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Captulo V: Poder y Liderazgo.

Gestin organizacional
El poder se ha de finido por mucho tiempo como una caracterstica que posea
en mayor o menor medida una persona y que le permita imponer su voluntad
a los dems. Hoy se reconoce en el poder una naturaleza intrnsecamente
relacional, es decir, el poder no es una cualidad que puedan poseer las
personas, sino que es una caracterstica propia de una relacin entre personas.

Weber el poder es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que


uno desea, incluso contra su voluntad.
Buckley el poder como el control o la influencia sobre las acciones de otros
para promover nuestras metas, sin el consentimiento de aquellos, contra su
voluntad o sin su conocimiento o comprensin.
Crozier, dice que el poder surge en una relacin de intercambio y
negociacin mutua en que hay que superar una resistencia, la reaccin
desigual de intercambio abre a uno de los involucrados la posibilidad de
imponer su voluntad e intereses.

Poder y autoridad
Weber distingue entre estos dos trminos, en donde el poder legitimado, es
aquel poder que es socialmente reconocido como legtimo. La legitimacin de
la autoridad solo significa aceptacin social de la base que sustenta ese poder
y no necesariamente agrado. Tampoco hay una relacin necesaria entre la
legitimacin del poder y la justicia con que se est usando.
Hay formas de legitimar la autoridad segn Weber

Carismtica: Surge entre los pares, se distingue de su grupo por sus


condiciones de atractivo personal. Esta autoridad, es afectiva, se encuentra
ligada a la persona que la encarna y sus cualidades personales.
Tradicional: Basada en l siempre ha sido as. Se acepta que una persona
representa la conservacin de un estado de cosas santificado por su
pasado, ejerza la autoridad que le corresponde segn esa tradicin.
Racional-legal: Basada en un conjunto de reglas aceptadas de las cuales se
desprende coherentemente. La obediencia a preceptos jurdicos
establecidos de acuerdo al procedimiento correcto.

Caractersticas del poder


Algunas de las caractersticas del poder es que se trata de un proceso social,
aparece en una relacin social y no es una caracterstica individual. El objeto
de este proceso es realizar los fines del poderoso.
El concepto de posibilidad, que se remarca en las definiciones est sealando
que el criterio decisivo no es el ejercicio mismo del poder, y que el poder se
caracteriza por la desigualdad.

Clasificaciones del poder


French y Raven distinguen cinco tipos de poder:

Poder de recompensas: que se obtiene derivado de las capacidades del


poderoso de recompensar al subordinado en alguna forma por su
sometimiento.
Poder coercitivo: se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar
al subordinado por su no sometimiento, por el incumplimiento de la
voluntad del poderoso: ordenar algo, bajo amenaza.
Poder experto: Su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso
respecto a algn tema especfico, relevante para la situacin en que se da
el poder.
Poder referentes: es el poder de que dispone una persona con la cual otras
personas desean identificarse. Se trata de un poder latente, potencial.
Poder legtimo: es por designacin, se derivan de normas internalizadas, de
expectativa aceptadas.
El subordinado considera que el poderoso tiene
derecho.

Segn Etzionin, en una organizacin se puede hacer uso de:

Poder coercitivo: basado en la utilizacin de la fuerza o la amenaza de uso


de la fuerza.
Poder remunerativo: basado en la capacidad de ofrecer una cierta
recompensa a cambio de obediencia.
Poder normativo: que se basa en la capacidad de demostrar al subordinado
que la orden est relacionada con algn valor o norma que ste considere
importante.

Etzionin, supone que hay formas en que los subordinados acatan las rdenes.

Alienativa: Es una respuesta negativa, de rechazo a lo ordenado. Se


obedece, porque no se ven alternativas.
Utilitaria: se trata de un acatamiento en que el sometido al poder hace un
clculo tipo costo/beneficio y decide obedecer, porque le conviene
hacerlo.
Moral: En este caso, el sometido acta de acuerdo a lo ordenado, porque
est convencido de que al hacerlo contribuye a algo que l valora en forma
positiva.

Distribucin del poder


Hirschman: dice que cada persona que participa en una organizacin tiene 2
opciones que hacer:

Retirarse del sistema organizacional (exit), ante la imposibilidad de


encontrar en l un lugar de trabajo acorde a sus propias expectativas.

Permanecer en la organizacin y tratar de cambiarla mediante la protesta


(voice) y las presiones, as como el acceso a las fuentes de poder.

Una tercera variable, la lealtad, interviene para hacer ms probable que se


opte por permanecer, por voice antes que por exit. A mayor lealtad mayor
probabilidad de voice que de exit.
Este autor muestra tambin que los subordinados disponen de cuotas de poder
y tienen acceso a fuentes de poder.
Durante mucho tiempo se pens en el poder como una suma constante, vale
decir, se crea que el poder de que dispona un determinado sistema no variaba
y que lo nico que efectivamente cambiaba era el monto y la forma que
adoptaba su distribucin entre los involucrados dentro del sistema.
Esta forma de ver el poder corresponde a la idea de un sistema cerrado, en que
todo el poder que hay es el que debe distribuirse. Lo que uno gana es lo que el
otro pierde. La suma final siempre es constante.
A partir del trabajo de Parsons y de la aplicacin a las organizaciones de la
teora de sistemas abiertos, una nueva forma de ver el poder comenz a
perfilarse. Esta es la que ve en el poder una suma variable, el hecho de que el
sistema sea abierto hace posible q aparezcan nuevas fuentes de poder y q se
plantee nueva% el problema de cmo se ha de distribuir este poder
aumentado.
Empowerment: significa dotar de mayores responsabilidades y ampliar el
mbito de control a quienes se encuentran en las posiciones ms bajas de la
organizacin. Desde el punto de vista del poder entendido como suma
constante, esto significa indudablemente q estos subordinados ganan poder.
Desde una perspectiva que se ve el poder en un sistema puede crecer, sin
embargo, no es posible saber a priori si el poder finalmente ser redistribuido o
no. Slo se sabe q aumentan las alternativas de q disponen los subordinados,
pero tambin los superiores pueden ver incrementadas sus alternativas y
continuar con la misma desigualdad q antes.
Participacin y doble contingencia
Las personas q actan como miembros de una organizacin traen a esta sus
propios intereses y motivos. De la coordinacin entre las exigencias
organizacin y los comportamientos individuales emergen la organizacin
efectiva. Este es el tema de la doble contingencia apropio de todo sistema
social, est siempre est referida a un sistema emergente, que
constantemente surge en la relacin improbable entre sistemas complejos y
auto referentes.
Las
reglas
organizacionales
son
contingentes
y
se
construyen
autoreferentemente. Las conductas de los miembros son tambin contingentes
y operan de manera autoreferente, dado que cada persona selecciona sus

cursos alternativos de accin desde s mismo y orientndose por s mismo. La


organizacin efectiva emerge de esta relacin entre ambas contingencias.
La divisin de un trabajo y la distribucin de un poder establecidas en el diseo
organizacional constituyen factores relevantes del entorno de ellos miembros y
las expectativas de estos se encuentran condicionadas tambin por estos
factores, de tal modo que un cambio unilateral de ellos puede generar
reacciones diversas a lo esperado.
Toda organizacin puede ser entendida como un sistema autopoietico de
comunicaciones, tematizadas como decisiones. Una de las decisiones centrales
del sistema es la que se refiere a si permite o no, si incentiva o no la
participacin de los integrantes en el proceso de decisin:
En el caso empowerment es posible entender el proceso de disminucin de
poderes jerrquicos con la correspondiente delegacin de poder y
responsabilidad. Si el sistema organizacional opta por cambiar su estructura en
el sentido de ofrecer mayores posibilidades de participacin se producir una
modificacin en la constelacin de poder.
Parsons y Luhmann, seala que el poder no implica una suma fija e invariable,
sino que puede cambiar, creciendo se aumentan las alternativas disponibles
para los subordinados.
La otra contingencia de la participacin se refiere a la disposicin de los
miembros pueden tener respecto a la posibilidad de participar.
EL poder como proceso relacional
El poder solo puede darse en una relacin. Maturana dice que el poder es una
concesin del sometido. Solo hay poder cuando hay alguien que est dispuesto
a someterse si no lo hay no existe poder. El poder as entendido es un medio
simblicamente generalizado de comunicacin lo que permite reconocer la
importancia de los procesos de comunicacin.
Poder y violencia
La violencia a parecer como una fuente de poder y que en su grado mximo
llega a identificarse con el poder total. Luhmann dice que la violencia es una
fuente de poder que es utilizada como un mecanismo de evitacin, es decir a
travs de ella se trata de hacer poco atractivas las otras alternativas de que
dispone la persona a la que se pretende hacer obedecer.
Liderazgo
Weber: es aquella forma de autoridad legitimada por el carisma, es decir, por
una caracterstica personal que hace al lder ser una persona
extraordinariamente atractiva para el grupo.
La conclusin a la que se ha llegado es que el carisma no existe , sino que es
solo un explicacin para referirse a que, en determinadas circunstancias ,
aparece el hombre que el grupo necesita para que lo guie.

Se gener entonces una nueva explicacin terica: el liderazgo es una


importante funcin q ha de ser desempeada en un grupo, esta funcin es la
de representacin del grupo, de movilizacin del mismo de cohesin grupal,
etc por lo tanto , el liderazgo no surge de un conjunto de caractersticas
personales, si no que consiste en exigencias especficas de rol que han de ser
satisfechas: el grupo requiere de una persona con determinadas caractersticas
para que lo conduzca a lograr la meta, para que lo mantenga cohesionado,
para que lo represente, etc
Esta teora funcional de liderazgo aduce, adems, que el rol del lder esta hper
vinculado con los roles de los seguidores y que, como todo rol, las nter
vinculaciones se plantean trminos de expectativas.
En la actualidad se plantea una teora eclctica del liderazgo. Es conocida
como teora interaccional y seala, brevemente, que el liderazgo del resultado
de la interaccin entre cuatro variables:
1.
2.
3.
4.

la
la
la
la

estructura de la personalidad del lder


personalidad de los seguidores
estructura y funcin del grupo
situacin por la que atraviesa el grupo.

Hersey y blanchard han elaborado una teora moderna de liderazgo


interaccional, que ellos denominan situacional. En ella se considera que el
estilo de liderazgo a ser ejercido deber variar, segn cambie el grado de
madurez de los seguidores.
Ellos hacen uso en su caracterizacin de los estilos de liderazgo, acerca de que
el supervisor centrado en las personas resultaba ms efectivo que el que
defina su trabajo en relacin con la tarea. El lder pude presentar un
comportamiento ms cercano a la tarea, a las personas o una combinacin de
ambas en diversas proporciones
La teora de Hersey supone que el supervisor puede orientar deliberadamente
su comportamiento, ya si adaptarlo al grado de madurez de sus subordinados.
La madurez de los subordinados tambin de define operacionalmente, como el
grado en que exhiben: motivacin, capacidad tcnica y compromiso, pero
puede variar en el tiempo.
La forma de influir sobre los subordinados consiste en determinar si la
conducta del lder ha de centrarse en la relacin, en la tarea, o compartir el
comportamiento entre ambas alternativas. Se pueden considerar 4 situaciones
posibles:
1. Con subordinados con un nivel de madurez muy bajo para la tarea, el
lder debe optar por una conduccin centrada en la tarea y dando
relativamente menor importancia a la relacin.

2. Si los subordinados aumentan su madurez para la tarea, el lder debe


aumentar el nivel de preocupacin por la relacin, pero sin descuidar la
tarea.
3. Al aumentar an ms le nivel de madurez para la tarea exhibido por los
subordinados, el superior puede disminuir su atencin en la tarea pero
manteniendo un alto inters en la relacin.
4. Con subordinados que han llegado al nivel mximo de madurez para la
tarea, el supervisor puede delegar en ellos la responsabilidad del
trabajo, bajando por lo tanto su dedicacin en ambos aspectos. Se trata
de dar autonoma a un grupo que se ha demostrado autosuficiente.
Como la madurez del grupo considera, adems de la variable capacidad
tcnica, las variables motivacin para el trabajo y compromiso con el equipo,
es posible que se vuelva a disminuir la madurez, por problemas motivacionales
o de conflictos de equipo. En este caso el conductor debe volver adecuar su
liderazgo a las condiciones de madurez de sus subordinados.
El liderazgo un rol q ha de ser asumido y que implica obligaciones y derechos
para quien lo sustenta.
El lder es el mejor juez para determinar cules son las normas de grupo y
como estn siendo acatadas por los miembros de este.
El lder goza de gran poder e influencia para conseguir modificar las normas
grupales, pero no obstante, al mismo tiempo es quien ms debe regirse por
ellas. Un comportamiento impropio del lder debe ser castigado en forma
mucho ms severa que el de un miembro menor.
Liderazgo y organizacin
En las organizaciones formales, coexisten habitualmente 2 tipos de poder:
1. el poder formal: delegado, impersonal, especifico.
2. el liderazgo: poder informal personalizado, emergente, espontneo.
Para las organizaciones el liderazgo es mirado con recelo. El liderazgo no solo
es disruptivo cuando se opone a la autoridad formal en un sistema
organizacional. Tambin una organizacin que se base en el liderazgo resulta
inestable.
Peligros del liderazgo
Eduardo acua, los peligros del liderazgo ejecutivo, se refieren a la aceptacin
irrestricta (por parte de los liderados) de las directrices emanadas de sus
lderes.
En ocasione el liderazgo consigue efectivamente influir sobre las conductas de
las personas, pero este proceso de influencia tiene lugar en un contexto de
interaccin tal, que sus resultados son negativos tanto para la organizacin
como para los individuos involucrados.

El ejercicio de autoridad y liderazgo cumplen la importante funcin de


coordinar las conductas individuales en vista a la obtencin de metas comunes.
Se trata de conseguir la sinergia organizacin de sumar los esfuerzos y
capacidades individuales de tal forma que el resultado sea ms que la suma de
sus partes.
Otro factor que se adiciona a las mltiples bases para este fenmeno de
liderazgo efectivo pernicioso es el pensamiento grupal. En l se otorga tal valor
al consenso, que las discrepantes son severamente reprimidas o muy mal
toleradas. En este contexto la figura de autoridad constituye un factor
aglutinante muy respetado.
Los seguidores tambin tienen un rol principal en las bases para que se
produzcan liderazgos que son efectivos, pero que provocan resultados
negativos para la organizacin y para los mismos subordinados.
Como conclusin, se desprende que el ejercicio del poder es una necesidad
organizacional. El poder constituye un requerimiento organizacional como una
necesidad individual. Se trata de hacerlo efectivo, para obtener lo mejor de la
divisin del trabajo, pero no siempre se consiguen los resultados deseados.