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Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es


una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar
un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio
de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la
grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las
industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales
psicosomticos.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus
posibles causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales
hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del
pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es
para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro
de una organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o
mejor evitarla.
Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:
-

Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendr ms impacto,


optimizando por tanto los esfuerzos.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los
problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar
otras y ser resueltas.
Su visin grfica del anlisis es fcil de comprender y estimula al equipo
para continuar con la mejora.

Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de Pareto son:


1. Seleccionar los datos que se van a analizar, as como el periodo de tiempo al
que se refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos por categoras, de acuerdo con un criterio determinado.
3. Tabular los datos.
Comenzando por la categora que contenga ms elementos y, siguiendo en
orden descendente, calcular:
-Frecuencia absoluta.
-Frecuencia absoluta acumulada.
-Frecuencia relativa unitaria.
-Frecuencia relativa acumulada.

4. Dibujar el diagrama de Pareto.


5. Representar el grfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal,
aparecer tambin en orden descendente.
6. Delinear la curva acumulativa.
Se dibuja un punto que represente el total de cada categora. Tras la conexin
de estos puntos se formar una lnea poligonal.
7. Identificar el diagrama, etiquetndolo con datos como: ttulo, fecha de
realizacin, periodo estudiado
8. Analizar el diagrama de Pareto.

En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos de


incidencias comprenden el 49,73% de los requerimientos de asistencia:
Reponer papel (30,60%) y Requiere limpieza (19,13%).

KAIZEN.
KAI significa cambio, ZEN significa bueno.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del
proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de
equipos multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor
calidad y reduccin de costos de produccin con simples modificaciones
diarias.
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las reas de
nuestra organizacin y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los
procesos que se realizan. Una empresa con la filosofa Kaizen tiene como
primera ventaja competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su
personal motivado realizando las actividades de kaizen.
Kaizen es una filosofa para la empresa por lo que su implementacin tiene
ciertos pasos:
1.Seleccin del Tema:
El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la
gerencia siempre y cuando est acorde a los objetivos de empresa.
2.Equipo de trabajo:
El equipo debe ser
siempre que se pueda multidisciplinario sea que
personas de diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el
propsito de tener personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y
experiencia en su rea de trabajo. Es recomendable que cada grupo tenga un
lder el cual sea el responsable de coordinar las reuniones e informe con el
grupo el progreso a la gerencia.
3.Obtencin y Anlisis de datos:
La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las
causas principales para arreglar el problema. Para determinar estas causas se
pueden seguir estos pasos:
A. Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
B. Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas
analizadas en diagrama de Ishikawa. Esta informacin puede ser recolectada
por computadora o por el trabajador del rea.
Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para
lograr obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que
vayamos filtrando las causa y de este modo atacar causas crticas y no todas.
Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y
tiempo de encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms
datos acerca de estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir

desglosando la informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar


luego la mejora.
4.Gembutsu Gemba:
Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que
estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de
manufactura, etc.
Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el
problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al
rea donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos
anteriormente. Es posible que se conozca ms del problema y se eliminen o
aumenten ms variables o causas antes mencionadas.
5. Plan de Contramedidas
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles
causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las
que han quedado y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas
contramedidas se registrarn en un plan en el cual se deber tener:
-Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida.
-Responsable de la ejecucin de la contramedida.
6. Seguimiento y evaluacin de resultados:
El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma
diaria si es posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para
su verificacin en el rea de trabajo.
7. Estandarizacin y Expansin:
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema est
en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas
registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se
pierda la mejora y las nuevas personas sean entrenados con estos nuevos
procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una vez teniendo
las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por
ejemplo, si mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo
puede ser copiada a las otras mquinas del proceso.

Manufactura Esbelta.
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas
las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura
Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de
Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyota entre algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio.
Mejora continua: Kaizen.
La mejora consistente de Productividad y Calidad.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa
de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir
en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms
bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto:


1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un
producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos
son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

4. Produzca el Jale del Cliente:


Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los
clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo
plazo.
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta 5S:
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo.
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica
en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa"
ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos
cuenta.
Las 5'S son:
-Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri.
-Ordenar: Seiton.
-Limpieza: Seiso.
-Estandarizar: Seiketsu.
-Disciplina: Shitsuke.

Six Sigma.
SEIS SIGMA o Six Sigma por sus siglas en ingls, es una metodologa de
mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un
producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4
defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio
de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Principios de SEIS Sigma.


1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica
un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones.
La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la
direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma
es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de
proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y
responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma
requiere de un entrenamiento especfico. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.

4. Acreditacin.
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca
que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que
los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six
Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio
sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para
identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que
ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa
para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y
tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza
otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y
departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con
esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
Proceso.
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
Las cinco etapas de DMAIC.
DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve Control)
-Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y
validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
-Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto.
-Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
-Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin
a realizar.

-Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la


continuidad de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin
del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son: DMADOV y PDCA-SDCA
DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar).

D (Definir).
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
M (Medir).
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
A (Analizar).
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
I (Mejorar).
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la
relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por ltimo, se determina el rango operacional de
los parmetros o variables de entrada del proceso.
C (Controlar).
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la
direccin y se disuelve.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma.


Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas
sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de
Seis Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal:
-Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la
organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que
deben mejorarse.
-Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
-Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
-Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:


-Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de
l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
-Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
-Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen.
Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de
cinturn negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones
negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos
conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el campo.
-Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se
dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran,
lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se
encargan de capacitar a los cinturones verdes. Tambin tienen la obligacin de
encontrar y proponer mejoras.
-Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus reas.

Resultados.
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por
dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas
del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el

ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los


menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est
centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad
puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad
de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si
tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12,
si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de
3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de
6 sigma.

Departamento de calidad.
El Departamento de Calidad es aquella rea que se ocupa de asegurar el
cumplimiento de la poltica de la empresa en este campo. Es decir, verifica que
los objetivos que se han planteado en las etapas previas se cumplan dentro de
los plazos previstos y con los recursos que han sido asignados.
No todas las empresas tienen un departamento de este tipo. Sin embargo, ms
all de esto, lo importante es que exista un responsable del rea, que por lo
general se llama gestor de calidad o asesor interno de calidad. En l y su
equipo recaen las labores de seguimiento y control descritas anteriormente.

Funcin.
Como todo proceso, la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad
necesita una autoridad o figura visible dentro del mapa corporativo. No
obstante, en aquellos casos en que los procesos son ms complejos, esta
persona debe estar acompaada de uno o varios grupos de colaboradores.
Estos colaboradores son los que conforman el Departamento de Calidad, al
que se le delegan funciones como las que mencionamos a continuacin:
-Armonizar la Poltica de Calidad con los requerimientos del Sistema de
Gestin de Calidad, como por ejemplo el que establece la norma ISO 9001. O
dicho de modo, adaptarse a los marcos propuestos.
-Liderar proyectos para asegurar la calidad en la empresa. Esto incluye
elementos como anlisis de riesgos, acciones de verificacin, elaboracin de
reseas de diseo y auditoras. Adicionalmente, este departamento se encarga
de direccionar las distintas iniciativas de mejora continua que puedan surgir en
los niveles de la organizacin.
-Impulsar la interaccin entre los equipos que participan de una manera u otra
en los procesos de mejora continua. Es importante que cada integrante sea
consciente del papel que juega en el conjunto de la empresa y que, adems,

conozca el del resto de colaboradores. En esto tambin consiste la ejecucin


estratgica de la Poltica de Calidad de una organizacin.
-Administrar la documentacin relacionada con los procesos de calidad y los
marcos legales y jurdicos que los sustentan.
-Velar por el adecuado entrenamiento y la formacin del personal de la
empresa. Antes de implementar un Sistema de Gestin de Calidad, es
necesario asegurarse de que los trabajadores estn bien capacitados para la
elaboracin de las tareas que se les delegan.
-Participar activamente en los procesos de diseo y elaboracin y en el
lanzamiento de nuevos productos. Esto ayudar a que el Sistema de Gestin
evolucione a partir de soluciones y nuevas prcticas.

Importancia del Departamento de Calidad.


El Departamento de Calidad es fundamental para la supervisin y el
funcionamiento de la Gestin de Calidad de una organizacin. De l depende la
correcta aplicacin de la Poltica de Calidad trazada por la direccin y la
alineacin de recursos implementados por el capital humano que interviene en
el proceso.
Para implementar un sistema de este tipo, las empresas pueden recurrir al ciclo
PHVA que propone la plataforma ISOTools, cuyo principal objetivo es optimizar
los costes, plazos y gestionar los resultados de cada etapa.

.no
Define
el
Valor
desde
el
cliente:
punto
de
vista
del
clientes
quieren
comprar
un
producto
una
solucin,
o
3.
Crea
Flujo:
proceso
directamente
fluya
de
suave
un
yel
paso
valor
que
agregue
materia
prima
hasta
consumidor
Cliente:
sern
producir
capaces
por
ordenes
de
de
los
clientes
en
en
ventas
pronsticos
a
largo
plazo
de
perfeccin:
empresa
consigue
los
primeros
pasos,
se
cuatro
vuelve
claro
estn
aadir
involucrados,
eficiencia
siempre
es
posible.
desde
del
cliente:
el
punto
de
servicio.
corriente
de
Valor:
encontrando
que
no
agregan
pasos
valor,
algunos
son
inmediatamente.
eliminados
posible
clientes
quieren
comprar
no
un
producto
una
solucin,
ovista
3.
posibl