DEGESTUS - Diploma de Especializao

em Gesto de Unidades de Sade

MODELOS DE GESTO DA SADE

Pessoas, Liderana, Cultura, Tecnologia, Organizao,
Complexidade, Gesto em rede, Deciso e Negociao

International Medical
Informatics Association

LUS VELEZ LAPO

Coordenador da rea de Sade
Instituto Nacional de Administrao
Representante Portugus no IMIA

AGENDA

Contexto: o problema da Sade

Complexidade: Auto-Organizao e Redes de
Colaborao
Modelos de Gesto e Interaco
Teoria da Deciso
Negociao

PROBLEMA: INEFICINCIA DO FUNCIONAMENTO DOS

HOSPITAIS ENQUANTO SISTEMAS
Hiptese de partida:
A causa fundamental desta ineficincia que o hospital uma
organizao complexa e os modelos de gesto e de informao utilizados
no so os mais apropriados para responder s tenses existentes.
1. O funcionamento das equipas de sade em regime de auto-organizao
ser o mais adequado dinmica de resoluo de problemas e gesto em
organizaes complexas como um hospital.
2. Para o desenvolvimento de uma estratgica de SI no hospital preciso um
CIO com flexibilidade e autonomia.
3. A dinmica de resoluo de problemas em organizaes complexas
um modelo de gesto executiva com maior flexibilidade.

exige

4. O desenvolvimento dos SI num ambiente de complexidade organizacional, e

perante as contingncias da envolvente, depende da maturidade da organizao
e deve ser suportado por um RoadMap de planos de aco.

PARADIGMAS DA ENGENHARIA CONTEMPORNEA

as actividades de engenharia visam

controlar e aproveitar as condies e os
recursos do meio ambiente, bem como
realizar e gerir sistemas destinados
produo
de
bens
e
servios
necessrios s comunidades
Lus Valadares Tavares, 1988

DEFINIES DE PARADIGMAS DA ENGENHARIA

PARADIGMA DA RACIONALIDADE
- A Engenharia baseia-se na abordagem pela Razo.

PARADIGMA DA ESTABILIDADE:
- Apesar do mundo se apresentar em permanente mudana, a Engenharia fundamenta-se na
estacionaridade (na base da estabilidade de muitos fenmenos, o que permite identificar problemas por
resolver e classific-los segundo taxionomias).

PARADIGMA METODOLGICO:
- Julga-se prioritrio estabelecer mtodos para atacar as classes de problemas definidas
(desconfiando-se do livre arbtrio ou da simples intuio). Estes mtodos assumem com frequncia a
forma de estudos e regras ou at de manuais e regulamentos.

PARADIGMA CIENTFICO:
- Cr-se nas potencialidades da Cincia para descrever o real em estudo, para compreender o seu
comportamento e para melhorar a capacidade de interveno.

DEFINIES DE PARADIGMAS DA ENGENHARIA

PARADIGMA DA EFICCIA:
- Apesar de no se ignorarem as mltiplas fontes de incerteza e aleatoriedade, acredita-se na
capacidade de engenheirar sistemas eficazes, isto , sistemas que permitam atingir metas pr-definidas com ndices de segurana ou fiabilidade muito elevados.

PARADIGMA DA ECONOMIA:
- O desenvolvimento da actividade de Engenharia deve pautar-se por preocupaes de economia, no
sentido de evitar qualquer desperdcio desnecessrio de recursos.

PARADIGMA TECNOLGICO:
- A realizao de qualquer engenho de Engenharia implica no s a sua concepo e projecto mas
tambm escolher e inventar materiais, dispositivos e processos que permitam concretiz-la da melhor
forma.

PARADIGMA COMPORTAMENTAL:
- A Engenharia afasta-se das Cincias Puras ou Aplicadas por no buscar propriamente teorias ou
enunciados universais mas sim por pretender conhecer o comportamento da realidade em que vai intervir
a fim de conhecer respostas em funo de intervenes e cenrios alternativos de aleatoriedade e
incerteza. Esta preocupao comportamentalista reduz, evidentemente, a generalidade das suas leis
acentuando a importncia do caso especfico e atribui-lhe um pendor eminentemente pragmtico.

METODOLOGIA DA INVESTIGAO

Avaliao de
SI nos hospitais

Inqurito

Maturidade
dos Sistemas (Nolan)

Portfolio
Estratgico (McFarlen)

Ferramentas
disponveis da Engenharia
de Sistemas

Proposta de um novo
Modelo de Gesto

Teoria de Sistemas

Perspectiva do
novo paradigma
dos SI na Sade

Teoria da Complexidade

Modelo de Gesto
com base na
Complexidade

Teoria das Organizaes

Modelo de
Avaliao

Teoria da gesto

Modelo para os
SI

QUE MODELO DE SADE? QUE ORGANIZAO?

Mdicos por 100.000 habitantes2
R. Unido (6)

174,8
226,2

Irlanda (3, 4)
Sucia (1)

A Espanha
est na stima
(7) posio da
WHO e a
Irlanda est na
19.!

278,2
290,6

Dinamarca (1)

300,4

Frana (1, 4)

306,1

Finlndia

312,2

Portugal (4, 5)

372,6

ustria (1)

410,3

Grcia (1)

435,8

Espanha
0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

350,0

400,0

450,0

(1) em actividade (com ou sem prtica mdica; (2) inclui estomatologistas; (3) excluindo hospitais e clnicas privadas; (4) excluindo dentistas;
(5) nem todos os hospitais includos; (6) s mdicos pertencentes ao SNS.

A Frana tem
a posio
primria.

ltimo ano disponvel: 1999 (ustria, Finlndia, frana e Irlanda); 1998 (Espanha, Portugal e Sucia); 1997 (Grcia); 1996 (Reino Unido);
1994 (Dinamarca).

Enfermeiros por 100.000 habitantes4

Gr c i a

363,4

Por t ugal

379,1

Espanha

A Frana com
menos mdicos
e enfermeiros
est na primeira
posio!

517,2

Fr an a

628,9

Di namar c a

727,7

868,6

R. Uni do

ust r i a

885,1

Suc i a

904,1

1.442,8

Finl ndi a

Ir landa

1.645,8

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

1.000,0

1.200,0

1.400,0

1.600,0

1.800,0

ltimo ano disponvel: 1999 (Irlanda e Finlndia); 1998 (Sucia, Espanha e Portugal); 1997 (ustria, Reino Unido e Grcia); 1996
(Frana); 1995 (Dinamarca).

Fonte: EUROSTAT, in Key datas on health 2000 (no livro Recursos Humanos do Servio Nacional de Sade)

A organizao
critica

PROBLEMA DAS HABILITAES QUE SO

GENERICAMENTE MUITO BAIXAS NA SADE

Taxa de habilitao superior, em 1998 e 1999

Taxa de habilitao superior

1998

1999

Hospitais

Nd

38,17%

Centros de sade

Nd

34,22%

35,62%

37,76%

Global SNS
Fonte: Balano Social , 1998 e 1999, DRHS

OS HOSPITAIS NO TM PESSOAS NEM COMPETNCIAS...

Exemplo: Um Problema Estrutural nas Equipas de SI nos Hospitais

50% dos Responsveis de SI nos hospitais

portugueses no so licenciados

Regra 1/55 do SI hospitalar nos EUA

40%
35%

1/50
1/55

25%

Alemanha (Marburg)

1/100
1/133
HSM

1/200
1/400
Licenciados
com
Especializao

No
Licenciados

Licenciados
em Gesto,
Economia,
etc

H.Famalico

USA

Fonte: Primeiros resultados de um Estudo sobre SI na Sade, Lus Lapo (2005)

Portugal

EXTRAPOLANDO OS VALORES ANTERIORES COM ESTAS

TAXAS DE CRESCIMENTO TEM-SE 4-5 TCNICOS DE SI POR
HOSPITAL
Alguns Destes Tcnicos Esto nos Servios Centrais

Evoluo do nmero pessoas pessoas no SSI (por tipo de contrato)

200

22%

150

12%

13%
2
14
7

10%
6
15
21

14

Outros

14

100

Avena

5
9

Contrato
Efectivos

50

105

113

118

2002

2003

89

0
2000

2001

APENAS 33% DOS RESPONSVEIS DE SI DIZEM QUE SE

UTILIZA A METODOLOGIA DE GESTO DE PROJECTOS

Utilizao de Metodologias de Gesto

de Projectos
30
25
20

40%

33%

15

27%

10
0%
5

12

10

No

Sim

No Responde /
No Sabe

0
No
Responderam

TESE DO CIRCULO VICIOSO QUE EXPLICA O ATRASO NO

DESENVOLVIMENTO DOS SI SADE EM PORTUGAL E EM
OUTROS PASES

Falta de
Concorrncia

Falta de Competncias
em Sistema de
Informao na Sade

Instabilidade Estratgica
Frequentes alteraes nas
Administraes dos Hospitais

Falta de
Regulao

O INSTITUTE OF MEDICINE (USA) MOSTRA QUE SE PODE

MELHORAR SIGNIFICATIVAMENTE A QUALIDADE NA SADE

Custos para a Sociedade

~90,000 Mortes

Em Portugal no h dados disponveis.

...seria possvel estimarEventos
entreAdversos
1 300 e 2 900...
Verdadeiros
Eventos Adversos

Lus Martins
Aceitvel
Precoce

Diagnstico Terapia

Fonte: Institute of Medicine, To Err is Human, 1999.

Reabilitao

Crossing the Quality Chasm: A New Health

System for the 21st Century
Health care has safety and quality problems
because it relies on outmoded systems of work.
Poor designs set the workforce up to fail,
regardless of how hard it tries. If we want safer,
higher-quality care, we will need to have
redesigned systems of care, including the use of
information technology to support clinical and
administrative processes.
Institute of Medicine (Natl Acad Sci, USA) - 2001

VISO DA SADE COMO RESPOSTA

EVOLUO DA SOCIEDADE

2000

2020
Centros de Diagnstico no Shopping

Tele-Medicina

Redes de Auto-Cuidados de Sade

Centros de Sade Locais
Profissionais como Parceiros

SI

Hospitais Regionais
Hospitais
Centrais
Hospitais
Agudos

Fonte: Adaptado de Smith R. The future of health care systems. BMJ 1997

RESPOSTA ASSIMETRIA DE INFORMAO ENTRE A

REALIDADE CLNICA E O REGISTADO FINANCEIRAMENTE
Plano de Doena
CICLO
DIAGNSTICO
Imagiologia,
Laboratrio,
Exames sala

Agendamento

Admisso
Prescrio

Cadeia
de

CICLO
ADMINISTRATIVO

CICLO
CLNICO

Resultados

Valor
Documentao

Alta

CICLO
TRATAMENTO
UCI,
U. internamento

Facturao

CICLO
MONITORIZAO

ERP/HIS Tradicional

Dados financeiros
relativos a tempos
de internamento

Cirurgia,
Enfermagem, ...

Assimetria

Mdico com casos

mais diferenciados
que carecem de
maiores cuidados

COMPLEXIDADE TPICA DE UM SISTEMA DE SADE

Populao (mdia)
279.349 residentes
76 nascimentos
20.089 visitantes
66 mortes

183.800

Auto-cuidados
183.823

41000

305

834

400

Eventos urgentes
199.184
Pacotes de Sade

NHS Directo
3056
11637

Chamadas

329

362

Home care
0

22

Ambulncias
Residential
care

43

Chamadas 349

23

No planeados
OOH
na hora

20

629
11.008

10

269

27

Servios
948

50611

Cirurgias
por mdicos
60.745
planeadas

834

306

Hospitalares

305

305

A&E
202

4473

Visitas

Blocos

4.473
Cuidados

Farmacuticas

Mau

Primrios

31

Urgncia

550
electivo

Cuidados
Ps-cirrgicos
529

0 altas antecipadas
255 atrasos nas consultas de medicina familiar

Fonte: Adaptado de Boyle & Prett (2004)

746

24

192

313

50 electivas canceladas

BASTAR ESTA SIMPLIFICAO DE MODELO DE

ORGANIZAO DE SADE?
Elementos Base do Sistema Hospitalar

Consultas

Cidados

C
A
N
A
I
S

Profissionais
de Sade

Cirurgia

Urgncia

I
N
T
E
R
N
A
M
E
N
T
O

G
E
S
T
Fornecedores

(Materiais,
energia,
frmacos,
gua, etc)

COMO PODE A ENGENHARIA ABORDAR ESTE PROBLEMA?

Teoria de
Sistemas

Teoria da
Complexidade

Diagnstico

Teoria dos Sistemas

de Informao

Inqurito

Teoria da Complexidade
Terapia

Avaliao
Mdico

Teoria de Sistemas

Casos de Estudo

O MODELO DE COMPLEXIDADE HOSPITALAR PERMITE

COMPREENDER OS PROBLEMAS DA SADE
Operacionalizao com Modelo de Complexidade Hospitalar

Diversidade

Cultura de Risco

(competncias,
etc.)

(Inovao /
Aprendizagem, etc)

Complexidade

Liderana
(Modelo de
Gesto,
enquadramento)

Tecnologias
e
Processos

Risco
ENVOLVENTE / CONTIGNCIAS
Diferenciao / Variabilidade / Volume

Propriedades Dinmicas e Interactivas

Complexidade dos Mecanismos Operacionais e Comunicacionais

PILARES FUNDAMENTAIS DO MODELO DE COMPLEXIDADE

(Energia)

Li (i=1,...,4)

LIDERANA
Modelo
de
Gesto

Perfil

CRi (i=1,...,4)
(Tipo de Interaco)

Estratgica

Novos Produtos/
Investigao

Oferta
vs.
Procura

Variabilidade
do
Servio

Unidades
(n e idade)

Arquitectura

Ti (i=1,...,4)

(n de camas)
(n de profissionais)
(n de Blocos)
(n de fornecedores)

Tecnologias

Presso/Urgncia
(exigncia/qualidade
dos clientes)

DIVERSIDADE

Recursos

(Tipo de Massas)

Enquadramento
(Estatutrio, Financeiro)

CULTURA DE RISCO

Di (i=1,...,4)

(Ligaes/Rede)

Coordenao

Canais/
Servios

Competncias

(populao servida)

Processos

TECNOLOGIA

C= (Li + CRi + Di + Ti) / N

Qualidade

INDICADOR DE COMPLEXIDADE DA ORGANIZAO HOSPITALAR

Com Base na Anlise Multi-critrio

C= S (Li + CRi + Di + Ti) / N

Complexidade

Diversidade
Competncias

Liderana
Perfil

Unidades
Recursos

Variabilidade

Coordenao
Enquadramento

Canais / Servios

Cultura de Risco

Modelo de Gesto

Tecnologia
Arquitectura

Presso / Urgncia
Oferta vs. Procura

Novos produtos /

Processos
Qualidade

Tecnologias

Investigao

35

25

20

20

INDICADOR DE COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL

Mtrica Desenvolvida para Medir a Complexidade

Hospital
Acadmico

100

80

60

Servios
&
40
Centros de
Sade

Hospital mdio

20

100

200

600

1000
Nmero de camas

AGORA TEMOS UMA MELHOR IDEIA DO QUE SE QUER

DIZER QUANDO SE REFERE COMPLEXIDADE DOS
HOSPITAIS
INDICADOR / MTRICA
Nvel de
rigor

Diversidade
Low
Degree of agreement

Cultura
Chaotic
Hospital

Liderana
Tecnologia

Complex
Simp
le

High
Um Hospital
Complexo!

High

Degree of certainty

1960

1998

Mintzberg

Stacey

Low

2006

ESTE RESULTADO TEM UM GRANDE IMPACTO E CONSEQUNCIAS

PARA O MODELO DE GESTO E PARA O PAPEL DO CIO NO HOSPITAL

Modelo de Gesto

Hospital
Organizao
Complexo
Informao

Gesto da Informao

COMPLEX ADAPTIVE SYSTEMS COMO SISTEMA

ORGANIZACIONAL MELHOR PREPARADO PARA LIDAR
COM UM AMBIENTE COMPLEXO

Complex Adaptive Systems

Sistemas Tradicionais

So sistemas vivos

So mquinas

So imprevisveis

So controlveis e previsveis

So adaptveis, flexveis,
criativos

So rgidos, auto-preservados

Promovem a criatividade

Controlo do comportamento

Evoluem continuamente

Reciclam

Abraam a complexidade

Sentem-se confortveis no
controlo

CONTEXTO DA AUTO-ORGANIZAO NO CAS

Propriedades
- Ambiente activo

CAS

Auto-organizao

- Diversidade
- Liderana para a qualidade

Paradoxo, no-linear

- Profissionais qualificados
- Edge of chaos

Fenmeno de emergncia

Ligaes fortes entre elementos

Fenmeno da co-evoluo

SISTEMAS

A GESTO DE PROJECTOS UM MECANISMO

DE DESENVOLVIMENTO DA AUTO-ORGANIZAO
Condies de Auto-Organizao

GESTO DE PROJECTOS

EQUIPA DE PROJECTO

Objectivos

Tempo

o
a
c
i
n
mu
Co
e
ol o
ntr ico
o
C id
r
pe

Custo

Multi-disciplinar e Diversa

Liderana para o objectivo

Comunicao e debate

Orientao para a qualidade

Estrutura de processos / fluxos

Necessita por vezes de inovao nas

solues
Diversidade de clientes

Qualidade
Condies de Auto-Organizao

DA MESMA FORMA A GESTO DO HOSPITAL DEVE

PROMOVER A AUTO-ORGANIZAO

Exemplo: O CIO e a sua

Equipa colaboram para

Procurar Encontrar
Solues para os
Problemas do Hospital

Promover o debate /
negociao entre os elementos
Cooperar / interagir com
profissionais de Sade
Abertura a novas ideias
Promover a Qualidade
Gerir equipas
Promover Formao
Gerir Parceiros/fornecedores
Promover boas prticas

MultiDisciplinaridade
e emergence
de
Solues

DIVERSIDADE E
COMPLEXIDADE
(mutiplicidade de
intervenientes) DE
PROBLEMAS DE SISTEMA
NO HOSPITAL

PARA COMPREENDER PADRES PRECISO

CONHECIMENTO EM REDE

S A AUTO-ORGANIZAO PERMITE COMPREENDER

PADRES PARA ORIENTAR A DECISO NUM AMBIENTE
DE COMPLEXIDADE

Compreender padres

O
M
P

Informao

contextualizada

E
X

para

agir e tomar

D
A
D
E

Agente
inteligente
ligado
em
rede

decises

A AUTO-ORGANIZAO EM AMBIENTE MDICO

PERMITE AUMENTAR O PORTFOLIO DE SOLUES E
AUMENTAR A QUALIDADE DO SERVIO
O MDICO NA SUA EQUIPA

PARA A DIVERSIDADE DE
DOENTES
SO REQUERIDAS DIFERENTES
ESTRATGIAS
COMUNICACIONAIS

Aprende aspectos sobretudo

comportamentais
Modelos de interaco entre

E TERAPETICAS

pares
Modelos de interaco com
doentes e familiares
Modelos de trabalho em equipa
Partilha de solues /
experincias dos membros da
equipa
Partilham experincias em
reunies de grupo peridicas

Fonte: Entrevistas a mdicos

Portfolio
de
Solues

A COMPLEXIDADE EXIGE MAIS COMPETNCIAS

A Absoro da Complexidade Garante a Resposta Necessria Sade
C
O
M
P
L
E
X
I
D
A
D
E
A
C
T
V
I
D
A
D
E
S

Reduo

Absoro

Utilizao de Sistemas de
Informao

Arquitectura

Organizao Funcional

Rede de Contactos / Interaco

Regras

Qualidade dos Profissionais

Tecnologia

Colaborao
Inovao

HIGH TECH

HIGH TOUCH

COMUNICAO EM REDE O CAMINHO PARA A AUTOORGANIZAO E PARA SE LIDAR COM A COMPLEXIDADE

Poder

Poder

Colaboradores

Administrao Pblica 2004

Interaco tpica entre

Administrao do
Hospital e Direces
de Servio

Alguns casos 2005

Interaco tpica nos

Servios de Gesto
Hospitalar

Futuro

Interaco tpica nos

Servios Mdicos

Ideal

Prximo das
equipas mdicas
(de excelncia)

AUMENTO DA AUTO-ORGANIZAO

AS DIFERENTES QUALIFICAES PROFISSIONAIS E O

NVEL DE GESTO EXIGEM MAIOR CAPACIDADE DE
COMUNICAO ENTRE SERVIOS

Servios
Mdicos

Cirurgia

6
Medicina 5

Urgncia

1
Hiato

de
Connectividade

2
3
4

3
4

Financeira
Servios
de
Gesto

Aprovisionamento

Hotelaria /
Gesto de
Pessoas

Ligao forte
(diria)
Ligao fraca
(pontual)

A REDE DE CONTACTOS E A ABILITY TO CONNECT SO

IGUALMENTE ELEMENTOS LUBRIFICANTES
Sociograma inicial dos Mdicos

Arquitectura em
rede (aps
desenvolviment
o de reunies de
trabalho
conjuntas)

Sociograma inicial da Gesto

Sociograma do Hospital

EXEMPLO DE SOCIOGRAMA: AS MINHAS LIGAES

Identifique o local de trabalho HCC e profisso: Mdico
Servio Ortopedia

Banco

Bloco Central

Dr. Jana (Director)

Enf Joo (chefe)

Enf Dalila

Dr. Pinto Correia

Enf Paulo

Enf Rui (chefe)

Dr. Lus Amaral

Dra. Emlia (MI)

Enf Ftima

Dr. Pedro Dantas

Dr. Ramalho (C.G.)

Enf de ex-bloco Ortop.

D2

Dr. Joo Moreira

Dr. Antnio Albuquerque (C.G.)

B2

Dr. Simes

Chefe equipa C.G.

Dr. Nuno Diogo

Chefe equipa MI

B1

Dr. Ventura Teixeira

C

Dr. Paulo Abrantes

EU
Consulta

Dr. Xavier
Dr. Crte-Real

Enf Manuela (chefe)

Anestesia

Dr. Mascarenhas

Dr. Marques Costa

Dr. Rodrigo

Dra. Manuela Botelho (dir.)

Dr. Rui Delgado

Outros anestesistas

Enf Elsa (chefe A)

Enf Joo
Enf Conceio
Enf Carlos
Adm. Carla; Adm. Manuela

Dra. Paula Tavares (C.G.)

Eng Nilza (chefe)

Dr. Eduardo Carpinteiro

Ambulatrio

Delegados (Propaganda Mdica)

Gonalo Johnson
Equipa HOWMEDICA
Filipe Airtal
Paulo Strateck

Enf Ftima
Enf Cristina
Enf Luiza
Adm. So
Adm. Csar
Adm. Ins
Adm. Margarida
Adm. Lusa
Auxiliares
Tcn. Rx (vrios)

HCC EQUIPA BX
Gesto / Suporte
18

18

d=1

Ligao Forte

Carla

Ortopedia

62
Jos

Suporte Clnico
Anestesia
Ambulatrio
Consulta
Bloco

o
a
L i g e
t
Fo r

Lus
d= 62 = 2,4

Pedro

26

45

Jana
Nuno D.
Ventura
Marcelo
Paula
Carla
26

d= 45 = 1,8

22

24
d= 22 = 1,2

Ponto-aPonto

24

18

Clnica
Paula
Tavares
Magda, etc.

18

Servio de Ortopedia

Banco

Servios de Apoio

Bloco Central

Aprovisionamento

17
2

1
5

SI E

1
Radiologia 2
Urologia 1
Silveira
Miguel
Teresa Melo
Paulo Feliciano
Relgio

10
Administrao

22
17

Carla
B1

Dermatologia 2

Lus

Medicina Interna 4

Jos

Informtica

Fisioterapia 3
Pedro

Fisiatria 1

25
6

Anestesia

Ambulatrio

Consulta

Farmcia 2
Codificao 1
Gesto de doentes 1

62

Delegados de propaganda mdica

8+17+7+3+5+21

+1
3

10+4(RX)

SOCIOGRAMA DO CHL ANTES DO PROJECTO

ASSESSORIA INA

Administrao
HSAC

GP

GD

FI

AP

HO

Administrao
HSJ

FA

FO

SIE

SI

GP

GD

FI

AP

HO

FA

FO

SIE

Servios
Clnicos

NOTA: GD Gesto de doentes; GP Gesto de pessoal; FI Financeiro; AP Aprovisionamento; HO Hotelaria; FA Farmcia; FO Formao;
SIE Instalao e
equipamentos; HSAC Hospital S. Antnio dos Capuchos; HSJ Hospital de S. Jos

SI

SOCIOGRAMA DURANTE O PROJECTO DE ASSESSORIA

CHL - INA
Administrao
CHL
Director Clnico

SIE

SI

FI

AP

FA

GP

HO

GD

FO

Equipa INA
Lus Lapo

M. Jos Figueira

Daniel Ferro

Olga Dantas

Teresa Ribeiro

Francisco Matoso

Isabel Cabral

Lopes dos Reis

Francisco Matoso

Gabriela Domingues

M. Jos Machado

Antnio Queiroz

Mnica Reis

Cristina Almeida

Manuela Brioso

Antnia Loureno

Zlia Rodrigues

Matilde Pereira

Nazar Pinheiro

Fariza

Antnio Queiroz

Ilda Palos

Ftima Almeida

Eng Montes

Abrantes

Lus Lapo

Ilda Palos

Ilda Palos

Ilda Palos

Lus Lapo

Lus Lapo

Ilda Palos

Vitor Lima

Lus Lapo

Ivone Costa
Ilda Palos

Eng Montes

Lus Lapo

Lus Lapo

GA
FI

GA
AP

Ilda Palos

Lus Lapo

GA
FA

GA GP

GA
HO

GA
GD
Dietistas

GA
FO
Enfermeir
o
Mdic
o

Servios
Clnicos

SOCIOGRAMA DURANTE O PROJECTO MELHOROU A

INTERACO ENTRE GESTORES MAS NO ENTRE
GESTORES E MDICOS
Administrao
CHL

- Montes

- Apoio

3
4

- Ilda

5
6

- MJF

7
8
9
10

SIE

SI

FI

AP

FA

GP

HO

GD

FO

11

- .............

Ant.Loureno
- Daniel Ferro
- Zlia
- Ftima
- Gabriela
- Olga Dantas

12

7
1
2

11

14

13
9

17

12

20

16

19

15

24

21

18

23

25

13
14

- Mjos
Machado
- Matilde
Pereira

15
16

- Teresa
Ribeiro
- Vtor Lima

17
18
19

10

- Nazar

22

27

20
21

Matoso

22

- Ivone Costa

23
24

Servios Clnicos

- Mnica Reis

- Isabel
Cabral
- Cristina
Almeida

25

Desconhecida

Queiroz

- Francisco

26

Anterior

- Antnio

26
27

- Fariza
- Lopes dos
Reis
- Manuela
Branco

QUALIDADE DA SADE AUMENTAR COM A REDE

Post Change

Pre-Change

Qualidade

Modelo de Gesto em Complexidade

A INFORMAO O CERNE PARA A GESTO HOSPITALAR

E PARA A MELHORIA DA QUALIDADE NOS CUIDADOS DE
SADE
CEO
Mdico

Doente
Deciso
Planear

Agir

Qualidade

Fazer

Informao

Avaliar

Contexto: Pessoa
Informao
Meios

Operaes
CIO

Diagnstico

Operao: Planeamento
Execuo
Avaliao

Aco

Conhecimento
CMO

DESAFIO DO MODELO DE GESTO (TRIANGULAR) PARA A

COMPLEXIDADE

CEO

Ambientes complexos

Rapidez de deciso

Alinhamento com o negcio

- Accionistas / Clientes
- Produo / Qualidade
- Sistemas / Informao

CSO

CMO

Alinhamento com BSC

O PROCESSO DE DECISO GANHA VALOR NUM MODELO

DE GOVERNANCE COM ESPAO DE NEGOCIAO
Representa o
cliente/cidado/paciente

CEO

Representa os
accionistas/financeiros
Responsvel pela Misso

Misso
Estratgia

Liderana

Recursos
Financeiros

Representa o sistema, a
logstica e a inovao
Responsvel pelo fluxo de
informao/processos

Negociao e
Contratao

Representa o conhecimento e
os profissionais de sade

Responsvel pela Formao

Recursos
Matrias

Responsvel pelo bom uso dos

recursos/operaes

Responsvel pela Qualidade

Qualidade
Tecnologia

CIO
Operacional

Sistemas de Informao

Formao

Profissionais

CMO
Tctica

A ZONA DE COLISO COMO ESPAO DE NEGOCIAO E

DE COLABORAO
Onde os actores interagem buscando solues que beneficiam o todo1

CEO

Pela anlise do Teorema de Nash2 a

que na interaco de trs actores
(CEO, CIO e CMO) dificilmente se
encontrar uma estratgia
Zona de
Coliso

dominante, pelo que se obter a

melhor estratgia tem que existir
colaborao.
Colaborao implica:
- Coliso, interaco, dilogo
- Formao

CIO

CMO

- Arquitectura
- Ligao em rede

Fonte:1 (Luce e Raitta, 1957); 2 (Nash Nobel Lecture)

Nota: CEO-Chief Executive Officer (Presidente); CIO-Chief Information Officer; CMO-Chief Medical Officer (Director clnico)

ORGANIGRAMA-TIPO DE UM HOSPITAL, BASEADO NO DR

3/88, DE 22 DE JANEIRO (FAZ QUASE 20 ANOS!!)
Conselho Geral

Conselho de Administrao
Presidente (Director do Hospital)
Administrador Delegado
Director Clnico
Enfermeiro Director

Conselho Tcnico

Auditor
Comisso de tica
Comisso de Humanizao
Comisso de Infeco Hosp
Centro de Formao
Director do hospital
Administrador Delegado
Planeamento

Outros Serv.
de Apoio
Esterilizao
Farmcia

Serv. Apoio
ao Utente
Servio Religioso
Servio Social
Gabinete do Utente

Serv. de
Apoio Geral
Aprovisionamento
Estatstica
Informtica
G.D.H.
Gesto de doentes
Gesto Financeira
Gesto hoteleira
Gesto R.H.
Serv.Instalaes Equip..
Servios Jurdicos e
Contencioso

Fonte: Recursos Humanos do Ministrio da Sade

Director Clnico
Comisso
Mdica
Serv. de Aco Mdica
Anatomia Patolgica
Anestesia
Cardiologia
Cirurgia Geral
Dermatologia
Gastrenterologia
Ginecologia/Obstetrcia
Imuno-hematologia
Medicina Interna.
Medicina Fsica e Reabilitao
Neurologia
Oftalmologia
Ortopedia
Otorrinolaringologia
Patologia Clnica
Pediatria
Pedopsiquitria
Pneumologia
Radilogia
Urologia
Outros

Enfermeiro Director
Comisso
de Enferm.
Serv. de Enfermagem

ESTRUTURA
PADRO
ANACRNICA?

ORGANIZAO TPICA DOS HOSPITAIS NO RESPONDE S

DINMICAS DO PRINCPIO DO SCULO XXI

Presidente

Vogal

Financeiro
Gesto de
doentes

CEO

Vogal

Imagem

Director
Clnico

Enfermeira
Directora

RH

Servios
Clnicos

Servio
Clnico

Servios de
Enfermagem

CIO**
Sist. de
Informao

Planeamento

Equipamentos

RH

Hotelaria
Aprovisionamento

Financeiro

Exterior

CMO

Formao
Investigao
Profissionais
de Sade

Hotelaria
Logstica /
Aprovisionamento

SIE

Sistemas de
Informao

Relacionamento com
os cidados

Enfermaria
Gesto de
Recursos

Qualidade
dos
Sistemas

** ou Chief Systems Officer (CSO)

Qualidade
de
Servio

PARA ENFRENTAR A COMPLEXIDADE A ORGANIZAO DA

SADE TEM QUE BASEAR-SE NA INFORMAO, NO
CONHECIMENTO E NA CAPACIDADE DE DECISO
Perspectiva com base no conhecimento, informao e deciso (1)

Perspectiva tpica (Suporte vs. Clnica)*

Relaes

Relaes
Presidente

Internas

Gabinete
de Imagem

Financeiro
Planeamento

Conselho Geral

Estatstica

CIO**

Financeiro

Sist. de
Informao

Planeamento

Equipamentos

RH

CMO

Formao

Desenvolvimento

Recursos Humanos

Relaes com a
ARS / Ministrio

Hotelaria

Hotelaria

Exterior

Investigao
Profissionais
de Sade

Logstica /
Aprovisionamento

SIE

Relacionamento com
os cidados
Aprovisionamento /
Farmcia
Internamento

Servios Clnicos

(1)

CEO

c/ Exterior

Elementos chave para a complexidade

Fonte: Adaptado de Griffith & White, 2002

Gesto de
Recursos
Operaes
Qualidade
dos
Sistemas

* Aqui os sistemas de informao tm pouca relevncia

Qualidade
de
Servio

** ou Chief Systems Officer (CSO)

CIO DEVER GARANTIR A GESTO DOS SISTEMAS DE

SUPORTE AOS PROFISSIONAIS DE SADE
High Tech vs. High Touch

Gesto de Processos
e Informao

Desenho e controlo de processos numa

ptica end-to-end
- Melhoria do fluxo de Produo (produtividade)
- Consistncia de processos (Qualidade)
- Servio (Previsibilidade)

Alimentao

Limpeza

Lavandaria

Gesto de Informao
Clnica

- Registos clnicos elementares

- Padronizao de prticas clnicas
( path ways)

Equipamentos

Manuteno

Gesto de espaos

Gesto da Inovao
Clnica

- Deciso / pilotos para introduo de novas

tecnologias
- Promoo das melhores prticas clnicas
atravs da liderana mdica*

* Atraindo, desenvolvendo e retendo o melhor pessoal mdico e enfermagem

Transportes

Segurana

MODELO DE DIAGNSTICO DO SISTEMA DE GESTO

HOSPITALAR

CIO

Modelo
de Gesto
Estatutrio

D
E
C
I
S

CEO

CMO

C
O
O
R
D
E
N
A

O
E
C
O
M
U
N
I
C
A

Regulao

Recursos Humanos
Recursos Especiais
(internamento, bloco)
Tecnologia
Sistemas de Informao

Inovao,
Programas
e
Projectos
P
R
O
C
E
S
S
O
S

Negociao e Contratao
Misso e Estratgia
Recursos Financeiros
Recursos Materiais/ Compras

Benefcios
(clientes/
pacientes)

canais

Profissionais de Sade
Formao
Qualidade

Produo

Farmcia

Avaliao

Diagnstico

BSC ORIENTA PARA A INOVAO E ENQUADRA A GESTO

TRIPARTILHA (CEO, CMO, CIO)
Recursos
Financeiros

Desenvolvimento
das Pessoas e
Inovao Clnica

Qualidade e
Eficincia dos
Cuidados

Melhoria dos
resultados
Margem
operacional
Controlo de
despesas

Servio de
Excelncia

Satisfao
dos pacientes
CEO
Presidente

Inovao e
investigao
clnica
Ensino de
excelncia

Resultados
clnicos de
qualidade

Qualidade de
condies de
trabalho

Eficincia
operacional
Segurana
Desenvolvimento
da Rede

Referncias
de mdicos e
satisfao da
comunidade

Fonte: Adaptado de Bigham and Womens Hospital Strategy map and goals

CMO
Director Clnico

CIO
Director de
Sistemas

CONDIES NECESSRIAS EQUIPA DE GESTO

EXECUTIVA PARA LIDAR COM A COMPLEXIDADE DO
FUNCIONAMENTO DE UM HOSPITAL
Absoro de Complexidade
Modelo de complexidade

Modelo de Gesto Executiva

Equipas coesas e orientadas
Profissionais altamente qualificados

Liderana

CEO

Capacidade de lidar com o risco

Director
Financeiro

Ligaes sociais e colaborativas

Cultura de risco

Orientao para a qualidade

CMO
Enfermeiro
Director

Sistemas de Informao
Diversidade
Arquitectura

Logstica

Ligaes em rede
CSO
Tecnologia

Tecnologia

Sistema de
Informao
Operaes

Reduo Complexidade

Tecnologia

UM RESPONSVEL EXECUTIVO POR NVEL DE DECISO

ESTRATGICA, TCTICA E A OPERAO
CICLO
DIAGNSTICO

CEO

Agendamento
Admisso
Prescrio

Imagiologia,
Laboratrio,
Exames sala

Cidado

CICLO
CLNICO

CICLO
ADMINISTRATIVO

Resulta
dos

Documentao

Alta
Facturao

ERP/HIS Tradicional

CIO

CMO

Cirurgia,
Enfermagem, ...
CICLO
TRATAMENTO

UCI,
U. internamento

CICLO
MONITORIZAO

MODELO DE GESTO DOS SI HOSPITALARES NUM

AMBIENTE COMPLEXO

O WORKFLOW HOSPITALAR DEVE CONSIDERAR A CADEIA

DE VALOR
CICLO
DIAGNSTICO
Imagiologia,
Laboratrio,
Exames sala

Agendamento
Admisso
Prescrio

CICLO
ADMINISTRATIVO

CICLO
CLNICO

Resultados
Cirurgia,
Enfermagem, ...

Documentao

Alta
Facturao

ERP/HIS Tradicional

CICLO
TRATAMENTO
UCI,
U. internamento

CICLO
MONITORIZAO

A INTERACO MDICO / PACIENTE DEVE ORIENTAR O

SISTEMA DE INFORMAO

INFORMAO

SISTEMA DE INFORMAO

Pessoa (beneficirio, paciente ...)

CONTEXTO

Informao sobre a pessoa

Meios para obter informao

DIAGNSTICOS

Informao
clnica

(histria clnica e
exame objectivo)

Enquadramento da informao num quadro

clnico, pode-se recorrer a tecnologia

OPERAES

Apoio deciso
clnica
Investigao /
protocolos
Qualidade
Produo

Planeamento da teraputica
Execuo da teraputica (podem existir cenrios)
Avaliao dos resultados e medidas correctivas

Informao
de gesto

Tipologia de
actos mdicos
Uso / gesto de
recursos
Materiais
Especiais
Pessoas
Financiamento

METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE

INFORMAO PARA A GESTO HOSPITALAR EM
AMBIENTE DE INCERTEZA

Levantamento

Matriz de McFarlon

Matriz de Nolan
Roadmap

Diagnstico

Benchmarking

Situao Actual

Anlise

Planeamento

eHEALTH NO HOSPITAL INFORMATION SYSTEM

Potenciar a Integrao das Unidades de Sade

Sistema de Informao de Gesto

Procurement

Processo Clnico Electrnico

Cidados

Integrao

eHEALTH
REDE INTEGRADA
DA
SADE

ROADMAP: A IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA DEVE

ESTAR SUPORTADA PELA MATURIDADE
Estratgico
Papel da Gesto

Modelo de Maturidade e de Avaliao

2. Hospital
XYZ
(mdio prazo)

3. Hospital XYZ
futuro

1. Hospital
XYZ Actual

Tctico

(Longo prazo)

Foco dos Servios de Apoio

Dentro

Fora

Ad Hoc
No Repetvel
No se usam
metodologias de projecto
ou de planeamento

No existe modelo formal
de governana
organizacional

Sucesso acontece
apesar da confuso

Prestador Servio

Business Enabler

Serve o negcio

Suporta o negcio

As funes SI so ferramentas
de apoio ao hospital
Tipicamente segue-se a filosofia
do fornecedor de custo baixo
Pouca maturidade dos
processos de Governana
Reactivos ao risco e procura
flutuate gesto de crise
Focado no curto-prazo
Visto como centro de custos

Fonte: Lapo et al. (2005), Nolan (1983)

SI realiza projectos que

possibiltam novas
oportunidades
Seguem uma filosofia de
Servio ao Cliente
Processos slidos de gesto SI;
inclui o envolvimento no negcio
Forte gesto das necessidades
do negcio
Foco no mdio-longoprazo
Visto como um centro de valor
acrescentado

Parceiro Estratgico
Ldera o negcio

SI visto como um parceiro no

desenvolvimento da estratgia do
hospital
Segue uma filosofia de valor para
o negcio.
Fortes processos de gestode SI
integrados com a gesto do
Hospital
Focado no Longo-prazo
Visto como um centro de
investmentos e possivelmente um
centro de negcio

EXEMPLO DE ROADMAP: EVOLUO

ESTRATGICA DOS SI ACONSELHADA PARA PORTUGAL

Estado

Intermdio

Urgente

INICIAL

12 meses

Estdio 3

Estratgico

Estdio 4

Final
48 meses
Estdio 5

Definio Arquitectura

Servios Cidado:Potenciar WEB

Modelo de Governance

Sistema de Informao de Gesto

Plano de Integrao

Registo Clnico Electrnico

Plano de Infra-estrutura bsica (Rede e Datacenter)

Plano de Formao para SI

Anlise com base em Zachman, McFarlan, Nolan e Lenz & Kuhn

GLASER DEFINE O CIO COMO TECHNOLOGY MAESTRO,

NA INTERVENO DESTE NAS ORGANIZAES
O desafio garantir a coordenao entre os vrios responsveis de rea para
aumentar as tecnologias

CIO

TECNOLOGIA

Sistemas de Informao

- Sistemas Clnicos
- Sistemas de Gesto ERP
- Sistemas de Informao de gesto e apoio deciso

Equipamentos e Informtica

- Equipamentos clnicos: Rx, PACs, Lasers, etc.

- Computadores, sistemas de anlises clnicas
- Datacenter, servidores

Instalaes

- Energia elctrica, ar condicionado, elevadores

- guas, sob presso
- Gases

Aprovisionamento / Logstica

- Sistemas de leitura ptica / RFID

- Viatura de distribuio
- GPS

Gesto de Recursos
(pessoas, espao e material)

- Sistemas de gesto de recursos

-

Hotelaria

- Lavandaria e desinfeco de roupas

- Distribuio de alimentos
- Manuteno

O INQURITO ASSOCIA O RESPONSVEL DE SI COM

MELHOR COMPETNCIAS COM UM MELHOR
DESENVOLVIMENTO DOS SI NO HOSPITAL
Casos em que os responsveis se aproximam do conceito CIO
Identificao do Responsvel

Rui Gomes

Formao

Engenheiro (U. Coimbra)

Ps-graduao X
Mestrado (em concluso)

Responsvel pelo Servio

de Informtica

Engenheiro (IST)
MBA

Administrador Sistemas de
Informao e Organizao

5 (*)

Licenciado em Biologia

Director do Servio de
Sistemas de Informao
e Telemedicinas

Licenciado em X
Especialista DESIS

Carlos Ferreira

(*)

Estado de Nolan

Director de Informtica
e Sistemas

Carlos Sousa

Ivo Anto

Posio no Hospital

: estado previsvel a atingir quando o hospital abrir

BOAS PRTICAS NO COMPORTAMENTO DOS DIRECTORES

DE SI EM HOSPITAIS
5 Casos Exemplares j com resultados

Hospital Amato Lusitano

Castelo Branco

Licenciados em Gesto, Economia

ou Engenharia sobretudo
engenharia

Hospital So Sebastio

Santa Maria da Feira

Procuram especializao na rea

da sade

Hospital Distrital de Santarm

Hospital de Santa Maria

Santarm

Lisboa

Arquitectaram Rede de controlo

no hospital
Estabelecem / definem
especificidades projectos em
colaborao com os responsveis
mdicos
So reconhecidos / colaboram com
a Administrao dos hospitais

Hospital So Joo de Deus

Vila Nova de
Famalico

Criam plano estratgico para os SI

POLTICAS PBLICAS

Falta de competncias
em Gesto do S.I.

Promover a estabilidade
estratgica

(ex. Plano Director

de SI Hospitalar)

Falta de
concorrncia

Falta de
regulao

Promover a formao / exigir

competncias ao Director de SI

Instabilidade Estratgica

Promover regulao em SI

(mudanas frequentes nas

Administraes dos hospitais)

Dar condies concorrncia

para funcionar

E ESTA A RAZO DE SER DO DESIS

Formar Especialistas em SI para Promover a Qualidade dos Cuidados de Sade

Definir
Estratgia de SI
Promover a
Qualidade

RoadMap de
SI

Gerir
Fornecedores

Gerir Equipa
Task Force

Gesto de Projectos

Formao
Interagir com
Profissionais de Sade

O PARADIGMA DO GESTURERESPONSE EM SADE

A NATUREZA DA NEGOCIAO

A Negociao algo que

Todos fazemos,
Quase todos os dias...

AS NEGOCIAES SURGEM POR VRIOS MOTIVOS

Para acordar sobre como partilhar ou

dividir um recurso limitado
Para criar algo novo que necessite de duas
partes, que no o consigam fazer sozinhos
Para resolver o problema ou disputa entre
vrias partes

COMO ABORDAR A NEGOCIAO?

Muita gente pensa que regatear e negociar so a

mesma coisa; Mas...
Regatear: descreve uma relao competitiva: Um
ganha outro perde!
Negociao: Refere-se a situaes em que ambas
as partes ganham, o que acontece quando as
partes tentam encontrar solues aceitveis para
ambos

CARACTERSTICAS DE UMA SITUAO DE NEGOCIAO

H dois ou mais partes envolvidas

H um conflito de necessidades e de desejos entre duas
ou mais partes
As partes negoceiam porque eles pensam conseguir um
melhor negcio que simplesmente aceitar o que a outra
parte tem para oferecer
As partes esperam um processo de dar e receber

O SUCESSO DE UMA NEGOCIAO DEPENDE DA

PROCURA DE ACORDOS COM VANTAGENS PARTILHADAS

As partes procuram acordo mais que:

Lutar abertamente
Capitular
Quebrar o contacto permanente
Levar a disputa a uma terceira parte

Uma negociao com Sucesso

Gerir as partes tangveis (e.g., o preo ou os termos do acordo)
Resoluo dos intangveis (as motivaes pessoais, etc.) tais
como ganhar ou perder a face

TER OBJECTIVOS INTERDEPENDENTES NO SIGNIFICA

QUE TODOS QUEIRAM OU NECESSITEM DE EXATAMENTE
AS MESMAS COISAS

A avaliao das interdependncia depende fortemente

das alternativas trabalhadas em conjunto
A vontade de trabalhar em conjunto o melhor dos
resultados
A melhor alternativa disponvel: BATNA
Acrnimo de Best Alternative to a Negotiated Agreement

DOIS DILEMAS NO AJUSTAMENTO DA NEGOCIAO

Dilema da honestidade
Preocupao sobre que quantidade da verdade
devemos partilhar com a outra parte

Dilema da confiana
Preocupao sobre o que deve um negociador
acreditar que a outra parte afirma

VALOR RECLAMADO E VALOR CRIADO

Os negociadores do valor diferente a

coisas diferentes:
Diferenas de interesse nas matrias
Diferenas no juizo sobre o futuro
Diferenas de tolerncia ao risco
Diferenas de preferncias de tempo

FUNES DO CONFLITO - QUE SEJA BEM VINDO!

1.

Torna as partes mais atentas e disponveis para lidar com os

problemas ao longo da discusso.

2.

Promete mudana e adaptao.

3.

Refora as relaes e eleva a moral.

4.

Promete a ter mais ateno com os outros.

5.

Permite o crescimento pessoal.

6.

Encoraja o desenvolvimento psicolgico - Ajuda as pessoas a

tornarem-se mais precisas e realistas nas suas anlises.

7.

Pode ser estimulante e positivo.

Sistema de
Base de Dados

Obrigado!

CONTRIBUTOS ORIGINAIS
-

Desenvolvimento pela primeira vez de um inqurito em Portugal para diagnstico da realidade dos
sistemas de informao, das estratgias e dos recursos na rea da Sade;

Desenvolvimento de um modelo operacional da complexidade, definindo-se uma mtrica para avaliar a

complexidade das organizaes e dos hospitais em particular;

Explora-se a teoria da complexidade na sade, pela primeira vez no sistema Portugus, e estuda-se a
relevncia do conceito de auto-organizao, com casos de estudo especficos;

Identificao do papel fundamental do CIO para o desenvolvimento de SI hospitalares;

A aplicao da teoria das redes sociais e a criao de sociogramas de alguns servios clnicos e de
apoio, para melhor compreenso do desempenho dos servios nos hospitais;

Desenvolvimento de um modelo de diagnstico dos sistemas de gesto hospitalares, integrando a

complexidade, o novo paradigma da sade e o papel das pessoas, fazendo uso, pela primeira vez, da
teoria de jogos aplicada gesto de hospitais.

Desenvolvimento de uma metodologia de RoadMap para os SI Hospitalares, que inclua os paradigmas

da complexidade e do eSade no modelo de desenvolvimento de SI para os hospitais no curto-mdio
prazo.

Teoria de Jogos com trs jogadores: abordagem exploratria da teoria de jogos com trs jogadores na
dinmica do processo decisrio num hospital.

Comparao entre modelo operacional de complexidade e modelo de Zachman;

INDICADOR DE COMPLEXIDADE DA ORGANIZAO HOSPITALAR

Exemplo de Anlise para a Organizao: ______________________
Peso
L
I
D
E
R
A
N

A
C
U
L
T
U
R
A

Perfil ( 0 - Inexperiente; 1 Ditatorial; 2 Orientado para os objectivos; 5 Democrtico: ouve, delega e decide; 4 - Experiente,
inovador, colaborador; 5 - Experiente e visionrio)

Modelo de Gesto ( 0 - Sem modelo; 1 Base produo; 2 Base comercial; 3 Plano de negcios; 4 Unidade de objectivos ;
5 Colaborativo/Cliente)

Coordenao (0 - Sem coordenao; 1 Hierrquica; 2 - Divisional; 3 - Matricial; 4 Horizontal (unidades de negcio); 5 Em

rede)

Enquadramento ( 0 - Sem enquadramento; 1 - Institucional financeiro; 2 - Institucional objectivo; 3 - Institucional; 4 - PPP; 5 Mercado livre)

Investigao/Novos produtos ( 0 Inexistente; 1 Alguns produtos; 2 Algum desenvolvimento; 3 -Novos produtos; 4

Investigao e Desenvolvimento; 5 Investigao de ponta/com parceiros internacionais)

Ofertas vs. Procura ( 0 Um nico produto; 1 Alguns produtos; 2 >10 produtos; 3 - >20 produtos; 4 - >100 produtos; 5
Portfolio dinmico
Variabilidade do Servio ( 0 Sem variabilidade; 1 Alguma variabilidade; 2 Variabilidade sazonal; 3 Variabilidade semanal;
4 Variabilidade diria; 5 Aleatrio)
Presso/Urgncia ( 0 Inexistente; 1 Baixa; 2 Mdia; 3 Mdia com picos; 4 Elevada, Pontual; 5 Elevada, constante)

D
I
V
E
R
S
I
D
A
D
E
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
TOTAL

3/5
7/5
1

Unidades/Servios ( 0 Unidade nica; 1 <10 unidades, em edifcio novo; 2 <10, em edifcio velho; 3 >10, em edifcio
novo; 4 >10, em edifcio antigo; 5 - >30 unidades)

Recursos Base ( 0 Pouca especificidade; 1 At 100 camas; 2 100-399 camas; 3 400-599 camas; 4 <700 camas; 5 >700 camas))

Canais/Servios ( 0 Isolados dos cidados; 1 Um canal nico; 2 Dois canais; 3 Trs canais; 4 Quatro canais; 5 - >
Cinco canais)

Competncias ( 0 Sem qualquer especializao; 1 At 2 tipos; 2 At 4 tipos; 3 At 7 tipos; 4 Mais de 10 tipos de

especializao diferentes; 5 Equipas multidisciplinares para situao de crise (hospital))

Arquitectura ( 0 Sem; 1 Aleatria; 2 Cultural; 3 Esboo; 4 Alguns Servios; 5 Bem definida

Tecnologias ( 0 Um nico tipo Tecnologias (informtica); 1 Pelo menos 2 tipos de tecnologias; 2 Tecnologias mdicas
(clnicas, hospitais); 3 Tecnologias de ponta (hospitais centrais); 4 Desenvolvimento de tecnologias; 5 Ligao forte
Universidade e Indstria)
Processos ( 0 Sem definio; 1 Alguma definio; 2 Processos em alguns departamentos; 3 Alguns departamentos
certificados; 4 Certificado qualidade; 5 - Certificao de alto nvel (NASA))
Qualidade ( 0 Sem preocupao; 1 Mencionada em documentos; 2 Gabinete de qualidade; 3 - Direco de qualidade; 4
Orientao para a qualidade; 5 Misso objectiva)
NDICE DE COMPLEXIDADE

2
3/5
4/5
3/5

A PRODUO DE CONHECIMENTO EMERGE DA SUA

DIMENSO MULTIDISCIPLINAR
Gibbons et al. In The new production of knowledge

Novo ambiente de produo de conhecimento

A inovao tecnolgica tornou-se muito cara

devido incerteza do conhecimento necessrio,
i.e. preciso conhecer um leque abrangente
de conhecimento e investigao.

Multidisciplinariedade

Capacidade de criar novo conhecimento

(reconfigurar)

Inovao tecnolgica

Competitividade, colaborao e globalizao

Gesto
do
conhecimento
social
distribudo

- Desenvolvimento de redes de parcerias

- Estruturas organsticas horizontais, mais flexveis
- Reduo de custos (e negociao dos riscos)
- Fertilizao entre reas de investigao
- Maior facilidade na definio de padres/standards

O AMBIENTE COMPETITIVO DIFERENTE NUMA REDE DE

CONHECIMENTO SOCIAL DISTRIBUDA
Gibbons et al. In The new production of knowledge

A competio deixa de acontecer somente

no marketing ou nos servios
Uma envolvente
suportada em redes
e parcerias

Passa a ser dominada redes presso

constante da inovao

estimula
a
concorrncia e
a
competio

A inovao fundamenta-se em dois aspectos:

- Capacidade criativa / gerar novas ideias
- Capacidade de desenvolvimento do seu
potencial e recursos

Presso estratgica para o desenvolvimento das redes e de parcerias com maior potencial

AS TECNOLOGIAS DE INFORMAO SO CRITICAS PARA A

EXISTNCIA DE REDES MAS A CAPACIDADE DE AS USAR
AINDA LIMITADA
Gibbons et al. In The production of new knowledge
As tecnologias de informao so as ligaes
sustentveis das redes

Domnio
do

As TI difundem-se e existem por todo o lado

paradigma
das
tecnologias de
informao
baseada numa
cultura do

O novo paradigma tecno-econmico

(Freeman e Perez (1988)):
- Tecnologia
- Produo de conhecimento
- Competncias
- Capital

longo prazo (1)

Fragmentao do trabalho intelectual mas
dificuldade em estabelecer parcerias de
investigao globais
(existncias de hiatos continentais e aumento de
(1) Aumento dos padres educativos, valores e atitude positiva face
cincia e tecnologia

desigualdades)

INOVAO NO UMA ACTIVIDADE FUNCIONAL. INOVAO UM

PADRO DE NOVO SIGNIFICADO EMBEBIDO EM NOVOS PADRES DE
CONVERSAO SOB FORMA DE ESTRUTURAS DISSIPATIVAS
Estruturas dissapativas

So estabilizaes temporrias que emergem de sries de

conversas caracterizadas por nveis crticos e qualidade de
redundncia.
potencial para os
mal entendidos
A capacidade de engrenar custas conversas marcada pelo
padro de conversao e pelo nvel de confiana.

Hiptese
Exploratria e
operacional

A emergncia de novos significados (definido pelo grau de

conectividade, de Stacey)
diversidade de esquemas
Auto-organizao
diferena de poder
fluxo de informao
conteno de ansiedade

que tem um contexto social

e histrico
(e que no podem ser fabricada)

Fonte: J. Manuel Fonseca

PROBLEMA DO DESIQUILIBRIO DE INFORMAO ENTRE

CLNICOS E GESTORES

GESTORES

Nmeros
Eficincia

CLNICOS

Objectivo

Resultados clnicos

Qualidade

Formao
Investigao

preciso voltar a
Equilibrar e a compatibilizar
As duas vertentes

METODOLOGIAS
A Engenharia no Servios da Sade

Avaliao da situao
dos Sistemas

Bases de conhecimento

Cap.
3

Cap.
2
Viso para a Sade
- casos

Cap.
4

Teoria da complexidade nos hospitais

- casos

Cap.
5
Modelo de diagnstico dos Sistemas
de Gesto Hospitalar
- casos

Cap.
6

Modelo de Desenvolvimento do Sistema de Informao Hospitalar

- casos
Cap.
7

CICLO VICIOSO DOS SI NA SADE

Falta de competncias
em Gesto do S.I.

Falta de
concorrncia

Falta de
regulao

Instabilidade Estratgica
(mudanas frequentes nas
Administraes dos hospitais)

AUTO-MDICO: FLUXO DE INFORMAO NA RELAO

MDICO-DOENTE PARA REDUZIR A INCERTEZA

Informao

Exames
complementares

Auto
Mdico

Conhecimento
do mdico

Terapia

FAIR PROCESS PERMITE O DESENVOLVIMENTO DA

AUTO-ORGANIZAO E A MELHORIA DO DESEMPENHO
JUSTIA DISTRIBUDA

PROCESSO JUSTO

Ferramenta Tradicional
1. Distribuio de recursos
2. Incentivos econmicos
3. Estrutura organizacional

Ferramenta de
Gesto

Fair Process
1. Envolvimento
2. Explicao
3. Clareza de expectativas

Atitude

Satisfao dos resultados

Tenho o que mereo

Confiana e compromisso
Eu sinto que a minha opinio consta

Comportamento

Cooperao obrigatria
Fao o que me pedirem

Cooperao voluntria
Vou alm do que me pedem

Desempenho

Alcanar as expectativas

Exceder as expectativas
(Auto-organizao)

Elevado
Fronteira do
desempenho da
cooperao voluntrio

Desempenho
Fronteira do
desempenho sobre
obrigao de cooperar

Baixo
Baixo
Fonte: Adaptado de Kim & Mavborgne
1997.

Cooperao

Elevada

CICLO VIRTUOSO DO ALTO DESEMPENHO NAS

ORGANIZAES

Plataforma de
poder sustentada

Liderana
1

Construir a
confiana no
futuro

Ciclo de
mdio prazo

Competncias
Organizacionais

Ganhar
credibilidade
com resultados

Orientao
Estratgica

Ciclo de curto
prazo
dos

Promover o
compromisso
colaboradores

Gesto do
Desempenho

Fonte: Adaptado de Hay Group 2006

MODELO DE WORKFLOW DA INFORMAO NUM HOSPITAL

Recursos
Humanos

Recursos
Materiais
Bloco Operatrio
Servios de Apoio
Internamento

Espaos
Consulta Externa
Imagiologia

MCDTs

Urgncia

Laboratrios
Cuidados Intensivos

Mdicos
Enfermeiros
Tcnicos

Bloco operatrio
Patologia Clnica

Hospital-de-Dia

Doente

Anatomia Patolgica

Informao e Profilaxia
Vacinao
Doenas de declarao obrigatria

Imagiologia

Transfuses de Sangue

Farmcia

Comunidade

MODELO DE INFORMAO HOSPITALAR

Gesto

Mdicos, Enfermeiros
e Tcnicos
(recursos)

Materiais de consumo clnico

MCDTs

Doente

Patrimnio e
Servios

Espaos
(recursos)

COMPLEXIDADE DO RECURSO ESTRATGICO

Direco

Questo

Experincia

Estratgi
ca

Transferida

Fracassada

Evoluo

Desenvolviment
o

Bem sucedida

de um Workshop

BB

Experincia
Autorizada

Experincia
No aprovada

E
Experincia

Deteco
e
Seleco

Hoje
Reunio
sobre
Estratgia

Project
o
Adiado

Bem
sucedida

Novo
Projec
to

Tempo