Universidad Nacional del

Altiplano
ESCUELA POST GRADO
MAESTRIA EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION
MENCION: GESTION EMPRESARIAL

PROYECTO DE TESIS
CONTROL INTERNO COMO BASE PARA EL
CONTROL DE GESTION, DE PEQUEAS Y
MEDIANAS EMPRESAS DE LA CIUDAD DE
JULIACA, CASO: CONFECCION DE ROPA,
PERIODOS 2012-2013
ASESOR:
M.Sc. HERMENEGILDO CORTES SEGALES : -------------PRESENTADO POR:

ALBERTO ENRIQUE COLQUE MAMANI:---------------------------

PUNO
PER
2013

PROYECTO INVESTIGACION UNIVERSITARIA

I.- TITULO DEL PROYECTO:

CONTROL INTERNO COMO BASE PARA EL CONTROL DE
GESTION, DE PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE LA
REGION PUNO, PERIODOS 2012-2013
II. NOMBRE DEL GRADUANDO:

Alberto Enrique, COLQUE MAMANI

SNTESIS
Esta investigacin, hace referencia a los dos controles ms nombrados hoy en
da; Control interno y Control de Gestin; pero la relacin que tienen ambos es
muy poco conocida y difundida, en muchos textos se dice que el control interno
es base para el control de gestin, pero no se profundiza sobre el tema; por lo
que el desafi de este trabajo de investigacin es dar a conocer la relacin
entre ambos controles.
Comenzaremos por entender que es el control en general, para luego
ubicarnos en el control interno y en sus mltiples aplicaciones y relaciones,
seguidamente veremos el control de gestin, los elementos que las componen
y las herramientas que utiliza. Por ultimo analizaremos la relacin entre ambos
controles y veremos donde esta la base a que se refiere el titulo de este estudio
de investigacin.
III.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION.

3.1.- DESCRIPCION DEL PROBLEMA

A nivel mundial, se puede observar que la pequea y Mediana Empresa

constituyen una organizacin socio-econmica de gran impacto. En particular
una pequea Empresa es un establecimiento que requiere poca inversin,
mnima organizacin, y posee una gran flexibilidad para adaptarse a los
cambios del entorno; en general, los xitos de una Pequea Empresa que esta
organizada corporativamente, generara movimientos econmicos importantes
en la clase empresarial del pas.
En los diferentes pases la pequea ha florecido, aun sin la necesidad de un
apoyo decisivo y sistemtico de los gobiernos de turno. Los empresarios que
inician su trabajo liderando una empresa de esta magnitud saben que arriesgan
todo en dicha inversin por lo que convierten los objetivos empresariales en
objetivos personales y como tales no existira la posibilidad de cierre de ese
medio de vida.
Encontramos que en algunos pases, las PYMES han logrado desarrollarse
tecnolgicamente, constituyndose en subcontratistas de empresas de mayor
envergadura.
Los pases latinoamericanos en general, y Per en particular, vienen
atravesando desde hace varias dcadas por complejos procesos, tanto en el
orden social, como en el econmico y poltico; adems ante un fenmeno de
incalculables proporciones y consecuencias como es el fenmeno de la
globalizacin.
Los PYMES surgen en Per como una nueva perspectiva de desarrollo del
pas, representando no solo una cifra agregada de empleo o de produccin,
sino que es en su constitucin misma fortalecen a la poblacin y a los sectores
socialmente dbiles y grupos econmicos vulnerables en actividades con
requerimientos

de

capital

relativamente

bajos,

ejerciendo

una

activa

participacin en procesos de descentralizacin que ya se empiezan a apreciar

en el Pas.
La coyutunra que atraviesan las PYMES en peru es decisiva para su futuro. Por
un lado, han demostrado resistencia a la crisis y una capacidad de reaccion
superior a la que se esperaba de ellas. Por otro lado, la vulnerabilidad de su
modelo empresarial es tan grande que las crecientes exigencias de la
globalizacin podran derrotar sus esperanzas. El reto es descentralizar y
consolidar ese modelo.
2

Las pequeas y Micro Empresas en el Per constituyen un segmento muy

importante dentro de la poltica social y econmica trazada por el gobierno.
Segn fuentes de Instituto Nacional de estadstica e Informtica-INEI- el 77.9%
de la poblacin ocupada del pas labora en las PYMES y del 100% de
empresas existentes en el pas el 95.8% pertenecen a las pequeas y micro
empresas.
El diagnostico de la PYMES peruanas puede reunirse entre otros como un
problema de Gestin-Resultados, debido a la ausencia de una moderna
cultura organizacional; esto se demuestra en el anlisis de los factores que
obstaculizan su desarrollo y que son de su propio manejo.
En la regin Puno existen pequeas y micro empresas dedicadas a la
produccin y comercializacin,

en un 4.4% segn

el

III Censo Nacional

Econmico, con 10,119 establecimientos.

Pero segn, encuestas se tiene que la mayora de estas empresas no tienen
implementado en sus organizaciones sistemas de control interno, y que es
base para el control de gestin de sus ejecutivos, es el motivo de investigacin
esta factor muy importante en toda empresa grande o pequea que desarrolla
un actividad econmica.
Previo anlisis de la diferencia que existe entre control interno y control de
gestin, se ha llegado a la conclusin de que en trminos comunes no se
visualiza con claridad la relacin que existe entre control interno y control de
gestin, por lo tanto este

trabajo de investigacin ha resuelto enfrentar el

desafo de determinar la forma en que el control de gestin se apoya en el

control interno para el logro de los objetivos de las PYMES de la regin Puno.
LA IMPORTANCIA EN SU AREA
Considerando que este tema es propio del profesional de contador publico y
administrador en la Ejecucin en Control de Gestin, nos permitir hacer ms
slidos nuestros conocimientos para enfrentar la globalizacin econmica,
contable, cultural del siglo XXI.
PROPSITOS GENERALES DEL TRABAJO

Entregar conocimientos actualizados y dispuestos para ser usados en las

organizaciones modernas de hoy y como texto de gua para estudiantes y
profesionales del rea.
3.2.- DEFINICIN DEL PROBLEMA
Por consiguiente, el problema se centra en poder responder a las siguientes
interrogantes:
3.2.1.- PROBLEMA GENERAL
Cmo afecta el Control interno, como base para el Control de gestin, de
las Empresa Pequeas y Medianas de la regin Puno, en los ltimos dos
periodos?
3.2.2.- PROBLEMAS SECUNDARIOS
a) Cmo incide los componentes del control interno, en el Control de
gestin, de las Empresas pequeas y Medianas de la regin Puno, en los
ltimos dos periodos?
b) Cmo influye el Control Interno, en los elementos de control de
gestin, de las Empresas pequeas y medianas de la regin Puno, en
los ltimos dos periodos?
IV. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
IV. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.
4.1. OBJETIVO GENERAL
Evaluacin del control interno como base para el control de
gestin, en las empresas pequeas y medianas, de la regin Puno,
periodos 2004-2005
4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) Evaluar la influencia de los componentes del control interno, en
el control de gestin de las empresas pequeas y medianas de la
regin Puno, periodos 2004-2005.
b) Determinar la incidencia del control interno, en los elementos del
control de gestin de las empresas pequeas y medianas de la
regin Puno, periodos 2004-2005.

c) Proponer la aplicacin dinmica del informe COSO, en el sistema

del plan estratgico de las pequeas y medianas empresas de la
regin Puno.
V. JUSTIFICACION
El presente trabajo de investigacin pretende contribuir a la determinacin e
importancia fundamental que viene a ser el control interno como base para
control de gestin de pequeas y medianas empresas de la regin Puno.
Los cambios constantes que se viven en la economa de las empresas, trae
como

consecuencia

que

muchas

empresas

quiebren

cierren,

consiguientemente se incrementa las tasas de desempleo que limita el poder

adquisitivo, por lo tanto las empresas deben de ser mas eficientes en su
manejo, usando todo su potencial: recursos humanos, econmicos y
gerenciales, para lo cual toda empresa debe optimizar empleando con
eficiencia los sistemas de control interno.
VI. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
6.1. MARCO TEORICO
Para comenzar este tema es necesario conocer el concepto de empresa
y administracin.
CONCEPTO DE EMPRESA.- Dentro de las creaciones humanas, el invento
ms complejo y maravilloso, es sin duda, la empresa. Cada empresa constituye
una creacin particular, una invencin especifica, porque cada una tiene sus
propias caractersticas, sus medios, sus objetivos, etc. La empresa es una
organizacin social que utiliza recursos con el fin de alcanzar determinados
objetivos. Es una organizacin social por ser una asociacin de personas que
trabajan en conjunto para explotar algn negocio.
CONCEPTO

DE

ADMINISTRACIN.-

Actualmente

la

administracin

representa no solo el gobierno y la conduccin de una empresa, si no tambin

todas las actividades relacionadas con la planeacin, organizacin, direccin y
lo ms importante para nosotros el control de las actividades empresariales.

A.- CONTROL

1) CONCEPTO.- El control es un proceso dinmico que consiste en comparar

lo realizado con lo programado y detectar las desviaciones o diferencias,
aplicado a cualquier actividad de la empresa, para luego adoptar las medidas
que permiten corregir errores y alcanzar los objetivos perseguidos.
El control es una herramienta de la administracin de gran importancia, as por
ejemplo:
o En la funcin compras tenemos el control de inventarios;
o En la funcin produccin, control de calidad;
o En la funcin finanzas, el anlisis financiero;
o En la funcin costos, el control de costos
o En la funcin personal, la evaluacin de desempeo; etc.,
Todos ellos representan diferentes clases de controles, segn veremos. En
general, en cada funcin de la empresa se aplican controles de distintos tipos:
El control es fundamental en la existencia de la planificacin: si no hay plan, no
habra nada que controlar. El control es una verificacin de lo realizado y esta
verificacin adquiere sentido cuando hay algo con qu confrontarla o
compararla: ese algo es el plan.
Diremos, entonces, que el control es un proceso que determina lo que se est
realizando y lo que se ha realizado, valorando y aplicando medidas correctivas
para reorientar la accin (direccin) hacia los objetivos (planificacin) y
eventualmente reformular los planes.
Finalmente, debemos recalcar la necesidad de que control sea algo visible,
claro y aceptado por todos, el control oculto o inesperado produce fuertes
desmotivaciones, roces y cambios en las conductas normales.
2) TIPOS DE CONTROLES
Existen muchos tipos de controles; de hecho, tantos como planes.
Desde un punto de vista ms general, podramos clasificar los controles en:
a) Cuantitativos: Miden cantidad (metas ventas-produccin en unidades).
b) Cualitativos: Controlan la calidad alcanzada (controles de calidad)

c) De tiempo: Miden tiempos para llevar a cabo tareas (tiempos de produccinplazo para ventas)
D) Monetarios: Controlan aspectos de dinero (rentabilidad, controles
presupuestarios, controles de productos, de departamentos, de auditorias).

Los controles Generales se aplican a toda la empresa o a una gran parte de

ella tomada como unidad base. La mayora de los controles generales son
monetarios o financieros, pues las finanzas son el lenguaje comn de todas las
actividades de la empresa. El anlisis econmico financiero y el anlisis de
punto de equilibrio son ejemplo de este tipo de controles.
3) ETAPAS DEL CONTROL
Sea cual fuere el tipo de control que nos interesa en un momento dado, es
preciso seguir ciertas etapas generales, que ya hemos insinuado:
a)

Determinar la base de control.- Esta base no es otra cosa que los

objetivos propuestos, las metas a alcanzar.

Generalmente las metas se

definen en unidades cuantificables para que as el control pueda realizarse

sobre bases objetivos.
b)

Medir y juzgar lo realizado.- Como dijimos, para controlar es necesario

determinar lo realizado, para as confrontarlo con lo programado. La

determinacin de lo realizado puede ser cuantitativa si la meta es cuantitativa,
o bien cualitativa si la meta es cualitativa.
c)

Comparar lo realizado con lo programado.- La relacin entre las dos

etapas anteriores, vale decir, lo programado y lo realizado, constituye el control

propiamente tal, que no es otra cosa que una comparacin entre ambas.
d)

Analizar y corregir desviaciones.- Es la tarea ms importante del

control, ya que aqu se analizan las desviaciones existentes, lo que posibilita

reformular el plan y en especial adoptar medidas correctivas para evitar en el
futuro que las desviaciones se repitan.
4) PRINCIPIOS GENERALES DEL CONTROL
El control, aplicado a cualquier actividad, debe tener en cuenta algunos criterios
o principios generales.

a)

Principios

de

autocontrol.-

Debe

crearse

conciencia

organizacin de la necesidad bsica de este autocontrol.

en

la

Cada vez que

realizamos una accin, debemos analizar y comparar lo que hicimos respecto a

lo que quisimos hacer. Nos auto controlamos
b)

Principio de excepcin.- El control se hace ms eficiente y se obtienen

mejores resultados cuando se concentra el anlisis y las correcciones en las

desviaciones ms importantes o significativas.
c)

Principio de economa.- El control tiene un costo.

El principio de

economa nos dice que el control no debe ser ms caro que lo que se controla.
O sea, el costo del control debe relacionarse con el valor de lo que se est
controlando o con las ventajas que se espera obtener de l.
En todo caso, la comparacin entre estos dos aspectos responde al principio
de economa aplicado al control.
B.- EL CONTROL INTERNO
Control interno lo veremos como una perspectiva general, debido a la
abundancia del tema, hemos querido rescatar lo ms importante y que puede
ayudar al trabajo de investigacin.
1.

DEFINICIN

Se entiende por control interno el sistema integrado por el sistema de

organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios normas,
procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una
entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro
de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos
previstos.
2.

CONCEPTOS BSICOS DE CONTROL INTERNO

Para entender mejor el trmino de control interno, conozcamos primero los que
son las polticas y las normas.

2.1

POLTICAS.a) "Orientaciones que rigen la actuacin de una persona o entidad

en un asunto o campo determinado..
b) Las polticas sirven para guiar el pensamiento.
c)

Las polticas generales de la empresa deberan tener una

permanencia razonable en el tiempo.

d)

Las polticas siempre determinan un objetivo o delimitan una

zona de accin, por ejemplo:

e) "La consecucin de los objetivos empresariales esta orientada a

travs de un proceso de planificacin, que se extiende a todas las
formas de gestin en la empresa, constituyendo su estilo de
administracin".
f)

"Planificar la produccin considerando el aprovechamiento

optimo de sus recursos humanos, tecnolgicos y mineros".

g) "Es preocupacin permanente de la Corporacin mantener sana

a su fuerza laboral y sus cargas familiares".
2.2

NORMAS.
a) "Reglas que se deben seguir o a que se deben ajustar las
conductas, tareas, actividades, etc.".
b)

Podran tener una permanencia menor que las polticas pero

mayor que los procedimientos por cambio de instrucciones.

c)

No especifican una secuencia de tiempo con respecto a actos

determinados. Ejemplos:

d)

"La solicitud de cotizacin deber orientarse directamente a los

productores, fabricantes y distribuidores oficiales, evitando tratos
con representantes, agentes, intermediarios o revendedores".

e) "Todos los trabajadores deben presentarse a sus labores con sus

elementos de seguridad que la empresa les ha proporcionado".
3.

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Previo a sealar los objetivos del control interno cabe destacar que las

razones por las cuales la Administracin Superior delega las funciones de

control en otras personas, son entre otras:

a)

Multiplicidad de tareas: La bsqueda de oportunidad a que est

abocada la Direccin Superior, la obliga a permanecer ms tiempo Con los ojos

puestos afuera de la empresa, en lugar de estar ejerciendo las funciones de
planificacin, coordinacin y control.
b)

Tamao de las empresas: Cuanto mayores son las empresas, mayor

es el nmero de decisiones que deben tomarse en los niveles superiores.

Tomar decisiones demanda tiempo, que aumenta conforme a la cantidad de
informacin lo que conlleva a disponer de menos tiempo para decidir con
racionalidad.
c)

Especializacin de las tareas. El directivo mltiple en las empresas ha

desaparecido. En toda empresa, an en las de mediano y pequeo tamao, el

directivo est rodeado de especialistas que le asesoran sobre aspectos
determinados de su gestin y que le suministran informacin.
d)

Gerencia profesional: La separacin entre la propiedad y la

administracin de la empresa y el nacimiento del directivo profesional, han

originado que los detentadores de la propiedad deseen establecer tambin
hasta qu grado este directivo cumple con los objetivos comunes.
La proteccin de activos.
La interpretacin mas amplia de este objetivo se refiere a la intencin de
proteger los activos contra cualquier situacin no deseada, incluyendo tanto la
proteccin contra prdidas originadas en errores no intencionales e
irregularidades, como contra prdidas derivadas de la irrecuperabilidad del
valor de ventas de activos.
La obtencin de informacin adecuada.
La toma de decisiones en una organizacin, depende en gran medida, de
hechos acaecidos internamente, por tanto, la eficiencia de las decisiones
tendr directa relacin con la calidad de la informacin que se obtenga. La
importancia del control interno est en comprobar la veracidad de la
informacin, tanto contable como administrativa y financiera.
Promover la eficiencia operativa.
Vale decir, estimular una mayor eficiencia en la forma en que se desarrollan las
operaciones.

Si el personal esta en antecedentes que la informacin que

entrega ser controlada y su actuacin evaluada, indudablemente pondr

10

mayor inters en el desempeo de sus tareas. Lo que permite la localizacin

oportuna de errores y desperdicios innecesarios, promoviendo al mismo tiempo
la uniformidad y la correccin al registrarse las operaciones.
Alentar la adhesin a las polticas de la empresa.
Las polticas fijadas por la Direccin estn enfocadas al logro de los objetivos
bsicos de la empresa, de all que la adhesin a dichas polticas redundar en
mayores posibilidades de conseguir tales propsitos. Para obtener una
adhesin a las polticas generales, es necesario un conocimiento y
comprensin de dichas polticas por parte de los miembros de la empresa,
como tambin, la motivacin que debe generarse para que el personal acte
para satisfacer sus propios intereses y los de la empresa.
En resumen, si en una empresa existen sistemas de control interno
debidamente instalados y, en consecuencia, la rutina de las operaciones est
encargada en forma conveniente, es posible obtener informes exactos y
oportunos acerca de la explotacin en todas sus fases importantes; la
negociacin se encuentra protegida en contra de los fraudes y errores, y
adems, se conoce la eficiencia que rinden cada uno de los departamentos o
secciones. Solo en estas condiciones es factible obtener un control firme y
ejercer una direccin completa y eficaz de ese mecanismo complejo que
constituye un negocio moderno.
4.

ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

4.1

PLAN DE ORGANIZACIN

Este elemento resulta necesario cuando la gerencia deja de tener la posibilidad

de administrar o al menos supervisar en forma personal todas las operaciones
que se realizan en una empresa.
La estructura organizativa puede variar de acuerdo con el tamao de la
empresa, sus actividades, su localizacin geogrfica, grado de interaccin con
otros entes, diversidad de productos, modalidades de comercializacin, etc.
4.2

SISTEMAS DE AUTORIZACIN Y PROCEDIMIENTOS DE REGISTRO.

Este elemento no hace a la organizacin como estructura sino a la

organizacin en accin. En rigor, la definicin algo incompleta, pues slo hace
11

mencin a dos aspectos de la gestin: la autorizacin y el control, dejando de

lado lo referente a la ejecucin de las tareas, para lo que debe tambin haber
procedimientos claramente establecidos, en especial para lo que se denomina
decisiones programadas (subyacentes en operaciones de tipo repetitivo, por
oposicin a las decisiones no programadas que deben tomarse frente a la
aparicin de situaciones no previstas).
4.3

SISTEMAS DE INFORMACIN

La informacin que fluye dentro de la organizacin en la que intervienen

personas, maquinas y procesos son necesarios para la empresa a la hora de
comunicar a los diferentes usuarios que la requieren al momento de la toma de
decisiones. La informacin

que contiene este sistema esta referida a los

estados financieros, estadsticas, anlisis de presupuesto.

4.4

PERSONAL ADECUADO.

El informe del AICPA observa que: "el funcionamiento apropiado de un sistema

de control interno depende no solo de un planeamiento efectivo de la
organizacin y de procedimientos y prcticas adecuadas, sino tambin de la
seleccin de funcionarios y jefes de ventas hbiles y experimentados y de
personal capaz de llevar a cabo los procedimientos prescritos, en forma
eficiente y econmica".
4.5

SUPERVISIN.

Con respecto a la supervisin, sta es necesaria para que el personal

desarrolle los procedimientos de acuerdo con los planes de la organizacin. En
negocios importantes, la supervisin de control interno amerita un auditor
interno o un departamento de auditoria interna.
5.

PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO

El ejercicio del control interno implica que ste se debe hacer siguiendo los
principios

de

igualdad,

moralidad,

eficiencia,

economa,

celeridad,

imparcialidad, publicidad y valoracin de los costos ambientales.

12

6.

SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

Todo sistema tiene elementos que sirven para cumplir sus objetivos. En el
sistema de control interno se van a considerar todos aquellos controles que son
internos y de corto plazo y serian los siguientes.
6.1

CONTROL INTERNO CONTABLE

Comprende el plan de la organizacin y todos los mtodos y procedimientos

que conciernen principalmente y estn directamente ligados con la custodia de
los activos y la confiabilidad de los registros contables. Ellos incluyen,
generalmente controles, tales como sistemas de autorizacin y aprobacin,
separacin de funciones relacionadas con la tenedura de libros e informes
contables de aquellos mtodos y procedimientos concernientes a operacin y
custodia de activos, controles fsicos sobre activos auditoria interna.
Conceptos bsicos del control interno contable:
a)

Realizacin de las operaciones.- La obtencin de una seguridad

razonable de que las operaciones se llevan a cabo tal como fueron
autorizadas exige evidencia independiente de que las autorizaciones
son dadas por personas que actan dentro de su esfera de
autoridad, y que las operaciones se ajustan a los trminos de las
autorizaciones.

b)

Registros de las operaciones.- El objetivo del control contable, por

lo que respecta al registro de las operaciones, exige que sean
registradas con los importes y en los periodos contables en que se
llevaron a cabo y sean clasificadas en las cuentas apropiadas.

c)

Acceso al activo.- El objetivo de salvaguardar el activo exige que

el acceso a los activos se limite al personal autorizado. En este
contexto, el acceso a los activos incluye tanto el acceso fsico
directo como el acceso indirecto a travs de la preparacin o el
procesamiento de documentos que autoricen el uso o el traspaso de
activos. El nmero y calidad del personal al cual se autoriza el
acceso debern determinarlos la naturaleza de los activos y su
susceptibilidad a la prdida por errores o irregularidades.

d)

Comparacin de los registros con los activos.- La comparacin

de las cantidades registradas con los activos tiene por objeto
13

determinar si los activos reales estn de acuerdo con la cantidad

registrada, y por tanto se relaciona estrechamente con lo que se dijo
anteriormente acerca del registro de las operaciones. Como
ejemplos tpicos de esta comparacin estn recuentos de efectivo y
de valores, las conciliaciones bancarias y los inventarios fsicos.
Estos conceptos bsicos constituyen el marco de los cinco objetivos generales
del control interno contable y que consisten en garantizar:
1.- La integridad: que todas las operaciones efectuadas quedan registradas en
los registros contables.
2.-

La

validez:

que

todas

las

operaciones

registradas

representan

acontecimientos econmicos que tuvieron lugar en realidad y fueron

debidamente autorizados.
3.- La exactitud: que las operaciones estn registradas con su importe
correcto, en la cuenta correspondiente y en forma oportuna, en cada etapa de
su procesamiento.
4.-El mantenimiento: que los registros contables, una vez asentadas todas las
operaciones, siguen reflejando los resultados y la situacin financiera del
negocio.
5.- La seguridad fsica: que el acceso a los activos y a los documentos que
controlan su movimiento est restringido al personal autorizado.
6.2

CONTROL INTERNO OPERATIVO

Comprende el Plan de Organizacin y todos los mtodos y procedimientos que

conciernen principalmente a la eficiencia operacional y la adhesin a las
polticas

de

la

gestin

que,

usualmente

estn

relacionadas

solo

indirectamente con los registros financieros. Incluye, generalmente, controles

tales como anlisis estadstico, estudios de movimientos y tiempo, informes de
operacin, programas de entrenamiento del personal y controles de calidad
6.2.1 EL CONTROL INTERNO OPERATIVO EN LAS DISTINTAS REAS DE
LA EMPRESA
A)

El control interno en el rea comercial.

14

En general el control interno operativo, basado en la definicin dada

anteriormente, nos servir como elemento de apoyo al proporcionar la
informacin necesaria para el anlisis de la administracin del rea.
El control interno se preocupa de puntos tales como
a)

Rutina de pedidos, recepcin, VB de ventas, VB de crdito, despacho,

facturacin, contabilizacin, etc.

b)

Casos especiales, como devoluciones de venta, descuentos por pronto

pago, por volumen y, por promocin, canjes de mercaderas, etc.

c)

Plan de organizacin del rea comercial, cumplimiento con que ste sea

racional y operativo.
d)

Definicin de zonas de venta, ruta de vendedores, sistemas de

supervisin.
e)

Anlisis estadstico, que proporcione datos sobre ventas por producto,

por vendedor, por zona geogrfica, por clientes, tendencia de las ventas, etc.
f)

segregacin de las funciones, para evitar pedidos brujos, crditos

excesivos, descuentos indebidos, doble registro, etc.

g)

Control

fsico de existencias, para evitar perdidas de productos

disponibles para la venta.

B)

El control interno en el rea de produccin

El control interno dentro de esta rea se preocupa de centralizar la informacin

adecuada, proteger los activos, promover la productividad, entregar un
esquema de organizacin funcional y adecuado para cumplir con los objetivos
perseguidos.
El control interno se preocupa de puntos tales como

15

a)

Plan de organizacin, el cual debe proporcionar el ordenamiento fsico y

la distribucin adecuada de los recursos humanos y materiales con que cuenta

el rea.
b)

Mtodos y procedimientos adecuados para el funcionamiento eficiente

de las operaciones.
c)

Estadstica de produccin, horas-hombres, paros de mquinas,

accidentes del trabajo, etc.

d)

Estudio de tiempos que servirn para comparar con los estndares y

medir productividad, problemas en el elemento humano o en los recursos

materiales.
e)

Control de calidad, nos indicar en qu puntos y con qu metodologa

debe aplicarse.
f)

Contabilidad de costos, para la cuantificacin monetaria del proceso

productivo, su efectividad, etc.

C)

El control interno en el rea econmica

Se entiende por rea econmica aqulla que relaciona los ingresos

devengados y los costos y gastos ocurridos en un perodo como consecuencia
de la operacin de la empresa. El control interno en el rea econmica debe
proporcionar a la gerencia informacin segura y completa, proteccin de los
recursos monetarios y seguridad de que los gastos sean necesarios para la
operacin, considera:
a)

Plan de organizacin, plan de cuentas de manera de asegurar que se

cuenta con todos los elementos para registra la informacin en forma racional y
oportuna.
b)

Mtodos y procedimientos, manuales de contabilidad, que aseguren la

metodologa adecuada para el registro contable y los mtodos de evaluacin a

utilizar, formas de presentacin de la informacin a los distintos niveles.
c)

Segregacin de funciones, separando las personas que registran y

elaboran informacin de las que ejecutan las operaciones.

d)

Sistema de aprobaciones que aseguren la calidad de la informacin

registrada.
D)

El control interno en el rea finanzas

16

Se entiende por rea finanzas aqulla que cubre todos los recursos de la
empresa y las obligaciones que a ellos afectan, o bien, las fuentes de dnde se
han obtenidos los fondos (pasivos exigibles y no exigibles) y el destino que a
esos fondos se ha dado (activos).
El control interno en esta rea proporciona los siguientes elementos:
a)

Plan de organizacin, que permite a la funcin finanzas contar con una

estructura adecuada a su funcin.

b)

Mtodos y procedimientos, que permiten a la funcin finanzas el anlisis

adecuado de los factores a medir ratios, anlisis comparativos, etc.

c)

Estadsticas de crditos costo del crdito en el tiempo, rotacin de

existencias, etc.
Los registros contables, que en general son

el pilar fundamental para

estructurar la informacin financiera.

6.3.

INFORME C.O.S.O

El informe c.o.s.o. Es muy extenso, de tal manera que nosotros tomaremos el

componente que se refiere a los riesgos. El control consta de cinco
componentes interrelacionados que se derivan de la forma cmo la
administracin maneja el negocio, y estn integrados a los procesos
administrativos. Los componentes son:
A.-

Ambiente de control

B.-

Evaluacin de riesgos

C.-

Actividades de control

D.-

Informacin y comunicacin

E.-

Supervisin y seguimiento del sistema de control

Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona

dinmicamente a las condiciones cambiantes. Los sistemas de control interno
de entidades diferentes operan con diferentes niveles de efectividad. En forma
similar, un sistema en particular puede operar en forma diferente en tiempos
diferentes
A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados, esto no significa que
cada componente deba funcionar idnticamente o al mismo nivel, en entidades
diferentes. Puede haber algunos ajustes entre ellos dado que los controles
pueden obedecer a una variedad de propsitos, aquellos incorporados a un

17

componente en que previenen un riesgo en particular, sin embargo en

combinacin con otros pueden lograr un efecto de conjunto satisfactorio.
A)

Ambiente De Control.- El ncleo de un negocio es su personal ( sus

atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores ticos y la

profesionalidad) y el entorno en que trabaja . Los empleados son el motor que
impulsa la entidad y los cimientos los que alcanza todo.
B). Evaluacin De Riesgos.- El segundo componente del control, involucro la
identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la
base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados.
Asimismo se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar
riesgos especficos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el
entorno de la Organizacin como en el interior de la misma.
C) Actividades De Control.- Deben establecerse y ejecutarse las polticas y
procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se
llevan a cabo de forma eficaz las acciones consideradas necesarias para
afrontar los riesgos que existen respecto a la consecucin de los objetivos de la
entidad.
D) Informacin Y Comunicacin.- Las mencionadas actividades estn
rodeadas de sistemas de informacin y comunicacin. Estos permiten que el
personal de la entidad capte e intercambie la informacin requerida para
desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.
E) Supervisin o Monitoreo.-

Todo el proceso a de ser supervisado,

introducindose las modificaciones pertinentes cuando se estime oportuno. De

esta forma, el sistema puede reaccionar gilmente y cambiar de acuerdo con la
circunstancias
6.4 CONTROL PRESUPUESTARIO
Dentro del control interno uno de lo mas importantes es el control
presupuestario el cual

es una herramienta tcnica en la que se apoya el

control de gestin. Como uno de los objetivos prioritarios de la empresa es

alcanzar determinada rentabilidad, la eficiencia de la gestin, en reilacin con
las desviaciones hacia esa rentabilidad que se puede controlar recurriendo al
control presupuestario.

18

6.5 EVALUACIN DEL PERSONAL

Teniendo en cuenta que el recurso humano es el ms valioso en toda
organizacin, que es uno de los elementos fundamentales del SCI, que se
requiere que dicho recurso sea idneo y que el factor clave en el proceso
administrativo, se hace necesario garantizar la condiciones y calidades
anteriores, lo cual slo es posible mediante una correcta y oportuna y
suficientes para tratar en la presente obra este tema en forma amplia y de
manera especial.
7.- DISEO DEL SISTEMA DEL CONTROL INTERNO
El Sistema Control Interno (SCI) no es un objetivo en s mismo, un criterio
fundamental, al momento de concebir e implantar tales sistemas, es considerar
constantemente la relacin costo beneficio. En particular, el costo de cada
componente del SCI se debe contrastar con el beneficio general, los riesgos
que reduce al mnimo y el impacto que tiene en el cumplimiento de las metas
de la organizacin. El reto es encontrar el justo equilibrio en el diseo del SCI,
pues un excesivo control puede ser costoso y contraproducente. Adems las
regulaciones innecesarias limitan la iniciativa y el grado de innovacin de los
empleados. Es el gerente de la organizacin, con ayuda de sus colaboradores
quien est llamado a definir y poner en marcha dentro de los parmetros de
orden legal y estatuario, el SCI que mejor se ajuste a la misin, las
necesidades y la naturaleza de la organizacin.
7.1.

ORGANIZACIN DE LA FUNCIN DE CONTROL INTERNO

Aun cuando en teora no es necesaria la existencia de una oficina

especializada en el rea de control interno, en la prctica resulta conveniente
crearla con el fin de que lidere el proceso de diseo e implantacin del sistema
y, posteriormente, ayude a la administracin de la organizacin a cumplir su
obligacin en este campo.
7.2

PLAN DE DESARROLLO DE LA FUNCIN DE CONTROL INTERNO

La institucionalizacin de la funcin de control interno es todo un proceso; no

es una accin puntual.

Por esta razn es importante que su desarrollo

obedezca a un plan, en el cual se tengan en cuenta las caractersticas propias

19

de la organizacin y un grado de avance relativo. El plan de desarrollo de la

funcin de control interno debe ser un producto concertado entre la oficina de
control interno y las directivas de la organizacin. Dicho plan debe contemplar
los siguientes elementos bsicos:
7.3

PLAN

DE

TRABAJO

PARA

LA

DOCUMENTACIN

FORMALIZACIN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.

Cualquiera que sea el diseo adoptado para el SCI ste tiene como

pre

requisito la existencia de procesos y procedimientos deben estar formalizados

y documentados antes de montar el sistema. No todos los

procesos y

procedimientos deben estar Formalizados y documentados antes de montar el

sistema. ste es un proceso que al principio puede resultar lento, pero que se
ira agilizando a medida que las distintas reas de la organizacin comprendan
su importancia y comiencen a percibir los beneficios.
7.4. MECANISMOS E INSTRUMENTOS DE SEGUIMIENTO Y REPORTE
Los mecanismos e instrumentos de reporte varan segn la naturaleza de la
organizacin y de las reas. Con respecto a este punto, es importante destacar
que para que sean tiles, el seguimiento y el reporte deben tener un periodo
inferior al que se ha definido para la obtencin de resultados en el proceso
objeto de control.

El sistema debe producir informacin

oportuna; una

concepto sobre una actuacin administrativa emitido despus de que sta se

haya Formalizado, son elementos muy poco tiles.
7.5.

MANUALES O GUAS CONTROL INTERNO.

Los manuales de control interno son piezas bsicas dentro del sistema. Su
elaboracin debe ser una de las actividades centrales de la oficina de control
interno y debe estar explcitamente contemplado dentro del plan de desarrollo
de la funcin de control interno.

Con el fin de facilitar el proceso de

actualizacin de estos manuales, es recomendable adoptar el sistema de hojas

intercambiables.

Las actualizaciones

se deben producir cada vez que la

oficina de control interno, de comn acuerdo con los empleados responsables,

llegue a la conclusin de que el proceso o procedimiento, o que el mecanismo
o instrumento de control utilizado se deben modificar.

20

II.- EL CONTROL DE GESTIN

El control de gestin es un sistema que permite la comparacin de los
resultados de las acciones de la administracin respecto de ciertas previsiones
establecidas, analizar en que medidas tales acciones mantienen la orientacin
que para el logro de los objetivos se les ha fijado, establecer las posibles
causas de los desajustes detectados y finalmente la adopcin de las medidas
tendientes a corregir tales distorsiones.
1. -OBJETIVOS DEL SISTEMA DEL CONTROL DE GESTION
Los objetivos que persigue el control de gestin son:
a)

El control de gestin pretende mantener a las empresas bajo control a

travs de la integracin de : planificacin estratgica, sistema de informacin y

recurso humano.
b)

Control de gestin debe apoyar a la gerencia de la empresa en el

proceso de toma de decisiones.

2.- CONCEPTO DE GESTIN
Ahora nos referiremos directamente en la actividad al interior de la
organizacin, para ello definiremos el concepto de gestin. La gestin es un
cmulo de acciones, a travs de las cuales se esperan alcanzar los objetivos
contenidos en una determinada estrategia diseada, conocida y aceptada por
la organizacin. Desde este punto de vista, la medida y el anlisis, son la base
de la accin, esto es debido a que la accin se hace muy incierta si no se
puede ver o no se puede comprender.
3.-LAS ACTIVIDADES
Luego de comprender el concepto de gestin que nos permitir su aplicacin,
continuaremos con la descripcin de lo que se entiende por actividad como
elemento fundamental para llevar a cabo los procesos de diagnstico y control.
Las actividades en una empresa corresponden a un conjunto de tareas las
cuales pueden estar ligadas a un proceso, por ejemplo de fabricacin o
simplemente administrativa. Las actividades pasan a ser redes de acciones en
pos de un objetivo; los procesos, varias actividades encaminadas al logro de un

21

objetivo global (material o no material). Un proceso se genera a partir de la

activacin de un factor.

3.1.- GESTIN POR ACTIVIDADES

Luego de conocer lo que se entiende por gestin y actividades, introduciremos
el concepto de gestin por actividades. La gestin por actividades corresponde
a las acciones que se realizan al interior de una organizacin y que pueden ser
agrupadas segn determinados fines, por ejemplos actividades de ventas, de
produccin, etc. Las actividades generan resultados y son ellas las que
consumen los recursos, generando los costos. Hay que tener presente, que
una de las caractersticas ms relevantes de las actividades y procesos dentro
de una empresa es que son necesarios, independiente de los cambios en la
organizacin, lo cual es muy til, toda vez que el anlisis requiere de una base
permanente para asegurar la continuidad de la gestin y una slida actividad
en planificacin.
3.2.- FACTOR CRTICO DE XITO
Mencionaremos los factores crticos de xito por estar muy ligados a las
actividades, es mas son las actividades criticas que no pueden fallar y que en
definitiva van a permitir lograr los objetivos.
Definicin.- Son variable que la gerencia puede influenciar a travs de sus
decisiones y que pueden afectar significativamente la posicin competitiva
global de las firmas en una industria. Estos factores usualmente cambian de
industria a industria y dentro de una industria especifica se derivan de la
interaccin de las caractersticas econmicas y tecnolgicas del sector en
cuestin y de las armas con las cuales los competidores al interior han
construido su propia estrategia.
4.- SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
4.1

ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN

a) PLANIFICACIN ESTRATGICA.- A continuacin nos referiremos a los

conceptos que forman parte del proceso de Planificacin Estratgica, segn

22

Peter Drucker.Peter Drucker es escritor, docente y consultor. Reconocido como

el padre del management moderno, ha contribuido a revolucionar este campo
tanto en un sentido terico como prctico, a lo largo de su carrera como
profesor de poltica, filosofa y management Segn Peter Drucker, la
planificacin es: "Un proceso continuo que permite tomar decisiones dentro de
la empresa de un modo sistemtico y con el mayor conocimiento posible de sus
efectos en el futuro, midiendo los resultados al compararlos con el plan,
mediante una retroalimentacin sistemtica y organizada".
Para ello debemos primeramente definir el siguiente concepto:
a.1) Visin.- La visin de una firma es una expresin del tipo de empresa que
aspiran crear sus ejecutivos. Y pretende Comunicar la naturaleza de la
existencia de la firma en trminos de propsito corporativo. Establecer el
mbito de negocios y liderazgo competitivo. Especificar grandes objetivos de
desempeo de la firma. Como parte de la definicin de la visin debemos
considerar la filosofa corporativa de la organizacin, es decir, su razn de ser y
cmo se define.
a.2) Misin.- Es una declaracin de principios para la organizacin, donde se
definen los propsitos u objetivos sin limitaciones de tiempo que justifican su
existencia. Segn Peter Drucker, una de las formas efectivas de determinar la
misin para una organizacin, es a travs del ejercicio de responder las
siguientes interrogantes:

a.3)

a)

Cul es nuestro negocio? (misin)

b)

Quin es nuestro cliente?

c)

Qu considera valioso nuestro cliente?

d)

Cul es nuestro plan?

Objetivos.-

Los

objetivos

implican

una

declaracin

amplia

razonablemente inmutable de lo la organizacin quiere conseguir.

a.4) Metas.- Meta corresponde a la expresin ms especfica de un resultado
final deseado y que se logre dentro de un tiempo concreto.
a.5) Unidades Estratgicas de Negocio.- La planificacin estratgica es la
segmentacin de las actividades de la firma en trminos de unidades
estratgicas de negocios.
23

a.6)

Anlisis FODA.- FODA quiere decir: Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenaza. Se menciona el anlisis f.o.d.a. por que es de gran

utilidad al momento de implantar el control de gestin, ya que evala la
situacin interna y las condicione del entono en el cual esta inserta la
organizacin.
Diagnstico Externo .- Hacer un anlisis del medio externo en el cual se
desenvuelve. Este anlisis permite detectar las oportunidades que se le pueden
presentar, as como tambin las amenazas que debern sortear.
Diagnstico Interno.- El resultado de este anlisis deber permitir: Trazar un
perfil de recursos de la organizacin que muestra las fortalezas y debilidades
de ella.
El anlisis FODA permite realizar un diagnstico de la situacin interna y
externa para determinar la estrategia de la organizacin.
A.7) Los Estilos De Direccin y El Control De Gestin.- Los estilos son
procesos por los cuales una entidad pasa por un momento determinado en el
tiempo y que esta relacionado con el carcter de las personas. Por lo tanto el
control va a depender de cada estilo. El control es esencialmente un asunto de
actitud y el carcter y la personalidad del individuo influyen en est actitud, de
tal forma que a los

diferentes estilos de direccin corresponden distintas

formas de entender y aplicar el control.

b) DISEO ORGANIZACIONAL
Habiendo formulado la estrategia se debe disear la estructura organizacional
que soporte la implementacin de la misma. El rol de la estructura
organizacional es de coordinar y motivar, es decir, la estructura configura la
forma cmo las personas se comportan o cmo actuarn en el escenario
organizacional. La primera decisin que se toma respecto al diseo
organizacional es la diferenciacin; la segunda corresponde al nivel de
integracin.

La integracin se refiere al grado en que la organizacin busca

coordinar sus actividades que generen VALOR.

b.1

Diferenciacin.-

Diferenciacin

vertical

El

propsito

de

la

diferenciacin vertical es especificar las relaciones de reporte que vinculan a

las personas, adems de especificar la cantidad apropiada de niveles
jerrquicos y el correcto control para implementar la estrategia.

De esta
24

diferenciacin nacen las estructuras altas y planas : las estructuras altas tienen
sus ventajas, facilitan la coordinacin y permiten que las decisiones se ajusten
a los grandes objetivos institucionales, pero tambin tiene sus desventajas que
entre otras son : distorsin de la informacin, cadena de mando mnimo,
requiere de sofisticados sistemas de coordinacin y monitoreo, gran cantidad
de gerencias medias. *

Diferenciacin Horizontal.- El propsito es la

divisin y agrupacin de las tareas para el logro de los objetivos del negocio,
entre sus ventajas podemos mencionar: reduccin de sobre carga de al
informacin, gerentes con ms tiempos para decisiones estratgicas, reduce
los costos burocrticos, promueve la flexibilidad organizacional, aumenta la
motivacin y responsabilidad, permite desarrollar una ventaja estratgica en los
negocios.
b.2

Integracin.- La integracin se refiere al grado en que la organizacin

busca coordinar sus actividades que generan valor. Existen elevados costos
burocrticos asociados a la coordinacin de las actividades generadas de valor,
es necesario entonces solo integrar las actividades necesarios que la estrategia
requiere para una implementacin ms efectiva .Hay otro tipo de estructuras
que para nuestros propsitos son irrelevantes de manera que solamente sern
nombrados: Estructura simple o funcional. Estructura por territorios. Estructura
por productos. Estructura matricial. Etc.
c) SISTEMAS DE INFORMACIN
La realizacin del control exige disponer de informacin que permita facilitar la
adaptacin -estratgica al entorno y la coordinacin interna entre los diferentes
componentes de la organizacin. Esta necesidad de informacin ser mayor o
menor en funcin de la incidencia del entorno en la rentabilidad de la empresa
y del grado de centralizacin del proceso de decisin. En la medida en que la
empresa se vea poco afectada por los cambios del entorno, y el proceso de
decisin est altamente centralizado, las necesidades de informacin son
menores y se pueden resolver de forma bastante intuitiva, pero en la medida en
que la mayor competencia dificulte la rentabilidad de la empresa y que la mayor
dimensin y complejidad organizativa obliguen a la descentralizacin del
proceso de decisin, ser necesario un sistema de informacin ms sofisticado
y analtico.
d)

RECURSO HUMANO
25

El ltimo elemento que veremos es el recurso humano, el cual constituye uno

de los ms importantes para el control de gestin. El creciente grado de
complejidad e incertidumbre de los entornos en que mueve la empresa, a
llevado a esta a volver progresivamente su mirada hacia los recursos humanos
como base para la abstencin de ventajas competitivas sostenibles.
Empujados por esta necesidad, los departamentos de recurso humano, han
dejado de ser unidades tcnicas, encargadas fundamentalmente de evitar los
problemas relacionados con la gente ( huelga rotacin el personal etc.), para
participar activamente en el proceso de formulacin e implantacin de las
estrategias principales.

Aunque aun puedan encontrarse empresas cuyo

departamento de recurso humano se encuentra en estado inicial o en otros

intermedios, la tendencia actual es hacia una plena integracin del mismo en el
proceso estratgico de la empresa.

Esta integracin exige que dicho

departamento sea capaz de desarrollar programas y estrategias de recurso

ajustada a la estrategia empresarial, al entorno , as como las capacidades y
caractersticas de la empresa. Del mismo modo se requiere tales estrategias
de recurso humano sean coherentes entre s de manera que refuercen la s
otras.
5.- HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTION
5.1. PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
De la Misin surgen las metas, estas traducen en resultados concretos lo
deseado por la organizacin y por la direccin.
Los Objetivos definen logros ms especficos que pueden ser medidos.
Concepto de Programas.- Los programas corresponden a la asignacin de
actividades y recursos que permitirn en un futuro determinado lograr hacer
realidad los objetivos y planteamientos ms globales diseados por la
direccin.
5.2

CUADRO DE MANDO

El instrumento principal que utiliza el cuadro de mando, son los indicadores, los
que veremos a continuacin.
DEFINICIN DE INDICADORES.- Indicador es: La relacin entre variables
cuantitativas o cualitativas; que permite observar la situacin y las tendencias
26

de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, de acuerdo con

objetivos y metas previstas, impactos esperados. Los indicadores pueden ser
relacionados consigo mismo o con estndares internos y externos. Por lo
general se expresan en porcentaje"
VENTAJAS DE LOS INDICADORES.- El uso de los indicadores como
instrumento para la medicin y control de la gestin nos permite:
a. Mantener el control sobre los principales procesos en la entidad.
b.

Mantiene

un

flujo

permanente

de

informacin

sobre

el

comportamiento de la entidad, que permite a la gerencia tomar

decisiones.
c.

Pone al alcance de la gerencia la posibilidad de mantener control

permanente sobre aquellas variables y procesos crticos para el
desempeo exitoso de la entidad.

d. Un adecuado sistema de indicadores es flexible y se ajusta a los

cambios que sufre la entidad en el tiempo
e. Se puede ver el mejoramiento que experimenta un proceso a partir
de modificaciones hechas en l, as como grado de avance del
mismo que conducen a un cambio y mejoramiento continuo de los
procesos
FORMULACIN DE UN INDICADOR.- La Formulacin tiene ver con el papel
que el indicador debe desempear: por lo tanto, el indicador debe formularse
de tal forma que quien lo vaya ha utilizar sepa exactamente que va a obtener al
aplicar la medicin, pues stos, implcitamente deben expresar lo que quieren
medir.
LA FORMA DEL CLCULO O UNIDAD OPERACIONAL: Es la forma de
calcular, la expresin matemtica, o forma como estar representado
LA STANDAR DE CALIDAD: Punto de referencia que muestra las cualidades,
calidades o atributos del indicador
Cuadro de Mando.- Para seguir con el cuadro de mando que es una de las
herramientas importantes del control de gestin, podemos decir que

las

mediciones son importantes: Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. El

sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento
27

de la gente, tanto del interior como del exterior de la organizacin. Si las

empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la
informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de
sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas organizaciones
VII. HIPOTESIS
7.1. HIPOTESIS GENERAL:
La pequeas y medianas empresas de la regin Puno, no utilizan control
interno como base de control de gestin, a pesar que tiene influencia directa
en el desarrollo de sus operaciones.
7.2. HIPOTESIS ESPECIFICOS:
a) Las pequeas y Medianas empresas de la regin Puno, no utilizan
correctamente los componentes del Control Interno, en el control de
gestin

de

sus

operaciones

actividades

en

los

periodos

correspondientes.
b) El control interno en las pequeas y medianas empresas, influyen
directamente en los elementos de control de gestin, en la regin Puno,
en los periodos en estudio.
c) Al emplearse el sistema de plan estratgico en las pequeas y
medianas empresas de la regin Puno, dinamizara el control de
gestin ptimamente en sus actividades.

VIII. VARIABLES
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
VARIABLES
V.I. CONTROL INTERNO

DIMENSIONES

INDICADORES

VALORACION

1.1. COMPONENTES DEL CONTROL

1.1.1. AMBIENTE DE CONTROL

a) Eficaz

INTERNO

1.1.2. EVALUACION DE RIESGO

b) Ineficaz

1.1.3. ACTIVIDADES DE CONTROL

1.1.4. INFORMECIONY COMUNICACIN
V.D. CONTROL DE GESTION

2.1. ELEMENTOS DE CONTROL DE

1.1.5. MONITOREO O SUPERVISION

2.1.1. PLANIFICACION ESTRATEGICA

a) FODA

GESTION

2.1.2. DISEO ORGANIZACIONAL

b)

2.1.3. SISTEMAS DE INFORMACION

estratgicas

Unidades

28

de

2.1.4. RECURSOS HUMANOS

negocio

VARIABLES:
a) Para hiptesis General:
VARIABLE INDEPENDIENTE:

Control Interno

VARIABLE DEPENDIENTE :

Control de gestin.

b) Para la primera hiptesis:

VARIABLE INDEPENDIENTE:

Componentes control interno

VARIABLE DEPENDIENTE :

Control de Gestin

c) Para la segunda hiptesis:

VARIABLE INDEPENDIENTE:

Control Interno

VARIABLE DEPENDIENTE:

Elementos control gestin

d) Para la tercera Hiptesis:

VARIABLE INDEPENDIENTE:

Plan Estratgico

VARIABLE DEPENDIENTE:

Control de gestin

IX. UTILIDAD DE LOS RESULTADOS DE ESTUDIO

Los resultados del presente trabajo de Investigacin sern de gran utilidad
para las pequeas y medianas empresas de la regin Puno, y para los
investigadores futuros, como tambin los egresados de post grado de la
Universidad como consulta. Adems para los estudiantes de la escuela
profesional de ciencias contables y administrativas y dems afines a la
profesin de contadura
X. DISEO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION
10.1.- TIPO Y DISEO
El tipo de estudio es descriptivo, el cual esta orientado a incrementar los
conocimientos cientficos.

29

El diseo de investigacin corresponde al descriptivo correlacional; son

estudios que buscan determinar el grado de relacin o interrelacin existente
entre dos o mas variables y permite conocer las alteraciones de una variable
dependen de las alteraciones de la otra variable.
La caracterstica principal de este diseo es que se relacionan dos o
ms variables de un mismo grupo muestral o una poblacin.
10.2. POBLACION Y MUESTRA DE INVESTIGACION
7.2 POBLACIN DE LA INVESTIGACIN:
La poblacin estuvo conformada por 5000 Contadores Pblicos que desarrollan
sus actividades en la Regin Puno.
7.3 MUESTRA DE LA INVESTIGACIN:
La muestra est conformada por Contadores Pblicos, entre los cuales algunos
realizan funcin de directores, gerentes, administradores, asesora, consultora,
trabajo dependiente e independiente. Para definir el tamao de la muestra se ha
utilizado el mtodo probabilstico y aplicado la frmula estadstica para
poblaciones menores de 100,000.

Donde:
n
Py q

Z
N
EE

Es el tamao de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo

de campo. Es la variable que se desea determinar.
Representan la probabilidad de la poblacin de estar o no incluidas en
la muestra. De acuerdo a la doctrina estadstica, cuando no se conoce
esta probabilidad por estudios estadsticos, se asume que p y q tienen
el valor de 0.50 (50%) cada uno.
Representa las unidades de desviacin estndar en la curva normal.
Para un nivel confianza de 95 % le corresponde un valor de Z = 1.96,
valor determinado por la doctrina estadstica. Es un estndar
generalmente aceptado. La desviacin estndar es el grado de
desviacin en relacin con el valor promedio.
La poblacin est conformada por 5,000 personas.
Representa el error estndar de la estimacin, de acuerdo a la
doctrina, debe ser 0.10 (10%) o menor. En este caso se ha tomado 0.097
(9.70%), que es un porcentaje generalmente aceptado en
investigaciones de este tipo.
30

Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 2,000) / (((0.097)2 x 4,999) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 100

De este modo la muestra ser de 100 personas.

Debido a que los Contadores Pblicos realizan distintas funciones en el mbito
privado y pblico, es que se hace necesario realizar una estratificacin dirigida
para obtener los mejores resultados en el trabajo de campo
.

10.4. Mtodos:
a).- El Mtodo Deductivo.- Procede como se establece a priori las relaciones
de constancia cuya necesidad se ha deducido, de su misma naturaleza, es
decir que indica la demostracin que consiste en descender de la causa efecto
o de la esencia de las cosas a sus propiedades.
b).- El Mtodo Inductivo o Analtico.- Procede cuando comienza por analizar
mediante la observacin o la experiencia, el conjunto de hechos aya relacin se
propone descubrir, para lo cual lo separara desarticulando el complejo que
forman, a fin de reconstruirlo en condiciones que le permitan establecer a
posteriori es decir la demostracin que consiste en ascender del efecto o del
resultado de un acto a la causa o principios que procede de una cosa proceso.
Este mtodo durante el desarrollo del trabajo se utilizara para hacer el anlisis
de los distintos hechos o documentos mediante la observacin.
c).- El Mtodo Descriptivo.- Tiene como objetivos descubrir y analizar
sistemticamente lo que existe con respecto a las variaciones o las
condiciones de una situacin. En estos se obtienen informacin acerca de las
caractersticas y comportamiento actual o dentro de un periodo de corto tiempo
de los fenmenos, hechos o sujetos. administrativas contables y los hechos
econmicos y financieros.
10.5. TCNICAS RECOPILACION DE INFORMACION
Las tcnicas son los medios que durante la investigacin nos permiten la
recoleccin de informacin requerida para realizar, los anlisis respectivos, en
nuestro caso utilizaremos las tcnicas siguientes:
a).- Recopilacin Documental.- Esta tcnica consiste en recolectar los datos
con referencia a los sistemas de control interno en diferentes pequeas y
medianas empresas que saldrn como muestra.
31

b).- Observacin Directa.- Esta Tcnica en el Trabajo a realizarse se utilizara

mediante el contacto directa con la empresas de muestra; esta tcnica ser
utilizado para complementar y conformar los datos reunidos mediante la tcnica
anterior.
c).- La Entrevista.- La entrevista es una de las tcnicas mas utilizadas en la
investigacin mediante esta, una persona o el investigador solicita informacin
a otra que en este caso viene a ser, el personal y el Gerente de las Empresa s
de muestra
10.6. -PROCESAMIENTO DE INFORMACION
Para el procesamiento de informacin recopilada se utilizar bsicamente el
anlisis y evaluacin de las encuestas aplicadas a la diferentes empresas de
muestra como las entrevistas a los ejecutivos o dueos de la empresa
pequeas y medianas de la region Puno. En el trabajo de procesamiento de
informacin se realizara el siguiente proceso:
Ordenamiento de datos
Clasificacin de datos
Tabulacin de datos
Anlisis e interpretacin de datos
X. MBITO DE ESTUDIO
Localizacin de Estudio
El presente trabajo de investigacin se desarrollara en la region de Puno,
ubicado a 3,825 m.s.n.m.; para lo que se ha considerado como unidad de
estudio las empresas pequeas y medianas que funcionan en la region
Puno a actualizar.
XI. RECURSOS
Recursos Humanos
El trabajo de investigacin ser desarrollado por el autor del proyecto y
contara con un Asesor.

32

11.2.- Presupuesto
PARTIDAS

UNIDADES.

C/U S/

PRECIO TOTAL.

1-. BIENES UTILIZADOS

a) Mat. De escritorio.
Hojas 80 A4

6 Millares.

25.00

150.00

Bolgrafos.

10

1.50

15.00

Fichas Bibliogrficas.

40

0.20

10.00

Flderes.

10

1.00

10.00

2-. SERVICIOS.

Pasajes y viticos

100.00

400.00

2,000.00

2,000.00

Tipeado, Impresin.

150.00

150.00

Empastado

100.00

100.00

Fotocopias.

150.00

150.00

Bibliografa libros y otros

3-. ASESORAMIENTO

TOTAL EGRESOS

2,500.00

S/

5,485.00

33

XII-. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

2006
SETIEMBR OCTUBR NOVIEMBR

1-. Ajuste del proyecto de Investigacin

2-. Marco Terico.
a) Revisin Bibliografa
b) Fichas Bibliografa.
3-. Diseo de Investigacin.
a) Propuestas concretas.
b) Preparacin de material de
Recoleccin de datos.
c) Seleccin, Entrenamiento.
b) Seleccin de datos, Trabajo de
Campo
5-. Procesamiento de datos.
6-. Anlisis y Sntesis.
7-. Informe final.
a) Preparacin.
b) Presentacin de Documento.
8-. Sustentacin.

XIII. BIBLIOGRAFIA Y OTRAS FUENTES DE INFORMACION

1.-ANDRADE ESPINOZA, Simon

Gestion Empresarial Pequea Micro

Empresa Editorial Lucero R.Lda. Lima 1995.

2.- Auditora Gubernamental, CPC Juan Francisco, ALVAREZ ILLANES,
Instituto de Investigacin EL PACFICO E.I.R.L. Edicin 2002.
3.- Ley N 27785 Ley del Sistema Nacional de Control y de la Contralora
General de la Repblica y su Reglamento R.C. 114-2003-CG.
4.- Normas Tcnicas de Control Interno R.C. N 072-98-CG
5.- Normas de Auditora Gubernamental R.C. N162-95-CG.
6.- Normas Internacionales de Auditora NIAs.
7.- Manual, Guas de Planeamiento y Elaboracin del Informe de Auditora
Gubernamental y las Guas de Papeles de Trabajo y del Auditado aprobado
mediante RESOLUCION DE CONTRALORIA N 152-98-CG.

34

15 dias

15 dias

DIC.
15 dias

15 dias

E
15 dias

15 dias

E
15 dias

E
15 dias

15 dias

15 dias

JULIO AGORTO
15 dias

TIEMPO

15 dias

ACTIVIDAD

8.- COOPERS & LYBRAND. LOS NUEVOS CONCEPTOS DEL CONTROL INTERNO.
INFORME COSO. ED. DIAZ DE SANTOS.
9.- NORMAS INTERNACIONALES PARA EL EJERCICIO PROFESIONAL DE LA
AUDITORA INTERNA (THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS).
10.- ESTUDIO Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO. INSTITUTO MEXICANO
DE CONTADORES

---------------------------------------

SOLICITA: Aprobacin del proyecto de tesis de Maestra

SEOR DIRECTOR DE LA MAESTRIA EN CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION
DE LA UNA-PUNO.

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COLQUE MAMANI, Alberto Enrique, con DNI No

02369301,
Contabilidad

ex
y

alumno

de

la

Maestra

de

Administracin,

mencin

en

GESTION EMPRESARIAL, con domicilio en el Jr.

Jos Antonio Encinas No 650 en la ciudad de
Juliaca, ante Ud. Con el debido respeto me
presento y digo:

Que. Siendo necesario presentar el proyecto de tesis para optar el

grado de Magster es que adjunto a la presente 04 ejemplares del
proyecto de tesis titulado; CONTROL INTERNO COMO BASE

PARA EL CONTROL DE GESTION, DE PEQUEAS Y MEDIANAS

EMPRESAS DE LA REGION PUNO, PERIODOS 2004-2005, para
que sea considerado por la Direccin de Investigacin de la Maestra.
POR LO EXPUESTO:
Solicito a Ud. Seor Director acceda a mi
peticin por ser justo y legal.
Ciudad Universitaria, 23 de Octubre de 2006.

-------------------------------------------------------Alberto E. Colque Mamani

DNI 02369301

.----------------------------------------------------Dr. Edgardo Pineda Quispe

ASESOR

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