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DIAGNSTICO EMPRESARIAL GENERAL APLICADO A UNA
ORGANIZACIN COMERCIALIZADORA DE EQUIPOS MDICOS.
WILMAR EDUARDO COSMA SUAREZ

ANGELA MARIA CRUZ ZAMORA
TESIS
GLORIA LILIANA CORREA

Coordinadora de Proyectos
Visin Consultora Empresarial Universidad de la Sabana
HELDER BARAHONA U.
Docente Administracin de Empresas
Universidad de la Sabana
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
CHIA
2004
JUSTIFICACION
La falta de conocimiento integral de la organizacin por parte de todos sus
miembros representa desaprovechamiento de recursos, falta de informacin
confiable para la toma de decisiones acertadas, dificultad de acceso a financiacin
acorde al verdadero potencial del negocio y capacidad de la empresa.
Ante esta situacin y con el fin de ayudar a la empresa asesorada, el diagnstico
empresarial se constituye en un instrumento importante de apoyo, para la correcta
toma de decisiones, en lo referente a las acciones que se deben realizar para
solucionar los problemas que impiden el desenvolvimiento de la compaa.
El diagnstico empresarial permite detectar de manera clara y especfica los
problemas existentes dentro de la empresa, de tal manera que se puedan
enfocar los esfuerzos futuros en buscar las soluciones ms efectivas, mediante la
utilizacin de diferentes herramientas auxiliares del diagnstico implementadas de
acuerdo con las necesidades de la organizacin y del proyecto, que resulten
aplicables al mismo; entre las que se encuentran: Aplicacin de cuestionarios,
diagramas causa-efecto, diagramas de flujo, lluvia de ideas, mtodos de anlisis
financiero y operativo, benchmarking, auditorias, entre otras, permitiendo as
identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin.
OBJETIVOS
Objetivo General:
Con base en la metodologa de diagnstico empresarial general, propuesto en el
libro Diagnstico Empresarial. Mtodo para identificar resolver y controlar
problemas en las empresas 1 , identificar las debilidades y amenazas que
afectan a la organizacin, as como detectar y establecer estrategias que
permitan desarrollar oportunidades de mejoramiento para la empresa.
Objetivos Especficos:
1. Tomando como gua el mtodo de diagnstico empresarial general propuesto
el libro Diagnstico Empresarial. Mtodo para identificar resolver y controlar
problemas en las empresas2, identificar las fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades de las reas que componen la empresa objeto de estudio.
2. Detectar las posibles reas de mejoramiento y los puntos dbiles de la
empresa, mediante la realizacin de un anlisis financiero aplicando los
mtodos de porcientos integrales e indicadores financieros.
3. Determinar los puntos crticos en el funcionamiento de las diferentes reas que
componen la empresa, mediante la utilizacin de las herramientas auxiliares
del diagnstico implementadas de acuerdo con las necesidades de la
organizacin y del proyecto, que resulten aplicables al mismo.
4. Generar indicadores que permitan determinar el estado actual de los procesos
ctricos y establecer metas para su mejoramiento.
5. Otorgar un listado de oportunidades de mejoramiento para el proceso de toma
de decisiones.
Valdez Rivera, Salvador. Amaro Martnez, Ofelia. Diagnstico Empresarial: Mtodo Para
Identificar Resolver Y Controlar Problemas En Las Empresas. Mxico 2003.
RESUMEN
En el siguiente proyecto se presenta el de Diagnstico Empresarial General como

una herramienta prctica para el mejoramiento del desempeo y toma de
decisiones. Esta herramienta se aplic a una compaa comercializadora de
equipos mdicos, con el fin de visualizar, detectar y explicar la situacin actual de
la empresa, con sus problemas y causas, para finalmente generar una serie de
recomendaciones para la mejora del desempeo general de la empresa.
El diagnostico inicia con el anlisis del subsector dentro del cual se desenvuelve la
empresa, con el fin de estudiar el comportamiento del entorno y de la compaa
dentro de este.
El segundo paso es el diagnstico financiero que se realiza a travs de un anlisis

vertical y horizontal, tomando la informacin de los estados financieros de los dos
ltimos aos (balance general y estados de resultados), en donde se identifican
los porcentajes ms elevados como punto de partida para la determinacin de las
reas de oportunidad, igualmente se realiza un anlisis de las variaciones de un
ao a otro. Igualmente se analizan y comparan los indicadores financieros de la
compaa con los del subsector al que pertenece.
El tercer paso es el diagnstico operativo que se efecta estudiando las diferentes

reas de la empresa, mediante el uso de diferentes herramientas auxiliares del
diagnstico implementadas de acuerdo con las caractersticas de la organizacin;
entre las que se encuentran: cuestionarios, diagramas causa-efecto, lluvia de
ideas, entre otras.
Finalmente se otorga a la empresa asesorada un documento que describir su
situacin actual y las opciones de mejoramiento propuestas, que de ser aplicadas,
le permitirn alcanzar y garantizar el logro de sus objetivos.
ABSTRACT
In the following project, General Business Diagnosis is presented as a practical
tool for the improvement of the performance and the decisions to be taken, inside a
company. This tool was applied to a company that commercializes medical
equipments in order to visualize, detect and explain the current situation of the
company, with its problems and reasons, finally to generate a series of
recommendations and requests for the improvement of the general performance
of the company.
The diagnosis initiates with the analysis of the subsector inside which the company
is unrolled, in order to study the behavior of the company as well as it
surroundings.
The second step is the Financial Diagnosis that is carried out through a vertical
and horizontal analysis, taking the information of the financial statements of last
two years (general balance and states of results), where the highest percentages
are identified as point of departure for the determination of the areas of opportunity
and the variations from one year to another. Likewise the financial indicators of the
company are analyzed and compare with those of the subsector to which it
belongs.
The third step is the Operative Diagnosis that is effected studying the different
areas of the company, by means of the use of different auxiliary tools of the
diagnosis implemented according with the characteristics of the organization;
between(among) the ones that are found : questionnaires, graphs reason causeeffect, among others.
Finally the assessed company acquires a document that will describe its current
situation and the proposed options of improvement, which of being applied, will
allow the company to reach and guarantee the achievement of its aims and goals.
INTRODUCCIN
El diagnstico empresarial es un proceso analtico que permite conocer la
situacin real de una organizacin en un momento dado para determinar sus
problemas y reas de oportunidad, sometindola a un anlisis que al final deber
conducir a un plan de accin concreto que permitir mejorar su funcionamiento
operativo y administrativo.
El objetivo de este proyecto es exponer el proceso de diagnstico general
desarrollado en una empresa colombiana, cuyo objeto es comercializar equipos
mdicos y producir mobiliario mdico. Para ello se implementaron una serie de
modelos y herramientas que utilizadas de acuerdo con las caractersticas de la
empresa, de manera conjunta y complementaria, permitieron realizar un
diagnstico integral de la compaa.
En el diagnstico se desarrolla un proceso de investigacin tanto del
funcionamiento interno de la empresa como de su entorno, permitiendo un
conocimiento integral de la organizacin. El proceso inicia con el anlisis del
sector o subsector al que pertenece la empresa, seguido de un anlisis financiero
y operativo de la misma, para finalmente describir su situacin actual y las
acciones recomendadas para su mejoramiento.
1. MARCO TEORICO
1.1 QU ES EL DIAGNSTICO
El diagnstico es una actividad que involucra a un grupo de personas de

una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemticas o conflictivas, realizndose con un auto-anlisis o con
asesora externa que debe conducir a un plan de accin que permita
solucionar la situacin problemtica.
Las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para

identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves. Estos
exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite
optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones.
Al identificarse los errores en el funcionamiento de la empresa, surgen

acciones mediante un diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin,
que en conjunto constituyen una parte importante de la planeacin
operativa.
Una de las ideas fundamentales en que se basa el diagnstico

organizacional, es que es frecuente que muchos de los integrantes de la
empresa, sean conscientes de los sntomas de un problema y de que es
necesario un proceso de anlisis para identificar el problema de una manera
clara y proponer soluciones2.
1.1.2 Ventajas del Diagnstico

Al aplicarlo se despierta un espritu de grupo.
Es participativo.
UNIVERSIDAD DE SANTA MARIA. Facultad de Ingeniera. Modelo diagnstico bajo la visin de

procesos. Marco de trabajo conceptual. Procesos Industriales. Caracas, Venezuela, Noviembre
2000.
10
La gente se siente comprometida con las soluciones.

Da una estructura lgica a la problemtica.
Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar
problemas y sus causas.
Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a
trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.
Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se
fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organizacin y se implanten cambios
en los sistemas y procesos de la organizacin.
Como metodologa es muy clara y contiene elementos que pueden ser
combinados con otras metodologas para crear enfoques particulares ms
eficientes1.
1.1.3 Desventajas del Diagnstico

Sus resultados pueden verse afectados si no se hace con objetividad y
transparencia.
El definir problemas despierta expectativas de solucin, que pueden ser
inalcanzables.
Puede provocar conflictos interpersonales entre los miembros de la
organizacin.
No existe un modelo establecido que se ajuste a todo tipo de empresas1.
11
1.2 ANALISIS FINANCIERO
El anlisis financiero es un proceso mediante el cual, se comparan, interpretan y

estudian los estados financieros de una empresa, utilizando diferentes
herramientas y tcnicas, como el anlisis vertical y horizontal, clculo y
comparacin de razones o indicadores, construccin e interpretacin de estados
financieros auxiliares, entre otras, lo cual permite a la direccin de la compaa
tener bases slidas para la toma de decisiones, el control, la planeacin, el
estudio de proyectos y la evaluacin de su desempeo.
1.2.1 Anlisis Vertical
Este es un anlisis esttico, pues estudia la situacin financiera en un momento

determinado, sin considerar los cambios ocurridos a travs del tiempo. El aspecto
ms importante del anlisis vertical es la interpretacin de los porcentajes, ya que
las cifras absolutas no muestran la importancia de cada cuenta en la composicin
de los estados financieros. Este anlisis se realiza tomando un estado financiero y
relacionando cada una de sus cuentas con un total determinado, dentro del mismo
estado. Por ejemplo si se toma el balance general, se puede hacer un anlisis del
activo, tomando cada una de las cuentas que lo componen y calcular a que
porcentaje equivalen sobre el activo total; de igual manera se puede analizar el
pasivo y patrimonio.
1.2.2 Anlisis Horizontal
Es un anlisis dinmico, por que se ocupa del movimiento de cada cuenta de un

periodo a otro. Este anlisis se centra en los cambios ms significativos, en cuya
determinacin es fundamental tener en cuenta tanto las variaciones absolutas
como las relativas, pues examinar nicamente un slo tipo de variacin puede
llevar a conclusiones errneas, ya que una cuenta de poca importancia puede
presentar en trminos relativos una gran variacin, mientras que en trminos
absolutos esta es poco significativa, igualmente una cuenta de gran importancia
puede presentar en trminos absolutos una gran variacin, mientras que en
trminos relativos esta se ve como de poca importancia.
12
1.2.3 Anlisis de las Razones Financieras
Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de una

compaa es el uso de las razones financieras, ya que stas pueden medir en
un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa, presentando una
perspectiva amplia de la situacin financiera, permitiendo precisar el grado de
liquidez, de rentabilidad, de apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que
tenga que ver con su actividad.
Los indicadores financieros permiten valorar el cumplimiento de los objetivos

establecidos en la empresa con base en informacin previamente seleccionada,
mas no determinan el por que del mal funcionamiento de una actividad o proceso
sino que slo seala las anomalas que pueden causar dicha situacin3.
Los indicadores por si solos no dicen nada, por lo que es necesario compararlos
con indicadores de la misma empresa en aos anteriores y con indicadores
representativos de la industria.
1.3 LOS INDICADORES DE GESTIN
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se

puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la

organizacin, su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades. En una organizacin se debe contar con un mnimo de
indicadores que garanticen contar con informacin constante, real y precisa
sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad,
calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los
cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin.
Los indicadores de gestin permiten tomar decisiones acertadas y

oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la
3
VALDEZ RIVERA, Salvador. AMARO MARTNEZ, Ofelia. Diagnstico Empresarial: Mtodo para
Identificar Resolver y Controlar Problemas en las Empresas. Mxico: ed Trillas, 2003.
13
evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos. La ventaja

fundamental del uso de indicadores de gestin es la reduccin drstica de la
incertidumbre, la subjetividad y la rpida deteccin de los errores, con el
consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar
de todos los trabajadores4.
Las principales funciones de los indicadores de gestin son:

Apoya y facilitar los procesos de toma de decisiones.
Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y
variables.
Racionalizar el uso de la informacin.
Sirven de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y tiles
para la organizacin.
Sirven de base para la planificacin y la prospeccin de la organizacin.
Sirven de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e
incentivos.
Sirven de base para la comprensin de la evolucin, situacin actual y
futuro de la organizacin.
Sirven de base para reorientar polticas y estrategias, con respecto a la
gestin de la organizacin.
Propiciar la participacin de las personas en la gestin de la
organizacin3.
BELTRN Jaramillo, Jess Mauricio. Indicadores de gestin: Herramientas para lograr la

competitividad, Bogot 1998.
14
Una de las caractersticas de las organizaciones modernas es que han

incorporado a sus procesos, elementos de gestin que les permitan evaluar
sus logros o sealar falencias para aplicar los correctivos necesarios. Estos
elementos conocidos como indicadores se deben establecer desde el
mismo momento en que se elabora el plan de desarrollo estratgico y se
aplican a ste y al plan operativo.
Para medir el desempeo de una organizacin en cuanto a calidad y

productividad, se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en
un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones
necesarias para construir aquellos realmente tiles para el mejoramiento de
las organizaciones. Un indicador es una magnitud que expresa el
comportamiento o desempeo de un proceso, que al compararse con algn
nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas.
Tambin es la conexin de dos medidas relacionadas entre s, que
muestran la proporcin de la una con la otra. El trabajar con indicadores,
exige el disponer de todo un sistema que abarque desde la toma de datos
de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentacin de las decisiones que
permiten mejorar los procesos5.
Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la

toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, as se asegura
que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los
resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.
No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo

los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloben fcilmente el
desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete
de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio,
sus necesidades especficas entre otros6.
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Reingeniera de los Centros de Documentacin del rea de

Ciencias Sociales y Humanas en la perspectiva de la HumaNet. Informe final de investigacin.
<http//: www.notabe.udea.edu.co/reing>.
6
<http//: www.soporteycia.com/documentos/solosindicadoresdegestion.pdf>.
15
1.4 LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANLISIS INTERNO
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan entre s, es el modelo de la cadena de valor de
Michael Porter, el cual disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes para comprender su comportamiento. La cadena de valor de una
empresa y la forma en que se desempean sus actividades individuales son un
reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la
estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas7.
Grfica 1. Cadena Genrica de Valor de Porter.
Infraestructura
rea Financiara
Actividades
de apoyo
Gestin Humana
Desarrollo Tecnolgico
MARGEN
Actividades
primarias
Logstica
de
Entrada
Operaciones
Mercadeo y
ventas
Logstica
de
Salida
Servicio
La cadena de valor est constituida por todas las actividades que una
empresa debe llevar a cabo para realizar un producto o servicio. Todas
estas actividades suponen un costo para la empresa y si el comprador est
dispuesto a pagar por dicho producto o servicio un precio superior a este
costo, entonces la empresa obtendr un determinado margen o beneficio.
Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en
dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de soporte.
Las actividades primarias son las que conforman el ciclo productivo de la

empresa, es decir, inputs de factores o logstica interna, procesos de
produccin, outputs de productos o logstica externa, actividades de
marketing y servicio postventa.
7
PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior.

CECSA. Cap 2. p. 51, 52, 54.
16
Inputs o logstica interna, que abarcan todas las actividades necesarias

para llevar a cabo la recepcin de factores, su almacenamiento, el control
de inventarios y el manejo de materiales hasta el inicio de la fabricacin. Un
debido conocimiento de todos estos procesos y su control son necesarios
para conocer qu factores estn influyendo de forma negativa o positiva
sobre los mismos, de forma tal que permitan la adopcin de medidas y la
concentracin de recursos (materiales, humanos o financieros) para eliminar
las debilidades existentes, as como identificar los puntos fuertes que
existen y que se pueden convertir en fuente de ventaja competitiva.
Operaciones o proceso de produccin, que recoge las actividades
encaminadas a la obtencin de las condiciones idneas de calidad, tiempo y
costo de los productos terminados. En este sentido es decisivo que se
conozca con la mayor profundidad y exactitud el proceso productivo, de
forma que la produccin terminada cumpla con las exigencias y
expectativas del cliente. Para ello es necesario que se establezcan y se vele
por el cumplimiento de las normas de consumo de recursos, que se cuente
con una poltica de calidad apropiada y que se cumpla, que los recursos
humanos que intervienen en estas operaciones estn aptos para sus
funciones dentro del proceso. Todo esto debe estar encaminado el logro de
una produccin cada vez ms eficiente y eficaz que permita una posicin
competitiva de la empresa en el mercado.
Outputs o logstica externa, que corresponde a las actividades de
almacenamiento de productos terminados y su posterior distribucin fsica.
Para garantizar que la oferta llegue en las condiciones idneas al cliente
final, las funciones de almacenamiento deben proporcionar seguridad y un
cumplimiento riguroso de los requerimientos previstos de acuerdo al tipo de
producto para evitar deterioros o mermas que atenten contra la calidad o
cantidad. Para ello es necesario que se cuente con las condiciones
necesarias y se vele por el desarrollo eficaz de esta actividad. En cuanto a
la funcin de distribucin se debe ser cuidadoso en la seleccin del canal,
ste debe estar diseado de forma tal que los costos de transportacin
estn dentro de los lmites aceptables para la empresa y que cumpla con las
expectativas de tiempo del cliente. Un funcionamiento eficaz de esta
funciones puede constituir la base par fuente de ventaja competitiva, no slo
para la empresa, tambin para el cliente.
Marketing y las actividades propias de esta rea funcional. El estudio del
entorno, la deteccin de oportunidades de mercado y de las principales
amenazas a las que se debe enfrentar la empresa son el punto de partida
para el diseo de estrategias a los diferentes niveles; un anlisis interno
17
realizado con un enfoque de marketing permite detectar las fortalezas con

que cuenta la empresa para aprovechar las oportunidades y enfrentar las
amenazas, y que pueden ser adems futuras ventajas competitivas en las
que apoyar las estrategias y tcticas necesarias para el cumplimiento de la
misin. De esta actividad depende tambin el diseo de la mezcla de
marketing, que no es ms que un diseo efectivo de las variables
controlables por la empresa, lo que implica la definicin de estrategias sobre
el producto y las herramientas que se deben utilizar para lograr la
diferenciacin de la oferta, la definicin o propuesta a organismos
superiores de programas sobre precios, el diseo y la eleccin del canal de
distribucin adecuado, tanto para le empresa como para el cliente.
Servicio o servicio postventa; que son las actividades necesarias para
mantener las condiciones del producto vendido. Los servicios postventa
son, adems, una herramienta muy til para obtener una distincin en la
oferta de la empresa sobre los competidores. Si son bien utilizadas pueden
proporcionar una posicin ventajosa que implique la fidelizacin de los
clientes actuales y un estmulo para los potenciales.
Las actividades de soporte, hacen posible la realizacin de las actividades

primarias y que permiten el funcionamiento de la empresa. Dentro de las
actividades de soporte se pueden distinguir las de infraestructura, las de
recursos humanos, las de desarrollo de la tecnologa y las de
aprovisionamiento.
En infraestructura de la empresa se incluyen todas las actividades,
normalmente agrupadas. Estas son: la de direccin o management, que
llevan a cabo la formulacin de estrategias, la planificacin y el control; los
procesos administrativos; los de gestin global de la calidad; de
organizacin, direccin, informacin y la de finanzas (que segn Porter
debe ser incluida dentro de las actividades de infraestructura).
En administracin de recursos humanos, las actividades de reclutamiento,
formacin, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos,
participacin, promocin, fomento del clima organizacional, etc.
En desarrollo de la tecnologa se enmarcan las actividades encaminadas
a la adquisicin y posterior explotacin de la tecnologa, sobre la que la
empresa disear su estrategia.
18
En las actividades de aprovisionamiento se hace referencia a todas las

funciones necesarias para realizar la adquisicin de todos los factores
requeridos para desarrollar el proceso productivo, ya sean componentes del
producto o elementos auxiliares.
Las actividades de la cadena de valor estn interrelacionadas y se les llama

eslabones a las relaciones existentes entre ellas. Estos eslabones reflejan la
necesidad de coordinar las actividades para lograr un mejor funcionamiento
de la cadena de valor, lo que se traduce en una fuente de ventaja
competitiva. Las actividades de la cadena de valor estn a su vez
conectadas con las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, el
mejoramiento o control de estos eslabones puede constituir fuente de
ventaja competitiva, beneficiando no slo a la empresa sino tambin a los
proveedores o a los clientes.
Un estudio detallado de estos eslabones permite identificar los eslabones y

las actividades que suponen fuentes de ventajas competitivas para la
compaa, tambin permite detectar las actividades que constituyen puntos
dbiles para actuar sobre ellas8.
1.5 EL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA
Todas las empresa recorren un ciclo de vida similar al de los seres humanos:
Gestacin Infancia Juventud Madurez Vejez - Muerte9.
Grfica 2. El Ciclo de Vida de una Empresa.
Gestacin
8
9
Infancia
Juventud
Madurez
Vejez
Muerte
<http//: Gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cadenavalorporter.htm>.
FORUM UNIVERSIDAD DE LA SABANA. Diplomado de Desarrollo Gerencial. Bogot, 2003.
19
El ciclo vital de las empresas, consta de seis etapas, que van desde su
nacimiento hasta su muerte:
a. Nacimiento o Gestacin: La empresa inicial que surge de quien o quienes
conciben la idea y se ponen tras ella. Convencidos de antemano del xito, la
conducen con ilusin, entusiasmo, esperanza y alta moral. En esta etapa de
su vida, el desarrollo de las capacidades de la empresa se encuentra:
i. Capacidad productiva: Se inicia su desarrollo.
ii. Capacidad administrativa: Se inicia su desarrollo.
iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Es la ms importante y la que
ms se debe desarrollar en esta etapa.
iv. Capacidad integradora: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.
v. Capacidad financiera: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.
vi. Relaciones con el entorno: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.
b. Crecimiento o infancia: En esta etapa la empresa debe concentrar sus

esfuerzos en mejorar sus productos y servicios y en posicionarse en el
mercado. Asimismo, en esta fase las empresas se convierten en sujetos de
crdito para la banca tradicional, pudiendo acceder a prstamos e
instrumentos financieros. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las
capacidades de la empresa se encuentra:
i. Capacidad productiva: Es muy importante en esta etapa, la empresa se
enfoca en producir y dar a conocer sus productos o servicios.
ii. Capacidad administrativa: Sigue en su etapa inicial de desarrollo.
iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Contina siendo la ms
importante y critica para la empresa, se encuentra en su mximo grado de
desarrollo.
iv. Capacidad integradora: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.
v. Capacidad financiera: Se inicia su desarrollo
vi. Relaciones con el entorno: No es vital en esta etapa y no se desarrolla.
20
c. Juventud: La empresa se centra en la mejora de sus procesos y la

productividad. Inicia procesos de automatizacin y outsourcing para mejorar
su competitividad en el mercado. En esta etapa de su vida, el desarrollo de
las capacidades de la empresa se encuentra:
i. Capacidad productiva: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.
ii. Capacidad administrativa: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.
iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Comienza a declinar.
iv. Capacidad integradora: Se inicia su desarrollo.
v. Capacidad financiera: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.
vi. Relaciones con el entorno: Se inicia su desarrollo.
d. Madurez: En esta etapa la empresa ha consolidado su posicionamiento en

el mercado y conseguido llevar con xito su gestin y operaciones. Puede
iniciar la expansin hacia otros mercados y realizar inversiones para seguir
creciendo. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las capacidades de la
empresa se encuentra:
i. Capacidad productiva: Se encuentra en mximo grado de desarrollo.
ii. Capacidad administrativa: Se encuentra en mximo grado de desarrollo.
iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Pasa a un segundo plano, ya
no es importante para la empresa.
iv. Capacidad integradora: Se encuentra en un alto grado de desarrollo.
v. Capacidad financiera: Se encuentra en mximo grado de desarrollo.
vi. Relaciones con el entorno: Se encuentra en mximo grado de desarrollo.
e. Vejez: Todo se hace rgido y lento, se multiplican los controles, los

procesos dentro de la organizacin se vuelven rutinarios. Las ventas y las
utilidades caen y flujo de liquidez negativo. La creatividad y la innovacin ya
no se desarrollan. En esta etapa de su vida, el desarrollo de las capacidades
de la empresa se encuentra:
21
i. Capacidad productiva: Comienza a declinar notablemente.

ii. Capacidad administrativa: Comienza a declinar notablemente.
iii. Desarrollo de la capacidad emprendedora: Ya no se desarrolla.
iv. Capacidad integradora: Se encuentra en su mximo grado de desarrollo.
v. Capacidad financiera: Comienza a declinar.
vi. Relaciones con el entorno: Comienza a declinar.
f. Trmino o muerte: La empresa concluye sus operaciones por distintas

razones, siendo las principales: problemas financieros, de mercado, de
demanda, de gestin, competencia etc.10
1.6 LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA
Las empresas familiares representan un alto porcentaje dentro del total de

compaas constituidas en el mundo y son de gran importancia al generar entre el
45% y el 70% del producto interno bruto y entre el 45% y el 70% del empleo
mundial. Las empresas de tipo familiar se concentran principalmente en los
pases desarrollados, mientras que en los pases en va de desarrollo, la
participacin es menor, debido, entre otras razones, a la mayor escasez de capital
para crear empresas y a la participacin en el mercado de empresas
multinacionales11. Ver grfica 3
10
<http://www.redsercotec.cl/asistente/as_ciclovida.cfm.>
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.21.
<http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm>
11
22
Grfica 3. Concentracin Empresas Familiares.
Es
68%
65%
hi
le
70%
71%
pa
a
76%
Po
rt u
ga
l
C
ol
om
bi
a
88%
EE
.U
96%
Su
iz
a
99%
Ita
lia
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Fuente: Superintendencia de Sociedades, Estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001.
Sin embargo, a pesar de su gran importancia en la economa de casi todos

los pases, las empresas familiares tienen una vida mas corta que las no
familiares, debido principalmente a los problemas que se generan en la
sucesin, tanto de la propiedad como de la administracin. Algunos
estudios, sostienen que la causa fundamental de la baja esperanza de vida
de las empresas familiares radica en el hecho de que sus directivos se
demoran en tomar decisiones fundamentales para la empresa o a veces
nunca las toman, como es el caso de la sucesin, porque la familia se
resiste a tratar este tema oportunamente. El problema es an mayor cuando
se pasa de la primera a la segunda generacin, debido a que en esta etapa,
el fundador, generalmente, es a la vez, dueo, gerente y cabeza de familia.
Pero no slo el propietario se resiste a enfrentar esa realidad, sino tambin
la propia familia; as por ejemplo la esposa puede temer pasar a un segundo
plano; los hijos pueden generar conflictos por disputarse el poder; los
empleados, en especial los que iniciaron con el fundador tambin se
resisten a la sucesin; los proveedores y clientes que generalmente estn
acostumbrados a tratar directamente con el dueo.12
El estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001 realizado por la

superintendencia de sociedades, determin que el 68% de las empresas
colombianas son de tipo familiar, de las cuales el 60% an es dirigida por su
fundador y la mayora tienen menos de 30 aos de existencia, lo que indica que en
los prximos aos la gran mayora tendrn que afrontar la sucesin a la prxima
generacin. Sin embargo pocas empresas estn preparadas para dar este paso,
12

23
pues de las que tienen junta directiva, solamente el 36% cuenta con miembros
ajenos a la familia y menos del 15% tiene establecido un protocolo y consejo de
familia13
El 80% de las empresas familiares estn ubicadas en las principales ciudades del
pas y se encuentran presentes en todos los sectores de la economa nacional
concentrndose especialmente en aquellos en donde no se requiere hacer
grandes inversiones para su funcionamiento (Ver tabla 1).
Tabla 1. Concentracin de Sociedades de Familia Segn Sector Econmico.

Sector
Industria
Comercio
Construccin e Ingeniera
Actividades Inmobiliarias
Inversiones
Agropecuario
Transporte y Almacenamiento
Cultura Y Esparcimiento
Hoteles Y Restaurantes
Otros
Explotacin Minas
Salud Y Servicio Social
Pesca
Enseanza
Electricidad, Gas
% Participacin
25%
24%
10%
12%
12%
7%
5%
0,9%
1,3%
0,8%
1,0%
0,2%
0,3%
0,1%
0,3%
Fuente: Superintendencia de Sociedades, Estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001.
1.6.1 Los Problemas Tpicos de las Empresas de Familia
Conservar vivo un negocio familiar es probablemente la tarea ms difcil sobre la

Tierra. Solamente el 13% de negocios familiares exitosos se mantiene en manos
de la tercera generacin. Menos de dos tercios sobreviven a la segunda
generacin.14
13
REVISTA DINERO. Sociedades de Familia en Colombia 2001.

14
24
El estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001 Identific como los

principales problemas que enfrentan las empresas familiares del pas, los
siguientes:
Problema
Falta de preparacin para el cambio generacional

Combinacin de decisiones familiares con empresariales
Concentracin de poder
Limitacin de capital
Elevados impuestos
Conflictos familiares y personales en la empresa
Carencia de capacidad y liderazgo de los administradores
Falta de crdito
Falta de acuerdos de procedimientos administrativos
Decisiones mal tomadas
Inseguridad
Otros
11.8%
10.1%
6.1%
5.3%
3.5%
3.5%
3.5%
2.6%
2.2%
2.2%
2.2%
46.9%
Fuente: Encuesta a empresas de familia realizada en el estudio Sociedades de Familia en

Colombia 2001
1.6.2 Herramientas para Prevenir los Problemas Tpicos de las Empresas

Familiares
1.6.2.1 El protocolo
Es uno de los principales mecanismos para prevenir los problemas tpicos de las
sociedades de familia, su principal objetivo es definir con claridad los valores
ticos que la familia debe comprometerse a respetar para el adecuado logro de los
propsitos de la empresa. El protocolo consiste en un acuerdo entre los miembros
de la familia sobre los siguientes temas:
Valores, estilo y actitudes de la familia en la empresa.
Participacin laboral de los familiares en la empresa (polticas de entrada,
salida y normas de conducta en el trabajo).
Poltica de liquidez para los accionistas.
25
Grandes lineamientos empresariales (poltica de dividendos y reinversin de

utilidades, rendimiento de la inversin, endeudamiento, diversificacin,
internacionalizacin).
Contribucin de la familia a la comunidad.
Conformacin y funcionamiento de la junta directiva.
1.6.2.2 Institucionalizar el Consejo Familiar
El Consejo Familiar es el rgano que representa a la familia en la empresa

familiar, es el mejor mecanismo para mantener los lmites entre familia, empresa y
propiedad, ste se encarga fundamentalmente de manejar los desacuerdos y
trabajar por la unin de los integrantes y la preservacin de los valores de la
familia.
Para el manejo de los asuntos familiares, el grupo debe crear un consejo

familiar que dirima los desacuerdos y los temas que combinen aspectos de la
relacin entre empresa y familia. Este consejo deber trabajar por la unin de
la familia y por preservar sus valores. Adems, puede organizar reuniones
familiares para ensear a los parientes polticos y a los integrantes ms
jvenes acerca de los valores de la familia, sus tradiciones y su historia. Esto
fortalece el sentimiento de pertenencia. La conducta ilegal o irregular de un
integrante es considerada por el consejo familiar, segn lo que determine un
cdigo de conducta, establecido por el grupo familiar15
La misin del consejo familiar debe ser:
Velar por los intereses de largo plazo de la familia en la empresa.
Explicitar los valores fundamentales de la familia y transmitirlos a las futuras
generaciones.
Ser la voz de la familia ante la junta directiva.
15
REVISTA DINERO. No 80. Marzo 26 de 1999. p.30.
26
Establecer polticas de largo plazo respecto de la relacin de la familia con la

empresa.
Expresar el sentir de la familia respecto de las grandes directrices o
lineamientos empresariales.
Promover la comunicacin e informacin a los accionistas y evitar y prevenir
conflictos entre ellos.
Fomentar iniciativas de apoyo y bienestar para la familia.
Promover iniciativas de contribucin de la familia a la comunidad.
Elaborar el protocolo o cdigo especial de conducta empresarial.
1.6.2.3 Determinar Adecuadamente la Estructura y el Funcionamiento de la

Junta Directiva
Los expertos consideran fundamental la existencia de la junta directiva en las

sociedades de familia y necesaria la inclusin en sta de personas externas a la
familia y a la empresa, que cumplan con las siguientes caractersticas16:
Empresarios o ejecutivos exitosos y vigentes.
Con experiencia en sectores similares en los que se desenvuelve la empresa.
Con experiencia en empresas ms grandes, ms profesionales, ms eficientes.
Inquisidores y con ganas de aprender del negocio.
Que sepan trabajar en equipo.
16

27
Dispuestos a decir no lo s.
Honestos, ntegros y leales.
Que guarden confidencialidad.
En la mayora de empresas familiares que cuentan con junta directiva, estas se

componen principalmente por miembros de la familia o por los abogados y el
contador de la compaa. Existen tres razones principales por las cuales involucrar
personas externas al crculo familiar y a la empresa17:
Una junta independiente eleva las aspiraciones y confianza del dueo. Su mera
presencia enva una seal a los empleados y proveedores financieros de que la
familia est interesada en mantener y expandir el negocio.
Las buenas juntas estimulan la accin en temas esenciales que son tab para
la familia. Muy a menudo, temas como la planeacin del testamento, sucesin,
compensacin de la familia, poltica de dividendos, son dejados de lado para ms
adelante. Una junta los considera como puntos de rutina para discusin.
Los funcionarios gerenciales ganan profesionalismo al reportar a una junta
directiva. Cuando las disputas internas de la familia se mezclan con aspectos del
negocio, los miembros de la junta actan con argumentos racionales.
El propietario que desee dar a su empresa una mejor administracin debe

entender que una junta directiva independiente provee una importante fuente de
experiencias de negocios y seguir las siguientes reglas que permitan el correcto
funcionamiento de la junta directiva15:
Tratar a los miembros de la junta como si representaran el control accionario
del negocio. Un miembro competente de junta no permanecer a menos que crea
que sus decisiones sean respetadas.
17
REVISTA DINERO. La Junta Directiva de la Empresa Familiar: Importancia de los Miembros

Externos. <http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=111200218747.htm>
28
Definir por escrito el mandato, las funciones, la responsabilidad y la autoridad

de la junta.
Animar a los miembros de la junta a aprender lo ms que puedan del negocio y
a mejorar las habilidades que ayuden en el proceso de toma de decisiones.
Compartir los problemas del negocio. La junta no puede ayudar si no los
conoce.
Preparar las juntas. Se debe enviar por adelantado a cada miembro la agenda
y toda la informacin relevante.
Preparar las actas de cada junta, resumiendo los planes de accin y el

cronograma de cumplimiento.
1.6.2.4 Planeacin Estratgica - Preparar la Sucesin
La planeacin estratgica que debe desarrollar la empresa familiar incluye muchos

aspectos, dentro de los cuales tiene particular importancia el relacionado con la
sucesin, la cual debe tener las siguientes caractersticas18:
La sucesin debe ser siempre entendida como un proceso, nunca como un
evento. Este proceso puede tardar varios aos.
La mejor sucesin es aquella que no se siente, que nadie la advierte, que no
provoca ningn trauma ni en la empresa, ni en la familia.
Una sucesin exitosa eleva el valor de la empresa en el mercado.
Planificar su propia sucesin es tal vez el acto ms importante y de mayor
coraje que puede realizar un lder.
18

http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm
29
Mucho antes de realizar la sucesin el fundador de la compaa debe asegurarse

de cumplir las siguientes etapas:
Institucionalizar la empresa familiar, separando adecuadamente los roles de
los tres crculos: familia, empresa y propiedad.
Desarrollar un plan estratgico para la empresa.
Poner por escrito la misin, valores y principales polticas que desea perpetuar
a futuro, como empresa familiar.
Establecer un directorio con miembros externos y un Consejo Familiar.
Desarrollar un plan de financiamiento familiar para el resto de su vida.
El sucesor en el mando debe ser escogido por eleccin, no por el fundador, y

debe ocupar el cargo mientras el fundador an vive. Ese sucesor no slo debe ser
un buen administrador, sino tambin un lder dentro de la familia19. En el consejo
de familia se debe prestar particular inters a los mecanismos que aseguren la
adecuada formacin de la generacin que suceder en el control de la empresa.
19

http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=34.htm
30
2. INFORMACIN DE LA EMPRESA
La organizacin a la que se le aplic el diagnstico empresarial general, requiri

que su identidad se manejara de manera confidencial, razn por la cual, para
efectos de este proyecto, la empresa se denominar con el nombre de AAA. Lo
anterior fue requerido por los accionistas de la misma para brindar acceso a la
informacin necesario para el desarrollo del diagnstico.
La compaa AAA, surge como resultado de la experiencia de ms de 20 aos en

el campo de la electromedicina de su socio fundador como gerente de ventas de
varias compaas internacionales del sector. La empresa se dedica principalmente
a la comercializacin de equipos electrnicos, mdicos y biomdicos, actividad
clasificada dentro del sector CIIU G513600 20 , tiene amplia experiencia en el
mercado, se encuentra operando desde hace diecisis aos y cuenta con la
representacin directa para Colombia de diferentes fabricantes de Europa
principalmente y Estados Unidos, lo que le ha permitido ofrecer a sus clientes
productos de excelente calidad, servicios de mantenimiento, repuestos, accesorios
y partes a precios muy competitivos.
A finales del ao 2002 la organizacin AAA, abri una nueva lnea de negocio,
que consiste en la produccin de mobiliario mdico, clasificacin CIIU D331121, a
raz de que su negocio de comercializacin no estaba generando buenos
resultados para la compaa, como consecuencia de la crisis que ha venido
afectando al sector pblico hospitalario desde la puesta en marcha de la ley 100
de 1993.
La organizacin es de ndole familiar, tiene una estructura simple, conformada por

doce personas distribuidas de la siguiente manera: cinco operarios, dos
vendedores uno por cada lnea de negocio, dos secretarias y tres cargos
administrativos. La autoridad, la toma de decisiones y gestin general de la
empresa las ejerce su fundador y gerente general.
La empresa tiene sede en Bogot, cuenta actualmente con activos cercanos a los
650 millones de pesos y alcanz ventas en el ao 2003 por 1500 millones de
pesos.
20
21
<http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.>
<http://comercio.ccb.org.co/generales/ciiu.asp.>
31
Productos Negocio de Produccin
Productos Negocio de
Comercializacin
Sillas de ruedas.
Lmparas de ciruga.
Camas de dos, tres y cuatro
planos.
Mesas de ciruga elctricas e

hidrulicas.
Camillas.
Incubadoras de cuidado intensivo
y abiertas.
Cama cuna.
Mesas de ciruga neonatal.
Mesas ginecolgicas.
Monitores de signos vitales.
Infantmetro.
Unidades de cuidado intensivo.
Muebles para instrumental

quirrgico.
Tensimetros electrnicos.
Balde tipo consultorio.
Sistemas de rayos x, porttiles,
mviles y fijos.
Biombos de dos y tres cuerpos.

Atril porta suero.
Unidad de radiografa
multipropsito.
Butaco giratorio.
Electrocauterios y electrobistures.
Carro de medicamentos.
Equipos para ecografa y

ecocardigrafa.
Mesas para curacin, de puente y

para parto.
32
3. DESARROLLO DEL DIAGNSTICO
3.1 DIAGNSTICO FINANCIERO
3.1.1 Anlisis del Subsector al que Pertenece la Empresa
El anlisis del subsector se realiza con el fin de estudiar el comportamiento del entorno
dentro del cual se desenvuelve la compaa y su posicin dentro de este. Para el
presente anlisis se utiliz la informacin publicada por la superintendencia de
sociedades de Colombia22.
3.1.1.1 Anlisis del Subsector Comercio al por Mayor de Equipos Mdicos y

Quirrgicos y de Aparatos Ortsicos y Protsicos (CIIU G513600)
Este subsector a mostrado un crecimiento del 15% promedio anual desde 1998,
alcanzando ventas por 164mil millones de pesos en el ao 2002 y 159mil millones de
pesos en el ao 2003, esto signific una participacin en el PIB del 0.1%,(PIB ao
2003, 276 billones de pesos )23 (Ver grfica 4).
La compaa AAA, alcanz ventas en el ao 2002 por 70 millones de pesos, lo que

represent una participacin en el subsector del 0,043% en ese ao, a finales del cual,
la empresa detuvo su operacin de comercializacin e inici su operacin en el negocio
de produccin.
El 76% de las empresas que componen el subsector se concentra en Bogot, el 18%

en Antioquia y el 6% en otras ciudades y departamentos del pas.
22
23
<http//:www.supersociedades.gov.co/ Informacin Sectorial \ boletn Estadstico>.

DANE, DNP, Banco de la repblica, ministerio de comercio, industria y turismo.
33
Grfica 4. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU G513600.
200.000.000
163.641.551
150.000.000
116.028.192
100.000.000
50.000.000
96.239.143
158.522.156
117.999.090
95.451.517
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cifras en miles de pesos.
Las importaciones del sector mostraron un decremento en pesos colombianos del 4%

entre el ao 2001 y el ao 2002, mientras que en el ao 2003 mostraron un crecimiento
del 5% respecto al ao anterior (Ver tabla 2). Durante el ao 2003, en dichas
importaciones los instrumentos y aparatos para medicina y ciruga humana
representaron el 60% (Ver grfica 5); siendo Estados Unidos el pas con el 57% de
participacin en las importaciones seguido de Alemania con el 11% (Ver grfica 6)
Tabla 2. Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU G513600.

Posicin Arancelaria
Aparatos de Diagnstico
Por Exploracin
Ultrasnica.
Los Dems
Instrumentos Y Aparatos
Electromdicos
2001
2002
2003
(20012002)
(20022003)
3.978.837
2.660.813
3.238.591
33,13%
21,71%
13.483.957
10.154.801
11.009.142
24,69%
8,41%
29.661.585
24.162.150
2,74%
-18,54%
95.343
44.119.556
2.508
110.650.081.666
280.687
40.249.299
2.878
115.829.030.169
Instrumentos y Aparatos
de Medicina y Ciruga.
28.870.330
Lmparas Especiales
Para Salas De Ciruga U
Odontolgica
555.525
TOTAL USD
50.268.536
TRM promedio
2.300
TOTAL PESOS
115.606.071.037
82,84% 194,40%
-12%
-9%
-4%
5%
Fuente: Quintero Hermanos Ltda24. Banco de la Repblica.
24
Organizacin fundada en 1923 con la misin de promover la actividad empresarial del pas mediante la
publicacin y venta de la ms actualizada y completa informacin de comercio exterior colombiano.
<http://www.sicex.com>.
34
Grfica 5. Participacin Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU G513600

Ao 2003.
Lmparas Especiales
Para Salas De
Ciruga U
Odontolgica ; 1%
Aparatos De
Diagnstico Por
Exploracin
Ultrasnica.; 8%
Los Dms
Instrumentos Y
Aparatos
Electromdicos; 27%
Instrumentos Y
Aparatos De Medicina
Y Cirugia Humana. ;
60%
Fuente: Quintero Hermanos Ltda.
Grfica 6. Participacin
2003.
Procedencia de las Importaciones CIIU G513600 Ao
HOLANDA; 6%
SUECIA; 4%
JAPON; 7%
ALEMANIA; 11%
ESTADOS UNIDOS;
57%
Las exportaciones del sector mostraron un crecimiento en pesos colombianos del 76%
entre el ao 2002 y el ao 2003 (Ver tabla 3), en dichas exportaciones los instrumentos
y aparatos de medicina y ciruga humana representaron el 92%(Ver grfica 7); as
mismo el 33% de las exportaciones se concentraron en Brasil, seguido por Per (11%)
y Ecuador (9%). (Ver grfica 8)
35
Tabla 3. Exportaciones por Posicin Arancelaria CIIU G513600.
Posicin Arancelaria
2002
2003
Variacin
262.157
123.700
-52,81%
529.150
417.873
-21,03%
Instrumentos Y Aparatos De Medicina Y Ciruga

Humana.
3.687.942
6.362.152
72,51%
Lmparas Especiales Para Salas De Ciruga U

Odontologa
TOTAL USD
47.938
4.527.187
34.495
6.938.220
-28,04%
53,26%
Aparatos De
Ultrasnica.
Los
Dems
Electromdicos
Diagnstico
Instrumentos
Por
Exploracin
Aparatos
TRM promedio
TOTAL PESOS
2.508
2.878
11.354.003.909 19.966.740.134
76%
Fuente: Quintero Hermanos Ltda. Banco de la Repblica.
Grfica 7. Participacin de las Exportaciones por Posicin Arancelaria CIIU

G513600 Ao 2003.
Aparatos De
Diagnstico Por
Exploracin
Ultrasnica.; 2%
Lmparas Especiales
Para Salas De
Ciruga U
Odontologa ; 0%
Instrumentos Y
Aparatos De Medicina
Y Ciruga Humana. ;
92%
36
Los Dms
Instrumentos Y
Aparatos
Electromdicos; 6%
Grfica 8. Participacin Destino de la Exportaciones CIIU G513600 Ao 2003.
CHILE; 7%
MEXICO; 7%
ECUADOR; 9%
BRASIL; 33%
PERU; 11%
El mercado de comercializacin de equipos mdicos de la empresa AAA, se vio

notablemente afectado a causa de la incidencia que tuvo la ley 100 de 1993 en el sector
hospitalario pblico y privado del pas. A lo anterior se suma la preferencia en el
mercado colombiano por la tecnologa americana sobre la europea, esta ltima
constituye la mayora de las mercancas importadas por la empresa25. (Ver grfica 6).
Como consecuencia de esto, la organizacin incursion en una nueva lnea de negocio
que consiste en la fabricacin de mobiliario mdico, la cual entr en funcionamiento a
finales del ao 2002.
Con la puesta en marcha de la ley 100 de 1993, la red pblica hospitalaria ha vivido
un proceso de "descentralizacin", mediante la cual las instituciones adscritas
directamente a la nacin, los departamentos, los distritos o los municipios, se han
convertido en Empresas Sociales del Estado (ESE), que deben tener autonoma
administrativa y financiera, y sostenerse con los recursos provenientes de la venta
de servicios26.
Buena parte de los recursos destinados a la atencin de la salud en Colombia, no

se invierten en atencin, como consecuencia del considerable consumo en costos y
utilidades de la intermediacin, realizada por las EPS, ARS y ARP, para quienes ha
sido una magnfica oportunidad de negocio, mientras que la red de hospitales
25
ENTREVISTA realizada al gerente general de la empresa AAA.

TAFUR CALDERN, Luis Alberto. El sistema de salud de Colombia despus de la ley 100. Escuela de
salud pblica. Facultad de salud, universidad del Valle.
26
37
colapsa, su tecnologa cae en la obsolescencia y la medicina sufre un grave

problema de desprofesionalizacin27.
Otro de los factores que impiden que la red pblica del pas reciba ms recursos es la
deuda que tienen loteras y licoreras con el sector salud, segn el ministro de la
Proteccin Social, Diego Palacio Betancourt, las loteras deben 52.000 millones de
pesos, mientras que las deudas de las licoreras alcanzan los 12.000 millones28.
Grandes hospitales como el Lorencita Villegas de Santos, en Bogot, el de Sevilla

(Valle), el Centro Mdico Carvajal, de Bogot; Cooperadores S.A., de Cali, y la
Corporacin de Medicina Integral, de Manizales, no tuvieron ms remedio que la
liquidacin. Otras 26 instituciones pblicas en departamentos como el Valle,
Magdalena, Bolvar, Antioquia, Tolima y Caldas estn al borde del cierre.
A mayo 31 del 2001, en conjunto, las ARS que quebraron y las que lograron
sobrevivir deban 361 mil millones de pesos a los hospitales pblicos. El 50 por
ciento de ellas estaba catalogado como de difcil pago. Las EPS, a su vez, les
deban $192 mil millones.
Las entidades privadas tampoco han escapado a la crisis del sistema. En Colombia
operan 3.063 hospitales y clnicas, 23.312 consultorios y 1.455 centros de
diagnstico, segn registros del ministerio de Salud. De este total, se estima que el
70 por ciento son establecimientos privados. Un informe de la Asociacin
Colombiana de Hospitales y Clnicas (ACHC) revela que las deudas superan los 203
mil millones de pesos, con corte a marzo del 2001.29
Actualmente la compaa tiene enfocadas sus actividades en la nueva lnea de negocio

y espera reactivar su antigua operacin para lo cual se han realizado viajes al exterior
en busca de nueva tecnologa y proveedores, esto como consecuencia de la
reactivacin econmica del pas y a la confianza que se a generado con el gobierno de
lvaro Uribe Vlez.
27
PATIO, Jos F. Pronunciamiento de la academia frente a la ley de 1993.

Diagnstico crisis de los hospitales se agrava por recorte fiscal. Jueves 15 de Abril de 2004.
<http//:www.Elpais.com>.
29
Especial De Salud (IV) - La Debacle De La Red Hospitalaria. Bogot, Mircoles 10 de octubre de 2001.
< http//:www.ElTiempo.com>.
28
38
3.1.1.2 Anlisis del Subsector Fabricacin de Equipo Mdico y Quirrgico y de

Aparatos Ortsicos y Protsicos (CIIU D331100)
Este subsector a mostrado un crecimiento del 9% promedio anual desde 1998,

alcanzando ventas por 65mil millones de pesos en el ao 2003, esto signific una
participacin en el PIB del 0,02% (PIB ao 2003, 276 billones de pesos) 30 (Ver grfica
9).
La compaa AAA, alcanz ventas en el ao 2003 por 1.568 millones de pesos, lo que
represent una participacin en el subsector del 2%.
El 33,3% de las empresas que componen el subsector se concentra en Bogota, el

33,3% en Antioquia y el resto en otras ciudades y departamentos del pas.
Grfica 9. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU D331100.
70.000.000
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0
64.697.610
47.717.926
55.024.678
39.373.382
1998
45.384.480
40.669.484
1999
2000
2001
2002
2003
Fuente: Superintendencia de Sociedades. Cifras en miles de pesos.
Las importaciones del sector mostraron un decremento del 50% entre el ao 2001 y el
ao 2002, mientras que en el ao 2003 mostraron un crecimiento del 16% respecto al
ao anterior. (Ver tabla 4). Durante el ao 2003, en dichas importaciones los dems
mobiliarios para medicina ciruga odontolgica o veterinaria representaron el 84% (Ver
grfica 10); siendo Estados Unidos el pas con el 81% de participacin en las
importaciones seguido de Alemania con el 6% (Ver grfica 11).
30
DANE, DNP, Banco de la repblica, ministerio de comercio, industria y turismo.
39
Tabla 4. Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100.
Posicin
Arancelaria
Sillones De
Ruedas Y Dems
Vehculos Para
Invlidos.
Mesas De
Operaciones Y
Sus Partes
Los Dems
Mobiliarios Para
Medicina Ciruga
Odontolgica O
Veterinaria
TOTAL USD
TRM promedio
TOTAL PESOS
Variacin Variacin
(2001(20022002)
2003)
2001
2002
2003
203.709
136.403
94.857
-33,04%
-30,46%
1.181.252
167.369
156.692
-85,83%
-6,38%
1.994.926
1.243.242
1.307.180
-37,68%
5,14%
3381888
1549016
1560732
-54%
0,8%
2.300
7.777.564.566
2.508
3.884.870.167
2.878
4.491.458.942
-50%
16%
Grfica 10. Participacin Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100

Ao 2003 .
Sillones De
Ruedas Y Dms
Vehculos Para
Invlidos.; 6%
Mesas De
Operaciones Y
Sus Partes; 10%
Los Dms
Mobiliarios Para
Medicina Ciruga
Odontolgica O
Veterinaria; 84%
40
Grfica 11. Participacin Procedencia de las Importaciones CIIU D331100

Ao 2003.
JAPON; 4%
FRANCIA; 1%
TAIWAN; 5%
ALEMANIA; 6%
ESTADOS
UNIDOS; 81%
Durante el ao 2003 las exportaciones del sector disminuyeron en pesos colombianos

en un 5% respecto al ao 2002 (Ver tabla 5). En dichas exportaciones el mobiliario para
medicina ciruga odontologa o veterinaria representa el 96% (Ver grfica 12); as
mismo el 54% de las exportaciones se concentraron en Venezuela, seguido por Mxico
(23%) y Ecuador (10%). (Ver grfica 13).
Tabla 5. Exportaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100.
Posicin Arancelaria
2002
2003
Variacin
Sillones De Ruedas Y Vehculos Para Invlidos.
209.314
15.973
-92,37%
Mesas De Operaciones Y Sus Partes
89.181
22.598
-74,66%
Mobiliario Para Medicina

Veterinaria
965.764
1.006.238
4,19%
1.264.259
1.044.809
-17%
Ciruga Odontologa O
TOTAL USD
TRM promedio
TOTAL PESOS
2.508
2.878
3.170.711.002 3.006.740.892
41
-5%
Grfica 12. Participacin de las Exportaciones por Posicin Arancelaria

D331100 Ao 2003.
Sillones De
Ruedas Y
Vehculos Para
Invlidos.; 2%
Mesas De
Operaciones Y
Sus Partes; 2%
Mobiliario Para
Medicina
Ciruga
Odontologa O
Veterinaria; 96%
Grfica 13. Participacin Destino de la Exportaciones CIIU D331100 Ao 2003.
ESTADOS
UNIDOS; 2%
PANAMA; 2%
COSTA RICA;
7%
ECUADOR;
10%
VENEZUELA;
54%
MEXICO; 23%
42
CIIU
3.1.2 Anlisis Financiero

A continuacin se presenta el siguiente anlisis financiero de la compaa AAA, para
el cual se tomaron en consideracin los estados financieros de los aos 2002 y 2003.
Balance General aos 2002 y 2003.
Estado de Resultados aos 2002 y 2003.
Para determinar de manera objetiva la prioridad de los puntos crticos detectados, se

utiliz como herramienta complementaria a ste anlisis, el diagrama de Pareto, el cual
permite determinar los principales factores que afectan una situacin especifica y en
qu medida lo hacen, permitiendo priorizar las causas del problema y enfocarse en la
solucin de las ms importantes. De esta manera se implement esta herramienta para
establecer los puntos crticos o reas de mejoramiento detectados en el anlisis
financiero.
Una vez finalizado el anlisis financiero, se hizo necesario aplicar una entrevista a los
directivos de la organizacin, enfocada principalmente en el anlisis y discusin de los
puntos crticos detectados, ya que los nmeros por s mismos no develan ni en su
totalidad, ni a simple vista la realidad que vive la empresa AAA.
3.1.2.1.1 Anlisis Vertical

a. Anlisis Vertical del ao 2002
i. Balance General (Anexo A).
Activo Fijo: El activo fijo estaba compuesto principalmente por los terrenos,
construcciones y edificaciones en donde estn ubicadas las instalaciones que posee la
empresa para su funcionamiento (Ver grfica 14).
43
Grfica 14. Composicin del Activo Fijo ao 2002.
EQUIPOS DE
COMPUTACIN Y
COMUNICACIONES
; 6,6%
FLOTA Y EQUIPO
DE TRANSPORTE;
11,2%
TERRENOS; 15,7%
EQUIPOS DE
OFICINA; 8,7%
MAQUINARIA Y
EQUIPO; 11,4%
CONSTRUCCIONES
Y EDIFICACIONES;
41,7%
Fuente: Balance general empresa AAA.
Activo Corriente: El activo corriente estaba compuesto principalmente por los

inventarios de mercancas, materiales, clientes, repuestos y accesorios (Ver grfica 15).
Grfica 15. Composicin del Activo Corriente Ao 2002.
MATERIALES,
REPUESTOS Y
ACCESORIOS;
9,9%
INVERSIONES;
1,0%
CAJA; 0,2%
CLIENTES; 10,9%
MERCANCIAS;
12,23%
ANTICIPO DE
IMPUESTOS;
8,0%
CUENTAS POR
COBRAR
TRABAJADORES;
0,8%
Aplicando la tcnica del diagrama de Pareto, se determin qu cuentas del activo

presentaron mayor impacto en su composicin, as se hall que el 80% de los recursos
de la empresa se encontraban invertidos en las construcciones y edificaciones de la
empresa, inventarios de mercanca, maquinaria / equipo y terrenos (Ver grfica 16).
44
Grfica 16. Diagrama de Pareto Activo Total Ao 2002.

160,0%
140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
Porcentaje
60,0%
Acumulado
40,0%
20,0%
OTROS
CAJA
INVERSIONES
ANTICIPO DE
IMPUESTOS
MATERIALES,
REPUESTOS Y
ACCESORIOS
-60,0%
FLOTA Y EQUIPO
DE TRANSPORTE
-40,0%
MERCANCIAS
-20,0%
CONSTRUCCIONES
Y EDIFICACIONES
0,0%
Fuente: Clculos realizados con el balance general empresa AAA.
Pasivo y Patrimonio: De la composicin del pasivo y el patrimonio, el pasivo tuvo

una participacin del 10.63% compuesto primordialmente por cuentas por pagar,
mientras que el patrimonio represent el 89.73% lo que signific que las operaciones de
la empresa estaban siendo financiadas casi totalmente por su propio capital. De igual
manera que para el activo, se aplic la tcnica del diagrama de Pareto, para determinar
qu cuentas del pasivo presentaron mayor impacto en su composicin, se hall que el
80% de stas estaba representado por las cuentas por pagar (Ver grfica 17).
Grfica 17. Diagrama de Pareto Pasivo Total Ao 2002
Porcentaje
45
IMPUESTOS
OTROS
PROVEEDORES
OBLIGACIONES
LABORALES
OBLIGACIONES
FINNACIERTAS
Acumulado
CUENTAS POR
PAGAR
140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
-20,0%
-40,0%
ii. Estado de Resultados

VENTAS NETAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS DE OPERACIN
UTILIDAD OPERACIONAL
OTROS GASTOS
OTROS INGRESOS
UTILIDAD ANTES DE IMPT
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA
61.929
6.349
55.580
73.523
-17.943
222
50
-18.115
0
-18.115
100,0%
10,3%
89,7%
118,7%
-29,0%
0,4%
0,1%
-29,3%
0,0%
-29,3%
Fuente: Estados Financieros de la compaa AAA. Cifras en miles de pesos.
A causa del deterioro del mercado objetivo de la empresa AAA, debido a la falta de
recursos por parte de los hospitales pblicos quienes eran sus principales clientes, los
ingresos de la compaa se vieron drsticamente afectados generando as un dficit en
su operacin, debido a que esta se mantuvo funcionando y generando gastos
operacionales a pesar de no percibir ingresos por ventas31.
iii. Identificacin de los Puntos Crticos

Despus del anlisis realizado a los estados financieros del ao 2002, se detectaron las
siguientes reas de oportunidad y puntos dbiles, utilizando los resultados obtenidos
con el diagrama de Pareto.
Construcciones y edificaciones
Maquinaria y equipo
Terrenos
Mercancas
Cuentas por pagar a clientes
Gastos de operacin
31
Ver anlisis del subsector numeral 3.1.1
46
Construcciones Y Edificaciones Terrenos: La empresa cuenta con una

instalacin en donde funcionan sus oficinas, almacn y centro de servicio tcnico
continuo. Hasta inicios de 1998 se contaba con una planta de personal de treinta
personas entre ingenieros, vendedores y personal administrativo, utilizando su planta
fsica en un 100%. Para el ao 2002 la empresa contaba nicamente con su personal
administrativo y un vendedor por lo cual el 70% de sus instalaciones se encuentra en
desuso. Esta cuenta se considera como punto dbil ya que hay subutilizacin de la
propiedad.
Maquinaria Y Equipo: A raz de la incertidumbre que ocasion la ley 100 de 1993, a
finales del ao 2002 la organizacin ya tenia en mente la creacin de un nuevo negocio
(produccin de mobiliario mdico), por lo que comienza su inversin en maquinaria y
equipos para dicho negocio. Esta cuenta se considera como un rea de oportunidad ya
que hace parte del aumento del patrimonio de la compaa.
Mercancas: El valor de esta cuenta se debi prcticamente a las mercancas
adquiridas por la compaa en periodos anteriores y que por los factores que afectaron
el mercado objetivo de la empresa32 no se lograron vender. Esta cuenta se considera
como un punto dbil ya que genera altos costos de almacenamiento
Cuentas por Pagar: Se debe principalmente a deudas con accionistas. Ya que la
empresa ha retenido utilidades para recapitalizarse.
Gastos de Operacin: Se debieron principalmente a gastos de personal (Sueldos),
servicios (contacto telefnico con proveedores internacionales) y gastos de
representacin, lo cuales se mantuvieron a pesar de la cada de las ventas. Esta cuenta
se considera como un punto dbil por que consume un alto porcentaje de los ingresos
de la compaa lo que afecta en la utilidad de la misma.
b. Anlisis Vertical ao 2003

i. Balance General (Anexo B).
Activo Fijo: El activo fijo estaba compuesto principalmente por los terrenos,
construcciones y edificaciones en donde se ubican las instalaciones que posee la
empresa para su funcionamiento y la maquinaria y equipo (Ver grfica 18).
32
Ver anlisis del subsector numeral 3.1.1
47
Grfica 18. Composicin del Activo Fijo Ao 2003
EQUIPOS DE
COMPUTACIN Y
COMUNICACIONE
S; 3,1%
FLOTA Y EQUIPO
DE TRANSPORTE;
5,4%
TERRENOS; 7,5%
EQUIPOS DE
OFICINA; 4,2%
MAQUINARIA Y
EQUIPO; 8,0%
CONSTRUCCIONE
SY
EDIFICACIONES;
19,9%
Activo Corriente: El activo corriente estaba compuesto principalmente por los

inventarios de mercancas fabricadas por la empresa (Ver grfica 19).
Grfica 19. Composicin del Activo Corriente Ao 2003.
CUENTAS POR
COBRAR MATERIALES,
REPUESTOS Y
INVERSIONES; TRABAJADORES;
ACCESORIOS;
0,5%
0,5%
4,5%
CAJA; 0,1%
ANTICIPO DE
IMPUESTOS; 4,7%
CLIENTES; 7,4%
MERCANCIAS;
39,0%
BANCOS; 13,6%
Aplicando la tcnica del diagrama de Pareto, se determin qu cuentas del activo

presentaron mayor impacto en su composicin, as se hall que el 80% de los recursos
de la empresa se encontraban invertidos en las construcciones y edificaciones de la
empresa, inventarios de mercanca, maquinaria / equipo y terrenos (Ver grfica 20).
48
Grfica 20. Diagrama de Pareto Activo Total Ao 2003.
140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
Porcentajes
40,0%
Acumulado
20,0%
DEPRECIACION
ACUMULADA
CAJA
INVERSIONES
EQUIPOS DE
COMPUTACIN Y
MATERIALES,
REPUESTOS Y
FLOTA Y EQUIPO
DE TRANSPORTE
TERRENOS
-40,0%
BANCOS
-20,0%
MERCANCIAS
0,0%
Pasivo y Patrimonio: de la composicin del pasivo y el patrimonio, el pasivo tuvo

una participacin del 40.6%, aumentando con respecto al ao 2002 en un 30%, este
aumento se debi primordialmente al aumento en las cifras de la cuenta de
obligaciones financieras, mientras que el patrimonio represent el 59.4% reduciendo su
participacin en un 30% con respecto al ao 2002. Aun as las operaciones de la
empresa seguan siendo financiadas con su propio capital.
De igual manera que para el activo, se aplic la tcnica del diagrama de Pareto, para
determinar que cuentas del Pasivo presentaban mayor impacto en su composicin, as
se hall que el 80% de estas cuentas estaba representado por la cuenta de las
obligaciones financieras (Ver grfica 21).
49
Grfica 21. Diagrama de Pareto Pasivo Total Ao 2003.

140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
Porcentajes
20,0%
Acumulado
IMPUESTOS
OTROS
PROVEEDORES
OBLIGACIONES
LABORALES
CUENTAS POR
PAGAR
-40,0%
OBLIGACIONES
FINANCIERAS
0,0%
-20,0%
ii. Estado de Resultados
VENTAS NETAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS DE OPERACIN
OTROS GASTOS
OTROS INGRESOS
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA
1.567.768
1.371.052
196.716
70.860
125.856
17.982
0
107.874
0
107.874
100%
87%
13%
5%
8%
1%
0%
7%
0%
7%
La empresa present una utilidad neta de 107,874 millones de pesos esto debido al
aumento en las ventas generadas por el nuevo negocio. A pesar de que la operacin
mejor sustancialmente del ao 2002 al ao 2003, los costos de ventas consumen el
87% de los ingresos de la compaa, valor que se ve reflejado proporcionalmente al
aumento de las ventas.
50
iii. Identificacin de los Puntos Crticos
Despus del anlisis realizado a los estados financieros del ao 2003, se detectaron las
siguientes reas de oportunidad y puntos dbiles, utilizando los resultados obtenidos
con el diagrama de Pareto.
Construcciones y edificaciones
Maquinaria y equipo
Bancos
Mercancas
Obligaciones financieras
Costo de ventas
Construcciones y Edificaciones Terrenos: Adicional a las instalaciones con que
ya contaba la empresa, esta adquiri una propiedad para la puesta en marcha de la
planta de produccin del nuevo negocio. La situacin de subutilizacin del ao 2002
aun persiste en la organizacin. Esta cuenta sigue siendo un punto dbil por la
subutilizacin de la propiedad pero tambin es un rea de oportunidad ya que permite
ampliar el negocio cuando este lo requiera.
Maquinaria y Equipo: Este valor se debe principalmente a la inversin hecha en
maquinaria y equipos necesaria para culminar la nueva planta de produccin. Esta
cuenta sigue siendo un rea de oportunidad ya que hace parte del aumento del
patrimonio de la compaa.
Mercancas: La situacin se mantiene igual que en el ao 2002 en cuanto a los
equipos mdicos, el gran aumento de esta cuenta mostrado en el balance general, se
debi a las nuevas mercancas fabricadas por la compaa. Esta cuenta sigue siendo
un punto dbil en cuento a los inventarios del negocio de comercializacin ya que
genera altos costos de almacenamiento; pero tambin se considera como un rea de
oportunidad para las mercancas del nuevo negocio
51
Bancos: La nueva operacin de la organizacin, le ha permitido mejorar su liquidez,

lo que pudo verse reflejado en la buena cantidad de recursos que tiene en sus cuentas
bancarias.
Obligaciones Financieras: Se debi a la inversin hecha en maquinaria, equipos e
instalaciones, necesarias para culminar la nueva planta de produccin.
Costo de Ventas: Los costos de ventas aumentaron en una gran proporcin
respecto al ao anterior, esto sin embargo se justifica por el gran aumento en ventas,
fruto del nuevo negocio. Esta cuenta se considera como punto dbil ya que consume un
alto porcentaje de los ingresos y afecta a las utilidades de la empresa; Muy
posiblemente esto este pasando por la forma como se costean los productos.
3.1.2.2 Anlisis Horizontal
A finales del ao 2002 la empresa invirti en una nueva lnea de negocio, la cual
consiste en la fabricacin de mobiliario mdico. Esta nueva actividad gener gran
impacto en la operacin de la empresa en el ao 2003 tal como lo muestra el anlisis
horizontal. (Ver Anexo C)
a. Anlisis de las Variaciones en el Balance General

El disponible aument de 600mil pesos a 88,7 millones de pesos debido a los
ingresos generados por el nuevo negocio.
La cuenta deudores aument en un 40,1% debido a la adquisicin de nuevos
clientes, tambin aumentaron las cuentas por cobrar a trabajadores y el anticipo de
impuestos fruto de la nueva operacin.
Los Inventarios aumentaron de 65,5 millones de pesos a 282, 5 millones de pesos
representados en su totalidad por las nuevas mercancas fabricadas por la empresa.
Las propiedades, planta y equipo aumentaron en un 14.9% debido a las inversiones
necesarias para el funcionamiento del nuevo negocio, representadas principalmente por
la adquisicin de instalaciones, maquinaria y equipo.
52
El total del pasivo aument de 31,4 millones de pesos a 263,5 millones de pesos
debido principalmente a las obligaciones financieras adquiridas por la empresa para la
inversin en infraestructura para la nueva planta de produccin.
b. Anlisis de las Variaciones en el Estado de Resultados

Tabla 6. Variaciones de los estados de Resultados.
VENTAS NETAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTOS DE OPERACIN
OTROS GASTOS
OTROS INGRESOS
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA
2002
61.929
6.349
55.580
73.523
-17.943
222
50
-18.115
-18.115
2003
1.567.768
1.371.052
196.716
70.860
125.856
17.982
107.874
107.874
Variacin
Absoluta
Variacin
Relativa
1.364.703
141.136
-2.663
143.799
17.760
-50
125.989
125.989
21495%
254%
-4%
-801%
8000%
-100%
-695%
-695%
Las ventas de la compaa mostraron un incremento vertiginoso del 2432%,

respecto al ao 2002, esto muestra claramente una recuperacin de la compaa; sin
embargo las ventas fueron totalmente fruto de la nueva operacin.
Los costos de ventas aumentaron en una gran proporcin respecto al ao 2002,
esto sin embargo se ve justificado por el gran aumento en ventas. El aumento en los
costos disminuy la utilidad bruta.
Los gastos de operacin no presentaron una variacin significativa pasaron de 73,5
millones de pesos en el ao 2002 a 70,8 millones de pesos en el ao 2003. Esta
cantidad se manutuvo casi sin alteracin debido a que la empresa par su antigua
operacin de comercializacin de equipos mdicos y se dedic exclusivamente a la
nueva lnea de negocio (Produccin de mobiliario mdico).
La nueva actividad de la empresa represent para la misma una gran recuperacin
que se vio reflejada al pasar de perdidas por 18,1 millones de pesos en el ao 2002 a
generar una utilidad de 107,8 millones de pesos en el ao 2003.
53
3.1.2.3 Anlisis de las Razones Financieras

a. Anlisis Horizontal de las Razones Financieras (Ver anexo D)
La razn corriente de la empresa disminuy de 4,1 pesos en el ao 2002 a 1,73
pesos en el ao 2003; en el ltimo ao, por cada peso que la empresa deba en el corto
plazo, contaba con 1,73 pesos para respaldar sus obligaciones corrientes.
El capital de trabajo aument en un 100.5% pasando de 95,9 millones de pesos en
el ao 2002 a 192,2 millones de pesos en el ao 2003, debido al alto nivel de operacin
del nuevo negocio; lo que represent que la empresa tuvo suficiente disponible para
seguir en funcionamiento.
La prueba cida disminuy de 2 en el ao 2002 a 0,7 en el ao 2003, este resultado
modifica la opinin de la razn corriente, ya que al eliminar los inventarios, la empresa
slo cont con 0,7 pesos para cubrir cada peso de obligaciones a corto plazo, sin tener
que recurrir a la venta de inventarios. Esto debido al incremento de los inventarios
generados por el nuevo negocio.
EL nivel de endeudamiento aument de 10.6% a 40.6%, lo que significa que por
cada peso que la empresa tuvo invertido en activos, 40,6 pesos fueron financiados por
los acreedores (bancos, proveedores o empleados), es decir estos posean el 40.6% de
la compaa, quedando los accionista dueos del complemento. Este aumento se
gener principalmente por el incremento en las obligaciones financieras destinadas
para adquirir instalaciones, maquinaria y equipo.
La rotacin de los inventarios en veces aument de 1,16 veces en el ao 2002 a
58,2 veces en el ao 2003, La rotacin del inventario en das disminuy pasando de
313,95 das a 6,3 das, esto quiere decir que la empresa convirti sus inventarios de
mercanca a efectivo cada 6,3 das en promedio.
La rotacin de los activos fijos aument de 0,22 veces a 5 veces en el ao, esto se
debi a la nueva actividad de negocio, lo que quiere decir que la compaa alcanz a
vender 5 pesos por cada peso invertido en los activos fijos.
La rotacin del activo total aument de 0,15 veces a 2 veces en el ao, esto se
debi a la nueva actividad de negocio. Quiere decir que por cada peso invertido en el
activo se generaron ventas por 2 pesos en el ao 2003, lo que significa que hubo un
mejor aprovechamiento de los mismos.
54
La rotacin de cuentas por cobrar disminuy de 189,5 das en el ao 2002 a 11,1

das en el ao 2003, esto demuestra el mejoramiento de las operaciones de la empresa
ya que el plazo promedio que esta tardaba en recuperar sus cuentas por cobrar se
redujo a 11,1 das.
A pesar de que en el ao 2003 las ventas aumentaron, el margen bruto fue mayor
en el ao 2002 debido a que los costos de ventas en el ao 2003 fueron mayores.
El margen operacional fue negativo en el 2002 (-28,9%), mientras que en el ao
2003 este margen fue del 8%. Por lo anterior el margen neto paso de ser negativo en el
2002 (-29,1%) a 6,9% en el ao 2003.
El rendimiento del patrimonio de la empresa aument del ao 2002 al ao 2003,
representado esto una utilidad para los socios del 27,9% sobre la inversin.
El rendimiento del activo total aument del ao 2002 al ao 2003, representado esto
una utilidad del 14% generada por los recursos totales con los que contaba el negocio.
El ciclo financiero de la empresa disminuy de 190 das a 69,4 das, lo que significa
que la empresa fue ms eficiente en su operacin.
b. Comparacin de las razones Financieras de la Empresa con las del Sector.

Para realizar este anlisis se tomaron las razones financieras de la compaa y se
compararon con la informacin sectorial presentada por la superintendencia de
sociedades33, para los sectores en los que se desenvuelve la empresa, CIIU G513600
(Comercio al por mayor de equipos mdicos y quirrgicos y de aparatos ortsicos y
protsicos) y CIIU D331100 (Fabricacin de equipo mdico y quirrgico y de aparatos
ortsicos y protsicos). (Ver Anexo E)
33
<http// www.supersociedades.gov.co>.
55
i. Identificacin de los Puntos Crticos Ao 2002

La rotacin del activo total de la organizacin fue de 0,1 veces lo que significa que
por cada peso invertido en el activo se generaron ventas por 0,1 pesos, mientras que
en el sector se vendieron 0,9 pesos por cada peso invertido en activos.
La rotacin de los activos fijos de la organizacin fue de 0,2 veces lo que significa
que por cada peso invertido en el activo fijo se generaron ventas por 0,2 pesos,
mientras que en el sector se vendieron 11,2 pesos por cada peso invertido en activos
fijos.
La rotacin de cartera de la empresa respecto al sector fue ineficiente 0,8 veces, sin
embargo el sector tampoco mostr una rpida recuperacin de las cuentas por cobrar al
mostrar una rotacin de 2,1 veces, lo que representa un periodo de 172 das.
Los inventarios de la compaa mostraron una rotacin lenta, 0,1 veces, mientras el
sector mostr una rotacin de 2,4 veces, lo que representa un periodo de 151 das.
Concentracin del pasivo en el corto plazo: Generalmente las empresas
comercializadoras tienden a concentrar buena parte de su deuda en su corto plazo,
debido a que su inversin suele estar concentrada en activos corrientes34. La totalidad
de los pasivos de la empresa son de corto plazo, lo que pude afectar su liquidez, el
sector muestra un comportamiento similar.
El endeudamiento financiero de la compaa fue del 15%, 14 puntos por arriba del
sector. Para las empresas comercializadoras esta razn debe ser mximo del 10%,
para que los gastos financieros producidos sean cubiertos por la utilidad operacional35.
34
ORTIZ ANAYA, Hctor. Anlisis Financiero Aplicado. Universidad Externado de Colombia. Dcima
edicin 1998. p. 165.
35
edicin 1998. p. 161.
56
ii. Identificacin de los Puntos Crticos Ao 2003

En principio la prueba cida debe acercarse a una relacin uno a uno36. Al eliminar
los inventarios, la empresa slo cuenta con 0,7 pesos para cubrir cada peso de
obligaciones a corto plazo, sin tener que recurrir a la venta de inventarios, mientras que
el sector muestra un comportamiento ms favorable ya que esta razn es de 1,2.
Concentracin del pasivo en el corto plazo Generalmente las empresas
manufactureras e industriales presentan una distribucin equilibrada entre pasivos
corrientes y los de largo plazo, ya que su inversin tambin esta equitativamente
distribuida entre activo corriente y no corriente 37 . La totalidad de los pasivos en el
sector y en la empresa son de corto plazo, lo que pude afectar su liquidez.
El endeudamiento financiero de la compaa fue del 18%, mientras que en el sector
es del 3%. Para las empresas manufactureras esta razn debe ser mximo del 30%,
para que los gastos financieros producidos sean cubiertos por la utilidad operacional38.
El margen operacional esta un punto por debajo del mostrado por el sector, esto
reflejado por los gastos operacionales en que la empresa esta incurriendo.
La compaa registr un margen neto de 4%, dos puntos por debajo del sector.
3.1.2.4 Diagrama Causa - Efecto de los Puntos Crticos Detectados.
Se determin que las cifras presentadas en el anlisis financiero reflejan los sntomas
de los padecimientos de la empresa, ms no su origen, por lo que se decidi utilizar el
diagrama causa-efecto como herramienta complementaria a este anlisis para
determinar y describir las causas de los problemas detectados.
36
edicin 1998. p. 149.
37
edicin 1998. p. 1165.
38
edicin 1998. p. 161.
57
El diagrama causa-efecto es una herramienta para ordenar, de forma muy concentrada,

todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto,
logrando un conocimiento comn de un problema complejo. Esta herramienta se utiliza
en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa de un problema.
Grfica 22. Diagrama causa-efecto Prueba cida

Activo corriente
Inventarios
Prueba cida
Obligaciones Financieras
Compra de
maquinaria
Alta concentracin del

pasivo corto plazo
Fuente: Anlisis realizado.
La prueba cida se vio afectada principalmente por los aumentos en los inventarios y en
la alta concentracin del pasivo a corto plazo, debidos a las inversiones necesarias en
maquinaria, equipos y materias primas, en las que incurri la compaa para el inicio de
su operacin de produccin de mobiliario mdico y a los nuevos inventarios que este
negocio produjo.
58
Grfica 23. Diagrama Causa Efecto Margen Operacional

Costo de
Ventas
Margen
operacional
Gastos de Personal
Diversos
Servicios
Sueldos
Gastos Op.
de Ventas
Telfono
Gastos Op. de
Administracin
Gastos de Personal
Sueldos
El margen operacional de la compaa AAA se vio afectado por los siguientes factores:
Los costos de ventas aumentaron proporcionalmente con las ventas generadas por
la produccin de mobiliario medico.
Los gastos operacionales de ventas aumentaron debido a que fue necesario
contratar nuevo personal encargado de las ventas de los nuevos productos.
Los gastos de administracin se incrementaron debido al aumento de la planta de
personal de la compaa, al aumento en el consumo telefnico a raz de las acciones
realizadas por este medio para la comercializacin de los nuevos productos y al
aumento en diversos gastos en los que incurri la empresa AAA.
59
Grfica 24. Diagrama Causa-Efecto Pasivo a Corto Plazo

Obligaciones
Financieras
Compra de
Maquinaria
Pasivo Corto
Plazo
Cesantas
Obligaciones
Laborales
Accionistas
Cuentas por Pagar
El pasivo a corto plazo se vio afectado por los siguientes factores:

Las obligaciones financieras se vieron incrementadas por la compra de maquinaria y
equipo para el funcionamiento de la planta de produccin.
Las obligaciones laborales se incrementaron a raz del aumento en la planta de
personal de la compaa.
Las cuentas por pagar se debe principalmente a deudas con los accionistas de la
empresa por utilidades retenidas.
3.2 DIAGNSTICO OPERATIVO
Para realizar el diagnstico operativo se seleccionaron y aplicaron las herramientas,

que de acuerdo con la informacin con que contaba la empresa, permitieron alcanzar el
objetivo de esta etapa del proyecto, el cual es ayudar a analizar los problemas que
estn impidiendo el buen funcionamiento de la compaa. Para esta fase del
60
diagnstico se utilizaron entrevistas, cuestionarios y el anlisis de documentacin formal

de la organizacin como instrumentos para el desarrollo del proyecto.
3.2.1.1 Diseo de Cuestionarios y Aplicacin de Entrevistas
Teniendo en cuenta la teora de la cadena de valor de Porter, se determinaron cuales

de las reas propuestas en su modelo conformaban la compaa AAA, as se definieron
siete reas objeto de anlisis, el cual se desarroll aplicando una serie de preguntas
estipuladas en los cuestionarios diseados y en las entrevistas realizadas a los
directivos de la organizacin.
Con la aplicacin de las entrevistas y cuestionarios, se pudo identificar lo que estaba

haciendo correctamente la empresa, lo que le faltaba por hacer y las acciones que
deba emprender para mejorar.
Los cuestionarios tiene por objeto dar a conocer hechos y reunir datos objetivos y
cuantificables, por esta razn las preguntas planteadas se enfocaron en lograr el
objetivo que se persigue con el diagnstico. Fue necesario complementar y verificar la
informacin obtenida a travs de los cuestionarios por medio de la aplicacin de
entrevistas, ya que estas permitieron revelar opiniones, sentimientos e ideas acerca de
los temas en los que se indag. La entrevista tambin permiti generar confianza entre
los desarrolladores de este diagnstico y los miembros de la organizacin, lo cual fue
un factor importante para poder desarrollar mejor el proyecto.
Las entrevistas y cuestionarios se disearon de acuerdo a las caractersticas de la

organizacin, la cual es de ndole familiar, con una estructura simple, ya que tiene poca
complejidad, poca formalizacin y la autoridad se encuentra centralizada en una sola
persona. (Ver Anexo F)
Para la valoracin de los resultados se tom como gua, el mtodo de evaluacin

propuesto por la Cmara de Comercio de Bogota 39 en su gua prctica de
autodiagnstico, el cual permite evaluar las competencias y destrezas, actividades y
procesos del empresario y su equipo de trabajo, mediante una escala de calificacin
que ubica los factores evaluados en cuatro diferentes niveles de acuerdo a los
resultados obtenidos, permitiendo lograr una visin ms amplia del desempeo y
funcionamiento de la organizacin, que la que se obtendra al aplicar cuestionarios de
respuesta nica (Si/No), como los sugeridos en el libro Diagnstico Empresarial.
39
<http://www.ccb.org.co>.
61
Mtodo para identificar resolver y controlar problemas en las empresas40, por tal
motivo se decidi tomar como pauta el mtodo de la cmara de comercio para el
desarrollo del diagnstico operativo, el cual se describe a continuacin:
Por cada rea que se desea evaluar, el modelo consta de una matriz de 15 filas
(factores a evaluar) y 5 columnas, la primera de ellas contiene los factores a evaluar y
las cuatro siguientes corresponden a los niveles de funcionamiento que van desde el
nivel uno hasta el nivel cuatro.
Frente a cada factor a evaluar se marca con una X el nivel que mejor define la manera
como este funciona o se desarrolla en la organizacin, posteriormente se suman todas
X de cada nivel o columna. Este resultado se multiplica por 1 para el total del nivel 1,
por 2 para el total del nivel 2, por 3 para el total del nivel 3 y por 4 para el total del nivel
4. Finalmente, el resultado total del rea evaluada es la suma de los resultados
obtenidos anteriormente. (Ver anexo G)
Los niveles de calificacin empleados en el modelo son:

Nivel 1: No se ha realizado esta actividad, o no existe actualmente en la empresa.
Nivel 2: Se est iniciando su desarrollo e implementacin.
Nivel 3: Se encuentra implementado y en proceso de mejora.
Nivel 4: Funciona muy bien y es un factor clave de xito o fortaleza del negocio.
Los factores identificados en los niveles 1 y 2 corresponden a reas de debilidad. En

stos se debe desarrollar en forma inmediata acciones, o por lo menos, plantearlas
para que la empresa inicie su proceso de mejoramiento.
Los factores identificados en el nivel 3 corresponden a reas de buen desempeo en la

organizacin. En stos se deben desarrollar habilidades para convertirlos en fortalezas
del negocio.
40
VALDEZ RIVERA, Salvador. AMARO MARTNEZ, Ofelia, Op. Cit.,p.13
62
Los factores identificados en el nivel 4 corresponden a fortalezas de la empresa y sobre

ellas debe soportarse el accionar de la compaa y desarrollar mayores habilidades
para mantenerlas y mejorarlas, creando barreras para su competencia.
Cada rea evaluada se ubica en una zona dependiendo del puntaje obtenido, como se
describe a continuacin:
Zona de fortalecimiento (45 a 60 puntos), indica las reas en las que la compaa
posee fortalezas, las cuales debe mantener como una ventaja ante sus competidores.
Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 4,
el puntaje mximo sera de 60 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de
preguntas) por 4 (Factor de multiplicacin para el nivel 4), si todas las X estuvieran en el
nivel 3, el puntaje sera de 45 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de
preguntas) por 3 (Factor de multiplicacin para el nivel 3).
Zona de mejoramiento (31 a 44 puntos), indica las reas en las que la empresa debe
implementar planes de mejoramiento, destinados a prevenir fallas en la organizacin en
el corto plazo. Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran
en el nivel 3, el puntaje sera de 45 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero
de preguntas) por 3 (Factor de multiplicacin para el nivel 3) y se le resta un punto para
no crear intersecciones con el rango de la zona de fortalecimiento, si todas las X
estuvieran en el nivel 2, el puntaje sera de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15
(Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicacin para el nivel 2) y se le suma un
punto para no crear intersecciones con el rango de la zona de alerta.
Zona de alerta (1 a 30 puntos), indica las reas en las que la empresa debe desarrollar
un plan de accin inmediato, para corregir las fallas en las que esta incurriendo. Este
puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas las X estuvieran en el nivel 2, el
puntaje sera de 30 puntos lo que se obtiene al multiplicar 15 (Numero de preguntas)
por 2 (Factor de multiplicacin para el nivel 2) y el lmite inferior para este rango es 1
punto.
La suma de los puntajes obtenidos en cada rea establece el estado general de la

compaa, el cual se califica como:
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
Entre 260 y 300 puntos

63
De acuerdo con las caractersticas de la organizacin, fue necesario adaptar el modelo,

debido a que el cuestionario resultante fue una matriz de 10 filas (factores a evaluar) y 5
columnas por cada rea a analizar, motivo por el cual la escala de calificacin se debi
ajustar a la nueva matriz como se muestra a continuacin:
Zona de fortalecimiento (31 a 40 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente

manera: si todas las X estuvieran en el nivel 4, el puntaje mximo sera de 40 puntos lo
que se obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 4 (Factor de multiplicacin
para el nivel 4), si todas las X estuvieran en el nivel 3, el puntaje sera de 30 puntos lo
que se obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 3 (Factor de multiplicacin
para el nivel 3) y se le suma un punto para no crear intersecciones con el rango de la
zona de mejoramiento.
Zona de mejoramiento (21 a 30 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente

manera: si todas las X estuvieran en el nivel 3, el puntaje sera de 30 puntos lo que se
obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 3 (Factor de multiplicacin para el
nivel 3), si todas las X estuvieran en el nivel 2, el puntaje sera de 20 puntos lo que se
obtiene al multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicacin para el
nivel 2) y se le suma un punto para no crear intersecciones con el rango de la zona de
alerta.
Zona de alerta (1 a 20 puntos). Este puntaje se obtiene de la siguiente manera: si todas

las X estuvieran en el nivel 2, el puntaje sera de 20 puntos lo que se obtiene al
multiplicar 10 (Numero de preguntas) por 2 (Factor de multiplicacin para el nivel 2) y el
lmite inferior para este rango es 1 punto.
La suma de los puntajes obtenidos en cada rea establece el estado general de la

compaa, el cual se califica como:
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente

Entre 1 y 80 puntos
Esta nueva escala se obtuvo de la siguiente manera:

El lmite superior para la calificacin de excelente se obtuvo de multiplicar 40 (puntaje
mximo que se pude alcanzar, si todas las X estuvieran en el nivel 4) por el nmero de
reas evaluadas, que para este caso es de 8.
64
El limite superior para la calificacin de bueno se obtuvo de multiplicar 30 (puntaje

reas evaluadas.
El limite superior para la calificacin de regular se obtuvo de multiplicar 20 (puntaje
reas evaluadas.
El limite superior para la calificacin de deficiente se obtuvo de multiplicar 10 (puntaje

reas evaluadas.
Excelente: La compaa presenta fortalezas significativas y pocas debilidades que no

representan amenazas en su planeacin estratgica, proceso de produccin, mercadeo
y ventas, servicio, estructura organizacional, logstica, gestin humana y finanzas, lo
que le permite ser muy competitiva en el mercado.
Bueno: La empresa tiene grandes fortalezas, sin embargo necesita mejorar en las reas
en las que se hayan detectado debilidades, es decir aquellas en las que se obtuvieron
los menores puntajes, ya que estas pueden amenazar la competitividad de la misma,
para lo cual deben implementarse planes de mejoramiento destinados mantener sus
fortalezas y prevenir fallas en la organizacin.
Regular: La compaa debe tomar acciones inmediatas enfocadas a corregir los

problemas detectados a la mayor brevedad posible antes de que estos afecten de
manera drstica su crecimiento y competitividad.
Deficiente: Es urgente que la organizacin implemente acciones inmediatas y radicales,
replantee sus estrategias y procesos, para darle una nueva direccin que la lleve a
cumplir sus objetivos.
Se puede decir entonces que el modelo desarrollado por la cmara de comercio, no es

rgido, es decir que se puede adaptar su funcionamiento a las necesidades y
caractersticas de los cuestionarios que se desean aplicar.
65
3.2.2 Anlisis de las Diferentes reas de la Empresa

Para determinar el estado general de la empresa considerndola como un slo sistema,
ya que los productos que ahora fabrica, se venden bajo la tutela del negocio de
comercializacin, aprovechando as el reconocimiento y experiencia que este tiene; se
ponderaron los resultados de los dos negocios, de la siguiente manera:
TOTAL ACTIVO
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
2002
295.548
31.419
264.129
2003
649.792
263.580
386.212
Promedio %
Variacin
354.244
232.161
122.083
2002%
45%
12%
68%
42%
2003%
55%
88%
32%
58%
Se determin la variacin en el total del activo, pasivo y patrimonio, valor que

corresponde al aporte del negocio de produccin en la empresa, mientras que las cifras
del 2002 corresponden al aporte del negocio de comercializacin en la empresa. Luego
se calcul la participacin de cada uno de los negocios de la empresa para el ao
2003, de la siguiente manera:
Comercializacin
Activo 2002/Activo 2003
Pasivo 2002/Pasivo 2003
Patrimonio 2002/Patrimonio 2003
Produccin
Variacin/Activo 2003
Variacin/Pasivo 2003
Variacin/Patrimonio 2003
Finalmente, se promediaron los resultados obtenidos y con base a esto, se asign al

negocio de comercializacin un porcentaje del 42% y al de produccin un porcentaje del
58%.
3.2.2.1 Resultados - Percepcin de los Directivos de la Empresa

A continuacin se presenta los resultados obtenidos, con la aplicacin de los
cuestionarios diligenciados por los directivos, a cada negocio desarrollado por la
empresa mostrando la manera como perciben el funcionamiento de la empresa.
66
Negocio Comercializacin
Calificacin y zona
Planeacin
estratgica
Zona de
fortalecimiento 3040
Zona de
mejoramiento 21-29
31
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica
de
Entrada
Logstica
de Salida
31
36
32
32
Mercadeo
Ventas
27
25
Zona de alerta 1-20

Puntaje Total
214
Negocio Produccin
Calificacin y
zona
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29
Zona de alerta
1-20
Planeacin
estratgica
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Logstica de
Entrada
Finanzas
34
Produccin
Logstica
de Salida
33
26
26
29
Puntaje Total
Mercadeo
Ventas
31
24
22
Produccin
Logstica
de Salida
Mercadeo
Ventas
24
26
28
225
Total Ponderado
Calificacin y
zona
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29
Zona de alerta
1-20
Planeacin
estratgica
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica de
Entrada
32
33
33
26
28
Puntaje Total
220
Los resultados obtenidos muestran que el estado general de la compaa es bueno con
un puntaje de 220 puntos.
67
3.2.2.2 Resultados - Percepcin de los Consultores

A continuacin se presentan los resultados obtenidos segn lo observado en la
organizacin por los realizadores de este diagnstico (consultores), para compararlos
con la percepcin que los directivos tienen de la misma y obtener una visin mas
objetiva del verdadero estado de la empresa.
Negocio Comercializacin
Calificacin y
zona
Planeacin
estratgica
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29
Zona de alerta
1-20
Estructura
Organizacional
Recursos
Humanos
Finanzas
Logstica
de
Entrada
27
24
22
29
Logstica Mercadeo
de Salida y Ventas
28
22
18
Puntaje Total
170
Negocio de Produccin
Calificacin y
zona
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29
Zona de alerta
1-20
Planeacin
Estructura
Recursos
estratgica Organizacional Humanos
Finanzas
Logstica de
Entrada
Produccin
Logstica Mercadeo
de Salida y Ventas
30
27
25
24
22
20
20
Puntaje Total
192
68
24
Total Ponderado
Calificacin y
zona
Zona de
fortalecimiento
30-40
Zona de
mejoramiento
21-29
Zona de alerta
1-20
Planeacin
estratgica
Estructura
Recursos
Organizacional Humanos
Finanzas
Logstica de
Entrada
Produccin
Logstica Mercadeo
de Salida y Ventas
30
27
25
23
25
19
23
20
Puntaje Total
192
Los resultados obtenidos muestran que el estado general de la compaa es bueno con
un puntaje de 192 puntos.
a. Planeacin Estratgica: la planeacin estratgica es un proceso que mantiene

unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados
tangibles. La planeacin da direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza
desperdicios, reduce los conflictos y problemas, fomenta la participacin y el
compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para
hacer realidad el futuro que se desea. El conocimiento de la misin, objetivos y
estrategia de la empresa por parte de todos sus integrantes, es un elemento
fundamental para cumplirlos41.
Segn lo observado el rea de planeacin estratgica se encuentra en zona de alerta y

no de fortalecimiento como lo perciben sus directivos.
En el negocio de produccin de mobiliario mdico, los directivos creen saber cual es la

misin, la visin, las polticas y los objetivos, sin embrago esto no se tiene establecido
por escrito, aunque los directivos de la organizacin son concientes de que esto debe
hacerse, sus esfuerzos estn enfocados en posicionarse en el mercado, pero han
procurado dar a conocer estos tems de manera verbal a todos sus empleados.
Por el poco tiempo de funcionamiento que tiene el negocio de produccin de mobiliario

mdico, se planea iniciar el desarrollo e implantacin de indicadores y herramientas
para medir y controlar el cumplimiento de los objetivos y funcionamiento general de la
empresa.
41
TOMASINI, Alfredo Acle. Planeacin estratgica y control total de la calidad. Mxico: Ed Grijalbo. 1990.
69
En el negocio de comercializacin, los directivos no creen necesario establecer por

escrito la misin, visn y los objetivos de la empresa, debido a que ste ha funcionado y
funciona prcticamente como una empresa unipersonal, donde la autoridad, la toma de
decisiones y su gestin recaen en su fundador y gerente general. Sin embargo, la
experiencia y la manera de operar han permitido que la empresa funcione bien.
Por orto lado, no cuentan con indicadores para medir y controlar el cumplimiento de los
objetivos y funcionamiento general de la empresa, lo que se hace necesario para
evaluar su desempeo.
b. Estructura Organizacional: el trmino estructura organizacional describe el marco

formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin de una
organizacin. As como los seres humanos tienen un esqueleto que define su forma, las
organizaciones poseen estructuras que definen las suyas42 .
Segn lo observado el rea de estructura organizacional se encuentra en zona de

mejoramiento tal como lo perciben sus directivos.
La organizacin tiene una estructura simple, es decir esta formada por uno o pocos
administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. Este tipo de
estructura es comn en pequeas empresas, donde la planeacin es mnima, hay poca
estandarizacin y formalizacin de los procesos, es una estructura flexible y el control
esta centralizado.
Henry Mintzberg 43 , plantea cinco componentes que conforman la estructura
organizacional, los cuales se agrupan o configuran naturalmente.
Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio
origen a la organizacin. Este componente se encuentra representado en la empresa
AAA por su fundador.
Centro operativo: esta compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o bsicos de la organizacin. Este componente se encuentra representado
en la empresa AAA por los operarios, y vendedores.
42
P. ROBBINS, Stephen. COULTER, Mary. Administracin. Mxico: Prentice-Hall. 5a edicin. 1996. p.

335.
43
MINTZBERG, Henry. The Structuring of Organizations. U.S.A: Prentice Hall. 1979.
70
Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.

Este componente no se encuentra presente en la empresa AAA.
Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al planteamiento
formal y al control del trabajo. Este componente no se encuentra presente en la
empresa AAA.
Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin. Este
componente no se encuentra presente en la empresa AAA.
La empresa no cuenta con un organigrama explcitamente definido, debido al tipo de

gobierno de la misma, el cual es de estilo autocrtico44 y esta centrado en su fundador.
Sin embargo las lneas de autoridad y responsabilidad se encuentran claramente
determinadas.
Aunque la organizacin esta conformada por cinco operarios, dos vendedores, dos
secretarias y tres cargos administrativos, la falta de un organigrama claro y detallado,
puede llevar a la empresa a desaprovechar las ventajas de ste como herramienta
para la toma de decisiones, dado que permite apreciar a simple vista la estructura
general y las relaciones de trabajo en la compaa, los niveles de autoridad y
responsabilidad, los canales de comunicacin formales, los equipos de trabajo,
departamentos o divisiones. Sirve como registro histrico de los cambios estructurales
de la organizacin, medio de informacin al pblico acerca de la estructura
organizacional e indica al personal la forma como se integran en ella.
De igual manera carecen de un manual de funciones y procedimientos el cual es til, ya
que la existencia de este logra el aumento de la eficiencia como resultado de:
Establecer los parmetros de lo que la organizacin espera de sus miembros.
Establecer pautas claras realizables y alcanzables en trminos de resultados en las
prcticas administrativas y operativas de la empresa.
Resaltar y eliminar aquellas tareas y actividades que son improductivas o
innecesarias.
44
Tipo de gobierno en el cual una persona ejerce autoridad ilimitada.
71
Formalizar el comportamiento esperado de los miembros de la organizacin y definir

claramente las responsabilidades y las funciones de cada uno de los miembros de la
organizacin.
En la organizacin se perciben algunos conflictos con los operarios, debido a su

formacin y forma de trabajar Su cultura de trabajo ya que al momento de
exigirles en la forma de realizar sus labores, algunos no acatan de buena manera las
instrucciones, sin embargo los directivos de la compaa ven gran potencial en sus
empleados y disposicin de estos para aprender. Para resolver estos conflictos, se esta
iniciando un proceso de redefinicin de la estructura jerrquica, se ha nombrado un jefe
de calidad, se planea crear un reglamento de trabajo y se desarrollan reuniones con el
personal para inculcarles la importancia de la calidad al realizar sus labores y hbitos
de higiene y seguridad industrial.
c. rea Financiera: El anlisis del rea financiera de la empresa, es importante, ya que

permite determinar las fortalezas o debilidades de la gestin financiera y as mejorar el
proceso de toma de decisiones.
Segn lo observado el rea de finanzas se encuentra en zona de mejoramiento y no de

fortalecimiento como lo perciben sus directivos.
En la empresa se realiza planeacin de los recursos financieros que requiere para su

funcionamiento y se encuentra en proceso de mejorar el control y evaluacin de lo
planeado con lo ejecutado, para detectar las desviaciones en los presupuestos. Ya que
el no realizar esta actividad, puede afectar sensiblemente la toma de decisiones e
impedir detectar errores en el mtodo utilizado para presupuestar. De igual manera se
utiliza la informacin presentada en los estados financieros bsicos para apoyar la toma
de decisiones. Debido al poco tiempo que lleva operando el negocio de produccin, se
tiene planeado desarrollar e implementar indicadores financieros y redefinir la estructura
de costos manejada hasta el momento.
La empresa semanalmente elabora flujos de efectivo, peridicamente evalan las

cuentas de inventarios, las cuentas por cobrar y lleva control para verificar el pago
oportuno de los impuestos.
72
d. Recursos Humanos: El anlisis de la gestin humana, ayuda a establecer si los

empleados cumplen con las expectativas de la empresa y si esta administra
correctamente su recurso ms valioso, es decir la gente. Adems, es de gran ayuda
para la gerencia, saber cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para
determinar si se estn cumpliendo los objetivos de la compaa.
Segn lo observado el rea de recursos humanos se encuentra en zona de

mejoramiento, tal como lo perciben sus directivos.
La empresa no cuenta con programas de capacitacin, debido a que las prioridades
actuales estn direccionadas a su posicionamiento en el mercado y a que no cuenta
con los recursos necesarios para este fin. Al no contar con programas de capacitacin
la compaa puede estar desaprovechando una serie de beneficios para la organizacin
y su personal como:
Obtener rentabilidad ms alta.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Promover la comunicacin en toda la organizacin.
Reducir la tensin y mejorar el manejo de reas de conflictos.
Mejorar la productividad.
Prepara al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
Aumentar la confianza y nivel de satisfaccin de las personas.
Desarrolla individuos ms competentes, calificados y productivos.
En el negocio de produccin se establecen contratos laborales por escrito a trmino fijo

por un ao con los empleados, as mismo, su sistema de seleccin de personal se basa
en la observacin del desempeo, en las cualidades como el respeto, la honestidad, la
puntualidad, la proactividad, la disposicin para resolver problemas. La evaluacin del
73
desempeo de los empleados de la empresa se hace nicamente a travs de la

observacin.
La empresa es consiente de que la seguridad industrial es importante, por lo que

proporciona a todos sus empleados las condiciones materiales adecuadas para su
proteccin y desempeo de sus actividades. No se realiza una planificacin de las
necesidades del personal, ya que se contrata de manera temporal, cuando la empresa
lo requiera.
La gerencia desea trasmitir su filosofa de trabajo al personal actual, de manera

personal y espera que estos miembros de la organizacin sean multiplicadores de su
filosofa transmitindola al nuevo personal que ingrese a la empresa.
e. Logstica de Entrada: El anlisis de la logstica de entrada, permite conocer la

manera como la organizacin realiza las actividades asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, dentro de las que se
encuentran: manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios y registro de
informacin.
Segn lo observado el rea de logstica de entrada se encuentra en zona de

fortalecimiento, tal como lo perciben sus directivos.
Al iniciar el negocio de produccin se hacan los pagos a proveedores en efectivo y de

contado, lo que le ayud a la empresa a obtener reputacin y reconocimiento.
Actualmente se tienen establecidos contratos con proveedores y una poltica de pago a
30 das, aunque dependiendo del negocio se puede manejar a 60, 90 o 120 das.
En el negocio de comercializacin, la compaa es bien reconocida por sus

proveedores y desde tiempo atrs se tienen establecidas muy buenas relaciones
comerciales con los mismos. Ya que los productos comercializados se trabajan por
pedido, no se hace necesario establecer contratos permanentes con los proveedores.
En cuanto a la seleccin de los proveedores el precio es el factor de menor

consideracin, ya que para la compaa es ms importante la calidad, el servicio y el
tiempo de entrega que estos le pueden ofrecer. La empresa se encuentra en la
bsqueda constante de nuevos proveedores que puedan suplir sus necesidades y
exigencias.
74
f. Produccin: El anlisis de las actividades asociadas con la transformacin de

insumos en el producto final, permiten conocer la manera cmo la empresa las
desarrolla y que tan eficiente y eficaz es.
Segn lo observado el rea de produccin se encuentra en zona de alerta y no de

El plan de produccin se determina de acuerdo a la urgencia del pedido o por el grado

de complejidad del producto y se trabaja producto por producto de manera lineal. Para
el desarrollo de este plan se renen, el gerente y los operarios, para concretar la
estrategia de produccin y de ser necesario se realiza un prototipo, para determinar la
secuencia de trabajo. No se cuenta con una planeacin anual de produccin, ya que la
compaa trabaja bajo pedido.
El sistema de control, que se maneja para evaluar la produccin es por muestreo

aleatorio por parte del asistente de calidad y por el gerente, para el registro de los
mismos, actualmente la empresa esta desarrollando una planilla con los parmetros a
evaluar como terminado, dimensiones, pulido, soldadura, entre otros.
Debido al poco tiempo de funcionamiento de la planta, no se cuenta con informacin

suficiente que permita establecer estndares de eficiencia, tiempos y movimientos, por
esta razn no se han implantado indicadores que permitan medir y controlar estos
factores.
Los inventarios de materia prima, producto en proceso, producto terminado,

herramientas y repuestos se registran de manera manual en un libro, manejado por la
almacenista, que de igual manera realiza las remisiones y el conteo personal de la
entrada y salida de materiales, herramientas y repuestos. Adicionalmente se verifica
fsicamente el inventario sorpresivamente cada vez que la gerencia lo determine
necesario.
El manejo de los desechos, se distribuyen de dos maneras, una parte se recicla o

reutiliza para estructuras de la empresa o para hacer piezas para los productos y la otra
parte se vende a recicladoras.
No se cuenta con un sistema de calidad, un sistema de manejo de inventarios de

seguridad, y un programa de mantenimiento preventivo, sin embargo, dentro de las
75
estrategias a largo plazo de la organizacin, esto se tiene en cuenta con miras a

hacerse ms competitiva,
g. Logstica de Salida: El anlisis de esta rea permite conocer y evaluar

cualitativamente el desarrollo las actividades que realiza la empresa asociadas con el
almacenamiento del producto terminado, procesamiento y programacin de pedidos,
entrega, cumplimiento y servicio postventa.
Segn lo observado el rea de logstica de salida se encuentra en zona de

En el negocio de comercializacin, se determina la satisfaccin del cliente a travs del

contacto directo con este, solicitando sus comentarios respecto del producto o del
servicio prestado. Se cuenta con informacin de las devoluciones pero no se tienen
indicadores para medir y controlar las causas de estas. La empresa ofrece el servicio de
mantenimiento en sus instalaciones o en el sitio en donde se encuentre el equipo y
cuenta con un amplio surtido de repuestos y equipo de diagnstico para ofrecer un
servicio ptimo.
Por el poco tiempo de funcionamiento del negocio de produccin, no se cuentan con

registros de devoluciones ni con registros de los servicios de mantenimiento que se
realizan, lo que
impide establecer indicadores para su evaluacin y control.
Actualmente se esta iniciando el desarrollo e implementacin de mediciones de
satisfaccin del cliente y la evaluacin de las causas de las devoluciones con
indicadores.
En los dos negocios la distribucin de los productos, esta a cargo de la empresa, a

travs de camiones contratados por esta, el valor de este servicio se incluye en el
precio de venta y el control de las entregas se realiza por medio de las facturas.
h. Mercadeo y Ventas: El anlisis de esta rea permite conocer y evaluar

cualitativamente el desarrollo de las actividades asociadas con el rea comercial de la
compaa, en trminos de publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, canal y
precio.
Segn lo observado el rea de mercadeo y ventas se encuentra en zona de

76
En la organizacin se realizan anlisis de sus competidores y del mercado basndose

en la experiencia y conocimiento que tiene el gerente general del negocio, esto
complementndose con viajes al exterior en busca de nueva tecnologa y proveedores.
La determinacin de los precios se realiza teniendo en cuenta que sean competitivos,

que cubran los costos de operacin y generen utilidades. En el negocio de produccin,
el precio final para el cliente, puede variar dependiendo de la cantidad de producto que
este requiera, del material utilizado, de la complejidad del diseo y del paquete de
productos comprados. Sus precios estn en la gama media-alta, segn el gerente
general se vende caro pero bueno.
Los productos se dan a conocer a travs de los vendedores, bajo la modalidad de visita
a mdicos, hospitales y clnicas, por catlogos y los directivos estn pensando en iniciar
la elaboracin de una pgina Web.
La empresa busca diferenciarse de su competencia principalmente por el diseo y
calidad de sus productos, para los cuales se da garanta de un ao y se ofrece servicio
de mantenimiento.
No se tienen establecidas polticas en cuanto a compra mnima, por el tamao de la

empresa y los plazos de crdito dependen del negocio. Los descuentos se manejan
dependiendo de la cantidad, del material y del paquete de productos que el comprador
desee. Si el producto presenta defectos la compaa lo cambia.
En el negocio de comercializacin no se cuenta con un presupuesto anual de mercadeo

y ventas, lo que no permite evaluar y comparar lo planeado con lo realmente ocurrido,
ni se tienen establecidas cuotas de ventas para los productos, pues por su naturaleza
estos slo se traen al pas por pedido.
3.2.3 Aplicacin y Anlisis de Indicadores en los Puntos Crticos Detectados.
Debido al corto tiempo de operacin del negocio de produccin de mobiliario mdico,

no se cuenta con informacin suficiente, especifica y consolidada, como para poder
establecer una batera de indicadores que puedan medir integralmente el desempeo
de este. De igual manera en el negocio de comercializacin la informacin es
fragmentaria o no se encuentra totalmente registrada, lo que no hace posible
implementar indicadores completos y verdicos para medir su desempeo. Por esta
razn slo se utilizaron y evaluaron los indicadores financieros, los cuales fueron
estudiados previamente en el diagnstico financiero. Sin embargo con la informacin
77
disponible, se plantearon los siguientes indicadores para los puntos crticos

detectados en el diagnstico.
Tabla 7. Indicadores de Gestin para los Puntos Crticos
Objetivo del
indicador
Medir la rotacin del
inventario.
Medir la
Concentracin del
pasivo en el corto
plazo.
Medir la incidencia
del costo de ventas
en los ingresos de la
compaa.
Medir la incidencia
de los sueldos en
los ingresos de la
compaa.
Medir la incidencia
de
los
gastos
operativos
de
administracin
en
los ingresos de la
compaa.
Tiempo de medicin
Indicador
Forma de clculo
Rotacin del inventario.
Costo de Ventas / Inventario

promedio
Concentracin del
pasivo en el corto
plazo.
Pasivo Corriente/
Pasivo x 100
Incidencia del costo de

venta.
Costo de Ventas / Ventas
Incidencia
de
los
sueldos
(Se aplica tanto para el
rea de ventas como
para el rea
administrativa y
operativa.)
Incidencia de los gastos
operativos.
Sueldos / ventas
Mensual
Total
Mensual
Mensual
Mensual
Gasto servicio telefnico /

ventas
Se puede aplicar a cualquier
gastos operativo.
En el capitulo de recomendaciones se presenta una batera de indicadores propuestos

enfocados a medir el futuro desempeo de la empresa AAA, los cuales se disearon
teniendo en cuenta las caractersticas de la misma.
78
4. CONCLUSIONES
4.1 Conclusiones del Diagnstico Financiero
A pesar de que la liquidez de la empresa se vio afectada por el alto volumen de

inventarios que manej en el ao 2003, la eficiencia operacional de la misma la ubica
en una buena posicin, resultado del mejoramiento de la rotacin de inventarios (6.3
das en promedio), del mejor aprovechamiento de sus activos los cuales generaron $2
pesos en ventas por cada peso invertido en los mismos y la eficiencia en su
recuperacin de cartera (11.1 das); todo esto se resume en el mejoramiento del ciclo
financiero de la compaa el cual pas de 190 das en al ao 2002 a 69.4 das en el ao
2003. En consecuencia, el rendimiento general de la empresa mejor, lo que se vio
reflejado en una utilidad para los socios del 27.9% sobre la inversin, un rendimiento
sobre el activo del 14% y una recuperacin del margen neto generado, que pas de ser
negativo en el ao 2002 a ser del 6.9% en el ao 2003.
Aunque la ley 100 de 1993 incidi negativamente en el sector hospitalario pblico y

privado del pas, afectando notablemente el mercado de comercializacin de equipos
mdicos de la empresa AAA, el subsector comercio al por mayor de equipos mdicos y
quirrgicos y de aparatos ortsicos y protsicos (CIIU G513600), ha mostrado un
crecimiento del 15% promedio anual desde 1998, lo que significa que este tiene
posibilidades de explotacin que posiblemente la compaa AAA no detect.
Con la incursin en el negocio de produccin de mobiliario medico, la compaa mejor

sus resultados obteniendo una participacin en el mercado del 2%, en un subsector que
ha mostrado un crecimiento del 9% promedio anual desde 1998. La empresa presenta
un comportamiento similar al de este subsector, a pesar de que su prueba cida es de
0.7 mientras que la del subsector es de 1.2 en promedio y las obligaciones financieras
de la empresa equivalen al 18% de sus ventas, mientras que en el subsector estas
equivalen al 3% en promedio.
El diagnstico financiero permiti determinar los puntos que afectaron los resultados de
la empresa desde el punto de vista financiero, mediante la comparacin, interpretacin
y estudio de sus estados financieros, lo cual se realiz con la aplicacin del anlisis
vertical, horizontal, el clculo y comparacin de razones o indicadores financieros. Los
beneficios del diagnstico dependen de la cantidad, calidad y transparencia de la
informacin con que cuente la empresa en la que se aplique.
79
El anlisis financiero es susceptible de complementarse con otras herramientas como

se realiz en el presente proyecto, en el cual se utilizaron el Diagrama de Pareto y el
Diagrama Causa-Efecto, para priorizar y determinar el origen de los problemas que
afectaron los resultados de la compaa.
4.2 Conclusiones del Diagnstico Operativo
Todas las empresa recorren un ciclo de vida similar al de los seres humanos:
Gestacin Infancia Juventud Madurez Vejez - Muerte45.
Grfica 25. Ciclo de Vida de la Empresa AAA
Produccin.
.
Comercializacin.
Gestacin
Infancia
Juventud
Madurez
Vejez
Muerte
El negocio de comercializacin se encontraba en la etapa de vejez y con la incursin

en el negocio de produccin de mobiliario medico, se le dio un nuevo rumbo a la
empresa, que le permiti renacer y recuperarse de la crisis en la que se encontraba,
ubicndola en una nueva etapa de infancia (
).
Debido a que la empresa AAA se encuentra en la etapa de infancia o crecimiento46,
sus directivos tienen dirigidos todos sus esfuerzos a cumplir con la demanda que se
ha generado alrededor de sus nuevos productos y posicionarse en el mercado,
dejando en un segundo plano, factores como la estandarizacin de procesos,
construccin y aplicacin de indicadores, planeacin estratgica, certificacin de
calidad, automatizacin, capacitacin de los empleados, se han dejado en un segundo
plano. As mismo el desarrollo de las reas que componen la empresa depende de la
etapa de vida en la que esta se encuentre, por esta razn cinco de las reas
45
FORUM UNIVERSIDAD DE LA SABANA. Op. Cit.,p.19

Etapa de crecimiento: En esta etapa la empresa debe concentrar sus esfuerzos en mejorar sus
productos y servicios y en posicionarse en el mercado.
<http://www.sbinformation/about.com/cs/marketing>.
46
80
evaluadas se encuentran en la zona de mejoramiento, dos en zona de alerta y

solamente una en zona de fortalecimiento.
Las empresas que son administradas por su fundador, en cabeza del cual se centra
todo el poder, generalmente carecen de una planeacin estratgica formal como lo
sugieren las teoras administrativas; sin embargo esto no da pie para decir que la
empresa no pueda funcionar, como es el caso de la empresa AAA. Sin embargo es
necesario plasmar por escrito y concretamente la misin, visin, objetivos, metas,
estrategias y polticas, que fijen los pilares sobre los cuales se cimienta la compaa.
Muchas empresas funcionan sin planes formales. Tratndose de empresas nuevas

los gerentes suelen estar tan ocupados que no tienen tiempo para hacer planes. En
el caso de empresas pequeas, los gerentes, en ocasiones, piensan que slo las
grandes sociedades requieren planes formales. En las empresas maduras, muchos
gerentes argumentan que han podido funcionar bien sin planes formales y que, por
ende, estos no son demasiado importantes. Los gerentes quiz se resistan a dedicar
tiempo a preparar un plan por escrito; quizs argumenten que los mercados cambian
con demasiada rapidez como para que los planes sean tiles, que stos acabarn
empolvndose en el fondo de un cajn47.
La estructura organizacional de una compaa puede ser tan compleja como lo

requieran sus necesidades, es as como pueden o no presentarse todos los cinco
componentes descritos por Henry Mintzberg48, como se observa en la empresa AAA, la
cual slo cuenta con dos de estos componentes, suficientes por ahora para su
funcionamiento.
La falta de un organigrama claramente definido, representa para la empresa

desaprovechar las ventajas de ste como herramienta para la toma de decisiones, ya
que permite observar con claridad su estructura general, los niveles de autoridad y
responsabilidad, los canales de comunicacin formales, los equipos de trabajo,
departamentos o divisiones, coordinar armnicamente y dividir eficientemente las tareas
y responsabilidades dentro de la organizacin.
47
KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Mercadotecnia. Mxico: Prentice-Hall, 1994. p. 38

MINTZBERG, Henry. El Proceso Estratgico, Conceptos, Contextos y Casos. Mxico: Prentice-Hall,
1997.
48
81
Al realizar el diagnstico operativo de una compaa cualquiera sea su naturaleza, no

es aconsejable ceirse a un slo modelo, ya que existen diferentes herramientas,
mtodos y modelos que pueden complementarse entre s para ofrecer un diagnstico
ms completo e integral. Las herramientas, mtodos y modelos de diagnstico
operativo, no se constituyen en estndares a seguir, stos deben adaptarse a las
caractersticas de la empresa AAA cualquiera que esta sea, ya que una compaa
nunca ser igual a otra as se dediquen a la misma actividad o tengan caractersticas
muy similares.
82
5. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones sugeridas, se establecieron tomando en consideracin las

caractersticas y expectativas de la empresa, buscando que estas sean aplicables a la
realidad de la misma y le permitan mejorar y fortalecerse. stas se clasificaron en dos
categoras; unas de carcter prioritario o para ser aplicadas en el corto plazo y otras
de carcter secundario o para ser aplicadas en el mediano y largo plazo.
Se describen las pautas generales que la compaa AAA debera seguir para su
mejoramiento, mas no se desarrollan a profundidad, pues el objetivo del diagnostico
es identificar y describir el estado actual de la compaa, sus problemas y posibles
soluciones, quedando a disposicin de los directivos de la empresa implementar las
recomendaciones presentadas.
5.1 Recomendaciones Prioritarias

Es primordial separar la contabilidad de los dos negocios de la organizacin, con el
fin de obtener una mejor percepcin de cada uno de ellos, evitar la incertidumbre y
garantizar una adecuada toma de decisiones. Esto beneficiar a la empresa al
permitirle identificar, medir, clasificar, registrar, interpretar, analizar y evaluar en forma
adecuada, clara y completa la informacin de cada lnea de negocio.
Se recomienda a la empresa AAA iniciar un proceso de recoleccin y registro formal
y adecuado de informacin, que le permita generar indicadores con los cuales medir y
controlar su desempeo, efectividad, eficiencia, eficacia, productividad y calidad entre
otros aspectos. Los indicadores constituyen los signos vitales de la organizacin, que al
monitorearse, permitirn que la compaa pueda identificar los diversos sntomas que
se derivan del desarrollo normal de sus actividades y garantizar un flujo constante de
informacin real y precisa.
A continuacin se presenta una tabla de indicadores sugeridos a la organizacin, las

metas para estos no se pueden establecer actualmente debido a la falta de informacin
histrica en la organizacin, es necesario que la empresa registre y haga un
seguimiento adecuado a la informacin requerida para generar los indicadores
sugeridos y as pueda establecer metas para los mismos:
83
Tabla 8. Indicadores de Mejoramiento Propuestos

Objetivo
Medir la incidencia
de la materia prima y
materiales en el
costo de produccin.
Medir
la
productividad de los
operarios del rea
de produccin.
Medir la incidencia
de los salarios de los
operarios en el costo
de produccin.
Medir la efectividad
en el recaudo de las
facturas generadas.
Indicador
Importancia
de
suministros
Forma de clculo
Costo de la MP y materiales /
costo de fabricacin
Periodo de medicin
Al finalizar un ciclo de
produccin de un pedido.
Productividad del personal
Unidades producidas / horashombre trabajadas o Unidades

producidas / # de operarios
Mensual.
Importancia
salarios
Total salarios pagados / costos

de produccin
Mensual.
Indicadores de recaudo
Total
facturacin
recaudado
Medir la rentabilidad
generada
por
producto
Determinar
la
participacin
de
cada producto en las
ventas totales.
Determinar
el
porcentaje
de
productos
sin
defectos.
Medir la eficacia de
la fuerza de ventas.
Rentabilidad por producto
Margen del producto / Total

ventas en $
Dependiendo
de
la
poltica de cobro de la
empresa. Se recomienda
que sea mensual.
Mensual.
ndice de comercializacin
Ventas por producto en $ /

Venta totales en $ ( Este
indicador
tambin
puede
calcularse en unidades)
Total productos sin defectos /
Total productos elaborados
Mensual.
Mensual.
Medir el rendimiento
de cada materia
prima
en
la
produccin.
Medir el porcentaje
de
devoluciones
efectuadas
por
producto.
Determinar
la
incidencia de las
diferentes
causas
que
generan
devoluciones
Determinar
la
incidencia de las
diferentes
causas
que generan quejas
y reclamos
Determinar
el
porcentaje
de
clientes satisfechos
Rendimiento de materia
prima
Total clientes que compraron /

Total clientes visitados o
contactados
Materia prima utilizada /
Unidades producidas
Control de devoluciones
Productos
devueltos
Produccin total
Se aplica para pedido

entregado.
Causas de la devolucin
Causa de la devolucin / Total

productos devueltos
Se aplica para pedido

entregado.
Causa de la queja o reclamo /

Total quejas y reclamos
Cada
vez
que
se
presenten.
Debe
controlarse de manera
mensual
Clientes satisfechos / Clientes

atendidos
Mensual.
de
los
los
Nivel de calidad
Efectividad en ventas
Causas de
reclamos
quejas
Satisfaccin del cliente
Total
Es de gran importancia que la empresa estructure su organigrama, ya que ste le

puede servir como apoyo para la toma de decisiones, dado que permite apreciar a
simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, los
niveles de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicacin formales, los
84
equipos de trabajo, departamentos o divisiones. A continuacin se sugiere un

organigrama segn lo observado en la compaa.
Grfica 26. Organigrama Actual
Junta Directiva
Asistente de Gerencia
Gerencia
Administrativa
Gerencia de
Produccin
Asistente Gerencia de
Produccin
Ventas Negocio de
Comercializacin
Ventas Negocio de Produccin
Supervisin de Calidad
Produccin
Grfica 27. Organigrama Sugerido

Junta Directiva
Comercializacin
Gerencia
Administrativa
Gerencia de
Produccin
Gerencia Comercial
Asistente
Supervisin de
Calidad
Produccin
85
Ventas
5.2 Recomendaciones Secundarias

La compaa debe seguir una estrategia de penetracin del mercado que le permita
darse a conocer entre los clientes e incrementar su participacin en este, mediante la
implementacin de las siguientes acciones:
a. Incluir un eslogan a su marca. Este debe mencionar la calidad, funcionalidad,
beneficio para el usuario, seguridad y singularidad de los productos.
b. Crear un catalogo explicativo por producto. Mencionando las caractersticas del

producto, la calidad, funcionalidad y beneficio para el usuario.
c. Hacer uso de la publicidad en los medios especializados del mercado.
d. Promocionar sus productos en eventos especiales como:

i. Expopyme: Especializada donde las pequeas y medianas industrias colombianas
ofrecen sus productos con calidad de exportacin, a un mercado representativo de
compradores profesionales nacionales e internacionales. Realizada en Corferias,
durante la primera semana de junio.
ii. Feria de belleza y salud: Reune a proveedores de insumos, productos, servicios de la

salud y la belleza integral para el hombre y la mujer. Realizada en Corferias, durante la
primera semana de agosto.
iii. Congreso nacional de medicina: Rene a profesionales de la medicina y la salud en

diferentes reas, ofreciendo conferencias y una espectacular muestra comercial.
Realizado en Corferias, durante la segunda semana de octubre.49
iv. Liga de Deportes para Personas con Discapacidades Fsicas de Bogot.
e. Desarrollar una estrategia por diferenciacin en diseo, colores, materiales y texturas

en los productos de mobiliario medico.
49
<http://www.corferias.com/calendario_2004.htm>
86
El diagnstico general presentado en este proyecto, puede ser utilizado por las
directivas de la empresa AAA como gua para autoevaluarse peridicamente. Se
recomienda que este proceso se realice al finalizar el ejercicio de cada ao, con el fin
de monitorear y controlar el desarrollo de las actividades de la compaa.
Para el desarrollo del manual de funciones y procedimientos el primer paso es
realizar el anlisis de los cargos que se desempean en la organizacin, esto debe
realizarlo la persona que ejecuta el cargo y tambin su jefe inmediato, diligenciando
cada uno el cuestionario diseado para la empresa AAA. Ver Anexo H. El segundo
paso es comparar los cuestionarios y a partir de esta informacin elaborar el manual
de funciones.
La planeacin estratgica es el instrumento que le permitir a la organizacin
establecer lo que quiere hacer y cmo lograrlo, coordinar mejor sus actividades,
controlar y evaluar el cumplimiento de las metas que se ha propuesto. Es por esto,
que se recomienda a la empresa AAA establecer formalmente y por escrito los
elementos que configurarn su planeacin estratgica, como lo son misin, visin,
objetivos, metas, estrategias y polticas, ya que una buena planificacin le permitir
anticiparse a los cambios de su entorno y estar preparada para afrontar situaciones
inesperadas.
El tamao de la organizacin es un factor clave en el desarrollo de la planeacin

estratgica, las empresas pequeas son menos formales para desempear las tareas
de este proceso. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de
los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de
produccin, la ndole de los problemas y el propsito del sistema de planificacin50.
A continuacin se presentan los pasos que podra seguir la compaa para el

desarrollo y estructuracin de su planeacin estratgica.
Paso 1: Definir la misin y la visin de la empresa: la misin define el por qu de la

existencia de la organizacin, sta debe distinguir a la empresa de todas las dems.
Para definirla pueden realizarse entre otras las siguientes preguntas: Cul es su
negocio? Cules son sus valores? Quines son sus clientes? Para qu existe la
empresa? Cules son sus productos y mercados? Cules son sus objetivos
organizacionales? Cul es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores
y cul su responsabilidad social?. Misin propuesta para la compaa AAA:
50
<http://www.quality-consultant.com/gerencia>.
87
Disear, fabricar y comercializar productos de la ms alta calidad y funcionalidad, que

mejoren la atencin a los usuarios de los servicios de salud en Colombia.
Disear, fabricar y comercializar productos de la ms alta calidad y funcionalidad, que
mejoren la prestacin de servicios mdicos en Colombia.
La visin determina el marco de referencia de lo que la empresa es y quiere ser en el
futuro. Debe ser comprometedora y motivante. Para definirla cabe preguntarse Dnde
quiere que su empresa est dentro de 3 o 5 aos? Ejemplo:
Posicionarse como la empresa colombiana ms competitiva en el mercado
latinoamericano que ofrezca productos complementarios para el sector de la salud que
mejoren la atencin a sus usuarios
Paso 2: Anlisis del entorno: Este anlisis se puede efectuar, preguntndose, qu es

lo que hace la competencia, cmo lo hace, qu leyes pueden afectar o beneficiar a la
empresa, qu tendencias hay en el mercado, cules son las preferencias de los
clientes, quienes son los proveedores, en general hay que preguntarse por todos los
aspectos que puedan influir en la organizacin.
Se recomienda realizar este anlisis cada ao para orientar y desarrollar

adecuadamente las estrategias correspondiente a mercadeo y ventas. Para este
estudio se debe analizar bsicamente los dos sectores desarrollados en el anlisis
financiero de este diagnostico.
Paso 3: Identificar oportunidades y amenazas: Basada en el anlisis del entorno, la

empresa debe determinar que factores le representan oportunidades y amenazas.
a. Oportunidades:
i. Crecimiento del subsector en el que se desenvuelve la empresa.
ii. Poco desarrollo de las empresas del subsector. La empresa puede aprovechar esto
para posicionarse mejor que sus competidores (Ver anexo E).
iii. Crecimiento de las exportaciones del subsector CIIU G513600 (Comercializacin), a

mercados latinoamericanos. Con el enfoque de reactivar el negocio de
comercializacin, la empresa puede ingresar a mercados como el peruano y
ecuatoriano (Ver grfica 8).
88
iv. Buena aceptacin de los productos colombianos del subsector CIIU D331100
(Fabricacin), en mercados latinoamericanos. La empresa puede enfocarse en
posicionar sus productos en los mercados de Venezuela y Ecuador inicialmente, para
despus ingresar al mercado centroamericano (Ver grfica 13).
b. Amenazas:
i. Disminucin de las importaciones del subsector CIIU G513600 (Comercializacin).
Esto es una amenaza que ya afect el negocio de comercializacin de la compaa
AAA, con el fin de reactivarlo, la empresa puede ingresar en otros mercados, como el
de Per y Ecuador (Ver grfica 8).
ii. Mayor aceptacin de productos provenientes de estados unidos en el subsector

CIIU G513600 (Comercializacin) (Ver grfica 6).
iii. Importacin de productos del subsector CIIU D331100 (Fabricacin). Esto puede
afectar el mercado nacional de la compaa AAA, para esto debe buscar posicionarse
fuertemente en el mercado local y buscar ingresar a mercados de pases vecinos (Ver
grficas 10, 12 y 13).
iv. Crisis del sector salud en Colombia. Esto amenaza el mercado nacional de la
empresa pero se constituye en una oportunidad para su expansin a mercados
internacionales.
Paso 4: Anlisis interno de la organizacin: La empresa debe estimar las

capacidades de los recursos con que cuenta, tanto fsicos, humanos y financieros,
para competir exitosamente.
Para este anlisis los directivos de la empresa AAA deben apoyarse en los resultados
obtenidos tanto en el anlisis financiero como en el anlisis de los cuestionarios.
Paso 5: Identificar fortalezas y debilidades: Basada en el anlisis interno, la empresa

debe determinar cuales son sus capacidades, las actividades y procesos que realiza
bien y los recursos con los que cuenta, lo que se traduce en sus fortalezas. Las
debilidades, son las capacidades de las que carece la empresa, las actividades o
procesos en los que presenta fallas y los recursos con los que no cuenta.
89
a. Fortalezas:
i. Calidad de los productos.
ii. Capacidad de entrega directa.
iii. Compromiso con mejorar continuamente los productos.
iv. Conocimiento y relacin directa con de proveedores extranjeros.
v. Alta capacidad financiera.
vi. Formacin profesional de sus directivos.
vii. Conocimiento interno e integral de la situacin actual de la empresa, generado por
este diagnostico.
b. Debilidades:
i. Poca experiencia en el nuevo negocio.
ii. Es nueva en el mercado de mobiliario medico, por lo cual no es reconocida
fcilmente por los compradores del subsector.
iii. Falta de planeacin estrategica.
La compaa AAA, puede mejorar en estas debilidades, implementando las
recomendaciones sugeridas a lo largo de este captulo.
Paso 6: Formular objetivos, estrategias y polticas

a. Objetivos: Son los resultados que la organizacin espera alcanzar ya sean a corto,
mediano o largo plazo, generales o especficos. Ejemplos:
i. Aumentar el nivel de satisfaccin del cliente.
ii. Disminuir el nmero de reclamos por la calidad de los productos.
iii. Proporcionar productos y servicios de la mejor calidad.
iv. Obtener el ptimo beneficio para financiar el crecimiento de la empresa, y
proporcionar los recursos necesarios para lograr nuestros objetivos empresariales.
v. Crecer en el mercado ofreciendo de manera continua productos de la mejor calidad.
90
vi. Extender el mercado de la compaa hacia nuevos pases.

vii. Innovar en el mercado con productos de diferentes colores, texturas , materiales y
diseos.
viii. Crear entre todos los empleados de la empresa un entorno de trabajo seguro,
emocionante e integrador que valore la diversidad y reconozca las contribuciones
individuales.
b. Estrategias: Son las acciones que la organizacin determina para cumplir con los
objetivos y llevar a cabo su misin. Ejemplo:
Objetivo: Disminuir el nmero de reclamos por la calidad de los productos.
Cmo lograrlo? Estrategia: diseando y manteniendo programas de inspeccin y
control de calidad y materias primas.
Otras estrategias propuestas son:
i. Escuchando atentamente a los clientes para entender realmente sus necesidades.
ii. Estudiar y analizar las tendencias del mercado y los cambios que se producen en la
industria.
iii. Proporcionar a los empleados estmulos de motivacin tanto personal como laboral.
iv. Seleccionar siempre los mejores proveedores de materiales nacionales.
v. Establecer un departamento de diseo
c. Polticas: Son una gua que establece parmetros para tomar decisiones.
Ejemplos:
i. Poltica de calidad
La empresa se compromete a mejorar continuamente sus procesos, con el propsito
de satisfacer oportunamente las necesidades de sus clientes con productos y servicios
de calidad dirigidos al sector de la salud.
ii. Poltica de rentabilidad
La empresa mejorar continuamente su rentabilidad para asegurar su permanencia
en el negocio y aumentar la satisfaccin de sus accionistas.
91
iii. Poltica de servicio

Toda comunicacin con el cliente, sea para venta, servicio, quejas, reclamos, etc, se
realizar a travs de contacto directo a travs de llama telefona por parte del personal
de ventas.
iv. Poltica de garanta
Toda mercanca que no cumpla con los requerimientos del cliente se cambiara
inmediatamente en el transcurso de un da.
Paso 7: Implementar las estrategias: Es poner en prctica las estrategias formuladas.
Paso 8: Evaluar los resultados: Se realiza mediante indicadores que permitan

determinar hasta qu punto se estn cumpliendo con los objetivos fijados y si las
estrategias planteadas estn funcionando correctamente. La planeacin estratgica
debe evaluarse anualmente, con el fin de adaptarla a los cambios que sufra la
empresa y su entorno.
Se recomienda que la empresa incluya en sus planes futuros la creacin del
protocolo de familia, del consejo familiar y una junta directiva, siguiendo las pautas
mencionadas en el numeral 1.6.2, y con la ayuda de profesionales en este campo, lo
que le permitir estar preparada para la sucesin.
92
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Grfica 1. Cadena Genrica de Valor de Porter.................................................... 16

Grfica 2. El Ciclo de Vida de una Empresa ......................................................... 19
Grfica 3. Concentracin Empresas Familiares .................................................... 22
Grfica 4. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU G513600.................... 34
Grfica 5. Participacin Importaciones por Posicin Arancelaria
CIIU
G513600 Ao 2003.35
Grfica 6. Participacin Procedencia de las Importaciones CIIU G513600
Ao 2003.. ............................................................................................................. 35
CIIU G513600 Ao 2003 ...................................................................................... 36
Grfica 8. Participacin Destino de la Exportaciones CIIU G513600 Ao 2003.... 37
Grfica 9. Comportamiento de las Ventas Subsector CIIU D331100 .................... 39
Grfica 10. Participacin Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100 Ao
2003 ...................................................................................................................... 40
Grfica 11. Participacin Procedencia de las Importaciones CIIU D331100 ......... 41
CIIU D331100 Ao 2003 ....................................................................................... 42
Grfica 13. Participacin Destino de la Exportaciones CIIU D331100
Ao 2003 ............................................................................................................... 42
Grfica 14. Composicin del Activo Fijo ao 2002 ................................................ 44
94
Grfica 15. Composicin del Activo Corriente Ao 2002....................................... 44

Grfica 16. Diagrama de Pareto Activo Total Ao 2002 ..................................... 45
Grfica 17. Diagrama de Pareto Pasivo Total Ao 2002.................................... 45
Grfica 18. Composicin del Activo Fijo Ao 2003................................................ 48
Grfica 19. Composicin del Activo Corriente Ao 2003....................................... 48
Grfica 20. Diagrama de Pareto Activo Total Ao 2003........................................ 49
Grfica 21. Diagrama de Pareto Pasivo Total Ao 2003....................................... 50
Grfica 22. Diagrama Causa Efecto Prueba cida ........................................... 58
Grfica 23. Diagrama Causa Efecto Margen Operacional.................................. 59
Grfica 24. Diagrama Causa Efecto Pasivo a Corto Plazo................................ 60
Grfica 25. Ciclo de Vida de la Empresa AAA....................................................... 80
Grfica 26. Organigrama Actual ............................................................................ 85
Grfica 27. Organigrama Sugerido........................................................................ 85
95
NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Concentracin de Sociedades de Familia Segn Sector Econmico ...... 24

Tabla 2. Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU G513600 .......................... 34
Tabla 3. Exportaciones por Posicin Arancelaria CIIU G513600 .......................... 36
Tabla 4. Importaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100.......................... 40
Tabla 5. Exportaciones por Posicin Arancelaria CIIU D331100 .......................... 41
Tabla 6. Variaciones de los estados de Resultados.............................................. 53
Tabla 7. Indicadores de Gestin para los Puntos Crticos..................................... 78
Tabla 8. Indicadores de Mejoramiento Propuestos ............................................... 84
96
NDICE DE ANEXOS
ANEXO A - Balance General 2002........................................................................ 98

ANEXO B Balance General 2003....................................................................... 99
ANEXO C Anlisis Horizontal Balance General 2002-2003 ............................ 100
ANEXO D. Anlisis Horizontal de las Razones Financieras 2002-2003............. 101
ANEXO E. Comparacin Razones Financieras Empresa - Sector...................... 103
ANEXO F. Cuestionario ...................................................................................... 105
ANEXO G Gua de Autodiagnstico CCB ........................................................ 110
ANEXO H Manual de Funciones ...................................................................... 112
97
Anexo A Balance General 2002

ACTIVO
DISPONIBLE
600
0,2%
CAJA
600
0,2%
BANCOS
0,0%
2.950
1,0%
INVERSIONES
DEUDORES
CLIENTES
58.203
19,7%
32.148
10,9%
CUENTAS POR COBRAR TRABAJADORES
2.502
0,8%
ANTICIPO DE IMPUESTOS
23.553
8,0%
OTROS
0,0%
65.532
22,2%
MERCANCIAS
36.132
12,2%
MATERIALES, REPUESTOS Y ACCESORIOS
29.400
9,9%
INVENTARIOS
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
127.285 43,1%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO
168.263 56,9%
TERRENOS
46.324
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES
123.310 41,7%
15,7%
MAQUINARIA Y EQUIPO
33.613
11,4%
EQUIPOS DE OFICINA
25.795
8,7%
EQUIPOS DE COMPUTACIN Y COMUNICACIONES
19.391
6,6%
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE
33.217
11,2%
DEPRECIACION ACUMULADA
TOTAL ACTIVO
113.387
-38,4%
295.548 100,0%
PASIVO
PROVEEDORES
0,0%
CUENTAS POR PAGAR
24.627
8,3%
OBLIGACIONES FINNACIERTAS
9.123
3,1%
IMPUESTOS
-5.580
-1,9%
OBLIGACIONES LABORALES
3.249
1,1%
OTROS
0,0%
TOTAL PASIVO
31.419
10,6%
CAPITAL SOCIAL
80.000
27,1%
RESERVAS
19.640
6,6%
REVALORIZACIN DEL PATRIMONIO
156.146 52,8%
PATRIMONIO
AJUSTES POR INFLACIN
145.330 49,2%
SANIAMIENTO FISCAL
5.079
1,7%
5.737
1,9%
RESULATDO DEL EJERCICIO
-18.115
-6,1%
RESULTADO EJERCICICIOS ANTERIORES
26.458
9,0%
TOTAL PATRIMONIO
264.129 89,4%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
295.548 100,0%
98
ANEXO B Balance General 2003

ACTIVO
DISPONIBLE
88.708
CAJA
BANCOS
13,7%
600
0,1%
88.108
13,6%
INVERSIONES
2.950
0,5%
DEUDORES
81.558
12,6%
CLIENTES
47.858
7,4%
3.152
0,5%
30.548
4,7%
OTROS
0,0%
282.540
43,5%
MERC. NO FABRICADAS POR LA EMPRESA
253.140
39,0%
29.400
4,5%
455.756
70,1%
INVENTARIOS

193.269
29,7%
TERRENOS
48.652
7,5%
129.509
19,9%
MAQUINARIA Y EQUIPO
51.849
8,0%
EQUIPOS DE OFICINA
EQUIPOS DE COMPUTACIN Y
COMUNICACIONES
27.092
4,2%
20.366
3,1%
34.887
5,4%
-119.086
-18,3%
INTANGIBLES LICENCIAS
TOTAL ACTIVO
767
0,1%
649.792
100,0%
0,0%
PASIVO
PROVEEDORES
CUENTAS POR PAGAR
24.922
3,8%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
280.403
43,2%
IMPUESTOS
-44.994
-6,9%
3.249
0,5%
OTROS
0,0%
263.580
40,6%
CAPITAL SOCIAL
80.000
12,3%
RESERVAS
19.640
3,0%
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
170.466
26,2%
159.650
24,6%
SANIAMIENTO FISCAL
5.079
0,8%
AJUSTES POR INFLACIN DEC 3019/89
5.737
0,9%
89.648
13,8%
26.458
4,1%
TOTAL PATRIMONIO
386.212
59,4%
649.792
100,0%
99
ANEXO C Anlisis Horizontal Balance General 2002-2003

ACTIVO
2002
DISPONIBLE
600
CAJA
600
BANCOS
INVERSIONES
DEUDORES
CLIENTES
OTROS
Var Rel
88.708 14684,7%
600
0,0%
88.108
2.950
2.950
0,0%
58.203
81.558
40,1%
32.148
47.858
48,9%
2.502
3.152
26,0%
23.553
30.548
29,7%
INVENTARIOS
2003
65.532
282.540
331,1%
MERC. NO FABRICADAS POR LA EMPRESA
36.132
253.140
600,6%
29.400
29.400
0,0%
127.285
455.756
258,1%
168.263
193.269
14,9%
46.324
48.652
5,0%
123.310
129.509
5,0%
33.613
51.849
54,3%
TERRENOS
MAQUINARIA Y EQUIPO
EQUIPOS DE OFICINA
25.795
27.092
5,0%
EQUIPOS DE COMPUTACIN Y COMUNICACIONES
19.391
20.366
5,0%
33.217
34.887
5,0%
-113.387
-119.086
5,0%
INTANGIBLES
767
TOTAL ACTIVO
295.548
649.792
119,9%
PASIVO
PROVEEDORES
CUENTAS POR PAGAR
24.627
24.922
1,2%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
9.123
280.403
2973,6%
IMPUESTOS
-5.580
-44.994
706,3%
3.249
3.249
0,0%
OTROS
TOTAL PASIVO
31.419
0
263.580
738,9%
80.000
0,0%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
80.000
RESERVAS
19.640
0,0%
156.146
170.466
9,2%
145.330
159.650
9,9%
0,0%
SANIAMIENTO FISCAL
5.079
5.079
5.737
5.737
0,0%
-18.115
89.648
-594,9%

26.458
26.458
0,0%
TOTAL PATRIMONIO
264.129
386.212
46,2%
295.548
649.792
119,9%
100
Anexo D Anlisis Horizontal de las Razones Financieras 2002-2003

2002
2003
95866 192176
$
0,1
0,4 veces
2,0
0,7 veces
4,1
1,7 veces
ndices de liquidez
Capital de trabajo neto
Liquidez
Prueba cida
Razn corriente
ndices operacionales
ciclo operativo
Perodo de Pago Cuentas x Pagar
Proveedores
Perodo de recuperacin de deudas
clientes
Perodo de Rotacin Activos Fijos
Perodo de Rotacin Activo total
Perodo de Rotacin de Inventario
Rotacin Activos Fijos
Rotacin de Activos
Rotacin de Cuentas x Pagar Proveedores
Rotacin de Cuentas x Cobrar Clientes
Rotacin de Inventarios
455
1749
2592
3311
0,2
0,1
0
0,8
0,1
ndices de endeudamiento
Apalancamiento Financiero
Concentracin del pasivo en el corto plazo
Endeudamiento financiero
Razn de Endeudamiento
12
100%
15%
11%
ndices de rentabilidad
Margen Bruto
Margen Neto
Margen Operacional
Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE)
Rendimiento del activo Total
90%
-29%
-29%
-7%
-4%
101
3766
62 das
0 das
16
68
135,2
46
5,3
2,7
0
22,4
7,9
das
das
das
das
veces
veces
veces
veces
veces
0,7 veces
100%
18%
41%
13%
4%
8%
25%
8%
Definicin de las Razones

ndices de liquidez
Activo Corriente - Pasivo
Corriente
(Disponible + Inversiones
Temporales) / Pasivo Corriente
(Activos Corriente - Inventarios)/
Pasivo Corriente
Activo Corriente / Pasivo
Corriente

Liquidez
Prueba cida
Razn corriente
Perodo Rot. Inv. + Perodo de

Recaudo Deudores Clientes Perodo de Rotacin de CxP
ciclo operativo
Proveedores
360 /(Rotacin C x P
Perodo de Pago Cuentas x Pagar Proveedores Proveedores)
Perodo de recuperacin de deudas clientes
360/ Rotacin Deudores Clientes
360/ Rotacin Activos Fijos
360/ Rotacin Activo Total
(Inv.Promedio x 360)/ Costo de
Ventas
Ventas/ (Propiedad P/ E
Promedio)
Rotacin de Activos
Ventas/ Activos Totales Promedio
C x P Proveedores
Promedio/costo de ventas
Ventas/ Deudores Clientes
Promedio
Costo de Ventas/ Inventario
Promedio
Pasivo Total/ Patrimonio Total
Pasivo Corriente/ Total Pasivo x
100
Obligaciones financieras/ Ventas
Pasivo/Activo
Margen Bruto
Utilidad Bruta / Ventas x 100
Ganancias y Prdidas / Ventas x
Margen Neto
100
Utilidad Operacional / Ventas x
Margen Operacional
100
Ganancias y Prdidas /
Patrimonio del Periodo anterior x
100
Utilidad neta/Ativo total
102
Anexo E Comparacin Razones Financieras Empresa - Sector

Ao 2002
ndices de liquidez
Liquidez
Prueba cida
Razn corriente
Sector
2280318
0,1
1,5
2,1
ciclo operativo
Proveedores
Rotacin de Activos
Empresa
95866
0,1
2,0
4,1
Comparacin
$
veces
veces
veces
-430
3766 das
753
172
32
415
151
11,2
0,9
0,5
2,1
2,4
0
455
1749
2592
3311
0,2
0,1
0
0,8
0,1
das
das
das
das
das
veces
veces
veces
veces
veces
=
+
+
+
-
0,75
95%
1%
36%
12 veces
100%
15%
11%
+
+
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
42%
9%
1%
1%
0,5%
90%
-29%
-29%
-7%
-4%
+
-
103
Ao 2003
ndices de liquidez
Liquidez
Prueba cida
Razn corriente
Sector Empresa
Comparacin
+
544600
192176 $
+
0,1
0,4 veces
1,2
0,7 veces
+
1,5
1,7 veces
Ciclo operativo
Proveedores
Rotacin de Activos
-5734
5918
131
100
338
52
3,6
1,1
0,1
2,7
6,9
0,56
100%
3%
39%
Margen Bruto
Margen Operacional
Margen Neto
35%
9%
6%
10%
6%
104
62 das
0
16
68
135,2
46
5,3
2,7
0
22,4
7,9
das
das
das
das
das
veces
veces
veces
veces
veces
0,68 veces
100%
18%
41%
13%
8%
4%
25%
8%
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
=
+
+
Anexo F Cuestionario
Funcionamiento de la empresa
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 1
FACTORES A EVALUAR
Nivel 4
No se ha realizado
esta actividad, o no
existe actualmente
en la empresa
S, Se est iniciando
su desarrollo e
implementacin
S, Se encuentra
implementado y en
proceso de mejora
S, Funciona muy
bien y es un factor
clave de xito o
fortaleza del
negocio
PLANEACIN ESTRATGICA
Se realiza la planeacin estratgica de la empresa.
0 x
Se encuentra claramente definida la visin de la

empresa.
0 x
Se encuentra claramente definida la misin de la

empresa.
0 x
Se encuentra claramente definidos los objetivos

generales a corto, mediano y largo plazo de la
empresa.
0 x
Se encuentra claramente definidos los objetivos

especficos a corto, mediano y largo plazo de la
empresa.
0 x
Se encuentra claramente definidas las polticas

generales de la empresa.
0 x
Se encuentra claramente definidas las estrategias

generales para el desempeo de la empresa.
0 x
Define objetivos y estrategias para los nuevos

proyectos o programas de la empresa.
0 x
Utiliza algn mecanismo para dar a conocer los

objetivos, misin y visin a los dems miembros de la
empresa
0 x
0 x
0 2
1
1 12
0
4 20
0
5
Cuenta con indicadores o herramientas para medir y

controlar el cumplimiento de los objetivos y
funcionamiento de la empresa.
Total puntaje
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se cuenta con un organigrama de la empresa.
Se cuenta con un manual de funciones.
Se perciben conflictos entre los miembros de la
organizacin (directivos y operarios)
Existen normas para manejar los conflictos
Se encuentran definidas las lneas de autoridad y
responsabilidad (de individuo, grupo y organizacin)
Se promueve la confianza y el dialogo entre sus
empleados
Se promueve el dilogo entre los directivos y los
operarios
Existen normas para diferenciar lo familiar de lo
organizacional
Existe comunicacin entre las diferentes reas de la
organizacin
Cuenta con accionistas externos al circulo familiar
Total puntaje
RECURSOS HUMANOS
El desempeo de sus empleados cumple con sus
expectativas
Existen programas de capacitacin de los empleados
Cuenta con un presupuesto para los programas de
capacitacin
Se proporciona a los empleados las condiciones
materiales adecuadas para el desempeo de sus
funciones
Se realiza la planificacin de las necesidades de
personal de la organizacin
Cuenta con sistema para seleccionar el personal
Se realizan evaluaciones del desempeo de los
empleados
Se establecen contratos laborales por escrito con sus
empleados SI/NO
Sus empleados estn afiliados a EPS,ARP y fondo de
pensiones
Se hace induccin a todo el personal nuevo que
ingresa a la compaa
Total puntaje
x
x
1
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0 x
0
1
0
0
0 x
0
0
3 0
0
0
0 3
0
0
1 4
0
0
1
0
1
0 x
0
1
0
0
0
0 x
1
0
0
0 x
0
1
0
0
0 x
0 x
0 x
0
3 2
0 x
1 9
1 x
3 16
1
4
FINANZAS
Realiza planeacin a corto y largo plazo de los
recursos financieros requeridos para la operacin de la
empresa
Se controla y evala el presupuesto ejecutado contra
el planeado
Se cuenta con indicadores financieros para avaluar el
desempeo de la empresa
Se conoce y se contabiliza en forma clara y precisa los
costos de manufactura y comercializacin de sus
productos
Se conoce la utilidad neta obtenida por operacin o
producto
Se lleva control para verificar que se paguen
oportunamente los impuestos
Se cuenta con informes y estados financieros
peridicos para apoyar la toma de decisiones de la
x
gerencia
Cuenta con informacin oportuna sobre los ingresos y
egresos de efectivo
Tienen una poltica calara para hacer efectivas las
cuentas por cobrar
Existen sueldos fijos establecidos para los directivos
Total puntaje
1
LOGSTICA DE ENTRADA
Se establecen contratos con proveedores.
Cuentan con una poltica de pago a proveedores
Selecciona a los proveedores respecto a precios.
x
Selecciona a los proveedores respecto a la calidad.
Selecciona a los proveedores respecto al servicio.
Selecciona a los proveedores respecto al tiempo de
entrega.
Cuenta con un plan general de compras
Tiene registros histricos de los proveedores en cuanto
a precio, calidad y cumplimiento
Se realiza un control general de pedidos donde se
registren los insumos comprados
Se realiza un registro fsico de los inventarios de
materia prima, repuestos, productos en proceso y
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0 x
0
0
1 2
0 x
0 x
1 18
1
1
6 8
0
0
2
0
0
1
0
0
0 x
0 x
0
0
0
1
1
0
0 x
0 x
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0 x
0 x
1
1
0 x
0 x
0 x
productos terminados
Total puntaje
PRODUCCIN
Cuentan con un plan de produccin anual
Se cuenta con indicadores de eficiencia de produccin
Se cuenta con sistemas de control y evaluacin de la
produccin existente
Se cuenta con un programa de mantenimiento
preventivo
Existe manejo de inventarios de seguridad
Se aplica algn tipo de control para las entradas y
salidas de materiales, herramientas y repuestos
Cuentan con una poltica para el mejor
aprovechamiento de subproductos y desechos
Cuenta con un programa o equipos de seguridad
industrial
Se llevan a cabo inventarios fsicos de las mercancas,
materias primas y herramientas / equipos
Cuentan con un sistema calidad
Total puntaje
LOGSTICA DE SALIDA
Se realizan mediciones de la satisfaccin del cliente
Se tienen definidos los procedimientos para resolver
reclamos y quejas de los clientes
Se tiene definido un sistema de distribucin de sus
productos
Cuenta con registros de devoluciones
Evala las causas de las devoluciones con indicadores
Cuenta con registros de los servicios de mantenimiento
Cuenta con un sistema para controlar la mercanca
entregada por la empresa
Los distribuidores proporcionan retroalimentacin para
mantener un eficiente sistema de entregas
Cuenta con plizas para asegurar la mercanca
mientras es transportada a su destino final
Cuenta con un sistema para registrar las causas de las
demoras en la entrega de sus productos
Total puntaje
x
x
1 2
1 6
2 24
0
0
0 x
0 x
1
1
0
0
0 x
0 x
0 x
1
1
0
0
0
0
0 x
0 x
0 x
0
0 x
0 6
0 x
1
3 18
1
0
6 0
0
0
0
0 x
0 x
0
1
0 x
1
0 x
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0 x
0 x
0
3 6
0 x
3 9
1
3 4
0
1
MERCADEO Y VENTAS
Se cuenta con un presupuesto anual de mercadeo y
ventas
Para la realizacin de los presupuestos se utiliza la
investigacin de mercados
Se controla y evala el presupuesto ejecutado contra
el planeado
En la determinacin de precios se tiene en cuenta que
sean competitivos en el mercado
cubran los costos de operacin y administracin de la
empresa
generen utilidades satisfactorias a los dueos o
accionistas.
Se establecen cuotas de ventas para los productos o
lneas de productos.
Se realizan estudios de los competidores
Se realizan estudios del mercado objetivo
Se llevan registros y anlisis que le permita obtener
informacin actualizada sobre sus clientes y sus
necesidades
Total puntaje
1
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
x
12
1
4
0
0
0
0
1
16
0
4
ANEXO G Gua de Autodiagnstico CCB
Evale la eficiencia de su empresa en el rea del mercadeo y las ventas, mediante el uso
de la "Gua de Autodiagnstico de la Gestin Comercial de las Empresas"
Instrucciones
Dada la importancia del ejercicio, se recomienda que el anlisis solicitado en esta gua
sea realizado por el gerente o propietario, preferiblemente con los respectivos
responsables de los procesos de producto, inventarios, distribucin, ventas, servicio,
mercadeo u otros que sean del caso.
Esta herramienta ha sido validada en diferentes tipos de empresa, y en su aplicacin
usted notar que est cuidadosamente adaptada para permitirle evaluar las competencias
y destrezas, actividades y procesos del empresario y su equipo de trabajo en los temas
comerciales.
Para llenar el autodiagnstico, encontrar dos secciones con factores a evaluar. Frente a
cada afirmacin, marque con una "X" la opcin que mejor defina la manera como funciona
dicha variable hoy en da en su empresa o la forma como se est desarrollando cada
actividad analizada.
En la primera seccin, encontrar cuatro captulos que corresponden a las grandes reas
del proceso comercial a diagnosticar y que aplican para todo tipo de empresas:
Planeacin estratgica de mercadeo.

Gestin de la mezcla de mercadeo.
Gestin de la actividad de ventas.
Gestin del servicio y conservacin de clientes.
En la segunda seccin, encontrar el diagnstico a realizar para conocer la gestin

gerencial del mercadeo para diferentes tipos de empresas de acuerdo a como
comercializan o venden sus productos y servicios.
Diligencie nicamente el captulo que corresponde a su empresa, segn la forma de la
cual deriva principalmente sus ingresos. Slo debe llenar un tipo de empresa.
Comercializadoras en puntos de venta.

Comercializadoras, distribuidoras y empresas de comercializacin por fuerza de
ventas.
Productoras y comercializadoras de bienes industriales.
110
Prestadoras de servicios.
En la tercera seccin, una vez diligenciado su autodiagnstico, encontrar unas tablas

para realizar un anlisis de los resultados obtenidos y graficarlos de manera que le
permita evidenciar los aspectos crticos a mejorar. Siga las instrucciones.
Con los puntajes obtenidos, usted podr ubicarse en el rango que le corresponda para
conocer un diagnstico general de la situacin que pueda estar viviendo su empresa,
junto con una metodologa muy sencilla para realizar su propio plan de mejoramiento y
unas sugerencias de posibles acciones a implementar segn el rea del negocio que
requiera ser fortalecida.
Por ltimo, encontrar una serie de servicios de apoyo especializado para optimizar la
gestin de su empresa que la Cmara de Comercio de Bogot le ofrece para resolver
problemas especficos o aprovechar posibilidades de cambio y mejoramiento.
Lo invitamos a realizar este ejercicio con total objetividad y sinceridad para que el proceso
pueda ser realmente til a su empresa.
Para ingresar al modulo de diagnstico debe ingresar ala siguiente pagina web:
http://comercio.ccb.org.co/ccbinternet/autodiagnostico/
111
ANEXO H Manual de Funciones
EMPRESA AAA
Formato manual de funciones
INDENTIFICACIN
Nombre_______________________________________________________________
Cargo_________________________________________________________________
Dependencia___________________________________________________________
Nombre de Jefe Inmediato_______________________________________________
Cargo del Jefe Inmediato_________________________________________________
DESCIPCIN DEL CARGO

a. Haga una breve descripcin de las actividades que realiza en su puesto de trabajo.
b. En las actividades que usted desarrolla, lo que en su concepto hace es: (marque con
una X)
Planea_____
Propone______
Decide_____
Ejecuta______
Controla______
Colabora_____
RESPONSABILIDAD POR MANEJO

a. Relacione el personal que depende directamente de usted.
Nombres
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
Cargos
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
b. Tiene a su cargo el manejo de Mquinas y Equipos

Si____
No___
Cules Mquinas_______________________________________________________
______________________________________________________________________
112
Cules Equipos________________________________________________________
______________________________________________________________________
c. Tiene a su cargo el manejo de Materiales, Productos o Materias Primas.

Si____
No___
Cules Materiales_______________________________________________________
______________________________________________________________________
Cules Productos_______________________________________________________
______________________________________________________________________
Cules Materias Primas__________________________________________________
______________________________________________________________________
CONDICIONES DE TRABAJO
En el desempeo de sus actividades debe mantener o estar expuesto a: (marque con
una X)
Explique
Esfuerzo visual
____ ____________________________________________
Esfuerzo Fsico
____ ____________________________________________
Riesgo
____ ____________________________________________
Temperatura
____ ____________________________________________
Ruido
____ ____________________________________________
Otros
____ ____________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
REQUISITOS DEL CARGO

a. Escriba las ciencias, artes, materias, etc., que estime necesario conocer para el
correcto desempeo del cargo.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
113
b. Indique que nivel educacional considera necesario para el correcto desempeo de su

cargo.
Primaria____
aos____
Bachillerato____
aos____
Universitario en ________________________________________________________
Especializacin en______________________________________________________
Otros_________________________________________________________________
c. Indique la experiencia que se debe tener para el desempeo del cargo.

______________________________________________________________________
114
NDICE
INTRODUCCIN ................................................................................................. ...6

1. MARCO TEORICO........................................................................................... 10
1.1 QU ES EL DIAGNSTICO .......................................................................... 10
1.1.2 Ventajas del Diagnstico ............................................................................. 10
1.1.3 Desventajas del Diagnstico ....................................................................... 11
1.2 ANALISIS FINANCIERO ................................................................................ 12
1.2.1 Anlisis Vertical ........................................................................................... 12
1.2.2 Anlisis Horizontal ....................................................................................... 12
1.2.3 Anlisis de las Razones Financieras .......................................................... 13
1.3 LOS INDICADORES DE GESTIN ............................................................... 13
1.4 LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANLISIS INTERNO. 16
1.5 EL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA....................................................... 19
1.6 LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA ..................................................... 22
1.6.1 Los Problemas Tpicos de las Empresas de Familia .................................. 24
1.6.2 Herramientas para Prevenir los Problemas Tpicos de las Empresas Familiares
.............................................................................................................................. 25
1.6.2.1 El protocolo .............................................................................................. 25
1.6.2.2 Institucionalizar el Consejo Familiar ......................................................... 26
1.6.2.3 Determinar Adecuadamente la Estructura y el Funcionamiento de la Junta
Directiva ................................................................................................................ 27
115
1.6.2.4 Planeacin Estratgica - Preparar la Sucesin ........................................ 29

2. INFORMACIN DE LA EMPRESA .................................................................. 31
3. DESARROLLO DEL DIAGNSTICO............................................................... 33
3.1 DIAGNSTICO FINANCIERO ....................................................................... 33
3.1.1 Analisis del Subsector al que Pertecene la Empresa .................................. 33
3.1.1.1 Anlisis del Subsector Comercio al por Mayor de Equipos Mdicos y
Quirrgicos y de Aparatos Ortsicos y Protsicos (CIIU G513600) ...................... 33
3.1.1.2 Analisis del Subsector Fabricacin de Equipo Mdico y Quirrgico y de
Aparatos Ortsicos y Protsicos (CIIU D331100) ................................................. 39
3.1.2 Anlisis Financiero ...................................................................................... 43
3.1.2.1 Anlisis Vertical ........................................................................................ 43
a. Anlisis Vertical del ao 2002 .......................................................................... 43
b. Anlisis Vertical ao 2003 ................................................................................ 47
3.1.2.2 Anlisis Horizontal .................................................................................... 52
a. Anlisis de las Variaciones en el Balance General .......................................... 52
b. Anlisis de las Variaciones en el Estado de Resultados .................................. 53
3.1.2.3 Anlisis de las Razones Financieras ....................................................... 54
a. Anlisis Horizontal de las Razones Financieras (Ver anexo D)........................ 54
b. Comparacin de las razones Financieras de la Empresa con las del Sector. .. 55
3.1.2.4 Diagrama Causa - Efecto de los Puntos Crticos Detectados. ................. 57
3.2 DIAGNSTICO OPERATIVO ........................................................................ 60
3.2.1 Diseo de Cuestionarios y Aplicacin de Entrevistas.................................. 61
116
3.2.2 Anlisis de las Diferentes reas de la Empresa.......................................... 66

3.2.2.1 Resultados - Percepcin de los Directivos de la Empresa ....................... 66
3.2.2.2 Resultados - Percepcin de los Consultores............................................ 68
3.2.3 Aplicacin y Anlisis de Indicadores en los Puntos Crticos Detectados..... 77
4. CONCLUSIONES.............................................................................................. 79
4.1 CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO FINANCIERO................................... 79
4.2 CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO OPERATIVO .................................... 80
5. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 83
5.1 RECOMENDACIONES PRIORITARIAS ........................................................ 83
5.2 RECOMENDACIONES SECUNDARIAS........................................................ 86
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 93
NDICE DE GRFICAS ......................................................................................... 94
NDICE DE TABLAS ............................................................................................. 96
NDICE DE ANEXOS ............................................................................................ 97
110
117

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DIAGNSTICO EMPRESARIAL GENERAL APLICADO A UNA

ORGANIZACIN COMERCIALIZADORA DE EQUIPOS MDICOS.

WILMAR EDUARDO COSMA SUAREZ

GLORIA LILIANA CORREA

En el siguiente proyecto se presenta el de Diagnstico Empresarial General como

El segundo paso es el diagnstico financiero que se realiza a travs de un anlisis

El tercer paso es el diagnstico operativo que se efecta estudiando las diferentes

El diagnstico es una actividad que involucra a un grupo de personas de

Las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para

Al identificarse los errores en el funcionamiento de la empresa, surgen

Una de las ideas fundamentales en que se basa el diagnstico

1.1.2 Ventajas del Diagnstico

UNIVERSIDAD DE SANTA MARIA. Facultad de Ingeniera. Modelo diagnstico bajo la visin de

La gente se siente comprometida con las soluciones.

1.1.3 Desventajas del Diagnstico

1.2 ANALISIS FINANCIERO

El anlisis financiero es un proceso mediante el cual, se comparan, interpretan y

1.2.1 Anlisis Vertical

Este es un anlisis esttico, pues estudia la situacin financiera en un momento

1.2.2 Anlisis Horizontal

Es un anlisis dinmico, por que se ocupa del movimiento de cada cuenta de un

1.2.3 Anlisis de las Razones Financieras

Uno de los instrumentos ms usados para realizar anlisis financiero de una

Los indicadores financieros permiten valorar el cumplimiento de los objetivos

1.3 LOS INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se

Los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la

Los indicadores de gestin permiten tomar decisiones acertadas y

evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos. La ventaja

Las principales funciones de los indicadores de gestin son:

BELTRN Jaramillo, Jess Mauricio. Indicadores de gestin: Herramientas para lograr la

Una de las caractersticas de las organizaciones modernas es que han

Para medir el desempeo de una organizacin en cuanto a calidad y

Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la

No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Reingeniera de los Centros de Documentacin del rea de

1.4 LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANLISIS INTERNO

Grfica 1. Cadena Genrica de Valor de Porter.

Las actividades primarias son las que conforman el ciclo productivo de la

PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un Desempeo Superior.

Inputs o logstica interna, que abarcan todas las actividades necesarias

realizado con un enfoque de marketing permite detectar las fortalezas con

Las actividades de soporte, hacen posible la realizacin de las actividades

En las actividades de aprovisionamiento se hace referencia a todas las

Las actividades de la cadena de valor estn interrelacionadas y se les llama

Un estudio detallado de estos eslabones permite identificar los eslabones y

1.5 EL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA

b. Crecimiento o infancia: En esta etapa la empresa debe concentrar sus

c. Juventud: La empresa se centra en la mejora de sus procesos y la

d. Madurez: En esta etapa la empresa ha consolidado su posicionamiento en

e. Vejez: Todo se hace rgido y lento, se multiplican los controles, los

i. Capacidad productiva: Comienza a declinar notablemente.

f. Trmino o muerte: La empresa concluye sus operaciones por distintas

1.6 LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA

Las empresas familiares representan un alto porcentaje dentro del total de

Grfica 3. Concentracin Empresas Familiares.

Fuente: Superintendencia de Sociedades, Estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001.

Sin embargo, a pesar de su gran importancia en la economa de casi todos

El estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001 realizado por la

SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Sociedades de Familia en Colombia 2001. p.21.

Tabla 1. Concentracin de Sociedades de Familia Segn Sector Econmico.

Fuente: Superintendencia de Sociedades, Estudio Sociedades de Familia en Colombia 2001.

1.6.1 Los Problemas Tpicos de las Empresas de Familia