Mdulo 2

Cmo construir el
diagnstico para
la profesin

2.1- La Metodologa
El estudio preliminar
El siguiente apartado est basado en el libro: Diagnstico: evaluacin sistemtica de los
problemas de la empresa. Autores, Hctor Luchessa, Jaime Podest Castro. Publisher,
Ediciones Macchi, 1973.

Para guiarnos qu mirar de la organizacin, debemos primero desarrollar

cmo llevaremos adelante el estudio preliminar y las tcnicas de
recoleccin de la informacin. Es por ello, que el relevamiento de
informacin permite suministrar los elementos necesarios para
fundamentar el anlisis crtico, la eleccin del marco terico, para arribar al
diagnstico organizacional. Se podr encontrar con dos situaciones:

Lograr determinar el grado de eficiencia y efectividad del sistema

vigente, con el objetivo de mejorarlo o de redisearlo ya sea en forma
parcial o total.
Crear un nuevo sistema.

La gama de factores que afecta a cada organizacin o proyecto en cuestin

es amplia, lo que lleva a que cada estudio tenga un desarrollo particular,
alcanzando una determinada profundidad y extensin. Es por ello que se
debe satisfacer los siguientes objetivos durante el desarrollo del trabajo:
1. Anlisis del contexto de la organizacin en cuestin o del proyecto
a ser considerado. Lo cual incluye:
a. El ambiente general
Es el macroambiente, o el ambiente comn a todas las
organizaciones. En el mismo se deben considerar el aspecto legal,
tecnolgico, poltico, econmico, demogrfico, ecolgico, cultural y
social.
Estos son aspectos a los cuales las organizaciones generalmente
deben adaptarse o no pueden influir.
b. El ambiente de tarea:
Es el ambiente ms prximo a cada organizacin, dentro del cual la
organizacin interacta. Se deben tener en cuenta, los proveedores,

clientes o usuarios, competidores, entidades u organizaciones que

de una u otra forma se relacionan con la organizacin, etc.
2. Anlisis interno de la organizacin: que incluye:
a. Estructura de la organizacin:
Obtencin del organigrama con la descripcin exacta de las
responsabilidades de cada unidad que figuran en los manuales de la
organizacin (si es que la empresa cuenta con ello).
b. Visin, Misin, Objetivos, Polticas y Estilo Administrativo
(ver Lectura complementaria: Visin, misin, objetivos en
organizaciones):

Se debe analizar si existen y si los lderes de la organizacin, tienen una

clara definicin de los objetivos y planes actuales, como tambin de las
proyecciones pensadas para el futuro. As mismo debe investigar si
existen las polticas organizacionales de manera explcita. Esto conduce
a identificar el estilo administrativo que se manifiesta en las relaciones
intersectoriales (toma de decisiones, puesta en prctica y control).
c. Tipo de organizacin:
Naturaleza jurdica, caractersticas de sus procesos, superficie que
ocupa, etc.
d. Trayectoria de la organizacin:
Establecer en qu medida la organizacin ha alcanzado en el pasado
sus objetivos, y qu posibilidades tiene en el presente de hacerlo.
e. Recursos de la empresa:
Humanos (dotacin total y sectorial de personal), financieros,
fsicos, tecnolgicos, etc.
3. Determinar las limitaciones que se presenten, y los riesgos que
implican las mismas en el desarrollo del estudio:

Externas:

Conocer motivos de surgimiento de la necesidad planteada (que no

sea una maniobra de distraccin).
Las percepciones de las personas claves acerca del proyecto (qu
consideran prioritario y crtico).

Las ideas que tienen sobre el proyecto.

Internas:
Necesidad de subdividir el proyecto segn la criticidad de
elementos que conforman el mismo, avanzando con soluciones
temporales para disminuir la crisis y poder definir soluciones
perdurables.

El alcance del relevamiento

Antes de iniciar el relevamiento es necesario determinar el alcance del
mismo. Adems la bsqueda de informacin debe ser selectiva, es decir
debe tenerse en cuenta la ecuacin costo- beneficio (el costo de bsqueda
y la utilidad de contar con la informacin en un momento determinado).
Debe prepararse luego el planeamiento del relevamiento, estableciendo
fechas de inicio y finalizacin de tareas, como as tambin un detalle de los
recursos necesarios en cada etapa del mismo.

Caractersticas de la informacin a recabar:

Precisin: Es importante la forma en la que se obtiene y documenta

la informacin. Los trminos usados deben expresar claramente lo
que se quiere registrar, siendo muy til la cuantificacin de lo
manifestado.

Fuentes de informacin:
- Secundaria: es aquella informacin existente ya sea interna
o externa
Externas: Publicaciones, libros,
reglamentaciones, leyes, etc.
Internas: Definiciones de misin, visin;
organigramas, etc.
- Primaria: es aquella que se genera a los fines de la
investigacin (por ejemplo, observacin, cuestionario, etc.).

Cantidad:
Se necesita una adecuada planificacin del trabajo que permita
lograr la informacin suficiente, ni en exceso ni en defecto.

Participacin personal del alumno/analista:

Debido a que la informacin obtenida de terceros, puede ser en
ciertos casos deformada por intereses personales o de grupos.

Informacin bsica a relevar:

Sin desconocer que cada estudio de sistemas presenta situaciones y
problemas nicos que hacen que el relevamiento deba adecuarse a esas
caractersticas, es posible determinar una serie de principios de
investigacin que son de aplicacin general.

Indagacin de las tareas o actividades bajo estudio:

- Describir lo que se est haciendo.
- Averiguar por qu se hace.
- Determinar quin la realiza y quin toma las decisiones.
- Determinar el grado de delegacin posible respecto de cada
tarea.
- Determinar la existencia de tareas ejecutadas por quien no
tiene la responsabilidad de cumplirlas.
- Describir los asuntos que el personal operativo eleva a sus
superiores.
- Localizar el espacio donde se realiza el trabajo y verificar las
condiciones fsicas y ambientales en que se efecta el
mismo.
- Determinar el momento en que se realiza la tarea.
- Definir cmo se realiza la tarea, con qu elementos y cmo
se la controla.
- Determinar los usuarios de la informacin resultante.

Volumen de trabajo. Tiempo empleado en cada tarea. Frecuencia

de ejecucin.

Aqu se contemplan los siguientes aspectos:

Cantidad de documentacin procesada.

Tiempo empleado en cada fase de la tarea
Promedios por perodo.
Mximos y mnimos observados y momento en que se
realiz tal observacin.
Cantidad de personas empleadas en cada tarea.
Frecuencia con que se realiza la tarea.
Volumen de la actividad.
Ciclo de actividades (da, semana, mes, etc.)

Datos empleados e informacin producida:

Algunos aspectos a indagar respecto a los datos seran:

Identificar los datos que ingresan al sistema y origen de los

mismos.
Medio en el que se reciben (forma de presentacin).
Tratamiento posterior a su recepcin.
Consideracin de los datos faltantes y/ o errneos.
Almacenamiento: tiempo, forma y caractersticas.
Destino y finalidad de la informacin resultante del
procesamiento de los datos.
Periodicidad de la informacin.

Controles utilizados:
- Mtodos utilizados.
- Criterios para medir el desempeo.
- Estndares contra los que se evala el desempeo.
- Forma de deteccin y correccin de errores.
- Cantidad promedio de errores.

Formularios utilizados en la organizacin:

Es importante recolectar todo lo relacionado a: forma, contenido,
disposicin, cantidad de ejemplares, utilizacin, frecuencia y
destino de los mismos.

Mtodos de contacto:
Los mtodos de contacto pueden ser:

Telefnico: Es el mejor mtodo para reunir informacin

rpidamente.
Correo electrnico: Puede ser la mejor forma de llegar a individuos
que no conceden entrevistas personales, siempre y cuando est
disponible para responderla.
Personalmente: El alumno puede hacer ms preguntas y registrar
sus observaciones adicionales; requiere mayor planeacin y
supervisin administrativa. Permite focalizar la entrevista en
funcin del inters del alumno hacia el objetivo de la misma y es la
que posee mayor riqueza debido a la interaccin permanente con el
entrevistado.

Tcnicas de relevamiento de la
informacin
Son distintas formas de operaciones metodolgicas mediante las cuales se
intenta lograr la informacin a relevar. Las tcnicas de relevamiento nos
permiten hacer la siguiente distincin:
1) Relevamiento por puestos de trabajo:
Indagando sobre las tareas que realiza una determinada persona
dentro de una oficina o departamento. Esta tcnica es utilizada a nivel
de anlisis de mtodos para determinar cargas de trabajo y,
consecuentemente, asignacin de personal.
2) Relevamiento por procedimiento:
Consiste en indagar las operaciones que componen un procedimiento
siguiendo la secuencia de las mismas. Este enfoque permite la
formulacin de diagramas que facilitan la comprensin de los circuitos
administrativos.
Las tcnicas de relevamiento ms usadas son las siguientes:
Entrevista
Tiene el propsito de conocer los hechos a travs del dilogo entre el
alumno que busca esa informacin y la persona que conoce total o
parcialmente los hechos.
Para la realizacin de una entrevista deben tenerse en cuenta dos tipos
de elementos:
-

Estratgicos: Factores a considerar antes de la realizacin de

la entrevista (saber con anticipacin nombres de las
personas a entrevistar, listar los temas a tratar, nivel del
entrevistado, minimizar cantidad de entrevistas a una
misma persona en un mismo da, etc.)
Tcticos: son los que actuarn durante el desarrollo de la
entrevista y se refiere a la forma de exposicin de los
motivos de la misma, frente al entrevistado.

Tipos de entrevistas:
-

Estructuradas: Las preguntas se encuentran normatizadas,

estandarizadas. Por sus caractersticas son utilizadas
bsicamente para obtener datos especficos y precisos. Este
tipo de entrevista no puede ser usado con cualquier
entrevistado: ciertas personas, especialmente de la alta
administracin, suelen resistirse a este tipo de entrevistas.

Las preguntas de respuestas cerradas limitan la

posibilidad de colocar otra alternativa que no sea
alguna de las expresamente determinadas.
Las preguntas de respuestas abiertas permiten
que el entrevistado utilice sus propias palabras
para responder.
No estructuradas: Permite lograr un clima ms distendido,
donde se realizan preguntas libremente sin atarse a
formatos preestablecidos.
Este tipo de entrevista permite obtener de las respuestas
aspectos no tan especficos, pero s actitudes, creencias,
opiniones e ideas.

Observacin personal y directa

Se aplica como complemento de otras tcnicas, o bien, para verificar
informacin recogida por otros medios. El objeto es obtener
informacin en la misma fuente y en el mismo momento que se
produce. Adems permite verificar informacin recogida por otros
medios, es til para especificar las operaciones con problemas como los
cuellos de botella y para establecer el tiempo medio en que se realiza
una determinada tarea.
La observacin puede ser:
-

Externa: Solo se observan las actividades; tiene el riesgo de

provocar una visin distorsionada de la realidad.
Participativa: Se efecta la tarea, permitiendo extraer
impresiones directas.

Revisin de registros y documentacin

Los antecedentes documentados con los que cuente la organizacin
sern tiles en la medida que contengan informacin afn con el estudio
encarado, de lo contrario, no debe ser tenido en cuenta.
La informacin de contenido ayudar a tener una aproximacin al
conocimiento de las actividades y operaciones con las cuales no se
encuentra muy familiarizado.
Esta tcnica brinda informacin de cmo debera actuar la organizacin,
lo que no asegura que realmente est actuando de esta manera.

Cuestionarios
Se trata de un complemento a la entrevista, ya que recoge datos
interesantes, pero no puede reemplazar a la entrevista en la obtencin
de la calidad que se logra en esta. Por medio de los cuestionarios se
puede identificar:
-

actividades que desarrolla el encuestado,

datos que maneja,
informacin que genera,
volumen y frecuencia de operaciones,
otros.
Existen dos formas de cuestionarios:

Abiertos: brinda la posibilidad de que el encuestado se

exprese sin limitaciones, de manera de poder detectar
adems de los aspectos objetivos, opiniones, sentimientos,
reacciones y experiencias.
Cerrados: las respuestas se limitan a elegir una o varias
alternativas preestablecidas. Como por ejemplo que las
respuestas sean del tipo dicotmicas (si-no), o bien de
carcter cuantitativo.

Muestreo
Se trata de la obtencin de datos que puede realizarse de acuerdo a dos
modalidades distintas en cuanto a su amplitud:
-

Censo: cuando los relevamientos son de carcter exhaustivo,

es decir, comprenden toda la poblacin. En este caso, el
alumno, acude directamente a esta informacin que por lo
general es de tipo oficial. (ya sea por un censo interno de la
empresa o un censo general de la poblacin)
Muestra: cuando los relevamientos comprenden slo una
parte de la poblacin, y de lo obtenido se realizan
inferencias, extrayendo conclusiones aplicables a toda la
poblacin.
Para que la muestra sea til es necesario que sea
representativa con respecto al universo.

Medicin del trabajo administrativo

Es un medio para determinar en qu medida una jornada normal de
trabajo se aproxima o no a lo considerado ideal.
Consta de los siguientes pasos:

indagar acerca de la rutina normal de trabajo y registrar los

distintos pasos en forma ordenada;
fijar los tiempos unitarios, determinando y registrando el
tiempo empleado en cada fase y
fijar el volumen de trabajo, registrando el nmero de veces
que se realiza cada fase.

Son susceptibles de medicin aquellas tareas que renan las siguientes

condiciones:
-

tienen un objetivo predefinido;

se ejecutan de un modo repetitivo;
son consistentes cuando se comparan las tareas de un
perodo con otro;
son cuantificables;
son de un volumen que justifique su anlisis.

Grupos de enfoque o Mtodo Delphi

Es la reunin de personas con un entrevistador para comentar
proyectos, servicios, organizaciones, etc.; implica investigacin
exploratoria. Importante la objetividad del entrevistador y su
manejo de grupo (implica planificacin).

Mtodo Delphi:
Est tcnica consiste en formar un grupo integrado de expertos de
diferentes disciplinas y experiencias, independientes entre s,
cuentan con un coordinador y entre todos aportan informacin y el
coordinador lo trata sistemticamente buscando concluir en
convergencia de la informacin colectiva, llegando a una prediccin.
El objetivo ms frecuente del mtodo, es aportar claridad a los
expertos sobre zonas de incertidumbre del proyecto, a fin de
ayudar a la decisin.
La tcnica tiene distintas fases a saber:
Fase 1. Formulacin del problema: al ser un mtodo de expertos, la
importancia de definir el campo de investigacin es clave para
determinar los expertos a reclutar teniendo la nocin del campo de
estudio.
Se elabora el cuestionario siguiendo ciertas reglas, tales como:
preguntas precisas, cuantificables e independientes.
Fase 2. La eleccin de expertos, que deber ser elegido en funcin
de su capacidad de encarar el futuro y su independencia entre s.

Para garantizar la independencia de los expertos, se toma la

precaucin de aislarse y que las opiniones sean recogidas de
manera annima; es decir la opinin real de cada experto,
eliminando las opiniones falseadas en procesos grupales.
Fase 3: Desarrollo prctico y explotacin de resultados: se enva un
primer cuestionario acompaado de nota con las finalidades y
condiciones prcticas de desarrollo (entre ellos el plazo de
respuesta y la garanta de anonimato), es enviado al grupo de
expertos.
El objetivo es disminuir la dispersin de opinin y precisar una
opinin media y consensuada.
Luego, se produce un segundo envo de consulta a expertos, dando
a conocer los resultados de la primera consulta de preguntas y debe
dar una nueva respuesta y justificarla en el caso que sea divergente
respecto al grupo. Esto, se puede reiterar las veces que sea
necesario. Por lo general en el cuarto grupo de preguntas, ya se
obtiene la respuesta definitiva: opinin consensuada media y
dispersin de opiniones (Utilizando tcnicas estadsticas para
determinar intervalos intercuartiles).
En las utilidades del mtodo es la riqueza y abundancia de
informacin obtenida, como tambin la versatilidad del mtodo en
distintos campos de gestin, economa y sociologa.
En cuanto a las debilidades que se le puede atribuir al mtodo, es
que es un proceso largo, costoso e intuitivo ms que racional. No
toma en consideracin las posibles interacciones de hiptesis
consideradas y son incluso evitados en la propia construccin de la
encuesta, promoviendo, la aplicacin de otros mtodos como por
ejemplo el de impactos cruzados probabilistas.
Por ejemplo: hay un proyecto que consiste en vender una mquina
agrcola nueva, que le aporta funcionalidades que pueden ser
provechosas para ms de un dueo de campo que tenga granos
para almacenar. Entonces, se convoca a varios integrantes del INTA,
a varios expertos en acopio de cereales, varios propietarios de
campo con experiencia en cosecha de granos, varios Ingenieros
Agrnomos. Todos aportan experiencia y conocimiento para arribar
a una prediccin.
Fuente: La Caja de Herramientas de la prospectiva estratgica, Michael Godet y
otros. Cuaderno de LIPS. Ao 2000.

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Hojas de verificacin
Es una herramienta diseada para garantizar que los datos se
recolecten de una manera estandarizada. Adems permite
encontrar patrones en los datos y reas en las que tal vez se
concentren los problemas.
Se requiere disear un formato de recoleccin de datos, teniendo
en cuenta lo siguiente:
-

el diseo de las formas debe ser tan sencillo de usar y claro

como sea posible,
incluir espacio para el nombre del anotador, fechas, lugares
y observaciones registradas, as como otras informaciones
que pudieran ser esenciales, etc.

En el cuadro siguiente se muestra un ejemplo:

Fuente: Mejora Continua de Procesos. Autor: Richard Y. Chang. Pg. 66

Existe buena cantidad de tcnicas de relevamiento, puedes chequear el

Link donde encuentran el libro: web.idrc.ca/es/ev-23987-201-1DO_TOPIC.html EVALUACIN ORGANIZACIONAL Un marco para
mejorar el desempeo
Autores: Charles Lusthaus, Marie-Hlne Adrien, Gary Anderson, Fred
Carden y George Plinio Montalvn
IDRC/BID 2002 ISBN 0-88936-999-2 e-ISBN 1-55250-132-9 220 pg.

11

2.2- El marco terico

El marco terico permitir determinar la justificacin de las corrientes
tericas elegidas para el desarrollo del trabajo. Son las razones por las
cuales sustentan un aporte por la utilizacin o creacin de instrumentos
y modelos de investigacin. De esta manera constituye una justificacin
de por qu se utiliza uno u otro autor y/o teora citando aquellos
aspectos ms importantes de la misma como para que el modelo sea
comprensible. En la etapa de marco terico, se tendr en cuenta: la
revisin literaria del tema y la adopcin de una teora desde una
perspectiva terica con su justificacin.
La teora, ordenar nuestra investigacin, en la medida que
construyamos el modelo que estamos investigando.

La revisin literaria
Fuente: Apuntes proporcionado en el Curso de Postgrado.
Redaccin de Textos Cientficos (2010). Centro de Estudios
Avanzados. Universidad Nacional de Crdoba.
Prof. Marcelo Casarn.

Para lograr una adecuada revisin literaria comenzaremos por el

ordenamiento de la lectura, y para ello es recomendable elaborar un plan
de lecturas.
La instancia de lectura es fundamental a lo largo de todo el desarrollo de la
prctica. Resulta fundamental, desde un primer momento, seguir un plan
tanto para la seleccin del material, como para su tratamiento. Siguiendo
los apuntes del Prof. Casarn, indica que existen distintas perspectivas de
autores que abordan el proceso de lectura e incorporan algunas
situaciones que sera recomendable tenerse en cuenta para dicho proceso.
Uno de los obstculos a los cuales se enfrenta el estudiante es la seleccin
de la bibliografa (Phyllis Creme y Mary R. Lea (2005)); en este sentido, se
recomienda la bsqueda en bibliotecas, leer ndices de libros, pedir
orientacin a un tutor.
Segn, Creme, aconseja acompaar la lectura con notas y mapas mentales.
Ello, posibilita la representacin visual de la lectura y, con el fin de
profundizar en ella, los autores introducen la nocin de ensamblar, que
significa integrar lo que se lee y estudia para focalizar, sintetizar y elaborar
ideas. Los autores Phyllis Creme y Mary R. Lea - presentan un
cuestionario cuyas respuestas pueden orientar a quien investiga. A

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continuacin, se enumeran algunas de las preguntas consideradas ms

pertinentes al momento de seleccionar los materiales:
1. Cmo se relaciona este material con lo que ya conozco acerca del
tema?
2. Cmo se relaciona este material con otras fuentes sobre el mismo
tema?
3. En qu argumentos o teoras conexas me hace pensar esta lectura?
4. Cmo puedo utilizar lo que leo y a la vez las ideas que ya tengo sobre el
tema?
5. Qu debo agregar para utilizar constructivamente esta lectura en mi
trabajo?
6. Qu debo descartar para utilizar constructivamente este material en mi
trabajo?

Para concluir, viene la lectura analtica, es decir, aquella que es

acompaada por una reflexin y anlisis de quien lee. La lectura analtica
es parte integrante de una estrategia que permitir al lector leer
fructferamente con vistas a la posterior redaccin de textos (Creme y Lea,
2005: 95).
De sta manera estar construyendo la justificacin terica para abordar el
tema- problema.
Otros autores recomiendan seleccionar con atencin un pequeo nmero
de lecturas y organizarse para obtener un mximo beneficio (Quivy y
Campenhoudt, 1998:47); motivo por el cual es recomendable el plan de
lectura.
La seleccin de lecturas se debe hacer con mucho cuidado. El objetivo es
concretar los conocimientos que se refieren a la pregunta inicial, tratando
de explotar al mximo cada minuto de lectura. (Quivy y Campenhoudt,
1998:47)
Para abordar las primeras fases de esta instancia, los autores proponen una
serie de principios y criterios generales que son de gran ayuda.
Primer principio: partir de la pregunta inicial, es decir un interrogante que
sea el disparador de la investigacin. Todo trabajo debe tener un hilo
conductor y, hasta nuevas indicaciones, la pregunta inicial cumple con
dicha funcin. Puede existir modificacin del trabajo exploratorio y se
intentar formular de manera ms juiciosa; pero, por el momento, hay que
partir de ella.
Segundo principio: seleccionar las lecturas evitando sobrecargas. Es decir,
resulta imposible leer toda la bibliografa que haya de un tema. Es
recomendable elegir obras que presentan una reflexin sintetizada o los
artculos de algunas decenas de pginas. De hecho, es preferible leer con
profundidad y crticamente algunos textos bien escogidos que leer
superficialmente miles de pginas.

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Tercer principio: efectuar la investigacin sobre autores que no solo

presentan documentos con datos, sino que efectan reflexiones analticas
y de interpretacin. Se trata de textos que llevan a reflexionar y que no se
presentan como simples descripciones. Aun si se estudia un problema que,
a priori, exige el uso de numerosos datos estadsticos, como las causas del
aumento del desempleo o la evolucin demogrfica de una regin, es
preferible investigar los textos de anlisis ms que las listas de cifras que en
s mismas no dicen gran cosa.
Cuarto principio: vigilar y compilar los textos que presentan enfoques
diversos del fenmeno estudiado. No slo es intil leer diez veces lo mismo
sino que, adems, el hecho de tratar el objeto de estudio desde un ngulo
explicativo significa que se pueden confrontar perspectivas diferentes.
Quinto principio: reservar, a intervalos regulares, espacios de tiempo
consagrados a la reflexin personal y al intercambio de opiniones con los
colegas o con personas experimentadas. Una mentalidad bloqueada nunca
es creativa.
En base a ello, deviene la eleccin del marco terico elegido, determinando
los motivos y fundamentos por los cuales es elegido para el tema de
estudio.

14

2.3- El diagnstico
El diagnstico implica examinar la situacin de la organizacin y analizar en
detalle los problemas que estn dificultando el desarrollo de la misma. O
sea que es necesario examinar la situacin, detectar las verdaderas causas
de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o
seleccionar las soluciones adecuadas.
Todas las organizaciones pueden ser objeto de un diagnstico sistemtico e
integral y por supuesto recibir el beneficio correspondiente. El diagnstico
depender del tamao de la organizacin, es as que por ejemplo, en una
organizacin grande, se diagnostique una parte de la empresa tal como el
departamento de administracin o de produccin, mientras que en una
organizacin pequea, se pueda efectuar un diagnstico ms global;
dependiendo del tema elegido para la prctica.
No se trata de conocer en forma intuitiva la realidad ni de enfocar
parcialmente la misma, sino de adoptar un cierto mtodo para hacerlo.
Muchas veces, las inclinaciones de los jefes de la organizacin, condicionan
la forma de examinar los problemas, agregndose algunas creencias de
problemas comunes a ciertos tipos de organizaciones.
Otra situacin importante es la periodicidad del diagnstico, es decir, hacer
una medicin inicial, y luego de la implementacin de la mejora, volver a
medir la empresa para evaluar y analizar la situacin.

Registracin de la informacin
obtenida en el relevamiento
Antes de la realizacin del diagnstico est la etapa de relevamiento que
consiste en recoger informacin. Es una etapa clave ya que las
conclusiones debern basarse en la misma.
Estas tcnicas permiten organizar el cmulo de informacin obtenida en el
relevamiento, avanzando en una instancia analtica, para arribar al
diagnstico. Tambin permite organizar la informacin obtenida a efectos
de evitar su prdida, y poder descubrir donde existen faltantes de
informacin o dnde la misma presenta fallas o problemas. Estas tcnicas
facilitarn el posterior diagnstico e inclusive, stas tcnicas tambin
pueden ser utilizadas en la etapa de propuesta.

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Algunas tcnicas utilizadas son:

rboles de decisin
Se expresa mediante un diagrama que partiendo de un punto inicial de
decisin (raz) se ramifica en diferentes situaciones variables que pueden
presentarse (condiciones o variables de decisin), que a medida que vayan
contemplando nuevas condiciones van generando bifurcaciones, llegando a
la accin a tomar al final de cada combinacin de condiciones.
Los rboles de decisin son una herramienta que permite tomar decisiones
incorporando elementos de riesgos. Las fuentes de riesgos se los
denominan estado de la naturaleza, los cuales representan distintos
escenarios que se pueden plantear a lo largo de la vida del proyecto.
Los componentes fundamentales son:

Los nodos de decisin, que representan situaciones sobre las cuales

la organizacin debe optar por un camino o por otro.
Los nodos de probabilidad, que son momentos en los cuales ocurre
algn estado de la naturaleza, para lo cual se llega a distintos
resultados posibles.
La decisin se toma a partir de la alternativa cuyo valor esperado sea
mayor. Es por ello que el mtodo consiste en multiplicar las probabilidades
de eventos de la naturaleza por el valor econmico que produce. (Bacchini,
Fronti, Marquez; 2006).
Por ejemplo, la empresa Pupas SRL est pensando en llevar adelante una
inversin creando una nueva lnea de produccin. La misma requiere un
desembolso de $ 250.000, ya sea que se invierta en el momento inicial o al
ao siguiente. La inversin generar ingresos de acuerdo a distintos
escenarios, uno optimista en el que se esperan ingresos anuales por
$85.000 y otro pesimista que se esperan ingresos anuales de $35.000.
Supondremos que las sumas se perciben por tiempo indefinido y que la
empresa considera una tasa de descuento de 16% anual, por lo cual, los
valores actuales de ese escenario sern:
VA_Favorable = 85.000

VA_desfavorable = 35.000

16%

16%

La probabilidad de escenario optimista= 0,6

La probabilidad de escenario pesimista= 0,4
Con esta informacin la empresa debe decidir si invierte hoy o dentro de
un ao, o si abandona el proyecto porque no es rentable.
Para solucionar este caso, se debe plantear mediante el rbol de decisin
como a continuacin se muestra:

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Fuente: elaboracin propia.

Con la alternativa de invertir hoy, el VAN Esperado sera:

VANE = $281.250x 0,6 + (-$31.250)x 0,4 = $156.250
El resultado indica el valor esperado de los escenarios posibles transcurrido el
ao, teniendo en cuenta la probabilidad de cada escenario, multiplicado por el
nmero y luego se suman ambos resultados.
En el caso de la opcin de esperar un ao, se observa que en el escenario
favorable y si decide invertir, el resultado que arroja es de $ 242.457, mientras
que si no decide invertir el resultado ser $0. En el caso del escenario
desfavorable y decide invertir el resultado es de -$26.940. Si no decide invertir
ser $0. Por ende la opcin de esperar un ao, arroja el siguiente resultado:
VANE= $134.698
Como conclusin, se puede observar que el VAN Esperado, es mayor si la empresa
invierte inmediatamente que si espera un ao.
Se pueden efectuar estos clculos en Excel. Por ejemplo, los autores Bacchini,
Fronti y Marquez en su libro Evaluacin de Inversiones con Opciones reales
programaron sobre Excel un rbol de decisin, de manera que se puede colocar
los datos y con ello llegar a los resultados. A continuacin se adjunta el archivo.
Archivo rbol de Decisin.xls.

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Lenguaje estructurado
Permite expresar procesos menos complejos por medio de:
acciones directas (sumar facturas, luego archivarlas),
decisiones (si la cantidad y calidad son correctas, firmar conforme
el recibo), o
- por lazos que representan acciones repetitivas (repetir proceso
hasta llegar a $ 2.000).
Se presenta bajo tres formas bsicas:
-

Estructura secuencial: comprende un conjunto ordenado de

instrucciones o pasos dentro de un proceso, que no depende de
ninguna condicin para ser llevado a cabo y que no presenta
repeticiones de pasos o instrucciones.

Estructura decisoria: plantea las acciones a emprender ante una

determinada condicin, como por ejemplo:
SI
se encuentran en depsito los productos pedidos
(condicin 1)
LUEGO se prepara el pedido
(accin 1)
SI NO

(no se encuentran los productos pedidos)

(no-condic. 1)
ENTONCES se consulta al cliente por sustitutos

(accin 2)

Estructura iterativa: se plantea en aquellos casos en los que se

encuentran operaciones que se repiten hasta lograr un
determinado resultado o mientras se presenten ciertas
condiciones.

Diagramas
Representan esquemticamente las principales caractersticas de los
proceso reales, por medio de un conjunto de smbolos convencionales y
reglas de construccin, permitiendo realizar sobre ellos un anlisis sobre
su funcionamiento, detectando errores o fallas que afecten su
eficiencia.
Existen distintos tipos de diagramas como por ejemplo:
-

Diagramas de encadenamiento sectorial o de bloques:

representa circuitos o rutinas administrativas bajo una forma
sinttica, teniendo una visin global del sistema bajo estudio.
Cursogramas: secuencias de operaciones, encadenadas dentro
de un determinado procedimiento, que circula por los distintos
sectores de la organizacin y su relacin con los procedimientos
vinculados.

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Diagramas de sistemas: es un diagrama auxiliar que muestra los

procesos de un sistema informatizado.

Tcnica de Ishikawa o Espina de Pescado

La tcnica de diagrama de causa efecto o el Diagrama de Ishikawa (DI) es
un mtodo grfico que relaciona el efecto (problema) con sus causas
potenciales.
En el lado derecho se anota el problema y en el lado izquierdo se
especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se
agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y subramas.
Cada posible causa se agrega en una de las ramas principales, la cual est
constituida a su vez por subcausas. El DI es una herramienta muy til y ser
de mayor efectividad en la medida en que los problemas estn mejor
localizados y delimitados. Fuente:
http://claroline.ucaribe.edu.mx/claroline/claroline/backends/download.php?url=L2RpYW
dyYW1hX2lzaGlrYXdhLnBkZg%3D%3D&cidReset=true&cidReq=GA0421, ltima consulta:
diciembre 2013.

De la aplicacin prctica profesional, es un mtodo muy provechoso

cuando se trabaja en equipo, ya que es una gua objetiva de la discusin del
problema.
Se puede complementar con otras tcnicas para alcanzar la espina de
pescado que es, por medio de la lluvia de ideas.
Por ejemplo, en un estudio prospectivo en el entorno de magister,
analizamos el Desequilibrio del mercado laboral de la industria electrnica
de Crdoba, se utiliz esta tcnica para identificar las causas potenciales
del problema; para ello se agrup en categoras mayores: Oferta laboral,
Demanda Laboral, Polticas Activas y Articulacin Dinmica. Luego se
determinaron cules son las causas verdaderas o las ms promisorias,
depurando la informacin; con el fin de profundizar la investigacin ya
sobre la informacin depurada.
Luego de ste anlisis se arrib a la siguiente espina de Pescado:

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Fuente: Autores: Garca Zappone, Gigena, Irazusta, Petruzzi y Massola. Materia: Anlisis
Prospectivo (2007).

Para ampliar el anlisis de este trabajo, leer Lecturas Complementarias:

Ponencia SLADE Chile Industria Electrnica Cba.

El motor del Crecimiento- (Autor Lic. Roberto Serra: 2000)

La idea central de este modelo elaborado por Roberto Serra, es entender a
la organizacin como un vehculo motor que conlleva hacia el objetivo
propuesto, esto es su propsito estratgico. Este motor que, acta como
proceso reforzador es la rueda operativa, es decir, la actividad diaria que
est liderada por el producto.
Sobre el motor de crecimiento actan dos fuerzas bsicas, de distinto
orden: aceleradores y frenos. Los aceleradores que tambin son procesos

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reforzadores, pueden clasificarse en presiones y estmulos, en tanto que

los frenos procesos compensadores- estn clasificados como lmites
internos y externos al crecimiento. La rueda operativa, es un proceso de
refuerzo dinmico que no debiera detenerse. (Serra: 2000).
Para ampliar la Informacin, leer Lectura Complementaria: Motor de
Crecimiento de Roberto Serra.

Por dnde comenzar el anlisis

diagnstico
Toda empresa tiene un fin que no puede ser reemplazo por otro, que es
perseguir lucro, as que el anlisis diagnstico organizacional se sugiere
estudiar las aristas que se mencionan en el siguiente cuadro.

Fuente elaboracin: Petruzzi, Lopez, Garca Zappone

El anlisis comenzar por la situacin econmica-financiera, examinndose

en profundidad el origen y uso de los fondos. Paralelamente a este anlisis
se debe examinar la capacidad estratgica, tecnolgica; de comunicacin y

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sus sistemas de informacin. Con ello entenderemos la capacidad

organizativa y las formas de conduccin. Esto permite determinar la
propuesta de solucin teniendo en cuenta: como orientar la estructura
organizativa y sus procesos, como obtener el compromiso del personal en
su conjunto y como desarrollar la capacidad de las personas.
Se seguir con el manejo de la informacin, las necesidades, las
fuentes de informacin, la calidad y cantidad de la misma, etc.
Considerando los puntos anteriores, se desarrollar un anlisis de
tipo funcional abarcando los productos, el proceso productivo, la
administracin general y financiera, las actividades comerciales y
las relaciones industriales.
En cada una de estas etapas se obtendrn conclusiones acerca de
los problemas y sus causas que tendrn distinta importancia
relativa. La prxima etapa consistir en evaluar dicha importancia,
seleccionar las soluciones y armar un plan de accin.

Sugerencias: este mtodo de analizar la situacin de la

organizacin se sugiere que se aplique en aquellos casos en que
se cuenta con abundante informacin. Para profundizar la
lectura del mtodo, leer lectura complementaria: Resumen
Anlisis Diagnstico.

El diagnstico
El diagnstico no es ms que las conclusiones que en forma independiente
se fueron obteniendo en las distintas etapas de relevamiento y diagnstico
individual, solo hay que relacionarlas. A esta altura se requiere un
conocimiento profundo de la empresa y de todos los aspectos analizados.
No existe un mtodo especfico para realizarla, ya no se trata de un
problema por sectores sino de problemas de la empresa. Y aqu es donde
comienza la etapa de Propuesta de Solucin, ya que en las conclusiones se
clarifica el problema general de la empresa y se presentan distintas
alternativas posibles para la solucin de los problemas detectados, se debe
seleccionar la que ms se adecue a las condiciones existentes.
Siempre que sea posible se deber evaluar el efecto econmico de las
medidas a tomar y asimismo tratar de prever la incidencia que puede tener
sobre otros sectores de la empresa/reparticin.

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Encontrars algunos ejemplos de diagnsticos disponibles en

documentacin complementaria.
A continuacin, otro ejemplo:
Ejemplo 3:
En mi tesis de maestra El desarrollo de la cadena de valor porcina se hizo
el estudio completo del contexto organizacional y se llega a la siguiente
conclusin diagnstica:
En conclusin, el sector en el contexto mundial actual, se presenta con un
entorno en donde se busca la eficiencia productiva, bienestar animal, con
mayores exigencias normativas, lo que genera la necesidad de optimizar los
costos, mejorar las productividades y aprovechar colocaciones en mercado
interno y externo que les permita crecer. Visto desde el punto de vista de los
pases emergentes competitivos, es una oportunidad de desarrollo.
A su vez, la alimentacin de los animales es el principal insumo utilizado, lo cual
oscila entre el 50 al 70 % del costo total que tiene la produccin de 1 kg de carne.
Por ende los pases que son productores de granos, se encuentran en ventajas
competitivas en costos, frente a los que deben importar.
En el pas, la disminucin del nivel de produccin y consumo de carne bovina y, la
posibilidad de ser un fuerte sustituto junto con la carne aviar, presenta una gran
oportunidad para posicionar y consolidar la carne porcina en la dieta familiar. Lo
que le suceda a la cadena bovina condiciona altamente el destino de la carne
porcina, por la preferencia del paladar de los consumidores locales, y los
problemas de prdidas de posicionamiento en mercados internacionales. El
consumo de carne porcina, an es muy reducido comparado con carne bovina, y
con las estadsticas mundiales, probablemente por el precio que sigue siendo alto.
Frecuentemente, los pequeos y medianos productores identifican a la
produccin porcina como una oportunidad de mejora de rentabilidad, frente a
producciones de granos menos rentables. Es as que en pocas de sequa es
cuando ms hincapi pueden hacer en producciones porcinas.
El grupo de productores primarios y de chacinados, est en una posicin de baja
eficiencia productiva, poca escala tenidos en cuenta en forma individual, ausencia
de informacin real para tomar decisiones en pos de mejorar da a da, no tienen
participacin en el valor agregado perdiendo posibilidades de mejorar ingresos y
rentabilidad, hoy pierde $14 por kg por venderlo en pie. A pesar de ello, han
crecido en cantidad de madres y produccin, de acuerdo a la comparacin entre
el ao 2009 y 2011.
Uno de los principales dficit de la cadena lo podemos situar expresamente en la
ausencia de una planta de faena para animales menores en la zona. Tal instancia
obstaculiza el desarrollo de dichas actividades y lo producido generalmente se
comercializa a travs de canales no formales quitndole transparencia al negocio
y no aplicando las medidas sanitarias exigidas por los organismos
correspondientes.

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El productor de cerdo, identifica los aspectos claves que le ponen en riesgo su

rentabilidad, tal como los intermediarios y frigorficos que les fijan el precio y las
condiciones de comercializacin.
En definitiva, solos de manera individual, no podrn hacer frente a las exigencias
del mercado ni ser competitivos. Desaparecern y perdern su fuente de trabajo.
Siguiendo el pensamiento sistmico, es necesario, aplicar e introducir el concepto
de nter conectividad e interdependencia. Hablar de nter conectividad, implica
saltar un escaln en las tecnologas de informacin y comunicacin.
Segn la FAO, es de importancia estratgica para la regin contar con una
ganadera sustentable y amigable con el ambiente, para asegurar una fuente de
empleo y de ingresos para miles de pobladores rurales en el largo plazo.
(FAO:2008)
Las principales recomendaciones surgen
Asociarse. Constituir una cooperativa en pos de resolver un problema que el
pequeo y mediano productos hoy no puede resolver por s mismo.
Tomando el concepto de empoderamiento de la Gua de Aprendizaje de FOMIN,
el empoderamiento es el proceso que hace que las personas involucradas en una
determinada iniciativa desarrollen voluntad y capacidad para controlarla y dirigirla
de forma directa. Este resultado es fruto del esfuerzo realizado en dos
direcciones: de un lado, el desarrollo de conocimientos especficos que en el caso
de los proyectos de integracin productiva ataen a la asociatividad, sus
potencialidades y sus lmites, entre otros aspectos sustantivos; y de otro, el
fomento de valores, estados de nimo y voluntad.
Entonces con la idea de crear un nuevo actor que, mediante la unin pblico
privada, pueda resolver el problema de baja productividad, ingresos que pueden
ser mejores, baja calidad, baja escala.
Otro aspecto indispensable es el fortalecimiento de la red institucional.
Los organismos altamente capacitados, no cuentan con actitud proactiva de salir y
buscar al productor en su lugar para invitarlo a las charlas, contarle las
propuestas. Si el productor no tiene inters en llegarse hasta las oficinas, no se
comunicarn. Es decir, no se percibe comunicacin biunvoca, sino unidireccional.
Es decir, si se trata de un productor inquieto, llegar a organismos especializados
para ser ayudado, si no lo es y considera que lo que hace est bien porque
siempre l y sus ancestros lo hacen as, continuaran en la misma posicin.
Desde el punto de vista de la calidad y sanidad animal, no se puede saber con
precisin el estado de las granjas, porque tampoco hay suficiente vnculo con los
organismos que desarrollan esa tarea.
En definitiva, es imperiosa la necesidad de incrementar los vnculos y dilogos
entre todos los integrantes de la red. Autora: Cra/Lic Corina Garca Zappone- Ao
2011- Tesis presentada en Maestra de Formulacin y Desarrollo de Estrategias
Pblicas y Privadas- CEA- UNC.

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Cmo armaras tu propia metodologa diagnstica

con esta caja de herramientas que te proporciono?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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Bibliografa
Richard Y. Chang, (1996) Mejora Continua de Procesos. Ediciones Granica S.A.
Libro publicado en (http://books.google.com.ar/)
Michael Godet y otros, (2000) La Caja de Herramientas de la prospectiva
estratgica, Cuaderno de LIPS
Marcelo Casarn. (2010), Apuntes proporcionado en el Curso de Postgrado.
Redaccin de Textos Cientficos. Centro de Estudios Avanzados. Universidad
Nacional de Crdoba.
http://claroline.ucaribe.edu.mx/claroline/claroline/backends/download.php?url=
L2RpYWdyYW1hX2lzaGlrYXdhLnBkZg%3D%3D&cidReset=true&cidReq=GA0421
Hctor Luchessa, Jaime Podest Castro. (1973) Diagnstico: evaluacin
sistemtica de los problemas de la empresa. Publisher, Ediciones Macchi.
Roberto Serra, Iriarte, Forse. (2000) El nuevo Juego de los Negocios. Editorial
Norma
Roberto Serra. Material de Clases Escuelas Estratgicas CEA UNC

www.21.edu.ar

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