Guide Du Lfa-Afd

Direction de la Stratgie
Guide dutilisation de la mthode

du cadre logique lAFD
Agence Franaise de Dveloppement

5 rue Roland Barthes 75598 PARIS cedex 12
www.afd.fr
Guide dutilisation du cadre logique lAFD
Version du 8 octobre 2002
Guide dutilisation du cadre logique et des indicateurs

pour les projets et les programmes lAFD
INTRODUCTION : POURQUOI UN GUIDE DUTILISATION DU CADRE
LOGIQUE ? ..............................................................................................................................5
1.
RSUM DE LA MTHODE DU CADRE LOGIQUE ............................................7
2.
GNRALITS SUR LA MTHODE DU CADRE LOGIQUE............................10

A.
B.
C.
3.
HISTORIQUE DE LA MTHODE .......................................................................................10

OBJET ET DESCRIPTION .................................................................................................10
QUELQUES POINTS FORTS DE LA MTHODE ...................................................................11
LES LMENTS CONSTITUTIFS DE LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE12
A.
B.
LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE .................................................................................12

LA HIRARCHIE DES OBJECTIFS ....................................................................................12
C.
LES HYPOTHSES CRITIQUES ...........................................................................................13
D.
LES INDICATEURS.........................................................................................................14
E.
LES MOYENS DE VRIFICATION : LE SYSTME DE SUIVI ET DEVALUATION ................14
F.
CE QU'IL FAUT RETENIR ............................................................................................15
4.
LA MTHODE DU CADRE LOGIQUE...................................................................16

A.
LE CADRE LOGIQUE ET LE CYCLE DU PROJET ................................................................16
B.
DFINIR LA HIRARCHIE DES OBJECTIFS .......................................................................17
C.
IDENTIFIER LES HYPOTHSES CRITIQUES ......................................................................23
D.
CHOISIR DES INDICATEURS ...........................................................................................25
E.
LES MOYENS DE VRIFICATION : UNE BAUCHE DU DISPOSITIF DE SUIVI ET
D'VALUATION DU PROJET ......................................................................................................31
F.
LE CADRE LOGIQUE DANS LE WORKFLOW ....................................................................32
5.
EVALUER LA "QUALIT" DUN CADRE LOGIQUE.........................................33
6.
EXEMPLES DAPPLICATION DES CAS CONCRETS ....................................34
7.
BIBLIOGRAPHIE UTILE......................................................................................51
A.
B.
EN FRANAIS ...............................................................................................................51
EN ANGLAIS .................................................................................................................51
ANNEXE 1: GLOSSAIRE DE CERTAINS TERMES UTILISS ET LEURS

QUIVALENTS .....................................................................................................................52
ANNEXE 2: MODLE DE MATRICE DU CADRE LOGIQUE .....................................58
ANNEXE 3 : LA MTHODE DU CADRE LOGIQUE DANS LE CONTEXTE DU POS
..................................................................................................................................................60
ANNEXE 4 : LES LMENTS DUN SYSTME DE SUIVI-VALUATION DE
PROJET ..................................................................................................................................62
Page 3
Page 4
Introduction : pourquoi un guide dutilisation du cadre logique ?

La mthode du cadre logique, a confirm son apparition lAFD avec le nouveau
millnaire Ainsi, une formation de fond est organise par DRH Formation et le CEFEB
pour dcrire la mthode et lutilisation quen font les autres bailleurs de fonds1, et de plus en
plus, les documents de projet comportent un cadre logique.
Les ambitions de lAFD quant au cadre logique sont clairement nonces dans le POS (voir
aussi en annexe 3) :
LAFD se propose [/] de gnraliser la mthode du cadre logique, largement applique
par la communaut des bailleurs de fonds. Celle-ci prsente lavantage dobliger les
concepteurs et valuateurs de projets et programmes expliciter les objectifs, en les reliant
aux activits finances dans le cadre des projets, et expliciter les rsultats ou impacts
attendus en fonction notamment dindicateurs
Ainsi, au del des besoins en formation gnrale sur la mthode, apparat le besoin dun guide
dutilisation qui tienne lieu de rfrence commune pour les concepteurs de projets. En effet, la
forme et la terminologie de la mthode du cadre logique peuvent varier sensiblement.
Ce guide dutilisation nest autre quun vade-mecum de la mthode du cadre logique qui se
veut avant tout oprationnel et dont lobjet est de dcrire une mthode du cadre logique
adapte au contexte de lAFD. Sa lecture ne remplace pas la formation spcifique
dispense par le CEFEB et DRH Formation. Son but est daccompagner la gnralisation
de la mthode du cadre logique lAFD.
Un lexique des termes employs indiquant leurs synonymes et leurs quivalents anglo-saxons
est propos en annexe 1.
En 2001, la formation tait intitule La mthode du cadre logique : Ce quil faut retenir et
savoir utiliser
Page 5
Page 6
1. Rsum de la mthode du cadre logique

Cette section rcapitule en quelques pages lenchanement des tapes suivre pour appliquer
la mthode du cadre logique, dveloppe dans ce guide.
1.
Description de la matrice du cadre logique

La matrice du cadre logique est un tableau quatre lignes (plus une ligne de titre) et
quatre colonnes (la premire colonne fait office la fois de colonne de titre et
dnonc des objectifs).
Hirarchie des
Indicateurs
Objectifs
(Intituls des objectifs)
Finalit
Moyens de vrification Hypothses critiques

/ Systme de suivi
valuation
Objectif spcifique du
projet
Et
sous-objectifs
spcifiques
Ralisations (effets)
Activits et Moyens
2.
Lordre conseill dlaboration de la matrice est le suivant :

Commencer par la premire colonne, conjointement avec la quatrime colonne pour
dcrire la logique dintervention du projet.
Continuer avec la deuxime colonne pour traduire les objectifs en critres concrets.
Terminer par la troisime colonne pour exposer les grandes lignes du systme de suivi
et valuation du projet.
3.
Premire colonne : la Hirarchie des objectifs

Chercher dfinir en premier lieu la finalit et lobjectif spcifique.
Puis dterminer la stratgie daction en dfinissant les composantes ou volets du
projet, ainsi que les activits et les moyens (notamment financiers) mettre en uvre.
Pour ce faire, on peut utiliser la mthode de larbre problme.
On obtient en fin de compte un enchanement logique et cohrent depuis les moyens et
les activits mettre en uvre jusqu la finalit.
Attention.
La finalit doit tre directement en ligne avec le CIP du projet.
La finalit et lobjectif spcifique du projet sont deux choses diffrentes et cette
diffrence traduit une progression dans les objectifs. Il faut viter que la finalit soit
un simple rephras de lobjectif spcifique.
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Par exemple :
Finalit
Objectif spcifique
Simple rephras
Relle progression
Le ministre est renforc
Le Service publique est amlior
Renforcement des capacits des Renforcement des capacits des
directions
gnrales
du directions
gnrales
du
ministre
ministre
Cette mme vigilance doit sappliquer entre tous les niveaux dobjectifs.
4.
Dans le formalisme expos ici, le concept de sous-objectif spcifique dpasse celui de

ralisation.
Certains effets immdiats des ralisations (physiques ou immatrielles) qui sont le
fruit des activits et moyens mis en uvre peuvent complter la ligne des ralisations.
Quatrime colonne : les hypothse critiques

Elles reprsentent des conditions extrieures au projet et ncessaires la progression
de la logique dcrite dans la premire colonne, suivant le schma logique ci dessous.
ALORS
SI
ET
Attention
Il faut tre vigilant didentifier comme telles des hypothses critiques qui relvent
plutt des conditions suspensives (conditions pralables de mise en uvre) ou qui sont
directement sous la responsabilit du matre duvre du projet et qui ne sont donc plus
des externalits vis vis du projet.
5.
Deuxime colonne : les indicateurs

Pour chaque niveau de la matrice, tout en ayant en tte les contraintes techniques lis
la production dindicateurs, il faut chercher dcrire de la manire la plus objective,
concrte et directe possible les signes datteinte des objectifs.
Ces indicateurs seront le centre du systme de suivi et dvaluation du projet. Il faut
donc tre prcis et chercher si possible quantifier, qualifier et mettre en perspective
temporelle.
Attention
Tout comme pour la hirarchie des objectifs, il faut veiller ne pas dcrire un niveau
avec des indicateurs relatifs dautre niveaux. Par exemple, chercher dmontrer
latteinte dune finalit par des indicateurs de ralisation physique est proscrire.
Il est parfois tentant de confondre un objectif et son indicateur !
6.
Troisime colonne : les moyens de vrification, le systme de suivi et valuation

Pour chaque niveau, il sagit de dcrire les sources et modalits dobtention des
informations dcrites dans la colonne des indicateurs.
Ces modalits ont trait aux documents, aux entits qui les produisent et la frquence
de disponibilit. En cela cette colonne est une premire bauche des modalits de suivi
et dvaluation ( mi parcours, lachvement, rtrospective) du projet.
Page 8
7.
Quelques vrifications dusage

1. La finalit est en droite ligne avec le CIP.
2. Le projet a un objectif spcifique unique.
3. Lobjectif spcifique nest pas une simple rptition, ni de la finalit, ni des sousobjectifs ou des ralisations.
4. Lobjectif spcifique est la responsabilit du matre douvrage, et non celle du matre
duvre. En dautres termes, les ralisations sont la limite de responsabilit du matre
duvre.
5. Les sous-objectifs spcifiques sont plus que des ralisations (produits des activits).
6. La hirarchie des objectifs est exprime autant que faire se peut par des phrases
dcrivant un changement ou une action. En particulier les objectifs pour les
ralisations ne sont pas une reprise de leurs indicateurs.
7. La relation verticale de cause effet nomet pas dtapes importantes.
8. Les hypothses critiques sont des expressions de la situation espre.
9. Les hypothses critiques ne contiennent pas de conditions suspensives.
10. Les hypothses critiques ne sont pas sous la responsabilit du matre duvre.
11. Les indicateurs sont en nombre limit et relatent les rsultats et impacts les plus
importants.
12. Les indicateurs dimpact (finalit et objectif spcifique surtout) ont une dimension
temporelle et une dimension de qualit.
13. Les indicateurs de rsultats sont objectivement vrifiables et mesurables en terme de
quantit, de qualit et de temps.
14. La colonne Moyens de vrification/Systme de suivi et dvaluation dcrit les
sources de chaque indicateur ainsi que les documents centraux du systme de suivi
(rapports dactivit, de supervision) et leur priodicit (bauche du systme de suivi
et dvaluation).
15. Le cadre logique suffit structurer facilement lvaluation rtrospective du projet.
8.
Exemples de matrice de cadres logiques renseignes

Se reporter la section 6.
Page 9
2. Gnralits sur la mthode du cadre logique

a. Historique de la mthode
La mthode du cadre logique (en anglais logical framework ou logframe) a t mise au point
ds 1969 par le cabinet Practical Concepts Inc. pour le compte de USAID. Pendant les annes
70 et 80, la mthode fut adapte par diffrentes agences et institutions (ACDI, DANIDA,
KfW, PNUD, Union Europenne), en tant que mthode de conception de projet. Plus
rcemment, la mthode a t adopte par la Banque mondiale en 1997 en tant quannexe
principale et obligatoire (Project Design Summary) aux documents de projet. Elle est
maintenant utilise par la plupart des bailleurs de fonds, mais aussi et surtout pratique par la
plupart de nos partenaires.
La mthode fait cette anne son entre lAFD
b. Objet et description
La mthode du cadre logique est dcrite dans de nombreux documents produits par les
institutions qui se la sont approprie, sous des formes diverses et varies, mais son objet est
toujours le mme : la conception et gestion de projets et programmes.
La conception et la gestion de projets ncessitent la manipulation et la mise en rapport de
concepts et dinformations de nature trs diffrente : le principe de cette mthode est
dexpliciter une relation causale entre :
- les ressources, les activits entreprises et les finalits du projet,
- les indicateurs indiquant la ralisation des activits et latteinte des objectifs,
- les sources pour ces indicateurs (et plus gnralement les lments du dispositif de
suivi do ils proviendront)
- les hypothses (ou risques) critiques au projet (un risque est dit critique si sa
ralisation met en danger le projet dans son ensemble ou une de ses composantes).
Le cadre logique organise ces concepts en un tableau ou matrice qui est le rsum des
lments essentiels du projet ou programme :
- le fondement logique de la structure du projet ou programme,
- les rsultats quantifis attendus,
- les ressources mobilises,
- le systme de suivi et dvaluation,
- les hypothses critiques de la bonne excution du projet et de sa russite.
Au del de laspect formel de la matrice, produit final de la mthode, il convient dtre
conscient que comme souvent, lexercice vaut autant que son rsultat. En effet, les
discussions, les interrogations suscites, les prcisions apportes, les lacunes mises en
vidence porteront bien dautres fruits que le tableau prsent en annexe de la note au conseil
de surveillance.
Page 10
c. Quelques points forts de la mthode

Un lien explicite entre les projets ou programmes et les objectifs des stratgies pays ou
sectorielles, ou les grands objectifs internationaux de dveloppement. Le cadre logique est un
moyen de relier en amont les oprations et les stratgies (stratgies pays, sectorielles, objectifs
de dveloppement), et est donc un instrument de gestion du portefeuille en prparation.
Une meilleure contractualisation entre les partenaires. Le cadre logique peut servir de base
pour rdiger les termes de rfrence des futurs acteurs du projet.
De meilleurs rsultats. La mthode du cadre logique est cohrente avec la gestion base sur
les rsultats.
Une grande adaptabilit aux cas particuliers. La mthode du cadre logique est dapplication
trs gnrale. Ainsi, au sein dune institution comme lAFD, elle savre assez souple pour
tre applique des oprations trs diffrentes.
Un fort effet de structuration (par volets ou composantes) de prcision et dexplicitation. La
mthode du cadre logique est trs utile pour structurer les projets complexes et pour expliciter
les rsultats attendus.
Une normalisation du langage et un outil de mise en uvre des objectifs et des indicateurs.
La mthode du cadre logique est un outil fdrateur de la terminologie du suivi valuation des
oprations. Elle offre de surcrot un cadre dutilisation des indicateurs.
Lutilisation en tant que support de rflexion et de communication avec les partenaires.
Utilis ds le stade de lidentification, le cadre logique peut servir de support de conception
commun avec les futurs bnficiaires, et doutil de communication synthtique lintention
des partenaires facilitant les dialogues et les changes de points de vue.
Une lisibilit et comparabilit accrues entre projets. Le cadre logique rend les projets plus
faciles lire et comparer, notamment avec des projets similaires dautres bailleurs. Par
exemple, il peut tre plus agrable dattaquer la lecture dun document de projet en anglais de
50 pages par son cadre logique
Lorganisation du suivi et la facilitation de lvaluation. Le cadre logique pose les lments
constitutifs du futur systme de suivi de lexcution du projet ou du programme. Il explicite
ex-ante les rsultats attendus.
Une meilleure qualit dinstruction des oprations. Lapplication de la mthode du cadre
logique est un point fort de la mise en place dun plan dassurance qualit de lAFD qui vise
ce que linstruction des oprations de lAFD suive les meilleures pratiques et les normes
internationales.
Page 11
3. Les lments constitutifs de la matrice du cadre logique

Cette section sattache dcrire les lments constitutifs de la matrice du cadre logique et
introduire la terminologie devant servir de rfrence commune. La mthode de travail
prconise est dcrite en dtail dans la section suivante.
a. La matrice du cadre logique
La matrice du cadre logique est le produit final et tangible de la mthode. On peut la dcrire
en toute gnralit comme un tableau de 4 lignes horizontales et 4 colonnes verticales.
On verra par la suite que les lignes du bas du tableau peuvent se dcliner loisir. Retenons
pour l'instant quoi correspondent les diffrentes lignes horizontales:
>Ligne relative la finalit du projet
>Ligne relative l'objectif spcifique
du projet et ses effets
>Ligne relative aux ralisations du
projet
>Ligne relative aux activits et aux
moyens du projet
Les diffrents termes employs sont dfinis au paragraphe b. ci dessous. On voit d'ores et dj
que se dessine dans les lignes horizontales du tableau une hirarchisation d'objectifs pour le
projet, depuis des objectifs de ralisations physiques jusqu' des objectifs trs globaux qui
transcendent le projet (finalit).
b. La Hirarchie des objectifs
La premire colonne de cette matrice est la plus importante. Elle dcrit l'enchanement
logique des activits du projet ou du programme jusqu' sa finalit: les activits entranent
des ralisations, qui entranent des effets et l'atteinte de l'objectif spcifique qui son tour
entrane l'atteinte de la finalit en thorie du moins Dans toute la suite, nous allons parler
d'un projet. En gnral, ce qui est dit est aussi valable pour un programme.
Comme toute terminologie, la terminologie consacre la hirarchie des objectifs est une
convention. Toutefois, des termes consacrs sont dfinis ci dessous qui serviront de rfrence
dans toute le suite de ce document. Ces termes sont galement cohrents avec le workflow.
Plusieurs types d'objectifs. Comme l'indique l'expression hirarchie des objectifs nous
allons distinguer diffrents types d'objectifs pour un projet ou pour un programme auxquels
renvoient les lignes de la matrice. Ainsi, lorsque nous parlerons des objectifs d'un projet, nous
parlerons indiffremment de l'ensemble des objectifs dcrits par la premire colonne du
tableau. Si nous voulons tre plus spcifiques, nous emploierons chacun des termes dfinis ci
dessous:
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Finalit, ou objectif global du projet. C'est le but stratgique recherch au travers du projet.
Cet objectif transcende en gnral l'emprise stricte du projet, car
l'atteinte de la finalit va ncessiter d'autres actions que le seul projet.
Comme on le verra au chapitre suivant, la finalit devra tre recherche
dans le CIP du pays du projet, pour assurer la cohrence avec les
objectifs de l'AFD dans le pays.
Objectif spcifique (et si besoin sous-objectifs spcifiques du projet). Lobjectif spcifique est
la raison d'tre du projet sur le terrain, qui justifie le projet. Cet objectif
est en partie au moins sous l'emprise du projet, car l'atteinte de
l'objectif spcifique du projet est la responsabilit du matre d'ouvrage
du projet. C'est leffet majeur attendu du projet. Il est conseill que le
projet ait un objectif spcifique unique. Les sous-objectifs spcifiques
pourront par exemple tre les objectifs de chaque composante (ou
volet) du projet. Une composante ou volet est un ensemble d'activits.
Ralisations du projet. Les ralisations (physiques ou immatrielles) relvent de la
responsabilit de la matrise d'uvre du projet. Elles dcoulent des
activits du projets. Chaque activit appartient en gnral une
composante du projet. Ainsi si le projet comporte trois composantes,
on peut en gnral regrouper les ralisations en trois paquets. Pour une
lecture plus claire du tableau on peut dcliner ces trois paquets en trois
lignes horizontales. Enfin nous verrons quil sagira ici de ne pas
confondre lobjectif de ralisation avec son indicateur.
Activits (et moyens) du projet. Le regroupement des activits en composantes ou volets dcrit
la stratgie dintervention du projet. Chaque activit transforme des
moyens indiqus nous le verrons dans la case situe immdiatement
droite en produits. Si le projet comporte plusieurs composantes, on
peut en gnral regrouper les activits en autant de paquets. Comme
pour les ralisations, on peut dcliner ces paquets en lignes
horizontales.
Pour des exemples illustrant la hirarchie des objectifs, se reporter aux paragraphes 4.b et 5.
c. Les Hypothses critiques
Les hypothses critiques forment la dernire colonne de la matrice du
cadre logique. Ce sont toutes les conditions ncessaires au succs du
projet, et qui chappent l'emprise du projet. Nous verrons que l'un des
buts de la prparation du projet est de minimiser si possible le nombre
des hypothses critiques. La notion d'hypothse critique est
lquivalent de celle des risques critiques de la cotation qualit : le
risque considr est celui de la non ralisation de lhypothse critique.
La matrice du cadre logique permet d'analyser quel stade se situent
les blocages potentiels dus aux hypothses critiques dans
l'enchanement logique de la hirarchie des objectifs. (voir paragraphe
4.c.).
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d. Les Indicateurs
Les indicateurs sont lists en regard de chaque objectif, dans la seconde
colonne de la matrice.
Leur principal objet est de dfinir objectivement une situation de dpart
et une situation cible, et de permettre de suivre plusieurs chelles
temporelles les volutions effectives. Lors de ltablissement dun
itinraire routier (voyage de vacances par exemple !), il est ncessaire
de (i) savoir d'o l'on part, (ii) savoir o l'on va, (iii) vrifier
priodiquement si l'on suit la bonne route. Les indicateurs d'un projet
sont les paramtres qui permettront de rpondre aux mmes questions
dans l'entreprise du projet.
Nous verrons au paragraphe 4.d. les diffrents types d'indicateurs qu'il est possible d'utiliser
chaque niveau de la matrice. Retenons pour linstant deux grands types dindicateurs :
Les indicateurs dits dimpact variant essentiellement moyen ou long terme et qui sont
surtout pertinents lachvement du projet et lors de la conduite dune
valuation rtrospective, mme sils doivent tre dfinis et mesurs ds
la prparation du projet. Nous verrons que ces indicateurs dimpact
sont en fait des indicateurs sur les impact et les effets du projet. Ces
indicateurs vont dcrire dans quelle mesure la finalit et lobjectif
spcifique du projet ont t atteints. Ces objectifs ne sont pas toujours
directement quantifiables, et le choix des indicateurs peut savrer
dlicat.
Des indicateurs dits de mise en uvre ou de suivi variant court terme, cest dire
pendant le projet, et donc trs utiles pour en effectuer le suivi. A
lachvement du projet ou lors dune valuation rtrospective, ces
indicateurs montreront lefficacit du projet et de la matrise duvre.
Ces indicateurs, dcrivant lexcution budgtaire (utilisation des
moyens en gnral) et technique (ralisations) du projet, ainsi que
certains effets immdiats sont plus facilement quantifiables et leur
dfinition pose moins de problmes.
e. Les Moyens de Vrification : le Systme de Suivi et dEvaluation
La troisime colonne de la matrice dcrit les lments essentiels du
systme de suivi et d'valuation du projet, qui sont les sources d'o
proviendront les indicateurs dfinis chacun des niveaux de la matrice.
Nous verrons au paragraphe 4, et comme il a t dit plus haut, que les
indicateurs et leurs sources de vrification sont utiliss pour le suivi
pendant lexcution, et pour l'valuation lachvement ou
rtrospective du projet. Certains indicateurs seront produits et mesurs
directement par le projet, alors que d'autres seront simplement repris de
sources extrieures.
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f. Ce qu'il faut retenir

La mthode du cadre logique aboutit la constitution d'une matrice ou tableau.
Retenons ce stade les concepts que dcrivent chaque ligne et chaque colonne de cette
matrice:
Hirarchie des
objectifs
Indicateurs
Moyens de
vrification/
Systme de suivi
et valuation
Hypothses
critiques
Finalit
Objectif
spcifique
(et sous-objectifs
spcifiques)
Ralisations
Activits/Moyens
Chacune des cases de cette matrice se rapporte donc une ligne et une colonne prcise.
La case grise contient donc les indicateurs relatifs lObjectif spcifique (et ventuellement
sous-objectifs spcifiques) du projet.
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4. La mthode du cadre logique

Cette section dcrit une mthodologie dlaboration dun cadre logique. Les concepts et les
termes employs ont t introduits la section prcdente. Il faut bien dissocier la mthode du
cadre logique de la matrice du cadre logique qui n'est que son produit le plus visible. Nous
n'insisterons jamais assez sur le fait que l'exercice de la mthode vaut autant que son rsultat.
a. Le cadre logique et le cycle du projet
Le cadre logique est une vue synthtique du projet. Sa matrice est un document dynamique
qui s'enrichit chaque tape de la vie du projet et reflte l'volution du projet. Ainsi, toute
modification ou volution du projet entrane une modification de son cadre logique.
Rciproquement, toute modification du cadre logique doit rendre compte d'un changement
dans le projet: changement de structure, de dmarche, d'objectifs etc.
Au stade de l'ide de projet, il est possible d'utiliser le formalisme du cadre logique pour
structurer les discussions prliminaires avec le matre d'ouvrage afin:
d'identifier la raison d'tre du projet;
didentifier les grandes composantes du projet;
de relier le projet aux enjeux de l'AFD (cf. finalit et CIP).
L'tude de faisabilit doit permettre de confirmer la logique et la stratgie d'intervention,
relate par le cadre logique, et qui taye le plan de la Note de Prsentation au Conseil. A ce
stade, le systme de suivi et d'valuation ainsi que le plan de financement se prcisent.
La mission d'valuation permet d'aboutir, avec les partenaires, au terme de la prparation du
projet. Lors du passage au conseil de surveillance:
les parties prenantes se sont entendues sur les objectifs poursuivis par le projet et sur
le moyen de les atteindre, ainsi que sur les ventuelles conditions critiques de succs;
le plan d'action et le plan de financement sont dfinitivement acts;
le systme de suivi et d'valuation est entirement dfini.
Lors de lexcution du projet, et des supervisions, le cadre logique sert de rfrence pour
apprcier la performance du projet dans la mise en uvre de la stratgie dintervention (les
composantes sont excutes conformment aux prvisions), et la production des ralisations.
Ces deux aspects sont explicitement la responsabilit de la matrise duvre du projet. En
outre, on pourra dceler des indices montrant que lobjectif spcifique du projet est en voie
dtre atteint (par le biais des sous-objectifs spcifiques par exemple) et donc que la logique
dintervention est pertinente.
A lachvement du projet, le cadre logique sert de rfrence (i) pour lvaluation de la
performance du projet, au regard des objectifs de mise en uvre (excution financire,
ralisations physiques, rsultats) et (ii) pour un premier bilan quant latteinte des effets et
impacts attendus (cf. infra) (objectif spcifique et finalits).
Enfin, lors dune (ventuelle) valuation ex-post, le mme exercice plus approfondi permettra
grce au recul temporel de juger de manire plus certaine de latteinte des impacts attendus
(entre autres).
Page 16
b. Dfinir la hirarchie des objectifs

La dfinition de la hirarchie des objectifs est l'tape la plus
importante de la mthode du cadre logique. L'ide est de retranscrire
de manire linaire la logique d'intervention qui sous-tend le projet.
Cet exercice est plus ou moins vident selon les projets. Un moyen
de dfinir cette hirarchie est d'utiliser un arbre problmes pour
dfinir le primtre et la logique d'intervention.
Constitution de l'arbre problme
L'arbre problme est un schma qui, partant d'un problme central, (ou d'un ensemble de
problmes) remonte l'enchanement de ses (leurs) causes et descend la squence de ses (leurs)
consquences2. Cet arbre peut tre trs ramifi dans le cas d'une problmatique complexe.
Consquence 1
Consquence 2
Problme
Cause 1
Cause 1
Cause 1
Un arbre problme simple
Il suffit ensuite de transformer les problmes en solutions pour voir apparatre une premire
formulation et enchanement logique des objectifs:
la solution au problme central devient en gnral l'objectif spcifique du projet;
la solution d'une (ou parfois plusieurs) consquence du problme central peut devenir
la finalit du projet (cette finalit doit en outre avoir un lien direct avec la logique
d'intervention de l'AFD dans le pays considr, consigne dans les CIP);
l'limination des causes du problme central forme un ensemble de rsultats qui
pourront tre dfinis soit comme des sous-objectifs spcifiques ou des objectifs de
composante du projet, soit comme des ralisations physiques centrales (voir plus bas).
Finalit 2
Finalit 1
Obj. spcifique
Rsultat 1
Rsultat 2
Rsultat 3
Larbre solutions correspondant
Il est galement possible de constituer un arbre problme en partant directement des consquences les
plus finales et de remonter l'enchanement des vnements en amont, ou bien en partant des causes les plus
lmentaires de drouler la squence des consquences
Page 17
Lors de la reformulation des problmes en solutions, il est bon dutiliser des phrases dcrivant
des actions ou des changements. Ceci permet en gnral de ne pas confondre un objectif et ses
indicateurs. De mme, il convient en gnral daller plus loin quune simple reformulation
dun problme en solution (voir exemple plus bas).
Pour complter la hirarchie des objectifs, on dcompose les activits (moyens et produits)
devant mener aux rsultats voqus : on dfinit ce faisant la stratgie dintervention et les
solutions techniques retenues.
On devra aussi ds que possible choisir de privilgier une finalit unique, par exemple dans le
cas o lune des finalits est en droite ligne avec le CIP Le choix de cette finalit unique
peut avoir dautres consquences immdiates, comme par exemple de faciliter le classement
du projet dans les catgories du CAD.
Finalit 2
Finalit 1
Obj. spcifique
activit 1
activit 2
activit 3
activit 4
Rsultat 3
Rsultat 2
Rsultat 1
activit 1
activit 2
activit 3
activit 1
activit 2
Le mme arbre solution complt d'un plan d'action
Tentons dillustrer cette mthode (qui nest pas unique) par lexemple ci-dessous, tir du
cadre logique dun projet denvironnement urbain :
Voici larbre problmes (le problme central est en italique):
Lenvironnement urbain se dgrade
Les industries urbaines et les communauts les plus pauvres ne

prennent pas en compte la dgradation de lenvironnement
Ils ne sont ni sensibiliss ni

forms cette problmatique
Page 18
Il nexiste aucune mesure

dincitation
Les services responsables du

gouvernement ne sont pas
coordonns
Et voici larbre solutions :
Finalit
Objectif spcifique
Lenvironnement urbain est prserv et les

conditions de vie amliores
Les industries urbaines et les communauts les plus pauvres sont

des acteurs de la prservation de lenvironnement urbain
Leur conscience et comprhension

des problmes environnementaux
est amliore
Un fonds anti-pollution est mis

en place avec la participation
des industriels
Les relations des agences

gouvernementales sont amliores
et soutenues par un cadre lgal
On voit ainsi que trois sous-objectifs spcifiques possibles seraient :

1. Sensibiliser les acteurs aux problmes et enjeux environnementaux
2. Mettre en place un fonds anti-pollution
3. Instaurer un cadre lgal de travail pour coordonner les acteurs gouvernementaux
Incidemment, il serait donc envisageable de dfinir trois composantes pour le projet
1. Composante sensibilisation
2. Composante fonds anti-pollution
3. Composante renforcement des capacits du secteur publique
qui seraient dclines en activits, dont lvaluation du projet dfinirait les produits et les
moyens.
Retour sur la dfinition de sous-objectifs spcifiques
La nature des rsultats devant mener lobjectif spcifique, obtenus par la mthode de larbre
problme, peut sensiblement varier selon le projet.
Lexemple ci-dessus tait celui dun projet soft , par opposition un projet lourd en
investissements physiques comme un projet dinfrastructure. Ainsi on obtenait de manire
assez naturelle des sous-objectifs spcifiques qui sont dune nature proche de lobjectif
spcifique, cest dire des effets et des changements de comportement.
Toutefois, il est probable que dans le cas dun projet dinfrastructure (routes, ports, adduction
deau, assainissement etc.), certains des rsultats menant lobjectif spcifique auraient t
des ralisations physiques et non pas des sous-objectifs spcifiques. En consquence, ils
auraient figur dans la deuxime ligne en partant du bas de la matrice.
Il faut donc retenir que dans lesprit de la mthode du cadre logique, les sous-objectifs
spcifiques font le lien entre les ralisations et lobjectif spcifique, mais ne sont pas des
objectifs de ralisation physique. Ils relatent plutt des changements induits par les
ralisations physiques.
Pour plus de dtails, se reporter aux tableaux p. 16, 21 et 22.
Page 19
L'importance du point de vue.

Le cas dcrit ci-dessus tait volontairement simple, voire simpliste. La construction d'un arbre
problme peut aboutir un schma trs complexe3, notamment avec plus de niveaux
d'enchanement, et des chemins logiques parallles, comme le montre le schma ci-dessous.
Un arbre problme plus problmatique!
Pour rsoudre cette apparente complexit, il est ncessaire d'adopter un point de vue (par
exemple celui du matre d'ouvrage, ou du bnficiaire), afin de recentrer et laguer l'arbre
problmes.
Adopter un point de vue c'est choisir le problme central, et selon la dualit problmesolution, l'objectif spcifique du projet.
Adopter un point de vue renvoie lidentification de hirarchie dobjectifs imbriques (cf.
infra).
Sur le schma ci-dessous le problme central est indiqu en rouge. Le primtre du projet est
dfini par les items griss, la logique d'intervention est dcrite par les flches en gras. La
transcription dans la matrice est immdiate.
Finalit
Obj. spcifique
Rsultat 1
- activit 1
- activit 2
- activit 3
Rsultat 2
- activit 1
- activit 2
- activit 3
Rsultat 3
- activit 1
- activit 2
- activit 3
Le premier moyen de se sortir d'un tel imbroglio est (i) de rester simple et parfois non exhaustif dans la
description des relations de cause effet, (ii) d'admettre qu'un seul projet peut ne pas suffire rsoudre cet
enchevtrement, (iii) de mditer l'adage "ce qui se conoit bien s'nonce clairement".
Page 20
Exemples de finalits, objectifs spcifiques, sous-objectifs et ralisations

Le tableau ci dessous tente dillustrer concrtement nos propos au moyen de quelques
exemples appliqus des secteurs traditionnels de lAFD :
Hirarchie des
objectifs
Finalit
Objectif spcifique
du projet
Sous-objectifs
spcifiques
Ralisations
Infrastructure
Rduction de la
pauvret dans le
pays
Augmentation du
revenu moyen dans
les rgions
desservies
Augmentation du
volume des
changes par ces
pistes
Construction,
restauration et
entretien de pistes
Dveloppement
Rural
Energie/
Environnement
Lutte contre lexode

Prservation de la
rural
biodiversit mondiale
Education
Rduction des
ingalits
Augmentation de la
production agricole
par hectare
Conservation de
lenvironnement
forestier
Amlioration du taux
dalphabtisation
Maintien de la
fertilit des sols
La pratique de la
coupe du bois de
chauffe recule
Une plus grande

proportion des enfants
vont lcole
Amnagements de
rtention hydrique,
sensibilisation
Augmentation du
nombre de foyers ou
dentreprises relies
au rseau lectrique
Construction dcoles,
formation des matres,
cole primaire
obligatoire
Il est important que les finalits retenues soient en ligne directe avec la stratgie
dintervention de lAFD dcrite dans le CIP du pays du projet. A dfaut, la finalit peut tre
tire dun document de stratgie du pays, ou encore figurer parmi les objectifs du millnaire
pour le dveloppement.
Attention, il est important que la finalit ne soit pas une simple paraphrase de lobjectif
spcifique (et rciproquement). Chaque niveau de la hirarchie des objectifs est distinct et on
doit obtenir une relle progression (ou valeur ajoute) entre les niveaux.
Cadres logiques imbriqus: le cas des programmes sectoriels
L'intrt d'un arbre problmes (ou solutions) complexe est de montrer la possible
imbrication des logiques, et partant, l'imbrication des hirarchies des objectifs.
Un exemple parlant est celui des programmes sectoriels. En effet, la problmatique sectorielle
trs complexe appelle la ralisation simultane ou en squence d'un ensemble d'actions
lmentaires (du point de vue du secteur) comme des projets. Si l'on construit la hirarchie
des objectifs d'un programme sectoriel et de projets qui y contribuent, on se rend compte de
leur imbrication, et de manire gnrale:
les objectifs spcifiques des projets sont des ralisations ou des sous-objectifs
spcifiques du programme;
les objectifs spcifiques du programme sont les finalits des projets, etc.
Pour revenir sur la notion du point de vue, on peut illustrer l'imbrication des cadres logiques
dans le cas d'un programme sectoriel, en considrant que le programme est port par un
ministre, et qu'un projet pourra tre port par une direction gnrale. Les objectifs
spcifiques et les finalits sont diffrentes selon ces deux points de vue.
Page 21
On peut de la mme manire replacer un programme sectoriel dans le cadre d'une stratgie
nationale pour laquelle il est galement possible de construire une hirarchie des objectifs
L'imbrication des cadres logiques peut tre schmatise comme ci-dessous:
CL de la politique nationale
CL du programme sectoriel
CL d'un projet
L'imbrication des hirarchies des objectifs, et donc des cadres logiques (CL)
Lattention du lecteur est cependant attire sur le fait que cette imbrication est avant tout
conceptuelle et que limbrication relle qui en dcoule parfois ne va pas toujours de soi,
notamment lorsquon considre les chelles temporelles des projets et des programmes.
Quelques vrifications dusage.
Nous avons maintenant dfini la hirarchie des objectifs. Pour sassurer dune qualit
densemble du cadre logique il est bon de respecter les quelques rgles suivantes qui sont
reprises la section 6.
3. Lobjectif spcifique nest pas une simple rptition, ni de la finalit, ni des sous-objectifs
ou des ralisations.
4. Lobjectif spcifique est de la responsabilit du matre douvrage, et non celle du matre
duvre. En dautres termes, les ralisations sont la limite de responsabilit du matre
duvre.
6. La hirarchie des objectifs est exprime autant que faire se peut par des phrases dcrivant
un changement ou une action. En particulier les objectifs pour les ralisations ne sont pas
une reprise de leurs indicateurs.
Page 22
c. Identifier les hypothses critiques

Lorsque l'on a dfini, par exemple grce un arbre problmes, la
hirarchie des objectifs du projet, on a implicitement dfini le
primtre du projet par rapport un environnement dont il est plus ou
moins dpendant.
Ainsi, il existe presque toujours des conditions la fois extrieures au primtre du projet et
ncessaires sa ralisation. D'autre part il peut exister des risques qui, s'ils s'avrent pendant
la ralisation du projet, mettent en pril l'atteinte des objectifs (ralisations, objectif ou sousobjectifs spcifiques, finalit) du projet. Le fait que ces conditions soient remplies ou que
ces risques ne se ralisent pas sont les hypothses critiques du projet.
En rsum, les hypothses critiques sont des conditions ncessaires de succs ou des risques
susceptibles de faire chouer le projet, qui sont hors de l'emprise directe du projet.
En tout tat de cause, le mot hypothse traduit l'ide d'une incertitude, et le mot
critique indique un blocage majeur sur le projet.
On peut raffiner la dfinition en introduisant la nuance de la probabilit de l'vnement que
dcrit l'hypothse critique. Ainsi il n'est pas toujours pertinent de considrer un vnement
compltement alatoire et de faible probabilit. Par exemple, certaines dispositions traduisant
la volont politique ncessaire au soutien du projet peuvent tre identifies comme hypothses
critiques. Sur le registre des risques critiques, on peut citer l'exemple d'une forte baisse des
cours internationaux dans le cas d'un projet traitant d'une filire agricole.
La prparation du projet aura pour objet:
la minimisation du nombre d'hypothses critiques;
la prise en compte par le projet des hypothses critiques irrductibles pour minimiser
leur impact ventuel sur le projet.
Dans ce but, le primtre ou la logique du projet peuvent tre lgrement modifis pour
prendre en compte un risque particulier.
D'autre part, certaines conditions critiques de succs (notamment des dispositions ou
dcisions politiques) peuvent devenir des conditions suspensives au projet. On reconnat alors
explicitement que le projet ne peut dmarrer avant que ces conditions soient remplies. Ces
conditions ne figurent alors plus dans la colonne des hypothses critiques la fin de la
prparation du projet.
Enfin, il est courant que certaines hypothses critiques dpendent entirement dacteurs du
projet comme le matre douvrage ou le matre duvre. Dans le premier cas, il sagira en fait
gnralement de conditions suspensives, dans le second cas, il sagira gnralement
dexigences en termes de rsultats envers le matre douvrage.
Les hypothses critiques interviennent chaque niveau de l'enchanement de la hirarchie
des objectifs.
Ainsi, il est possible d'identifier des hypothses critiques entre chaque tape de la hirarchie
des objectifs. Jusqu' prsent, l'laboration de la matrice du cadre logique reposait sur la
simple relation de cause effet des activits la finalit.
Les hypothse critiques permettent de nuancer cette causalit:
Page 23
La phrase :
"SI les activits sont conduites, ALORS les ralisations seront produites
devient:
SI les activits sont conduites ET les hypothses critiques ralises, ALORS les ralisations
seront produites .
Et ceci chaque tape, des activits vers la finalit, comme le montre le schma ci dessous.
Chaque couleur reprsente une tape du nouveau raisonnement.
Finalit
Alors
Obj. spcif.
SI
Alors
Ralisations
SI
Alors
Hypothses 3
ET
Activits
SI
Hypothses 1
ET
Hypothses 2
ET
Remarque: la case en haut droite est vide, comment la remplir?

Il n'est pas ncessaire de remplir cette case. Toutefois, des conditions trs gnrales qui
feraient que la finalit, mme atteinte, ne serait pas entirement satisfaisante peuvent venir
complter le raisonnement. Ceci reste rare car la finalit est en gnral (un peu par
construction) valable en soi et surtout ne relve pas de la responsabilit du projet seul.
Vrifications
A ce stade nous avons achev la construction du raisonnement. Plusieurs vrifications sont
ncessaires qui sont reprises la section 6.
8. Les hypothses critiques sont des expressions de la situation espre. (conditions remplies
ou risques non avrs)
Page 24
d. Choisir des indicateurs

Le choix des indicateurs est souvent l'tape la plus dlicate de la
mthode du cadre logique lors de ses premires applications. Elle
ncessite un peu de rigueur, d'entranement mais surtout beaucoup
de bon sens. Dans cette section, nous commencerons par de brefs
lments thoriques qui seront ensuite mis en application pour
renseigner la deuxime colonne de la matrice.
Les indicateurs sont des outils de suivi et daide la dcision. Nimporte quelle information
est donc susceptible dtre utilise comme indicateur. Ainsi les indicateurs ne sont pas
toujours chiffrs et quantifis. Leur influence dans les prises de dcision peut varier, mais
implique toujours que lon sache prcisment ce que lindicateur considr signifie et quel
point on peut se fier lui et linterprter. Ainsi, il n'est pas question de se reposer uniquement
sur des indicateurs au mpris du dialogue et de l'exprience.
La clarification des termes employs constitue la premire tape de la dmarche. Il est en
particulier souvent question d' impacts et d' indicateurs d'impacts . Ces locutions
revtent plusieurs significations, dsignent diffrents objets, et sont employes diverses fins.
La manire la plus simple de dcrire les indicateurs dun projet est de marquer la diffrence
entre le suivi et l valuation . Il existe donc :
1. des indicateurs orients en premier lieu vers le suivi (appels aussi indicateurs de mise en
uvre) qui dcrivent :
lexcution budgtaire et autres intrants (inputs en anglais)
la mise en uvre des activits et les ralisations physiques ou concrtes (outputs
en anglais)
mais aussi :
parfois, la formulation des objectifs de ralisation prendra en compte certains effets
immdiats des ralisations, nayant cependant pas lenvergure de sous-objectifs
spcifiques.
On retrouvera ce type dindicateurs en correspondance avec les niveaux les plus bas de la
hirarchie des objectifs.
2. des indicateurs plus orients vers l'valuation rtrospective qui dcrivent les effets et
impacts du projet. Ce sont, par abus de langage, les indicateurs dimpact du projet. On
retrouvera ce type dindicateurs en correspondance avec les niveaux les plus hauts de la
hirarchie des objectifs.
On peut tenter de mettre cette description en parallle avec lenchanement des vnements
menant au dveloppement 4 et qui constituent le mtier de lAFD.
Cet enchanement peut tre dcrit comme la mise disposition de moyens pour permettre des
investissements identifis dont lexploitation, traduisant leur appropriation et leur mise en
valeur, induit un accroissement du capital conomique et/ou social, et aboutit au
dveloppement.
4
Remarque : Cet enchanement nest pas neutre et est la base du formalisme du cadre logique. En dcrivant
(imparfaitement) le concept du dveloppement il implique la typologie des objectifs et des indicateurs.
Page 25
Les moyens sont de natures diverses : financements en gnral, mais aussi tudes, main
duvre, matire premire Ce sont des intrants.
Les investissements sont les ralisations, physiques ou immatrielles : le renforcement des
capacits, la formation, la piste rurale, la canalisation deau potable directement finances. Ce
sont des extrants.
Lexploitation des investissements reprsente latteinte de leur but premier qui est leur
utilisation ( ! ) : quun centre de sant soit frquent, quune cole dlivre des diplmes,
quune formation soit applique, quune piste soit emprunte. Ce sont des effets
Le dveloppement dcoule des changements induits par lexploitation des investissements et
de leurs rpercussions conomiques, environnementales ou sociales. Ce sont des impacts.5
Si lon rsume, toujours en gardant comme rfrence la hirarchie des objectifs, on peut
dresser le tableau suivant :
Hirarchie
des objectifs
Nature de
lobjectif
Finalit
Stratgique
Dveloppemental
Objectif
spcifique du
projet
Sous-objectif Effets
spcifique du
projet
Ralisations Ralisations
physiques
Activits et
moyens
Excution
budgtaire et
technique
Objet
oprationnel
correspondant
Programme
Type
dindicateur
Impact
Projet
Impact
Composante ou Impact
volet
Composante ou Mise en
volet
oeuvre
Activit/Tche
Mise en
oeuvre
Terme
Suivi ou
valuation ?
Long
terme
Moyen
long
terme
Court
moyen
terme
Court
moyen
terme
Court
terme
Evaluation
rtrospective
Evaluation
Dveloppement
lachvement et
rtrospective
Evaluation
Exploitation
lachvement et
rtrospective
Suivi, et
Investissements
valuations
Suivi et
valuations
Enchanement
des
vnements
Dveloppement
Mise
disposition et
utilisationdes
moyens
Typologies dindicateurs
Il existe de nombreux moyens de classer les indicateurs, qui rendent leur utilisation plus facile
et plus pertinente. En effet, choisir les indicateurs de manire quilibre suivant leur type
permet de couvrir un maximum d'aspects du projet avec un minimum d'indicateurs.
La hirarchie des objectifs est le moyen le plus vident de srier les indicateurs !
Le tableau ci dessous donne quelques exemples dindicateurs en suivant la hirarchie des
objectifs, pour deux secteurs.
On retrouve galement la notion de responsabilit voque lors de la description de la hirarchie des

objectifs, du point de vue des bailleurs de fonds cette fois : sils ont une matrise directe sur les premires tapes
(mise en place de ressources et investissements) qui n'auraient probablement pas lieu sans eux, l'atteinte du but
ultime (finalit) leur chappe en partie. En dautre termes les bailleurs de fonds ont une emprise directe sur les
ressources et les investissements voire sur les rsultats, mais trs indirecte sur les finalits.
Page 26
Hirarchie des
objectifs
Indicateurs
Finalit
Indicateurs
d'impact
Indicateurs
d'impact
Objectif
spcifique du
projet
Autres dsignations
(Banque mondiale,
Union europenne,
ACDI)
impact indicators,
indicateurs dimpact
outcome indicators,
indicateurs deffet (long
terme)
Sous-objectif
spcifique du
projet
Ralisations
Indicateurs
d'effets ou de
rsultats
Indicateurs de
ralisations
outcome indicators
indicateurs deffet
(moyen terme)
output indicators,
indicateurs de produits
Moyens et
activits
Indicateurs de input indicators,

ressources
indicateurs dintrants
Exemple dans le
secteur de
lhydraulique
Exemple dans le
secteur des
transports
Esprance de vie
PIB par habitant
Taux de prvalence
des maladies cause
par la consommation
deau non potable
Pourcentage de la
population utilisant
les puits
Nombre de puits
construits
Taux de disponibilit
des installations
Nombre de jours
hommes fournis par
les bnficiaires
Cot du financement
de lactivit en euros
Taux de chmage
dans la rgion
desservie
Volume des
changes par le
rseau
Nombre de km de
route construits
Contrepartie fournie
par les collectivits
locales
Il existe un autre type dindicateurs parfois associ ceux dcrits ci dessus : les indicateurs de
type processus qui dcrivent en quelque sorte la manire dont les choses se droulent (ils
renseignent donc les deux premiers niveaux en partant du bas : activits/moyens et
ralisations). Ce type dindicateur est souvent utile (comme son nom lindique) dans les
projets processus comme par exemple les projets de dveloppement local.
Processus
Indicateur de
processus
process indicators
Lemplacements des
puits a t choisi de
manire participative
La matrise
douvrage a t
confie au
gouvernement local
De manire concrte, pour remplir la matrice il faut se souvenir qu chaque ligne, les
indicateurs choisis doivent dcrire le plus directement possible les objectifs de la
premire colonne :
aux lignes relatives la finalit et lobjectif (et sous-objectifs) spcifiques, il est
essentiel de nutiliser que des indicateurs dimpact (et deffet),
la ligne relative aux Ralisations du projet , il est essentiel dutiliser des
indicateurs de ralisation physique (voire de processus),
la ligne relative aux Activits et Moyens , il est essentiel dutiliser des indicateurs
de ressources ou dintrants (voire de processus),
Typologie objectif-performance
Cette typologie a dj t voque : elle est identique celle des indicateurs dimpact et
de mise en uvre . Simple mais fondamentale, elle spare les indicateurs dun projet qui
montrent latteinte de lobjectif spcifique et finalit, et ceux qui montre la bonne marche du
projet en terme de fonctionnement du projet : activit/moyens et ralisations.
Page 27
En anglais on prsente ces deux proccupations de la manire suivante :

Objectif : Do we do the right thing ? (Faisons-nous la bonne chose?)
Performance : Do we do things right ? (Faisons-nous bien les choses?)
Les indicateurs de performance sont directement lis au projet et parfois au bailleur : ils
dpendent de la solution technique dploye et des procdures utilises. Les indicateurs
datteinte dobjectifs sont lis aux objectifs et donc pas exclusivement un seul projet.
Typologie: Efficacit, Efficience, Economie.
Cette typologie est centre sur les indicateurs de mise en oeuvre, selon trois approches que
lon appelle parfois les trois E :
lefficacit qui reprsente lide de volume des ralisations, des rsultats ;
lefficience6 qui est la mise en rapport des bnfices (ralisations, dveloppement) et des
cots (moyens, temps).
lconomie qui synthtise lide de bonne gestion et de bon emploi des ressources ;
Indicateurs quantitatifs et qualitatifs
Comme on la dit les indicateurs ne sont pas exclusivement des chiffres . Ainsi de
nombreux indicateurs sont qualitatifs : cest--dire quil rendent compte de faits non
quantifiables ou non quantifis dessein.
Les indicateurs de type oui ou non ou des dates, sont des exemples dindicateurs
qualitatifs et peuvent tre utiliss pour jalonner un processus.
Qualit dun indicateur
Il existe de multiples dfinitions de ce quest un bon indicateur, (heureusement celles-ci se
rejoignent en gnral) et bien quelles relvent surtout du bon sens elle soulignent pourquoi le
choix dun indicateur est dlicat.
Mesurabilit
Cette qualit est une implication directe de la bonne dfinition de lindicateur. Elle dtermine
la faisabilit de la mesure et du calcul de lindicateur. Les donnes existent-elles ? Est-il
possible de se les procurer ? A un cot acceptable ?
Objectivit
Cette qualit signifie que lindicateur est objectivement dfini, notamment en termes de
formule de calcul, de signification, de mode de mesure etc. Ceci doit garantir que deux
personnes diffrentes mesureront ou calculeront un mme indicateur de la mme manire, et
obtiendront des rsultats similaires voire identiques.
Comparabilit
Cette qualit est essentielle. La comparabilit peut tre temporelle ou spatiale. Dans le
premier cas, elle traduit le fait que lon dispose dune valeur initiale pour lindicateur (et si
possible de valeurs antrieures) qui permettront dtudier son volution et de comparer des
mesures successives avec un point de repre. Dans le second cas, elle permet de comparer des
indicateurs de diffrents pays ou rgions (on parle aussi de robustesse de lindicateur). Par
exemple, lindicateur dmographique de la population est un indicateur comparable dans
lespace et dans le temps car en gnral, il revt la mme dfinition dans tous les pays et il
existe des valeurs antrieures.
6
Ce terme est un anglicisme dsormais pass dans le langage courant.
Page 28
Spcificit
Cette qualit rend compte du fait que lindicateur est proche de ce quon cherche suivre.
Cest--dire que lon sattend ce quune variation de lindicateur rende effectivement
compte dun changement que lon dsire dtecter. Les indicateurs directs (voir plus bas) sont
toujours spcifiques. Les proxies (voir plus bas) ne sont pas toujours spcifiques car leurs
variations peuvent tre causes par dautres facteurs que ceux que lon cherche suivre.
Sensibilit
Elle rend compte de la possibilit de dtecter et dinterprter une variation de lindicateur, par
rapport lincertitude de la mesure. Par exemple, un indicateur statistique est toujours entach
dune erreur systmatique qui peut avoir pour cause le mode de mesure utilis. Ainsi, si lon
sait quun tel indicateur est exact 10% prs, en toute rigueur, on ne pourra pas conclure si
une prochaine mesure de lindicateur montre une augmentation de 5%. On ne pourra pas non
plus utiliser cet indicateur si lon estime (par des calculs) que notre action va entraner une
variation moindre que lerreur qui entache lindicateur.
Fiabilit
Cette qualit rend simplement compte du degr de confiance quon peut apporter une
donne : celle-ci peut-tre biaise (voir ci dessus), particulirement lorsquelle est obtenue
dun tiers.
Pertinence temporelle
Cette notion renvoie aussi celle de mesurabilit. Elle signifie que la frquence de mesure de
lindicateur le rend utilisable nos fins. Par exemple, un indicateur mesur tous les dix ans
sera inutilisable pour le suivi dun projet qui dure 4 ans.
Indicateurs directs ou indirects
On distingue les indicateurs directs qui reprsentent prcisment ce que lon dsire suivre, et
les indicateurs indirects dont la variation est une consquence ou une manation plus ou
moins directe et exclusive du phnomne que lon dsire dtecter. Les indicateurs indirects
sont appels proxies par les anglo-saxons. Lintrt des proxies est quils peuvent tre
disponibles, suffisants et moins coteux dans certains cas.
Par exemple, dans le cadre dun projet sant ou dhydraulique, on dsire mesurer un taux de
prvalence dune maladie hydrique (cest dire la proportion de la population souffrant de la
dysenterie par exemple). Le seul moyen de calculer prcisment (directement) cet indicateur
est bien videmment deffectuer un recensement du nombre de personnes souffrant de la
maladie, mais quel cot une telle mesure est-elle possible ? Et surtout avec quelle fiabilit ?
Lutilisation du taux dincidence de la maladie (cest--dire du nombre de cas dclars dans
les hpitaux) nous donnera une indication de ce que lon veut mesurer, mais moindre cot et
de manire plus fiable.
Un autre exemple (vridique !) lorsque lon cherche mesurer de manire trs indirecte et
facile un concept difficilement dfinissable et mesurable: mesurer la proportion de femmes
dans le gouvernement pour mesurer lgalit entre hommes et femmes dans un pays.
Attributs minimum dun indicateur.
Lors du choix dun indicateur il conviendra de se pencher sur la plupart des aspects ci-dessus,
et plus spcifiquement, il faudra passer en revue et expliciter :
sa dfinition ;
les significations de ses variations ;
quelles dcisions il guide ;
Page 29
son mode et sa frquence de mesure, lerreur systmatique qui lentache ;

son cot de mesure sil doit tre support par le projet ;
dans les autres cas, sa source, la disponibilit dune valeur de base et les moyens de fixer
un objectif.
Dans la littrature
Les anglo-saxons multiplient des sigles et acronymes mnmotechniques parfois trs utiles :
SMART indicators : Specific, Measurable, Accepted, Relevant (Pertinent), Timely
(temporellement pertinent), cf. points ci-dessus.
QQT indicators ; Quantity (combien ?), Quality (comment ?), Time (Mesur
frquemment?). Cette mthode prconise que pour qualifier un objectif du cadre logique,
les indicateurs utiliss renseignent la fois sur la quantit, sur la qualit et donnent une
dimension temporelle lobjectif. Exemple : nombre de km de pistes rhabilits et mise
niveau (par rfrence une norme) par anne du projet.
RACER indicators : Relevant, Accepted, Credible, Easy, Robust
Autres considrations
Effet pervers des indicateurs: What you measure is what you get. (On obtient ce que lon
veut mesurer).
Les indicateurs en explicitant les attentes, influent sur le comportement des responsables de
leur ralisation. La dfinition d'indicateurs doit prendre en compte cet effet possible de
rtroaction et donc de biais.
Agrger des indicateurs.
Il est parfois tentant, mais toujours dlicat de comparer des indicateurs (voir comparabilit),
mme dapparence trs similaire, provenant de diffrentes sources, projets ou pays. De mme,
des indicateurs similaires dans diffrents secteurs peuvent tre utiliss diffremment, tre
interprts diffremment, et avoir des cots diffrents. Ainsi il sera parfois impossible de les
comparer rigoureusement ou de les agrger (cest dire de les additionner).
Par exemple, les taux de chmage dans des pays diffrents sont difficiles comparer car les
dfinitions dun chmeur et dune personne active peuvent varier.
Quelques vrifications simposent
A ce stade la deuxime colonne est remplie. Les vrifications ci-dessous (reprises la section
6) permettent de sassurer dune qualit densemble des indicateurs choisis :
11.
Les indicateurs sont en nombre limit (au moins 1 et au plus 3 indicateurs pour chaque
item de la premire colonne) et dcrivent les points les plus importants.
12.
Les indicateurs dimpact (finalit et surtout objectif spcifique) ont une dimension
13.
Les indicateurs de mise en uvre sont objectivement vrifiables et mesurables en
terme de quantit, de qualit et de temps.
Page 30
e. Les moyens de vrification : une bauche du dispositif de suivi et

d'valuation du projet
La lettre de lvaluation n18 de septembre 1999 prsentait les diffrentes techniques de
rcolte dinformation lors de lexercice dvaluation rtrospective en supposant que les
projets ne disposent pas de dispositifs oprationnels satisfaisants de suivi et dvaluation
(cest--dire gnrant une information fiable et de qualit), ce qui reste le cas le plus frquent
pour lAFD .
Lun des enjeux de la mthode du cadre logique est bel est bien la construction de ce
dispositif de suivi et dvaluation. Ce dispositif ou systme de suivi et valuation est
esquiss grce la troisime colonne de la matrice du cadre logique qui spcifie les sources et
moyens de vrification des indicateurs et de latteinte des objectifs.
Diffrentes sources et moyens de vrification possibles
Il va falloir prciser, en face de chaque indicateur ou groupe dindicateurs :
La source de lindicateur : pour les indicateurs dimpact, ces sources seront
gnralement extrieures au projet et les mesures des indicateurs pourront provenir de
diffrents ministres ou agences publiques (recensements, enqutes auprs des
mnages, etc.). Pour les indicateurs de mise en uvre ces sources seront le plus
souvent internes au projet et la mesure de lindicateur sera la responsabilit du matre
duvre. Les missions de supervision et daudit sont dautres sources possibles.
Le vecteur et le rceptacle de linformation, comme par exemple les rapports dactivit
du projet (dont la priodicit doit tre prcise), les rapports des ministres ou dautres
organisations. Certains indicateurs peuvent tre produits dans le cadre dun tableau
de bord priodique du projet, qui peut tre dit grce un systme informatique
comptable ou spcifiquement ddi au suivi et lvaluation du projet.
Dernires vrifications
A ce stade la matrice entire est (enfin !) renseigne. Les vrifications ci-dessous (reprises la
section 6) on pour objet dapprcier la pertinence de la troisime colonne et le rsultat dans
son ensemble.
14.
La colonne Moyens de vrification/Systme de suivi et dvaluation dcrit les
sources de chaque indicateur ainsi que les documents centraux du systme de suivi (rapports
dactivit, de supervision) et leur priodicit (bauche du systme de suivi et dvaluation).
15.
Le cadre logique permet de structurer facilement lvaluation rtrospective du projet.
Page 31
f. Le cadre logique dans le Workflow

La direction des oprations des Etats trangers sest rcemment dote dun outil dlaboration
normalise et de gestion des documents du cycle du projet, plus connu sous le nom de
Workflow-projets , ou Workflow en abrg. Le workflow ne gre pas ce stade la
constitution automatise dun cadre logique en tant que document fondamental du cycle du
projet. Toutefois, la terminologie employe dans la premire section de la FIP du projet (la
section description ) est cohrente (dans la version mise en production en octobre 2002)
avec celle du cadre logique :
Finalit
Objectif spcifique
Ralisations envisages
Activits
Finalit
Objectif spcifique
Ralisations
Activits et Moyens
Capture dcran du WorkflowProjets (version mise en production en octobre 2002)

De plus, une pice jointe obligatoire est explicitement prvue, pour attacher aux notes le
document du cadre logique sous format Word ou Excel.
Ainsi, llaboration de la FIP, puis de la NPP et de la NCS repose sur la dfinition de la
hirarchie des objectifs et des indicateurs associs, ralise grce au formalisme du cadre
logique. En tout tat de cause, la mise en uvre de la mthode du cadre logique mne une
cohrence importante, de fond comme de forme entre la matrice et les documents de projet.
Le Contenu du projet
Pass le stade de la FIP, le workflow introduit la notion de contenu du projet ,
traditionnelle dans les notes de projets de lAFD. Dans la terminologie du cadre logique, cette
notion quivaut lensemble des Activit/Moyens et des Ralisations .
Page 32
5. Evaluer la "qualit" dun cadre logique

La liste non exhaustive ci-dessous prsente 15 points vrifier une fois la matrice du cadre
logique acheve. Attention certaines de ces vrifications peuvent tre moins pertinentes un
stade peu avanc de la prparation.
De plus, il est utile de prciser qua priori il nexiste pas un unique cadre logique pour un
projet : deux ingnieurs diffrents traiteront un mme problme de manire similaire mais pas
rigoureusement identique.
3. Lobjectif spcifique nest pas une simple rptition, ni de la finalit, ni des sousobjectifs ou des ralisations.
4. Lobjectif spcifique est de la responsabilit du matre douvrage, et non celle du
matre duvre. En dautres termes, les ralisations sont la limite de responsabilit du
matre duvre.
6. La hirarchie des objectifs est exprime autant que faire se peut par des phrases
dcrivant un changement ou une action. En particulier les objectifs pour les
ralisations ne sont pas une reprise de leurs indicateurs.
8. Les hypothses critiques sont des expressions de la situation espre.
11. Les indicateurs sont en nombre limit et relatent les rsultats et impacts les plus
importants.
12. Les indicateurs dimpact (finalit et objectif spcifique surtout) ont une dimension
13. Les indicateurs de mise en oeuvre sont objectivement vrifiables et mesurables en
terme de quantit, de qualit et de temps.
14. La colonne Moyens de vrification/Systme de suivi et dvaluation dcrit les
sources de chaque indicateur ainsi que les documents centraux du systme de suivi
(rapports dactivit, de supervision) et leur priodicit (bauche du systme de suivi
et dvaluation).
15. Le cadre logique permet de structurer facilement lvaluation rtrospective du projet.
Page 33
6. Exemples dapplication des cas concrets

Les exemples de cadres logiques des pages suivantes sont tirs en parties de bons
exemples rcemment prsents au CDOD lAFD. Dautres exemples dont le formalisme a
t lgrement modifi sont emprunts dautres bailleurs de fonds.
Le lecteur constatera que la forme de certains des cadres logiques suivants ne suit pas toujours
strictement les recommandations de ce guide car ils lui sont antrieurs. Ceci ne remet pas en
cause leur qualit ou leur aspect pdagogique.
Exemple 1 : CTD1113 Projet d'hydraulique des centres secondaires en Tanzanie (chef de
projet N. Fornage et C. Piquet)
Exemple 2 : CBJ1129 Projet d'appui la rforme de la filire coton au Bnin (Chef de projet
J.C. Devze)
Exemple 3 : CTD1111 Projet d'hydraulique pastorale au Tchad (Chef de projet J.F. Jullien)
Exemple 4 : CGN1106 Projet Education pour tous en Guine (Chef de projet Jean-Claude
BALMES)
Exemple 5 : CGN Projet Crdit Rural de Guine (Chef de projet A. Clerc)
Page 34
Guide dutilisation du cadre logique
Exemple 1 : CTD1113 Projet d'hydraulique des centres secondaires en Tanzanie (chef de projet N. Fornage et C. Piquet)
Cadre logique du programme Hydraulique centres secondaires en Tanzanie

Hirarchie des Objectifs
Indicateurs dimpact
Moyens de
vrification/Systme de suivi
valuation
Hypothses critiques
1- Finalit
Mortalit infantile nationale (-7 pour mille en 5
ans ?)
Taux de prvalence national de la dysenterie (-5%
en 5 ans ?)
Taux de desserte de la population amlior dau
moins 3% par an
Rapports HDR du PNUD

Statistiques Ministre sant
Statistiques Ministre de
leau
Stabilit politique et sociale
2.1- Amlioration de ltat sanitaire et des

conditions de vie des populations de
centres secondaires de la Tanzanie, via
un meilleur accs aux services deau
potable et dassainissement
Taux de prvalence des dysenteries dans les

centres secondaires rduit de 5% par an
Taux de desserte des populations des centres
secondaires concerns atteignant 80% en 4 ans
Progression dau moins 50% en 4 ans des ratios
de consommation deau potable /eau non potable
par foyer
Suivi-valuation interne et
externe
Comparaison de la situation
sanitaire et sociale de
rfrence entre dbut et fin
de programme (Baseline &
Endline Surveys)
Pas de calamit sanitaire

majeure (pidmie)
Disponibilit et qualit des
ressources en eau
2.2- Prennisation des systmes de gestion

via limplication et le renforcement des
collectivits locales et du secteur priv
Budget quilibr des AEP, permettant sur le long

terme au minimum le fonctionnement courant et
lentretien priodique des adductions deau
Reprsentation majoritaire des usagers et des
lus locaux au sein des Boards
Au moins 30% de femmes dans les Boards
5 7 MoU signs entre lEtat et les Districts
Suivi-valuation interne et
externe
MoU signs entre lEtat et les
Districts
Business
Plans
des
systmes dAEP
Rapports de gestion des
AEP
Rapports des districts
Disponibilit,
assiette
financire et niveau de
comptence du secteur
priv
Volont des districts de
mettre en uvre le nouveau
schma institutionnel
Volont de la population de
payer leau au juste prix
Disponibilit et qualit des
ressources en eau
Amlioration durable de la sant et des

conditions de vie des populations
2- Objectifs spcifiques
Page 35

3- Ralisations des composantes
programme
du
3.1- Mise en place de systmes prennes de

gestion
et
dentretien
de
ces
infrastructures dAEP, via llaboration de

Business Plans, le renforcement des
capacits et le recrutement doprateurs
privs
3.2- Construction et rhabilitation de systmes
dAEP performants dans les centres
secondaires retenus, assurant un bon
niveau de service et un prix de leau
raisonnable
.3- Ralisation dactions

collectives
individuelles
dassainissement
damlioration de lhygine dans
centres secondaires retenus
et
et
les
3.4- Bonne gestion du programme et suivi-

valuation satisfaisant
Page 36
Indicateurs de mise en oeuvre

5 7 WSB crs et ayant sign un contrat de
performance avec le district
5 7 contrats de gestion ou daffermage
signs avec le secteur priv
Participation financire des districts hauteur
dau moins 5% du montant des investissements
Service de leau au minimum de 20H/24H
Pertes financires infrieures 10%
Au moins 100.000 personnes desservies en

2006
5 7 rseaux rhabilits moins de 40 US$

/habitant
Pertes physiques infrieures 20%
Ratio production relle / population
Progression de 10% par an de la

consommation deau aux connexions prives
Aprs 2 ans, taux de 1 connexion prive pour

40 habitants
Tranche basse du tarif de leau potable < 0,5
3
US$ / m
Qualit de leau produite par les schmas
rhabilits conforme aux normes OMS
100 % quipement des lieux publics (marchs,
gares) avec des latrines collectives

Taux dquipement des foyers en latrines
amliores dau moins 90% en fin de
programme
Au moins 10% population des centres sec.
touche en fin de programme par la formation
/hygine de leau
Nombre de formations sur lhygine de leau
Modalits de conservation domestique de leau
(Cf. surveys)
Mise en place dun manuel de procdures

Bonne gestion des financements et audits
annuels
Rapports trimestriels et annuels du systme de
suivi et dvaluation
Moyens de vrification
Suivi-valuation externe
Rapports internes dactivit
Missions de supervision
Contrats signs entre Districts,
WSB et oprateurs privs
Business Plans
Rapports de gestion des AEP
Enqutes auprs des usagers
Relevs bancaires du Board
Rapports des oprateurs
Contrats de travaux
Analyses de leau
Comparaison de la situation
sanitaire
et
sociale
de
rfrence entre dbut et fin de
programme
(Baseline
&
Endline Surveys)
Etude dimpact sanitaire
Baseline & Endline Surveys
Rapports dactivit
Rapports daudits
Hypothses critiques
Cadre lgal, rglementaire
et stratgique adapt
Rle de rgulation et de
coordination effectivement
assur par lEtat
Suffisantes
capacits
financires des districts
Ressources suffisantes en
eau de bonne qualit
Entrepreneurs de bonne
qualit pour les travaux
Oprateurs
privs
de
bonne qualit pour la
gestion
Rceptivit des populations

sur les thmes de leau et
de lhygine
Volont des districts
promouvoir lhygine et
lassainissement
Personnel de bonne qualit

affect par le MWLD au
programme

Inputs (budget de chaque composante)
4. Activits et moyens des composantes du
Total composante 1 : 1 570 500 Euros
programme
4.1- Renforcement des capacits et appui
llaboration des Business Plans
Euros
390 000
Euros
39 000
Renforcement des capacits
Euros
112 500
Consultation /appui juridique
Euros 1 029 000
Audits techniques et financiers
Consultant principal
Euros 3 622 000

Euros
342 500
4.3- Assainissement et hygine de leau
Total composante 3 : 164 500 Euros
Information, formation, communication

Construction de latrines collectives
Core Team , MWLD

Enqutes et suivi-valuation
et
Ligne budgtaire pour les travaux

Connections prives
programme
Hypothses critiques
Rapports
trimestriels-annuels
/PMU
Dcaissements
Rapports de supervision
Rapports daudit
Capacits suffisantes des districts

et des centres secondaires pour
mettre en uvre le schma
propos
Rapports
/PMU
Dcaissements
Rapports daudit
Contrats avec oprateurs privs
Capacits financires suffisantes

des districts et des populations
Rapports
/PMU
Dcaissements
Rapports daudit
Capacits suffisantes des ONG et

prestataires locaux
Rapports
/PMU
Dcaissements
Rapports daudit
Capacit suffisante du Core

Team et du MWLD pour la
gestion
et
le
pilotage
du
programme
Total composante 2 : 3 964 500 Euros
4.2- Construction, rhabilitation et

extension des infrastructures
dadduction deau
4.4- Gestion du
valuation
Euros
Euros
103 000
61 500
suivi- Total composante 4 : 365 000 Euros
Euros
Euros
247 000
118 000
Divers-imprvus (physiques et financiers) Total divers-imprvus: 517 000 Euros

Total budget du programme
Total : 6 582 000 Euros
Part de lAFD : 6 000 000 Euros
Usagers : 360 000 Euros

Districts : 222 000 Euros
GoT : montant des taxes
Page 37
Exemple 2 : CBJ 1129 Projet d'appui la rforme de la filire coton au Bnin (Chef de projet J.C. Devze)
[Le cadre logique] a t utile pour mener les dbats avec les diverses parties concernes, plus avec les cadres diplms (qui ont tendance se
prendre au jeu d'une discussion de chaque mot ou expression) qu'avec les responsables des producteurs. Il me semble que, en peu de temps, aprs
une courte prsentation, les discussions ont pu aller au cur des choses. Ainsi, en une matine, on a pu dbattre avec les responsables cadres de
l'AIC qui avait tudi le cadre logique remis la veille, puis les responsables professionnels de l'AIC, puis avec les distributeurs d'intrants, puis la
CSPR. Il a permis aussi d'aborder le problme des indicateurs... Il sera utile pour le suivi et les supervisions de l'AFD.
J.C. Devze
HIERARCHIE DES OBJECTIFS
INDICATEURS
MOYENS DE VERIFICATION
HYPOTHESES CRITIQUES
Finalit
-Filire performante
acteurs solidaires
cogre
par
-Prix de revient du coton l'export "Observatoires" des filires coton

des -% PIB de la filire coton
Comptabilit nationale
- Durabilit de l'Interprofession
Objectifs spcifiques
Accords
l'organisation
- Consolider l'organisation de la filire
-Organisations
coton
profession
complmentaires
sur
AIC
reprsentatives
par
AIC
- Producteurs pays rgulirement et

temps pendant les futures campagnes au
- Contribuer surmonter la crise actuelle de prix fix
-Equilibre des comptes de la
la filire coton
filire
Page 38
AIC , CSPR, FUPRO,APEB
- Pas d'orientations exterieures

intempestives ou inappropries
imposes la filire
- La filire coton surmonte la crise

actuelle
et
sa
comptitivit
s'amliore
INDICATEURS
Composante n1
Organisation de la filire
1.1. L'importation/distribution des intrants est
- Calendrier des livraisons, stocks
performante
AIC, CAGIA
Volont de transparence
- Evolution du cot des intrants

- Nouvelles formules diffuses
des prix diffrencis
1.2.Les fonctions "critiques" sont correctement
- Indicateur prciser par fonction
assumes et finances
(politique semencire applique, pistes
entretenues, fibre classe, assurances
payes, conseil assur, etc.)
AIC/CAGIA/CRACF/CNAC
AIC
Application des rgles et des

engagements de l'Interprofession
- Evolution du cot des postes des diverses

fonctions critiques
AIC
Rigueur
de
l'Interprofession
d'adaptation
prioritaires
- Nombre de fonctions critiques analyses

et rorganises
AIC
1.3. L'vacuation du coton graine est optimise - Evolution du cot de transport du coton
graine
AIC,CSPR, APEB
des - Quantit de graine livre aux huileris

locales
- Montants verss par l'Etat en cas de
compensation
Les transporteurs respectent les

rgles fixes
Les TDR sont clairs
- Existence d'un plan de transport adapt

1.4. Les rgles d'approvisionnement
huileries locales sont prcises
gestion
de
et
volont
aux
besoins
AIC
Les greneurs
rgles fixes
respectent
les
AIC/CSPR/MFE
1.5. Un suivi financier de la filire est ralis

- Rapport financier annuel
avant la fin de chaque anne
AIC
1.6 Un systme d'information de la filire est

- Systme mise en place
mis en place
AIC
L'Interprofession
est
capable
d'assurer le financement du SI
Page 39
INDICATEURS
Composante n2
Renforcement des acteurs et de leur

implication dans les dcisions
2.1. Les travaux, tudes et rflexions sont

synthtiss, mis en forme et explicits (en
premier lieu aux producteurs)
- Documents de synthse, plaquette, etc.
AIC/FUPRO
Volont politique
dcision conjointe
2.2 L'information des producteurs est assure

du sommet la base et rciproquement
- Nombre de runions, d'missions, etc.
AIC/FUPRO
Capacit
des
responsables
professionnels
organiser
l'information et la concertation
2.3. Des runions de dbat/concertation sont

organises aux diffrents niveaux
- Nombre d'ateliers
2.4.Les capacits des producteurs et de leurs

organisations sont renforces
- Nombre de formation, de voyage, etc.
de
prise
de
AIC/FUPRO/Services concerns du
MAEP/etc.
AIC/FUPRO
Composante n3
Cadre d' volution de la filire moyen
terme
Un plan directeur moyen terme pour
l'amlioration des performances et le
dveloppement de la filire est tabli, en
concertation avec tous les acteurs de la filire - Plan directeur approuv
Page 40
AIC
Volont de se donner des

pespectives claires et ralistes (
discuter avec les representants de
l'Etat)
INDICATEURS
285 MILLIONS DE FCFA
AIC/AFD
50 MILLIONS DE FCFA
AIC
- ateliers, missions, runions
AIC/FUPRO
- formations sur la filire, voyage
AIC/FUPRO
- laboration du cadre MT
50 MILLIONS DE FCFA
AIC
- discussion pour approbation cadre MT
50 MILLIONS DE FCFA
AIC
Actions
Composante n1
- tudes (fonctions critiques, conseil agricole,
intrants,
situation
financire,systme
d'information, synthse, etc.)
moyens
pour
(ordinateurs, etc.)
systme
information
Systme d'information dcid
Composante n2
Composante n3
Page 41
Exemple 3 : CTD1111 Projet d'hydraulique pastorale au Tchad (Chef de projet J.F. Jullien)
Indicateurs
1-
Finalit
Prserver les conditions de vie des leveurs

transhumants du Tchad central
Evolution du cheptel
Volumes dchanges sur les marchs btails
Hypothses critiques
Suivi-valuation
Suivi-valuation
Suivi-valuation technique
Les entreprises ralisent

effectivement les travaux sur
lesquels elles sengagent
2- Objectif spcifique
Scuriser la mobilit de llevage
Evolution de la scurit (ou prcarit) des dplacements

pour chaque type dleveur
Points deau pastoraux raliss
Existence de rgles et dinstances de ngociation et de

gestion des ressources pastorales, qui sont lgitimes et
reconnues
Suivi-valuation permanent Stabilit politique et sociale
Implication des groupes dusagers dans le choix des sites,

dans le respect de la finalit du projet
Nombre de points deau pastoraux raliss
Suiv-valuation permanent
Suivi technique
Les entreprises ralisent

effectivement les travaux sur
lesquels elles sengagent
Suivi-valuation permanent
Sous objectifs spcifiques :

2.1- Augmenter les possibilits de
dplacements par la ralisation de points
deau
(hypothse vrifie : leau est facteur
limitant pour la mobilit des troupeaux)
2.2- Scuriser le droit dusage pastoral
(hypothse vrifie : le droit dusage
pastoral se prcarise et menace la mobilit
des troupeaux)
3- Ralisations attendues du programme
3.1- Ralisation de points deau pastoraux
3.1-1. Choix ngoci des sites dimplantation
3.1-2. Ralisation de X points deau pastoraux
3.2- Scurisation du droit dusage pastoral
3.2-1. Autour des points deau
3.2-2.
Axes de transhumance et aires de

stationnement
3.2-3.
Globalement
Page 42
Existence de modes de rgulation lgitimes et reconnus

autour de points deau potentiellement conflictuels
Existence dinstances de ngociation, de rgulation et de
contrle, avec des rgles clarifies, lgitimes et reconnues
dans les zones conflictuelles
Concrtisation des accords par limplantation de balises en
dur (le nombre de kilomtres prvu est de XXX, mais
dpendra directement des modes de rgulation en place)
Contributions du projet lvolution du cadre lgislatif
Appui effectif du projet aux dynamiques de rgulation allant
dans le sens dune scurisation du droit dusage pastoral,
diffrentes chelle
Inputs (budget de chaque composante)

En 1000 euros ht
Hypothses critiques
4- Activits et Moyens
4.1- Ralisation de points deau
Rhabilitations de puits
Nouveaux puits
Mares
Etudes et forage reconnaissance
Total : 4566.8
667.7
2433.9
835.5
629.7
4.2- Appui la scurisation du droit dusage

pastoral
Total: 314.8
Balises et pistes de transhumance

Animation, organisation de ngociations, appui
aux instances de rgulation
314.8
inclus dans volet gestion ressources
pastorales
Rapports trimestriels-annuels
Cellule de suivi
Suivi pisomtrique
Capacits suffisantes des

entreprises
Cellule de suivi
Runion comits paritaires
Suivi des points d'eau (sites
d'observation systmatiques).
Suivi et tude des circuits de
tranhumance.
Cellule de suivi
Comit de pilotage
Audit annuel des comptes de la
cellule d'appui la direction
Capacits de l'quipe de l'ingnieur

conseil.
4.3- Mise en oeuvre
Total: 2628.9
Volet hydraulique
Volet gestion ressources pastorales
Appui la direction de l'hydraulique
Total budget du projet
1138.6
1341.9
148.4
Total : 8000 (dont 489.5 imprvus)
Page 43
Exemple 4 : CGN1106 Projet Education pour tous en Guine (Chef de projet Jean-Claude BALMES)
Le cadre logique ci-dessous a t initialement mis au point avec un formalisme lgrement diffrent de celui dcrit dans le document. En effet, ce
cadre logique comporte 5 lignes, ce qui permet de consacrer une ligne spcifique au budget du projet, mais alourdit la matrice. Dautre part la
ligne de la finalit nest pas dveloppe, mais ceci est assez exceptionnel.
INDICATEURS
MOYENS DE
VERIFICATION
HYPOTHESES ET CONDITIONS
CRITIQUES
FINALITE :
Contribuer, par luniversalisation de la scolarisation primaire, la rduction des ingalits ainsi qu la production des ressources humaines ncessaires
au dveloppement conomique et social.
OBJECTIF SPECIFIQUE)
Accrotre, de faon quitable, le
nombre de garons et de filles
achevant un cycle primaire complet
dans les prfectures de Telimele,
Lelouma et Mali
Entre 2001 et 2005, les taux bruts dadmission G enqutes

annuelles
et F passent respectivement :
de 32% 51% et de 28% 49% Teliml
de 60% 90% et de 50% 85% Llouma
de 36% 56% et de 29% 49%
Mali
me
Les taux daccs en 6

anne G et F passent
respectivement :
de 22% 36% et de 16% 30% Teliml
de 27% 43% et de 25% 43% Llouma
de 26% 43% et de 22% 38%
Mali
Page 44
statistiques - Les ressources financires prvues pour

la mise en uvre du PEPT sont
effectivement mobilises ;
- Les matres sont forms, recruts et
affects en nombre suffisant ;
- Les diffrents projets (PAREEG, NFQE,
PEBRAL, CAPL, EPTG) coordonnent leurs
appuis la formation continue des
matres ;
- Les redoublements sont prohibs
lintrieur des cycles et plafonns 10%
entre les cycles ;
Lge
daccs
au
CP1
est
progressivement normalis ;
INDICATEURS
SOUS-OBJECTIF SPECIFIQUE 1
Rduire les poches de sousscolarisation et le nombre dcoles
cycle
incomplet
(noffrant
pas
simultanment
les
six
niveaux
denseignement)
MOYENS DE
VERIFICATION
Les carts moyens des TBS et des TBA au sein Carte scolaire,
des prfectures sont rduits respectivement de 5 statistiques
% et de 10%
La distance moyenne lcole est rduite de
10%
Le nombre dcoles cycle incomplet est rduit
de 25%
CRITIQUES
enqutes - La mobilisation des communauts reste
forte ;
- Les nouvelles coles sont ouvertes avec
une classe-paillote provisoire et un matre
affect par la DPE dans le cadre de la
programmation triennale;
PV
des
instances
Les trois DPE ont mis en place :
- un outil de programmation des besoins en dcision
Documents
Amliorer les capacits de pilotage, constructions, en personnels et en formation ;
de
gestion,
dencadrement - un systme de gestion administrative et programmation
Etats financiers
pdagogique et danimation sociale financire
Rapports dactivit
- un dispositif de suivi - valuation
des DPE et des DPSP
Mobiliser les acteurs
impliquer les CRD
locaux
80, 120 et 160 projets dcole ont t

respectivement mis en uvre dans les
et prfectures de T, L et M
Toutes les CRD ont labor un Plan de
Dveloppement Communautaire de lEducation
ou un PDC incluant le secteur de lducation
de
de
Documents de projet, PV
des instances de validation
des PE, rapports dactivit,
tats financiers
Les
classes
multigrades
sont
gnralises
- Les allocations en personnels sont
connues dans le cadre dune
programmation triennale glissante
ractualise chaque anne au plus
tard le 15 janvier.
- 30% du budget de fonctionnement
hors solde est excut au niveau
dconcentr.
Mise en place dune instance
prfectorale
de
pilotage
et
de
programmation associant les CRD, les
ONG et les reprsentants des APAE
Page 45

REALISATIONS O1
1.1. Environ 95 coles (285 classes)
sont construites ou tendues et
quipes en mobilier. Elles ont dotes
des
ouvrages
annexes
correspondants (bureaux, latrines,
points deau) ;
1.2. Les besoins de rnovation sont
pris en compte en cas dextension
dcoles incompltes ;
1.3. 206 quipes pdagogiques sont
formes la gestion des classes
multigrades et dotes en matriel
didactique,
REALISATIONS O2
2.1. Les cadres des DPE sont forms
la planification et la programmation,
la gestion administrative et
financire,
la
gestion
des
ressources humaines, au suivi et
lvaluation.
2.2. Les DPE sont rhabilites,
quipes et dotes de moyens de
fonctionnement
2.3. Les DPSP sont forms (appui
conseil auprs des CRD et des
conseils dcole) et dots de moyens
logistiques
2.4.Des tests standardiss mesurent
priodiquement les acquis des lves
Page 46
INDICATEURS
285 classes construites et quipes en mobilier ;
MOYENS DE
VERIFICATION
CRITIQUES
Enqutes statistiques, PV
de
rception,
rapports Le volume des travaux raliser nexcde
davancement
pas la capacit des entreprises
PV de rception
30 classes sont rnoves ;
Rapports dactivit,
Les enseignants sont forms (200 ateliers de

Enqutes statistiques
formation) la tenue des classes multigrades.
80 % des coles fonctionnent en multigrade
18 cadres des DPE (3 par DPE) ont bnfici Rapports dactivit

dune formation de 15 jours par an pendant trois
ans.
PV de rception, rapports
rapports
3 DPE sont construites et quipes. Les DPE ont dactivit,
mis en uvre des Plans daction annuels financiers.
Les missions des DPSP sont reprcises
budgtiss.
la lumire du PEPT
Les 38 DPSP ont reu une formation de 10 jours
par an pendant trois ans

REALISATIONS O3
3.1. Les agents des CRD sont forms
la gestion budgtaire et
llaboration, lexcution et le suivi de
plans
communautaires
de
dveloppement de lducation ;
3.2. Les APAE et les quipes
pdagogiques sont formes la
gestion et lentretien des coles ainsi
qu la conception et la mise en uvre
de projets dcoles.
3.3. Des projets dcole et des projets
communautaires de dveloppement de
lducation sont labors et mis en
oeuvre
INTRANTS
INDICATEURS
MOYENS DE
VERIFICATION
Les responsables des 38 CRD ont bnfici de Rapports dactivit

10 jours de formation / an pendant trois ans.
330 APAE ont bnfici dune formation
Une bonne articulation est trouve avec le

PACV
Rapports dactivit
360 projets dcole ont t approuvs. Tous les PV

de
linstance
DPSP et toutes les CRD ont labor et mis en prfectorale,
rapports
uvre un projet de dveloppement de dactivit, rapports financiers
lducation.
BUDGET (milliers deuros)
PLAN DE FINANCEMENT
AFD
Composante 1 Infrastructures
Infrastructures scolaires (et DPE)
Mobilier et quipement
Matrise duvre infrastructures
CRITIQUES
3712
606
356
EDM
AFVP
3712
606
356
Composante 2 Mobilisation sociale

Formation des acteurs locaux
Projets
dcole
et
projets
communautaires
Composante 3 Administration et suivivaluation du projet
Matrise douvrage dlgue
Missions de suivi et daudit
Divers et Imprvus
TOTAL
180
1451
133
1074
47
377
1114
99
184
7702
378
99
142
6500
572
164
42
1038
164
Page 47
Exemple 5 : CGN Projet Crdit Rural de Guine (Chef de projet A. Clerc)

Indicateurs
Sources & moyens de

vrification
Hypothses critiques
et risques
Objectif Global du Projet :

Les
populations
exclues
des
systmes financiers formels ont un
accs durable des services
financiers adapts leurs besoins.
Nombre
de
clients
de
structures
financires Rapports annuels de la banque
dcentralises en Guine passe de 156 000 fin 2000 (y centrale
compris CMG) , dont 90 000 chez le CRG, 200 000 fin
2006 (dont 140 000 chez le CRG)
Objectifs spcifiques du Projet

1.Le
CRG
est
financirement - quilibre d'exploitation (hors amortissements) atteint en Systme dinformation et de gestion
quilibr au niveau consolid
2003 au niveau consolid
Audits comptables annuels
- viabilit oprationnelle atteinte en 2005
- solvabilit suprieure 20%
- les orientations du plan daffaires sont mises en uvre
-
1.1. La rentabilit est amliore
1.2 Lencours
augment
de
crdit
- rentabilit des actifs productifs de 5% en 2006 (ROA)
2.1. Les produits proposs sont

adapts aux besoins des populations
2.2. Les efforts pour servir des
populations
dfavorises
sont
maintenus
Page 48
les conflits rgionaux

connaissent une accalmie
- le cadre rglementaires et le
systme judiciaire scurisent
les ventuels investisseurs
extrieurs
- le CRG rsiste la pression

Etats financiers annuels
Systme dinformation et de des objectifs conomiques
pour continuer toucher les
gestion
plus petits des ruraux.
Systme dinformation et de - les partenaires extrieurs
adoptent une politique de
- les orientations du plan daffaires sont mises en uvre gestion
soutien coordonne
Etudes dimpact
Etudes socio-anthropologiques
- taux de sortie du portefeuille limit % par an
Systme dinformation et de
- volution du portefeuille (prt moyen)
gestion
- typologie de clientle constante au cours des annes
gestion
- volution du portefeuille (prt moyen < 300 KFGN en Rapport dactivit annuel
2006)
Comptes rendus des CA
est - encours moyen de 13 milliards de FGN en 2006

- production (octrois) de 22,6 milliards de FGN en 2006
2. La vision et la mission du CRG

sont poursuivies
lenvironnement
socioconomique est stable et
favorable
Ralisations
1.1 La rentabilit est amliore
1.1.1. La gestion de l'information est
amliore
1.1.2. Les charges d'exploitation sont
contrles
- mise en place d'un systme de gestion informatis dans 30

caisses (50% des encours de crdit) avant 2006
- ratio charges d'exploitation/production 17,5% en 2006
- progression de la masse salariale (partie fixe) de 2,5% par an
- carts prvisions/ralisations budgetaires annuelle < 10% ou
justification fonde des carts
1.1.3. Le portefeuille est gr de - taux de retard moyen l'chance < = 6 % en 2006
manire plus efficace
- taux d'impays dfinitifs stabilis 2% des octrois en 2006
- encours moyen gr par agent de crdit en 2006 71 M. FGN
- politique de rmunration variable plus incitative
1.1.4. Le contrle interne est renforc - comptes annuels certifis sans rserve majeures
tous les niveaux
- toutes les caisses sont inspectes chaque anne
1.2 Lencours de crdit est augment
1.2.1. Le rseau de caisses est 104 caisses en activit en 2006 et 140 000 associs
densifi
pour
optimiser
les fermeture de la dlgation de Macenta
dlgations
13 caisses par dlgation en 2005
- dficits des caisses couverts par le CRG en 2005 et 2006
Rapports annuels dactivit

Rapports de mission dexperts
Systme dinformation et
gestion (contrle budgtaire)
- le CRG matrise sa politique de

dveloppement gographique (en
relation avec ses partenaires)

Balance ge trimestrielle
gestion
Rapports d'Audits annuels
- le personnel est stable et motiv
Rapport d'activit de l'inspection du (Relation officielle avec
le
CRG
syndicat)
Rapports annuels dactivit
Systme dinformation et
gestion
1.2.2. De nouveaux services sont - contribution des nouveaux services de 2% au chiffre daffaires
offerts
en 2006
1.2.3. Un public plus large est touch
- augmentation du taux de pntration (en-dehors de Conakry)
de 13% en 2001 17% en 2006 (en pourcentage de la
population active)
2.1.
Les produits proposs sont
adapts aux besoins des populations
Etats financiers
2.1.1. La gamme diversifie

produits de crdits est stabilise
Systme dinformation
gestion interne
de - maintien dun minimum par rapport lencours moyen de 29%

du CAS, 11% du CRD, 5% du CMT, 29% du CC et 26% du
crdit fonctionnaires entre 2002 et 2006 (le CRG aura la latitude
daller vers les produits qui marchent) . A ce titre, le CRS est
susceptible dvoluer si le nouveau protocole fonctionne bien.
2.1.2. La collecte matrise de - progression des dpts volontaires de 22% par an
lpargne est dveloppe
- niveau de lencours de dpts de 7,8 milliards de FGN en
2006
- maintien de 40 % de lpargne en disponibilit
2.1.3. La satisfaction des clients est - rponses positives 80% ou plus aux enqutes de
vrifie
satisfaction
de
de - absence de concurrence
dloyale mene par des IMF ou
des projets non performants
crer les conditions de respect et
de suivi du cadre rglementaire
des IMF)
Systme dinformation interne

Recensement de la population
Enqute socio-anthropologique

Systme dinformation
gestion
et
de
et
- la gouvernance au sein des

de caisses reste aux mains de la
population rurale largie
Enqutes annuelles de satisfaction

de la clientle dans certaines
caisses
Page 49
2.2.
Les efforts pour servir des populations dfavorises sont maintenus
2.2.1. Laccs est offert aux - 75% des octrois < 1 million de FGN
populations dmunies
- les populations modestes

Comptabilit
Systme dinformation et de sont reprsentes au sein des
caisses
gestion
2.2.2. Des zones enclaves sont - recrutement de 112 collaborateurs villageois entre Rapports annuels dactivit
touches par des dispositifs adapts 2002 et 2006
- mise en place de 22 bureaux villageois dici 2004
Activits/Moyens
Informatisation
Dont :
Software et missions
dappui
Matriel
Formation
Personnel informaticien
964 000 euros
Equipement (hors informatique)

Formation (hors informatique)
Financement de lactivit de crdit
Dficit dexploitation des caisses de
moins de cinq ans
Appui technique (hors informatique)
Dont :
Appui permanent la
direction financire
Appui au management
Missions spcifiques
1 923 000 euros

861 000 euros
1 763 000 euros
534 000 euros
360 000
407 000
170 000
30 000
872 000 euros
450 000
268 000
154 000
Page 50
- Les procdures du CRG

sont
dfinies
de
faon
adapte, et la structure
informatique du CRG est en
adquation
avec
ces
procdures.
- Le personnel du CRG
intgre
la
nouvelle
architecture et les nouvelles
mthodes de travail.
- Les problmes logistiques
(alimentation en lectricit,
poussire, chaleur, manque
de
communications
tlphoniques) sont pallis
par des mesures adaptes.
Comptabilit
7. Bibliographie utile
a. En Franais
Gestion de Projet selon la Mthode du Cadre Logique ; CECI Formation, 1995.
La Mthode du Cadre Logique : Ce quil faut retenir et savoir utiliser, CEFEB Iris
Conseil, A. Seznec, C. Dessallien, 2001.
Gestion du cycle du projet, Commission Europenne, 1993
b. En Anglais
The Logframe Handbook, A Logical Framework Approach to Project Management ;
Banque mondiale, 2000.
The Logical Framework, A Managers Guide to a Scientific Approach to Design and
Evaluation ; Practical Concepts Inc, 1979.
Page 51
Annexe 1: Glossaire de certains termes utiliss et leurs quivalents

Activit
Action entreprise ou travail men en vue de produire des

ralisations spcifiques. Lactivit mobilise des ressources
telles que des fonds, une assistance technique et dautres
types de moyens.
Termes connexes: Moyens, ressources.
Composante
Sous-ensemble cohrent dactivits et/ou de moyens dun

projet.
Synonyme : Volet
Effet
Changement escompt ou non, attribuable directement ou

indirectement une ralisation dun projet.
Termes connexes: Objectif spcifique du projet, sous-objectif
spcifique du projet, impact
Emprise dun projet
Aire dinfluence dun projet, o sexerce lensemble des

effets qui en dpendent directement. Contrairement aux
ralisations et lobjectif spcifique, la finalit du projet
nest pas sous son emprise.
Termes connexes : Responsabilit, Primtre dun projet
Page 52
Evaluation
(au sens du mot anglais
Evaluation, comme dans
lexpression
suivi
et
valuation )
Apprciation systmatique et objective dun projet, dun

programme ou dune politique, en cours ou termin, de sa
conception, de sa mise en uvre et de ses rsultats. Le but est
de dterminer la pertinence et laccomplissement des
objectifs, lefficience en matire de dveloppement,
lefficacit, limpact et la durabilit. Une valuation devrait
fournir des informations crdibles et utiles permettant
dintgrer les leons de lexprience dans le processus de
dcision des bnficiaires et des bailleurs de fonds.
Le terme valuation dsigne galement un processus aussi
systmatique et objectif que possible par lequel on dtermine
la valeur et la porte dune action de dveloppement projete,
en cours ou acheve.
Remarque : dans certains cas lvaluation suppose la
dfinition de normes appropries, lapprciation des
performances par rapport celles-ci, et un jugement des
rsultats attendus et obtenus. Elle permet de dgager des
leons pertinentes.
Terme connexe : Suivi
Exploitation
Phase dutilisation et dappropriation des investissements

financs (ralisations), dterminante pour le changement de
comportement escompt (effets) et la rentabilit conomique
du projet.
Finalit
Objectif global auquel le projet doit contribuer. C'est le but

stratgique recherch au travers du projet. Cet objectif
transcende en gnral l'emprise stricte du projet, car l'atteinte
de la finalit va ncessiter d'autres actions que le seul projet.
Synonyme : Objectif global
Hirarchie des objectifs
Enchanement logique des objectifs du projet depuis les

activits jusqu la finalit du projet. Dans la mthode du
cadre logique, cet enchanement est formalis selon quatre
niveaux dans la premire colonne de la matrice.
Termes connexes : Activits, Ralisations,
spcifique, Objectif global, Finalit, Objectif
Hypothses critiques
Objectif
Conditions importantes pour la russite de lintervention mais

non matrisables par le projet lui-mme ; dfinir pour
chaque niveau de la matrice du cadre logique.
La non ralisation dune hypothse critique constitue un
risque critique.
Page 53
Effets moyen ou long terme, positifs ou ngatifs, primaires

ou secondaires, induits par un projet de dveloppement,
directement ou non, intentionnellement ou non.
Impact
Termes connexes : Effet

A ne pas confondre avec : Ralisations du projet.
Indicateur
Facteur ou variable, de nature quantitative ou qualitative, qui

constitue un moyen simple et fiable de mesurer et dinformer
des changements lis une intervention ou daider
apprcier la performance dun projet.
Indicateur dimpact
Indicateur relatif la finalit et lobjectif spcifique du

projet.
Indicateur
uvre
de
mise
en Indicateur relatif aux ralisations, aux activits, ou aux

moyens.
Intrants
Voir Moyens
Matre duvre
Personne ou structure qui rpond, devant le matre douvrage,

de la conception et du contrle dexcution du projet. Il est
responsable de lobtention des ralisations. Il est li au matre
douvrage par un march de matrise duvre. Il accomplit
tout ou partie des missions suivantes :
ralisation des tudes du projet, sur la base du programme
fix par le matre douvrage ;
tablissement des dossiers dappel doffres ;
assistance au matre douvrage pour le choix de
lentrepreneur et la mise au point des marchs ;
direction et contrle des travaux ;
ordonnancement, pilotage et coordination des chantiers ;
assistance au matre douvrage pour la rception de
louvrage.
Termes connexes : Matre douvrage, Matre douvrage
dlgu.
Page 54
Matre douvrage
Personne physique ou morale qui dcide de raliser le projet,

dfinit ce quelle veut et le fait raliser pour son compte. En
tant que tel, elle a la responsabilit de latteinte de lobjectif
spcifique du projet.
Les responsabilits peuvent tre dlgues une structure de
gestion du projet qui devient Matre douvrage dlgu.
Termes connexes : Matre duvre
n.b. : dans certains cas, des structures de gestion de projet
dpendant directement du matre douvrage font une partie du
travail dun matre duvre, ce qui peut entraner une
confusion entre matre douvrage dlgu et matre duvre.
Moyens
Moyens financiers, humains et matriels utiliss pour laction

de dveloppement.
Ensembles des sources et supports dinformation ainsi que

des procdures permettant la collecte ou la mesure des
indicateurs.
Mise en uvre
Phase de mise en place du projet, lors de laquelle les activits

ont lieu, et qui prcde lexploitation.
Objectif
Terme gnrique dsignant lensemble de ce que le projet se

propose daccomplir.
Objectif global
Terme connexe : Rsultat

Objectif dont le niveau dpasse celui du projet et auquel il
devra contribuer. Dautres projets contribuent galement la
ralisation de cet objectif global.
Synonyme : Finalit
Objectif spcifique
Impact/Effet attendu, en termes physiques, financiers,

institutionnels, sociaux, environnementaux ou autres, dun
projet, au bnfice durable dune socit, dune communaut,
dun groupe de personnes.
C'est la raison d'tre du projet sur le terrain, qui le justifie.
Cet objectif est sous l'emprise du projet, et l'atteinte de
l'objectif spcifique du projet est de la responsabilit du
matre d'ouvrage.
Synonyme : Effet
Page 55
Objectifs Internationaux Ce sont des objectifs trs gnraux de dveloppement

mondial, originellement dfinis par lONU et le CAD de
de Dveloppement
lOCDE, qui furent ensuite complts et adopts par
lassemble du millnaire des Nations Unies. Ils sont
dsormais connus sous lappellation dObjectifs de
Dveloppement du Millnaire7 (Millenium Development
Goals ou MDGs en anglais)
Primtre du projet
Cest lensemble des domaines sur lesquels sexercent les

activits (et donc o se situent les composantes) menes par
le projet, et qui couvrent lensemble des causes du problme
central que le projet se propose de rsoudre.
Termes connexes : Emprise du projet, Responsabilit
Point de vue
Choisir un point de vue pour dterminer la hirarchie des

objectifs, cest dterminer le problme central que le projet se
propose de rsoudre. Ceci doit se fonder sur le point de vue
des bnficiaires du projet.
Programme
Ensemble dactions et de projets, structur pour atteindre des

objectifs de dveloppement spcifiques lchelle dun
secteur, dun pays, dune rgion, ou globaux.
Un programme de dveloppement a une dure limite et
implique des activits multiples qui peuvent concerner
plusieurs secteurs, thmes et/ou zones gographiques.
Projet
Une action de dveloppement individuelle conue pour

atteindre des objectifs spcifiques avec des ressources et un
plan de travail dtermins, souvent dans le cadre dun
programme plus large.
Ralisations
Produits des activits entreprises sous forme de biens ou de

services, qui contribueront atteindre les objectifs
spcifiques du programme ou du projet.
Responsabilit
Obligation datteindre ses objectifs. Le matre duvre est

responsable de lobtention des ralisations. Le projet - en
fait le matre douvrage est responsable de latteinte de
lobjectif spcifique.
Termes connexes : Primtre du projet, Emprise du projet
Ressources
Voir Moyens
Voir aussi le site web www.developmentgoals.org
Page 56
Terme gnrique dsignant lensemble des ralisations, effets

et impacts avrs dun projet ou dun programme, court,
moyen ou long terme.
Rsultat
Terme connexe : Objectif

Risques critiques
Voir Hypothses critiques
Source (de vrification)
Voir Moyens de vrification
Sous-objectif
dun projet
spcifique Complments optionnels de lobjectif spcifique du projet,

les sous-objectifs spcifiques font un lien entre les
ralisations du projet et son objectif spcifique. Ils dcrivent
des effets intermdiaires escompts, et peuvent parfois tre
interprts comme les objectifs des diffrents volets ou
composantes du projet.
Processus continu de collecte systmatique dinformations,
selon des indicateurs choisis, pour fournir aux gestionnaires
et aux parties prenantes dune action de dveloppement en
cours, des lments sur les progrs raliss, les objectifs
atteints et lutilisation des fonds allous.
Suivi
Terme connexe : Evaluation

Systme de
dvaluation
Volet
suivi
et Ensemble des acteurs (matre douvrage, matre duvre,

oprateurs, bailleurs de fonds, etc.), et des informations
gres (financires, techniques, qualitatives etc.) selon des
procdures (planification, suivi, supervision, rapports
priodiques etc.) et avec des outils donns (documents
papiers, systme informatique), pour mener bien le suivi
et lvaluation dun projet.
Voir Composante
Page 57
Annexe 2: Modle de matrice du cadre logique

Le modle suivant peut-tre repris et adapt selon les besoins.
Indicateurs
Systme de suivi et valuation
Hypothses critiques
Finalit
Objectif spcifique du projet

Sous-objectifs spcifiques
projet (optionnel)
du
Indicateurs de ralisations
Ralisations du projet
Composante 1 : Intitul de la
composante (facultatif)
Ralisation 1.1
Ralisation 1.2
Ralisation 2.1
Ralisation 2.2
Ralisation 3.1
Ralisation 3.2
Page 58
Hypothses
critiques
entre
lobjectif spcifique du projet et la
finalit.
Hypothses critiques entre les

rsultats et lobjectif spcifique.
Indicateurs
Indicateurs de moyens
Activits et moyens
Intitul Activit 1.1
Intitul Activit 1.2
Systme de suivi et valuation
Hypothses critiques
Hypothses critiques entre les

activits et les rsultats.
Intitul Activit 2.1
Intitul Activit 2.2
Intitul Activit 3.1
Intitul Activit 3.2
Page 59
Annexe 3 : La mthode du cadre logique dans le contexte du POS

Les phrases suivantes ont t glanes au fil du POS et indiquent clairement les attentes de
lAFD vis vis de la mthode.
Promouvoir une plus grande slectivit dans ses interventions
Piloter davantage ses interventions par la stratgie sur les plans thmatique et
gographique
constituer un cadre de dfinition des objectifs des projets, qui permette (i) aux chefs de
projets d'inscrire leur opration dans les axes stratgiques de l'AFD, et (ii) au groupe AFD
de grer son action suivant ces diffrents axes. Ce cadre est en partie form par les CIP dont
lAFD se dote et qui dfinissent les axes stratgiques majeurs suivre dans chaque pays. Ils
dfinissent implicitement les objectifs que se donne lAFD dans chaque pays;
mieux sinsrer dans les pratiques collectives des autres bailleurs de fonds
Cette mthode (du cadre logique) constitue galement un outil prcieux de slection des
projets mais galement des impacts pertinents par rapport aux dix Objectifs Internationaux
de Dveloppement tels que dfinis par la communaut internationale.
amliorer la mthodologie de montage et dvaluation des projets
La refonte des mthodes de travail, lors du montage et de lvaluation des projets, doit se
traiter sous deux angles :
le cadre logique fournit une base objective de rfrence pour le suivi, les revues et
l'valuation ex-post des oprations.
Il constitue par ailleurs un cadre normalis, permettant de rendre les actions plus lisibles
et comparables celles dautres bailleurs de fonds.
expliciter ex-ante les objectifs, et les relier aux activits finances dans les projets.
passer une prise en compte explicite de ces besoins des populations ds le stade de la
conception et de lvaluation ex-ante des projets et programmes et du montage des
financements.
amliorer la dfinition et la mesure des objectifs des projets, notamment par le biais
d'indicateurs, et ceci non seulement pour en mesurer les impacts, ce qui est le plus difficile
raliser, mais tous les stades de l'action de dveloppement que reprsente la mise en uvre
dun projet. Lemploi d'une mthode du cadre logique adapte l'AFD constitue un moyen de
normaliser cet effort, ce qui permet en outre de rendre les actions de l'AFD plus lisibles et
plus comparables celles des autres bailleurs de fonds.
Raisonner davantage en termes de mesure des rsultats.
Mettre en place des outils de mesure de la performance et des impacts et des indicateurs de
performance et de rsultat
Page 60
Le renforcement de la mesure de la performance, avec la mise en place dun vritable

dispositif dindicateurs de performance et de rsultat (ralisations physiques et impacts). Ces
indicateurs devront tre dfinis ex-ante, au stade de la conception et de l'valuation des
projets. Ces indicateurs seront utiliss pour apprcier la qualit des oprations tout au long
du processus continu de suivi, revues et valuation ex-post, le tout formant ce qui pourrait
sappeler un systme dinformation permanent sur la qualit des projets et programmes .
une meilleure capacit rendre compte
systmes dinformation mettre en place au sein des projets financs
une meilleure capacit capitaliser, grce la mise au point de processus de gestion du
savoir permettant de partager les leons de lexprience et de les croiser avec celles que les
autres tirent de leur propre exprience.
Page 61
Annexe 4 : Les lments dun systme de suivi-valuation de projet

La mthodologie danalyse suivante permet de concevoir le systme de suivi et dvaluation
dun projet de manire simple. Chaque point doit tre dfini de manire la plus prcise
possible pendant la prparation du projet.
1. Acteurs et donnes
Qui a besoin de quelle information ? Il sagit de dcrire quels seront les utilisateurs du
systme, pour la saisie, pour le traitement des donnes, pour ldition de documents
priodiques, pour la rception de linformation etc.
Puis il sagit de dfinir les informations (par exemple les indicateurs) quils manipuleront.
(Lagent comptable tiendra jour la comptabilit, le directeur technique lavance des
chantiers etc.)
2. Procdures
Il sagit de dcrire les modalit du suivi-valuation ainsi que le calendrier de leur
enchanement (la liste ci-dessous nest pas exhaustive).
Programmation des activits : programme de travail annuel
Suivi des activits
Evaluation des rsultats
Procdures et rgles de comptabilit gnrale.
Rgles de mesure et de calcul des indicateurs
3. Outils
Il sagit au minimum de prvoir tous les documents de suivi priodiques (ainsi que leur
format) qui seront gnrs par le projet.
Quand les moyens et les capacits sont disponibles, on pourra prvoir linformatisation
partielle ou complte du systme de suivi et valuation du projet.
Page 62
Notes personnelles
Page 63
Notes personnelles
Page 64
Page 65
La refonte des mthodes de travail, lors du montage et de lvaluation

des projets, doit se traiter sous deux angles :
le cadre logique fournit une base objective de rfrence pour le suivi,
les revues et l'valuation ex-post des oprations.
Il constitue par ailleurs un cadre normalis, permettant de rendre les
actions plus lisibles et comparables celles dautres bailleurs de
fonds.
Guide dutilisation de la mthode du cadre logique lAFD

Une aide pour le chef de projet dans la ralisation dun cadre logique :
Quand ? Pourquoi ? Comment ? raliser un cadre logique ?
Des pense-btes tous les stades de la mthode
De nombreux exemples illustrant de manire pratique la thorie , pour la
majorit des secteurs
Un glossaire des principaux termes utiliss dans la mthode, et des
lments de comparaison avec les autres bailleurs de fonds.

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Guide dutilisation de la mthode

Agence Franaise de Dveloppement

Guide dutilisation du cadre logique lAFD

Version du 8 octobre 2002

Guide dutilisation du cadre logique lAFD

Guide dutilisation du cadre logique et des indicateurs

RSUM DE LA MTHODE DU CADRE LOGIQUE ............................................7

GNRALITS SUR LA MTHODE DU CADRE LOGIQUE............................10

HISTORIQUE DE LA MTHODE .......................................................................................10

LA MATRICE DU CADRE LOGIQUE .................................................................................12

LA MTHODE DU CADRE LOGIQUE...................................................................16

EVALUER LA "QUALIT" DUN CADRE LOGIQUE.........................................33

EXEMPLES DAPPLICATION DES CAS CONCRETS ....................................34

ANNEXE 1: GLOSSAIRE DE CERTAINS TERMES UTILISS ET LEURS

Guide dutilisation du cadre logique lAFD

Guide dutilisation du cadre logique lAFD

Introduction : pourquoi un guide dutilisation du cadre logique ?

Guide dutilisation du cadre logique lAFD

Guide dutilisation du cadre logique lAFD

1. Rsum de la mthode du cadre logique

Description de la matrice du cadre logique

Moyens de vrification Hypothses critiques

Lordre conseill dlaboration de la matrice est le suivant :

Premire colonne : la Hirarchie des objectifs

Guide dutilisation du cadre logique lAFD

Dans le formalisme expos ici, le concept de sous-objectif spcifique dpasse celui de

Quatrime colonne : les hypothse critiques

Deuxime colonne : les indicateurs

Troisime colonne : les moyens de vrification, le systme de suivi et valuation

Guide dutilisation du cadre logique lAFD

Quelques vrifications dusage

Exemples de matrice de cadres logiques renseignes

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2. Gnralits sur la mthode du cadre logique

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c. Quelques points forts de la mthode

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3. Les lments constitutifs de la matrice du cadre logique

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f. Ce qu'il faut retenir

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4. La mthode du cadre logique

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b. Dfinir la hirarchie des objectifs

Un arbre problme simple

Larbre solutions correspondant

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Le mme arbre solution complt d'un plan d'action

Lenvironnement urbain se dgrade

Les industries urbaines et les communauts les plus pauvres ne

Ils ne sont ni sensibiliss ni

Il nexiste aucune mesure

Les services responsables du

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Et voici larbre solutions :

Lenvironnement urbain est prserv et les

Les industries urbaines et les communauts les plus pauvres sont

Leur conscience et comprhension

Un fonds anti-pollution est mis

Les relations des agences

On voit ainsi que trois sous-objectifs spcifiques possibles seraient :