinada juntamente com o hiato no atendimento da necessidade dos clientes, enquanto se permite que a
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determinada juntamente com o hiato no atendimento da necessidade dos clientes, enquanto se permite que a
organizao prospere. Essa anlise vai sugerir melhorias potenciais e o arquiteto ento se esfora para chegar a
um consenso sobre a melhor alternativa a se buscar, seguida por experimentos utilizando o ciclo familiar PlanejarFazer-Veri car-Agir para determinar se a alternativa funciona.
Eu gosto do termo arquiteto visto que no seu uso convencional trata-se de uma pessoa que conversa com os
clientes para determinar suas necessidades de um edifcio e que tambm conversa com todos os participantes
envolvidos no projeto e construo (pelo menos o engenheiro e empreiteiro) para criar um processo que vai
entregar o valor desejado. A diferena, claro, que os arquitetos tradicionais esto criando edifcios, enquanto os
arquitetos do uxo de valor esto criando processos lean coerentes.
Tudo isso parece complicado, e . A maioria das organizaes trata a melhoria de processos como uma atividade
da equipe (ou consultor) em pontos isolados ao longo de uxos de valor amplos e muitas vezes sem perguntar o
que realmente importante para o cliente ou as implicaes para toda a organizao. Consequentemente, os
processos mais importantes -- aqueles que uem pela organizao -- muitas vezes no so abordados, e mesmo
quando o so, o processo melhorado no pode ser sustentado uma vez que o novo processo no entendido
pelos gerentes de linha que no vem a manuteno e melhoria de todo o uxo de valor como sua
responsabilidade. (Isso aponta a necessidade de designar um gerente de uxo de valor para cada processo, uma
vez que ele seja transformado, para monitorar continuamente o desempenho do uxo de valor e melhor-lo
regularmente via kaizen.)
Quem dera a Comunidade Lean pudesse simplesmente se inspirar na prtica da Toyota ou Honda na busca da
arquitetura de processos lean. Mas temo que ela no possa. Fiz muitas perguntas, mas no encontrei nenhuma
clareza sobre a maneira na qual essas organizaes projetam uxos de valor lean robustos para suas atividades
que criam valor fora da fbrica. E, de qualquer maneira, a grande maioria dos processos mundiais ocorre em
organizaes muito afastadas da manufatura. Portanto, acredito que estamos basicamente sozinhos, uma vez que
a mentalidade enxuta continua se difundindo para muito alm do seu ponto de origem inicial.
O que precisamos agora de experimentos em muitos setores, de maneira a tornar a arquitetura do uxo de valor
uma habilidade essencial da gerncia de linha. E estou esperando que os membros da Comunidade Lean vo
liderar esse caminho e compartilhar suas constataes experimentais. De fato, estamos esperando examinar
esses experimentos como parte da nossa nova iniciativa de gerenciamento lean do LEI e compartilhar nossas
concluses sobre abordagens promissoras. (Se vocs tiverem experincias para compartilhar, espero que as
enviem para Chet Marchwinski, que prepara nossas "histrias de sucesso" para o nosso website em
www.lean.org.)
Para mencionar um exemplo do tipo de experimentao necessrio, meu co-autor de longa data, Dan Jones, e
seus colaboradores vm trabalhando com diversas organizaes de sade no Reino Unido para criar arquitetos
do uxo de valor visando transformar o uxo de pacientes por todo o hospital. Esse processo ponta a ponta
particularmente desa ador porque as muitas etapas envolvidas, da admisso alta, nunca foram tratadas como
uma atividade conectada e -- nos poucos casos em que foram -- nem as necessidades dos pacientes nem as
organizacionais foram especi cadas claramente.
Dan pediu recentemente aos seus colaboradores, Marc Baker e Ian Taylor, para descrever sua abordagem em um
livro de trabalho, Making Hospitals Work, e espero que os membros da Comunidade Lean em todos os setores
vo consider-lo interessante. Ao revisar o seu trabalho, considerei particularmente importante que os autores
incorporaram o reprojeto do uxo de valor em uma anlise A3 para focar as necessidades do paciente e da
organizao antes de lidar com o uxo de pacientes. E sua discusso verdadeiramente provocadora no que
tange ao papel do gerente do uxo de valor (o termo que utilizam, em vez de arquiteto) e sua contribuio chave
como a fora interdepartamental, horizontal, para transformao em uma organizao vertical.
Cada setor e organizao so diferentes e precisaro de muitos experimentos nos prximos anos para fazermos
tudo funcionar. De fato, acredito que a experimentao sistemtica para identi car a melhorar maneira dos
gerentes lean criarem uxos de valor enxutos para cada processo em cada setor a tarefa mais importante que a
Comunidade Lean enfrenta.

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