Direccin funcional y por procesos

Resolucin del caso Prctico

Hewlett Packard Espaa: Metodologa PDCA

Casos prcticos
Hewlett Packard Espaa: Metodologa PDCA para la mejora de
los procesos (A) (B) (C)
Objetivos: el objetivo del caso es que conozcas y sepas aplicar la metodologa PDCA
a travs de su aplicacin a un proyecto de mejora concreto.
Descripcin: se presenta un caso-ejercicio de aplicacin de la metodologa de
mejora de procesos que debers de cuestionar, identificando limitaciones de las
soluciones tomadas y otras lneas de actuacin que se podran haber tomado en la
situacin expuesta. En el caso se plantean 9 preguntas con sus respectivas
respuestas, debers cuestionar las respuestas dadas y completar las respuestas con
acciones complementarias.
Para realizar el seguimiento del caso prctico participa en el Foro de debate, donde el
profesor te ofrecer informacin para la resolucin del mismo y donde podrs debatir
el caso con tus compaeros.
Metodologa de trabajo: trabajo individual.
Criterios de evaluacin: el caso ser evaluado sobre un mximo de 10 puntos y
la puntuacin que se dar a cada pregunta ser la siguiente:
1 punto: para las preguntas 1 y 8
0,5 puntos: para las preguntas 3, 4 y 6
1,5 puntos: para las preguntas 2, 5 y 7
2 puntos: para la pregunta 9
Para la evaluacin, se tendr en cuenta la participacin en el Foro de debate.
Extensin mxima: 10 folios (Fuente: Georgia 11)
Fuente: IESE Publising (www.iesep.com)

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El caso prctico est disponible en el aula virtual

1.- A la vista del Diagrama de Flujo, que problema crees tu

que podra haber en el proceso de reparacin de averas? Cuales
crees que son las consecuencias para la organizacin?
Los problemas que identifico son:
Que no hay un sistema de atencin primaria de incidentes. Solo se
toman datos bsicos y se devuelve la llamada al cliente pudiendo
demorarse la devolucin de la misma. Si el primero en atender al cliente
fuera un especialista que pudiera cribar, puntualizar, y priorizar las
incidencias de los clientes se ahorrara mucho tiempo en la solucin de
las incidencias. Adems al ser un especialista quizs podra darle una
solucin en ese momento. Priorizando las incidencias se atendera
aquellas ms importantes con mayor rapidez y las menos y hasta cierto
punto solucionarlas con la primera llamada
No se evala si hay un sobrecosto para HPE al enviar piezas para
sustituir. Y creo que es innecesario el envo de piezas al

cliente

directamente porque este proceso puede ser largo, que llegue antes el
especialista incluso, o que en la manipulacin por parte el cliente la pieza
acabe daada
Garantiza el inventario de partes para repuestos en la central. Lo
que supone un sobrecosto para HPE en rotacin y adems mayor demora
en la resolucin de las incidencias pues las piezas deben ser enviadas
desde la central a Madrid a las diferentes ciudades. Si hubiera una
representacin, una oficina de atencin al cliente en las ciudades de
mayor poblacin (Barcelona, Bilbao, Sevilla, Valencia, por ejm) con un
mnimo de stock se dara un servicio mucho ms rpido .

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No hay seguimiento a la solucin implementada.

Las consecuencias puede ser:

sobrecostos en la operacin por el

envo de piezas, sobrecostos por tener obra de mano calificada haciendo

proceso logstico de recoger piezas, baja calidad del servicios para el
cliente por todo lo anterior la insatisfaccin del cliente que nos lleva a un
problema de imagen corporativa ya que el cliente lo que busca es la
solucin a su avera lo ms inmediatamente posible y no se consigue
satisfacer su necesidad.
El problema en

la imagen que crea esta insatisfaccin puede

repercutir negativamente en las finanzas de la empresa al restar clientes

no fidelizados, los cuales podran irse a la competencia si esta le ofrece
un servicio posventa mejor y ms gil.

2.- Reflexin sobre el enfoque adoptado por Juan Carlos

Bastida (JC)
Partiendo del punto clave de mejora que consider JC: hacer llegar los
repuestos al sitio del cliente, enfoca su solucin en aumentar el
rendimiento o productividad, planteando el envo directo de las piezas all
donde est el cliente, con lo que pretende reducir el nmero de
actividades del el proceso suponiendo que redundara en incrementar el
nmero de clientes atendidos.
Pero su enfoque y sus indicadores en primera instancia, no es mejorar
el tiempo de atencin al cliente.
Por lo que

considero que no es el ms acertado ya que puede

generar inconvenientes como

los que he comentado. Se debera,

tambin, hacer un anlisis minucioso del proceso, percibiendo situacin

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actual y haciendo un anlisis de las tareas, los recursos usados y

simulando las situaciones que se podran presentar con las posibles
alternativas de solucin que se plantean

3.-Redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso q nos

ocupa
Dirigido a todas las incidencias midiendo el tiempo que transcurre
desde que un cliente llama y da parte de su incidencia hasta que la
incidencia se da por solucionada
Indicador

Indicador

de Cambio

Disminucin

Objetivo

Calidad

Cuantificado

Disminuir el tiempo en

Conseguir

que se tarda en atender

solucionar

incidencia en 3

solucionar

incidencia del cliente

la

cada

Plazo

Proceso Macro

6 meses

Atencin al cliente

das o menos

4.- Cul crees debera ser el siguiente paso del ICET, para
comprender la situacin inicial teniendo en cuenta su objetivo

Se debera implementar un sistema de atencin primaria llevada por

especialistas donde tomar los datos del cliente, darle un primer
asesoramiento y evaluar la importancia de la incidencia

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Revisara el coste de inventario, al tenerlo parado hasta que se

produzca una incidencia donde se utilice una pieza. De igual forma,
revisara las calidad y la garanta que ofrecen los repuestos segn la
frecuencia de las incidencias comunes.
Debera plantearse la posibilidad de abrir pequeas centrales de
atencin que sirvan a su vez de almacn y sede de los especialistas
localizados geogrficamente en las ciudades con mayores incidencias
Se debera evaluar la cantidad de visitas realizadas a cada cliente un
periodo de tiempo X por si se pudieran establecer patrones.
Y entre otras acciones se podra cumplimentar base de datos con las
incidencias para contar con un historial de las mismas por cliente,
pudiendo hacer un seguimiento posterior para medir su satisfaccin.
Para solucionar la falta de comunicacin entre los propios ingenieros,
una mala comunicacin dentro de la empresa, influye en ms niveles,
como la falta de productividad, el mal clima entre los compaeros y
muchos ms problemas que deberan solucionarse cuanto antes. El
problema de que haya una mala comunicacin interna es que no slo
afecta dentro de la empresa, sino que tambin repercute en la relacin
con los clientes y en su satisfaccin. Puede que una opcin sea utilizar un
CRM especfico

para gestionar las relaciones con los clientes y los

procesos internos.
Y la falta de entrenamiento de la que se quejan los ingenieros la
solucionara con formaciones internas pero tambin externar, creando
grupos de trabajo a la hora de solucionar las incidencias, es decir, en las
salidas al lugar donde esta nuestro cliente creara un grupo no muy
grande (dependiendo de la incidencia) 2 personas (podran ser ms) una
con

experiencia

en

estos

casos

otra

con

esta

carencia

de

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entrenamiento. As a la vez que van cogiendo experiencia en la

resolucin de incidencias se ayudan entre compaeros para aprender.

5.- Qu opinas de los diversos pasos que hay que seguir en

la fase de planificacin de la metodologa PDCA? Qu haras para
solucionar el problema identificado por el equipo ICET
Los pasos de la planificacin son para m, los correctos, pues
permiten enmarcan en un orden lgico que consigue determinar,
comprender y analizar la solucin del problema planteado, lo que permite
identificar las prioridades en que ejecutar cada proceso.
El trabajo en equipo que supone este procedimiento tambin es
acertado pues permite aclarar mejor el horizonte y tomar decisiones ms
acertadas. Pasar por todos los puntos que requieran mejorarse y lograr
una retroalimentacin de todo el equipo de trabajo acerca de su
perspectiva y del cmo lo estn haciendo ahora, permite aclarar mejor el
panorama y tomar decisiones ms pertinentes.
Habra que priorizar la implementacin de una base de conocimientos
como

el

registro de incidencias

de los ltimos aos, incluyendo la

experiencia del equipo de especialistas sobre el proceso de atencin

bsica.

6.-

El objetivo de la etapa 5 Resultados, es comprobar los

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resultados

obtenidos

con

la

implantacin

de

las

acciones

correctivas. Cmo llevaras a efecto dicha comprobacin?

- Accin de comprobacin sobre la atencin telefnica, comprobando
con medidas cuantitativas el porcentaje de llamadas recibidas en base a
las llamadas cuya incidencia se revolvi sin problemas. Previamente
habramos fijado unos porcentajes aceptables para dicha medida
- Accin de comprobacin sobre la cantidad de desplazamientos, que
se han realizado en un periodo de tiempo, distinguiendo el tipo de falla
reportada y sobre la cantidad de desplazamientos realizados durante el
mismo periodo de tiempo hacia la localizacin del mismo cliente
- Ejecucin de un servicio pos-reparacin, telefnico, para verificar la
continuidad del servicio del producto que fue reparado
Adicionalmente podramos analizar los datos en torno a la variacin
del tiempo (aumentos y disminuciones) que pudiera haber en torno al
anterior servicio de atencin y la nueva metodologa de trabajo

7.- Qu ms crees que se puede hacer/debe hacerse en esta

etapa de anlisis de resultados?
Comenzando por el comentario final de la anterior pregunta
comenzara por fijarme en las desviaciones, variaciones en base al plan
original. Partiendo de esas desviaciones reunira caso por caso a los
involucrados en las desviaciones verificando con ellos las etapas que
siguieron para la resolucin de la incidencia del cliente fomentando la
retroalimentacin con el fin de comprender donde estn los fallos
ajustando el proceso y rediseando los planes de mejora propuestos.

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8.-

Qu

haras

para

averiguar

las

causas

del

efecto

indeseado?
Por otra parte y sirvindome del trabajo en equipo, reunira a los
expertos para revisar los puntos del proceso de manera conjunta
buscando por parte de este equipo su opinin sobre los pasos que se
siguen en las actuaciones y qu es lo que ellos mejoraran ya que al
trabajar diariamente bajo este proceso seguramente puedan aportar
mejoras y cambios.
Y por ltimo revisara los resultados obtenidos constantemente, en
busca de establecer cmo se estn cumpliendo las metas trazadas
debiendo ajustar los procesos y procedimientos actuales en aquellos
puntos donde se detecten efectos indeseados
Utilizara los datos histricos y los resultados obtenidos hasta el
momento, para crear una base de conocimientos donde registrara los
fallos ms habituales y las soluciones que llevar a cabo en cada uno de
ellos de la manera ms eficaz y rpida.

9.- Qu ms crees que el equipo ICET podra/debera haber

hecho antes de disolverse?
Una de las cosas que ya he comentado en anteriores preguntas y que
me llama la atencin es que en todo el proceso de mejora, siendo este
una mejora que repercutir directamente en el cliente o eso se pretende,
es que en ningn momento hay una interaccin con los clientes. No
conocemos su opinin sobre ninguno de los puntos de este proceso, de
cmo son atendidos, si estn de acuerdo con que pasaran a ser parte del

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proceso recibiendo las piezas directamente, si estn conformes con tener

que recibir las piezas en su localizacin y esperar al especialista que en
muchas veces llegaba antes (va encuesta, por ejemplo).
Por expuso anteriormente pienso que se debi hacer un proceso
enfocado al cliente para conocer su evaluacin y conformidad con el
nuevo proceso.