UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

EL CAMBIO Y 1SUS EFECTOS

LA NATURALEZA DEL CAMBIO
El cambio es cualquier alteracin que ocurre en el ambiente laboral y
que afecta la forma en que los empleados deben actuar. Estas
modificaciones pueden ser planificadas o no, catastrficas o evolutivas,
positivas o negativas, fuertes o dbiles, lentas o rpidas y estimuladas
interna o externamente. Sin que importe su fuente, naturaleza, origen,
velocidad o fuerza, los cambios producen profundos efectos en los que lo
reciben.
Los efectos del cambio se comprender cuando se compara una
organizacin con un globo lleno de aire. Cuando un dedo (que en este
caso representa el cambio externo) presiona un punto del globo (que
representa a la organizacin) El contorno de este cambio visiblemente
(se hunde) en el punto de contacto. En este caso, una presin evidente,
que representa un cambio, produjo una variacin obvia en el punto de
presin. Sin embargo, lo que no estn obvio es que todo el globo (el
resto de la organizacin) tambin se alter y se expandi ligeramente.
Adems, la atencin contra la superficie interna del globo aumento, se
espera que no hasta el punto de ruptura. Como muestra este ejemplo
una generalizacin segura es que toda la organizacin tiende a ser
afectada por el cambio en cualquier parte de ella.

RESPUESTAS AL CAMBIO
El cambio laboral todava es ms complicado por el hecho que no
produce un ajuste directo, a diferencia del ajuste de las molculas del
aire en el globo. En vez de eso opera a travs de las actitudes de cada
empleado para producir una respuesta condicionada por los
sentimientos hacia el cambio, esta relacin se ilustro en una serie de
experimentos clsicos, los estudios Hawthorne, que condujeron
Roethlisberger y sus colaboradores.

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Estimulo

Respuestas Individuales
Probables (actitudes)

Ausentismo
Historias
personales
Huelga

Demandas
Cambio
Indiferencia

Ambiente
laboral

Demandas
Colectivas

Trabajo mas
duro

Sabotaje

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EFECTOS HAWTHORNE.- Una causa de los sentimientos favorables

en los grupos Roethlisberger, estudio fue el inters que los
investigadores mostraron en los problemas de los empleados. Este
fenmeno se denomin posteriormente efecto Hawthorne,
nombrado as por la fbrica donde se llev a cabo la investigacin.
El efecto Hawthorne significa la mera observacin de un grupo, o
ms precisamente, la percepcin de ser observado y la
interpretacin de su importancia, tiende a cambiar al grupo.
RESPUESTA GRUPAS LA CAMBIO.- Las personas interpretan el
cambio individualmente y tienen su propia respuesta a l. Sin
embargo, con frecuencia muestran su apego al grupo unindose a
los dems miembros en cierta respuesta informe al cambio, como
muestra la figura respuesta real
HOMEOSTASIS.- Al tratar de mantener el equilibrio, los grupos
tienden a regresar a lo que perciben como su mejor forma de vida
siempre que ocurre un cambio. Por lo tanto, cada presin provoca
una presin contraria dentro del grupo.
COSTOS Y BENEFICIOS
todos los cambios son en general algunos costo. Debido a los costos
relacionados con el cambio, las propuestas de llevar a cabo alguno no
son siempre deseables, ya que requieren un anlisis cuidadoso para
determinar su utilidad cada cambio exige un anlisis detallado costo
beneficio. A menos que proporcionen beneficios mayores que los costos,
no existen ninguna razn para realizarlos. Destacar los beneficios e
ignorar los costos es ilgico. La meta organizacional es siempre que los
beneficios sean mayores que los costos
Es necesario determinar y considerar todos los beneficios y costos.
Examinar nicamente los beneficios y los costos econmicos es intil
porque como aun cuando se tuviera un beneficio econmico, los costos
sociales o psicolgicos podran ser muy grandes. Aunque no es muy

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prctico reducir a cifras los costos1 psicolgicos y sociales, con todo,

deben incluirse en el proceso de toma de decisiones.

RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio se refriere a los comportamientos de cualquier
empleado que tiene el propsito de desacreditar, retrasar o impedir la
implementacin de un cambio laboral. Los empleados se resisten al
cambio porque este amenaza sus necesidades de seguridad, interaccin
social, estatus, competencia o autoestima. Entre otras causas de
resistencia o pasividad se puede mencionar:

Las culturas organizacionales que sobrestiman las crticas de

nuevas ideas.
Los empleados que ofrecen apoyo en pblico, pero que minimizan
los cambios entre bastidores.
Los administradores indecisos que sufren de parlisis de anlisis.
La importancia que se otorga a propuestas llamativas (muerte por
PowerPoint) en vez de continuar.
Una mentalidad de bunker en la que los empleados han aprendido
que las crisis organizacionales no siempre resultan ser tan
importantes como dicen y, por lo tanto, pueden ser ignoradas.

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RAZONES DE LA RESISTENCIA
Los empleados se resisten al cambio por tres razones principales. En
primer lugar, se sienten incomodos con la naturaleza del cambio mismo,
ya que este viola su sistema de creencias morales, consideran que la
decisin es tcnicamente incorrecta o simplemente se niegan a cambiar
la comodidad que ofrecen la certeza y la familiaridad por la
incertidumbre. Las personas se resisten al cambio debido al temor a lo
desconocido, a las amenazas a su seguridad laboral o a la falta de un
problema evidente. Una segunda razn para resistencia de cambio es el
mtodo con el que introdujo el cambio. Las personas pueden resistirse
por estar mal informadas o rechazar un enfoque, una tercera razn es a
la resistencia a la inequidad experimentada.

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TIPOS DE RESISTENCIA
Resistencia lgica.- Se basa en el desacuerdo con los hechos, el
razonamiento, la lgica y la ciencia. Esta resistencia surge en el
tiempo y el esfuerzo requerido realmente para adaptarse al
cambio, incluyendo las nuevas relaciones laborales que deben
aprenderse.
Resistencia psicolgica.- se basa generalmente en las emociones,
los sentimientos y las actitudes. La resistencia psicolgica es
internamente lgica desde la perspectiva de las actitudes y los
sentimientos de los empleados hacia el cambio. Estos pueden
tener temor a lo desconocido.
Resistencia sociolgica.- la resistencia sociolgica es tambin
lgica cuando se le considera como el producto de un reto para
interese grupales, normas y valores. En razn de que los valores
sociales son fuerzas poderosas en el ambiente, deben
considerarse con cautela.
Implicaciones de la resistencia.- obviamente, los tres tipos de
resistencia se deben de anticipar y tratar con eficacia para que los
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empleados acepten el cambio
de modo cooperador si los
administradores trabajan solo con la dimensin lgica y tcnica del
cambio, no cumplen sus responsabilidades humanas.

POSIBLES BENEFICIOS DE LA RESISTENCIA

La resistencia no es totalmente mala, ya que proporciona una amplia
gama de beneficios. La resistencia estimula a ala administracin a
reexaminar sus propuestas de cambio, a asegurndose de todo este
modo que sean apropiadas. La resistencia es tambin apropiadas para
identificar reas problemticas especificas donde es probable que un
cambio ocasione dificultades.

IMPLEMENTACION EXITOSA DEL CAMNBIO

Algunos cambios se originan dentro de la organizacin, pero muchos
provienen del ambiente externo. El gobierno y la organizacin debe
cumplirlas. Surgen nuevos desarrollos tecnolgicos y los productos
deben incorporar los cambios. Los competidores introducen nuevos
servicios y la empresa debe responder.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR Y CAMBIO

La administracin desempea una funcin clave en el inicio y la
implementacin exitosa del cambio, como lo demuestra su incapacidad
para contactar a Mary Mancuso. No solo los administradores ignoran en

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ocasiones detalles simples pero importantes,
sino que tambin fallan en
desarrollar una estrategia maestra para el cambio planeado.

Los lderes transformadores tiene un rol decisivo ente proceso son

administradores que inician cambios estratgicos audaces para
posicionar a la organizacin en el futuro.

TRES ETAPAS DEL CAMBIO

Descongelamiento.- significa que se deben abandonar las ideas y
practicas antiguas para poder aprender las nuevas con frecuencia,
este paso debe deshacerse de las practicas antiguas es tan difcil
como aprender las nuevas.
El cambio.- es el paso en el que se aprenden las nuevas ideas y
prcticas. Este proceso implica ayudar a un empleado a pensar,
razonar y desempearse en nuevas formas. Puede ser jun tiempo
de confusin, desorientacin, sobrecarga y frustracin.
Recongelamiento.- quiere decir que lo que se aprendi se integran
a la prctica real. A dems de aceptarlas intelectualmente, las
nuevas prcticas se adoptan e incorporan emocionalmente en le
comportamiento habitual de empleado.

CONCLUSIONES
El cambio est en todos lados y su velocidad aumenta, el
ambiente laboral est lleno de cambios que a menudo alteran
el sistema social y requieren que los empleados se adapten.
El cambio tiene tanto costo como beneficios que deben
considerarse para determinar sus efectos netos.

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Los empleados suelen resistirse
al cambio debido a sus costos
donde se destacan sus costos psicolgicos.
Existe amplia actividades que apoyan el cambio como la
participacin, las recompensas compartidas y la comunicacin
adecuada.
Los administradores debemos tomar decisiones para aplicar el
procedimiento de cambio eficaz.

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