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actualidad.
Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como
unidad econmica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un
pas est compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas
en l. De esta manera, la satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio
de la oferta que de estos hacen las empresas.
2. Identificar la cadena de valor de la organizacin.
La cadena de valor empresarial o cadena de valor: es un modelo terico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido en una organizacin
en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares de micro.
Actividades primarias. Se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.
El marco de la cadena.
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como
una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es
maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos
incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Michael Porter. Tener
una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad
significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe
generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una
unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente
a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de
subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de
valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser
aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a
disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas
de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser
global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han
adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia
arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.
3. Realizar anlisis FODA organizacional.
El Anlisis FODA (en ingls, SWOT -Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): es una
metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin
externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar
sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se
encuentra la organizacin.
El anlisis FODA debe contestar a las siguientes preguntas.
Cmo se puede explotar cada fuerza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo
organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que
permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu
recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado
como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda,
Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una
debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
Matriz FODA.
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan
las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia.
4. Definir objetivos, estrategias, acciones y recursos.
Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados,
pero no establecen cmo sern logrados.
Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la
empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes,
y que definen tareas especficas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales.
Al determinarlos se debe recordar las seis preguntas claves de la administracin (qu?, cmo?,
dnde?, quin?, cundo?, y por qu?). Deben de ser claros, alcanzables, desafiantes,
realistas, coherentes.
Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:
Objetivos generales. Son expresiones genricas.(ser lder en el mercado, incrementar las ventas,
etc.).
Objetivos especficos. Son objetivos concretos en cantidad y tiempo, necesarios para lograr los
objetivos generales. (Aumentar las ventas en un 20% )
Objetivos a largo plazo (estratgicos). Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para
definir el rumbo de la empresa, se hacen para un periodo de 5 aos.
Recursos financieros. Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una
empresa, indispensables para la ejecucin de sus decisiones.(dinero en efectivo, aportaciones de
los socios, utilidades.).
5. Definir los criterios de evaluacin del plan estratgico.
Un plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin reflejan cual
ser la estrategia a seguir por su compaa en un determinado tiempo.
Criterios de evaluacin del plan estratgico.
CONCEPTOS
CLASIFICACION
MISION
ANALISIS
ENTORNO
MISION
ANALISIS
DE
COMPETIDORES
ANALISIS
DE
RECURSOS
AMBITO
DEL
LOS ANALISIS
ENTORNO
DE
LOS
VISION
VISION
FORMULACION DE
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
CONTENIDO
PROCESO
FORMULACION
LA
PROGRAMAS
Y ESTRATEGIAS
ACCIONES
SERVICIO OFRECIDOS
Y
DE
PLANES DE ACCION DE
CORTO PLAZO
METAS DE OBJETIVOS A
LARGO PLAZO
METAS
OBJETIVOS ANUALES
PLAN DE DESARROLLO
DE RECURSOS Y AREAS
ESTRATEGICAS
DESARROLLO
DE
RECURSOS HUMANOS
IMPLEMENTACION
DISEO
DE
LA
ORGANIZACIN
Y
SISTEMAS
DELEGACION
Y
FLEXIBILIDAD PARA EL
AJUSTE DE UN PLAN
FINANCIAMINETO
VIABILIDAD,
IMPLEMENTACION Y
SEGUIMIENTO
ACTITUD DE MIEMBROS
HACIA EL PLAN
VIABILIDAD
CAPACIDAD
DEL
LIDERAZGO, POLITICA Y
GESTION DEL PODER
GESTION
DE
INFORMACION
SEGUIMIENTO
EVALUACION
DIRECTIVOS
LA
Y SEGUIMIENTO
DE
Otros criterios que se pueden tomar en cuenta para la evaluacin de un plan estratgico.
1.- La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia
Compromiso en la direccin
Equipo para el mejoramiento de la calidad
Medicin
El costo de la calidad
Crear una conciencia sobre la calidad
Accin correctiva
Planificar el da de cero defectos
Educacin del personal
El da de cero defectos
Fijar metas
Eliminar las causas del error
Reconocimiento
Consejo de calidad
Repetir todo el proceso
Edwards W. Deming. La calidad es ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los
clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas.
Establece 14 puntos de la alta administracin con el propsito de mejorar constantemente el
producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
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Crculo de Deming
1.- Planear. Se definen los planes y la visin de la meta que tiene la empresa, en donde quiere
estar en un tiempo determinado.
Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la situacin actual en que nos
encontramos y las reas que son necesario mejorarlas, definiendo su problemtica y el impacto
que pueden tener en su vida.
2.- Hacer. Se lleva a cabo el plan de trabajo establecido anteriormente junto con algn control para
vigilar que l plan se este llevando a cabo segn lo planeado.
3.- Verificar. Se comparan los resultado planeados con los que obtuvimos realmente,
estableciendo indicadores de medicin. (Lo que no se puede medir no se puede mejorar en forma
sistemtica).
4.- Actuar. Si al lograr los resultados mediante la verificacin se sistematizan y documentan los
cambios que hubo; pero si de lo contrario no se logr lo que estbamos deseando, se vuelve a
establecer un nuevo plan de trabajo.
El crculo de Deming es un proceso de mejora continua, esto significa que no se puede hacer solo
una vez.
JOSEPH JURAN. Uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la "adecuacin de
uso" de un producto.
Enfatiz que el control de la calidad debe realizarse como parte integral del control administrativo.
Triloga de la calidad.
1.- planeacin de la calidad.
2.- control de la calidad
3.- mejora de la calidad.
Autocontrol. Deming y Juran sostienen que el 85% de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administracin y no de los trabajadores, porque son los administradores
quienes no han podido organizar el trabajo paraque los empleados tengan un sistema de
autocontrol.
Crculos de calidad. Los crculos de calidad, sirven para el control de la calidad, mediante
herramientas de medicin que permiten desarrollar a la empresa, involucrando a todos los
miembros de ella. Los ms importantes son:
Las siete herramientas para el logro de la calidad.
1. Principio de Pareto
Es aplicado a la calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es
causado por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como
"los pocos vitales y muchos triviales".
Se agrupa por lo general en 4 grupos; (1) medio ambiente, (2) maquinaria, (3) mano de obra, (4)
materiales.
3. Estratificacin.
Es la medicin a travs de la agrupacin de causas para identificar el
problema, dentro de algn proceso de calidad.
4. Hoja de verificacin.
Herramienta basada en la observacin para
medir el comportamiento de algn proceso, a
travs de la captura, anlisis y control de la
informacin.
DIA
DEFECTO
Tamao errneo
Forma errnea
Depto. Equivocado
Peso errneo
Mal Acabado
TOTAL
1
IIIII I
I
IIIII
IIIII IIIII I
II
25
2
IIIII
III
I
IIIII III
III
3
IIIII III
III
I
IIIII III
I
4
IIIII II
II
I
IIIII IIIII
I
21
21
20
TOTAL
26
9
8
37
7
87
5. Histograma.
Grafica de barras que describe los valores de medicin en
un juego de datos, de acuerdo a la frecuencia en que
ocurren.
6. Diagrama de dispersin.
Es una tcnica estadstica para estudiar la relacin entre dos
variables, por ejemplo, entre una caracterstica de calidad y un
factor que la afecta.
7. Grafica de control de shewhart.
la ley federal sobre metrologa y normalizacin (LFMN), estable reglas, especificacin, atributos
mtodos de prueba, directrices, caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso,
instalacin, sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como aquellas
relativas a terminologa, simbologa, embalaje. Marcado o etiquetado y las que se refieran a su
cumplimiento o aplicacin legislacin y normas sobre marcado y etiquetado, el empaque de los
productos que se exportan deben llevar el emblema HECHO EN MXICO adems de la NOM.
NORMA NMX-CC-9001-IMNC especifica los requisitos para un sistema de gestin de calidad que
pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines
contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestin de calidad para satisfacer los
requisitos del cliente.
NORMA NMX-CC-9004-IMNC proporciona orientacin a la direccin, para que cualquier
organizacin logre el xito sostenido en un entorno complejo, exigente y en constante cambio,
proporciona un enfoque ms amplio sobre la gestin de la calidad, trata las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas y su satisfaccin, mediante la mejora sistemtica y
continua del desempeo de la organizacin.
Esta norma mexicana especifica los requisitos para un sistema de gestin de calidad cuando la
organizacin:
a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan
los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables y
b) Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Requisitos para implementar un sistema de gestin de la calidad.
La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la
calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma
mexicana.
La organizacin debe:
1. Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin
a travs de la organizacin.
2. Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
3. Determinar los criterios y los mtodos necesarios para asegurase de que tanto la operacin
como el control de estos procesos sean eficaces.
4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la
operacin y el seguimiento de estos procesos.
5. Realizar el seguimiento, la medicin cuando sea aplicable y el anlisis de estos procesos.
6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.
Requisitos de la documentacin.
La documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir:
a)
b)
c)
d)
Manual de calidad.
La organizacin debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya:
a) El alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles y la justificacin de
cualquier exclusin.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de la calidad o
referencia a los mismos.
c) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad.
(Hoja 17).
Un buen conjunto de escenarios debe poseer diversas caractersticas; los escenarios deben ser
plausibles, internamente coherentes, retadores, participativos y tiles, para los interesados en la
planificacin estratgica.
1. Plausibilidad. Es importante que cuando los elementos que componen un escenario se
unen, estos describan una historia sobre el entorno futuro que los participantes consideren
plausible. Una ves elaborados los escenarios, los interesados han de ser capaces de
identificarse con las imgenes o modelos de futuro que los escenarios proyectan.
2. Coherencia interna. Todo escenario reflejar una imagen bastante distinta del entorno
futuro. Es probable que determinados elementos importantes se consideren constantes
para todo escenario, mientras que la prediccin de otros elementos presentara variaciones
graduales.
3. Retadores. Los escenarios deben suponer un reto para las suposiciones habituales. El
objetivo de esta metodologa es ayudar a pensar sobre futuros inciertos cuando esto sea
difcil para los participantes.
4. Captar la atencin de los interesados. Una parte del proceso de elaboracin de
escenarios consiste en ordenar factores y posibles evoluciones de manera que este se
presente con la mxima sencillez posible. No se trata simplemente del contenido de los
escenarios sino que se utilicen diversas tcnicas para su difusin, desde presentaciones
multimedias hasta biografas individuales.
5. tiles. Los escenarios deben permitir detectar y redefinir estrategias y riesgos de una
manera imposible para las predicciones clsicas a breve plazo y unidireccionales; en
segundo termino, el propio proceso de elaboracin d e escenarios es de por si
autoformativo, el uso de escenarios para cuestionar las tendencias y estrategias actuales
debe ya por s mismo mejorar la capacidad de pensamiento y planificacin estratgicos en
una organizacin.
Etapas para la elaboracin de escenarios.
1.- Definir el problema y crear un equipo de escenarios. Se debe de detectar el problema para
poner en marcha el proceso de elaboracin de escenarios, creando un equipo de trabajo que
involucre todos los niveles jerrquicos de la organizacin.
2.- Detectar los motores principales de cambios en el entorno. Establecer una distincin clara
entre la evolucin de la organizacin y la del entorno externo en la que opera.
3.- Reunir datos sobre tendencias relevantes. Investigar las tendencias que puedan surgir en el
entorno fijado; cuando su resultado sea incierto se podr comenzar a elaborar los escenarios
respectivos. Es importante que los escenarios construidos estn basados en la mejor comprensin
posible de las futuras tendencias e incertidumbres.
4.- Dividir las tendencias en tres conjuntos. Comenzar a organizar la informacin recogida de
manera que ayude a elabora los escenarios, descartando aquellas tendencias cuyos efectos sobre
la futura evolucin puedan considerarse irrelevantes y dividir las importantes en tres categoras: a)
Tendencias con alta probabilidad de hacerse realidad, b) tendencias con baja probabilidad de
hacerse realidad, c) tendencias de resultado incierto o contradictorio.
5.- Decidir las evoluciones principales de resultado incierto. Dejar en reserva aquellas
evoluciones consideradas probables e improbables y trabajar exclusivamente con aquellas
tendencias que se consideran inciertas, esto consiste en saber cuales son las incertidumbres
principales en el entorno analizado.
6.-Disponer los factores bsicos del escenario en forma de tabla o matriz. La tarea consiste
ahora en crear una matriz o tabla que exponga las caractersticas bsicas de los escenarios que se
elaborarn ms tarde, comenzando a construir el conjunto de escenarios y elaborar una matriz.
Este mtodo requiere prestar atencin a las dos tendencias o factores principales cuyo resultado
se considere incierto.
7.- Elaborar escenarios provisionales. A partir de la elaboracin de la tabla o matriz se debe
elaborar una serie de modelos o hiptesis para el futuro. Las personas encargadas de elaborara
los escenarios deben poseer la libertad mental requerida para pensar sobre los indicios de futuro
fuertes o dbiles y sobre las transformaciones que se estn produciendo en el momento actual.
8.- Comprobar la plausibilidad y coherencia interna de los escenarios. Garantizar al mximo
posible que los escenarios cumplan el objetivo previsto, esto significa que deben satisfacer los
criterios mencionados al comienzo de esta seccin. Implica tambin la revisin de todos los
materiales reunidos y presentados hasta la fecha. La revisin externa supone recoger opiniones y
reacciones de los interesados y de otros especialistas sobre los escenarios provisionales, y decidir
aquellas modificaciones o transformaciones que se consideren necesarias.
9.- Modificar, perfeccionar y presentar los escenarios. Encuadrar y presentar los escenarios de
manera que su aspecto final resulte estimulante y plausible. Debe animarse todos los miembros de
la organizacin a participar en el proceso a utilizar los escenarios como parte de la conversacin
estratgica.
10.- Mantener los escenarios en revisin. Los escenarios no deben considerarse nunca un texto
definitivo, es necesario revisarlos y trabajar con los participantes para modificarlos continuamente
conforme vayan evolucionando las circunstancias y apareciendo nuevos factores.
Aplicar modelos de investigacin y administracin de operaciones
Los modelos de investigacin ms aplicados a la investigacin de operaciones son: los mtodos
cuantitativos y cualitativos.
Mtodos cuantitativos. Son aquellas cuyas variables pueden expresarse numricamente. Las
herramientas que se pueden utilizar en este tipo de tcnicas son las 7 herramientas de la calidad.
Mtodos cualitativos. Se caracterizan por no utilizar variables numricas, sino que se manejan
opiniones o cualidades, algunas veces caractersticas. Se utilizan algunas tcnicas que sirven
como gua para una evaluacin adecuada. Las herramientas ms utilizadas para este tipo de
tcnica son, la tormenta de ideas, diagrama de causa-efecto, tringulo del servicio, mejora
continua, entre otros.
La administracin de operaciones ayuda a conseguir todos los insumos necesarios para ofrecer al
cliente un producto o servicio de calidad, de manera oportuna y al mejor costo posible, trazando un
plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos
disponibles en las instalaciones de la empresa.
2. Aplicar modelos de investigacin y administracin de operaciones.
Administracin de operaciones. Es una herramienta que se utiliza para tomar decisiones,
mediante la administracin de recursos productivos, guiando las actividades de la organizacin,
involucrando el diseo, planificacin, direccin y mejora de los sistemas que producen los bienes y
servicios
En la administracin de operaciones no todos los problemas se pueden resolver mediante un solo
mtodo, ya que a veces se necesitan hacer algunas modificaciones y la mayora de los mtodos
solo considera una solucin, y a veces se necesita ms de una.
La toma de decisiones comienza desde que se tiene el problema, Se define cual es el objetivo a
seguir y las limitaciones, para que a partir de esos datos se formulan las posibles soluciones, se
evalen y se elija a la mejor para solucionar el problema.
Los 5 recursos o 5 p que se toman en cuenta en el sistema de operaciones son:
o Personas (mano de obra y conocimientos )
o Partes (materiales e insumos)
o Plantas (edificios, fabricas, equipos e instalaciones)
P
INSUMOS
R
O
V
E
R.H.
E
SERV.
D
MATERIAS PRIMAS
O
R
MATERIALES
E
S
SERVICIOS
PROCESOS
PRODUCTOS
DE INSUMOS
C
L
I
E
BIENESNY
T
E
S
EQUIPOS
INSTALACIONES
EDIFICIOS
INFORM.
sentimientos, afectos, liderazgo y toda gama de relaciones humanas que no pueden ser
determinadas previamente.
Departamentalizacin.
Es la especializacin dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. Puede ser
vertical u horizontal.
Tipos de departamentalizacin.
Dep. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las
actividades anlogas segn su funcin principal.
Dep. Por secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin
los tres turnos, o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o
letras.
Funciones.
1. Ingeniera del producto
Diseo del producto
Pruebas de ingeniera
Asistencia de mercadotecnia.
2. Ingeniera de la planta:
Diseo de instalaciones y sus
especificaciones
Mantenimiento y control del equipo
3. Ingeniera industrial:
Estudio de mtodos
Distribucin de la planta.
4. Planeacin y control de la produccin:
Programacin
Informes
de
avances
de
la
produccin
Estndares
5. Abastecimientos:
Trfico
Embarque
Compras locales e internacionales
Control de inventarios
Almacn.
6. Fabricacin:
Manufacturas
Servicios
7. Control de calidad:
Normas y especificaciones
Inspeccin y prueba
Registros de inspecciones
Mtodos de recuperacin.
6. Comunicacin
Promocin de ventas
Publicidad
Relaciones Pblicas
Contabilidad general
Contabilidad de costos
Presupuestos
Auditora interna
Crdito y cobranza
Impuestos
Recursos humanos. Tiene como objeto conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a travs de programas
adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo.
Funciones.
1. Contratacin y empleo
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin al nuevo empleado
Promocin,
transferencias
ascensos
2. Capacitacin y desarrollo
Entrenamiento
Capacitacin
Desarrollo
3. Sueldos y salarios
Anlisis y valuacin de puestos
Calificacin de mritos
Remuneracin y vacaciones
personal.
4. Relaciones laborales
Comunicacin
Contratos colectivos de trabajo
Investigacin de personal
Relaciones de trabajo
5. Servicios y prestaciones
Actividades recreativas y culturales
Prestaciones
Servicio mdico
Campaas de higienes y seguridad
Ausentismo y accidentes
6. Planeacin de recursos humanos
Inventario de recursos humanos
Rotacin
Auditora
de
Diseo organizacional.
Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin
ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista
en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin.
Organigrama.
Es un cuadro sinttico que indica aspectos importantes de una estructura organizacional, incluye
las principales funciones y relaciones, canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
encargado de su funcin respectiva.
la
coordinacin;
jerarquizacin,
Fase dinmica. Esta fase permite ver que se est haciendo y medir la forma en que se esta
haciendo.
Comprende a la direccin, que es la toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin y
supervisin.
Y el control, que es el establecimiento de estndares, medicin retroalimentacin y correccin.
El proceso organizacional tiene aplicacin universal, es decir, se puede aplicar no importando el
tamao de la organizacin, siempre y cuando se trabaje conjuntamente con varias personas para
el logro de objetivos; as mismo se puede utilizar en cualquier nivel de la organizacin.
Elementos bsicos para una buena estructura interna en la organizacin.
Autoridad. Se deriva usualmente del puesto que una persona ocupa. El lder del proyecto
X es la mxima autoridad de dicho proyecto. En otras palabras, autoridad se refiere al
derecho inherente de una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que estas se
cumplan.
Poder. Es cualquier atributo distintivo o rasgo diferenciante que una persona posee sobre
aquellas a quienes lidera. Tambin se refiere a la capacidad de un individuo para
influenciar decisiones. Se puede tener poder y no usarlo, por tanto es una capacidad o
potencial, uno puede tener poder y no ejercerlo.
Liderazgo. Es una necesidad humana bsica, que debe ser satisfecha para preservar el
orden y potenciar el xito de cualquier organizacin o grupo de personas. La diferencia
entre poder y liderazgo es que el poder es el medio para alcanzar metas, los lderes logran
las metas y el poder es la forma para facilitar que se concluyan.
Toma de decisiones. Es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas;
en una organizacin involucra a todo un colectivo de personas que apoyan el mismo
proyecto. Los pasos para la toma de decisiones son: a) determinar el problema, b)
identificar los criterios de decisin, c) asignar peso a los criterios, d) desarrollar todas las
alternativas, e) evaluar las alternativas, f) seleccionar la mejor alternativa.
Comunicacin. Es el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de
informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales. Todas las formas de
comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor. Una mala comunicacin es
probablemente la causa ms citada de los conflictos entre personas. Las habilidades para
una comunicacin ms efectiva son: a) escuchar activamente, b) claridad de expresin, c)
autoapertura ser honesto, d) auto concepto ideas claras, e) feedback constructivo, f)
manejo de emociones.
Conflicto. Es una situacin de choque o enfrentamiento entre varios (personas, ideas,
grupos, etc.) Los conflictos son un tema grave dentro de la organizacin, puede ocasionar
condiciones caticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos.
a) Causas del conflicto. Malos entendidos, diferencias de metas, desempeo deficiente, falta
de cooperacin, frustracin, rivalidad.
b) Un conflicto es negociable cuando por lo menos una de las partes en confrontacin, tenga
la disposicin y habilidad suficiente para entablar un dilogo abierto y franco.
c) Modelo para resolver un conflicto. Negociacin, preparacin y planeacin, definicin de
reglas bsicas, aclaracin y justificacin, negociacin y solucin de problemas, conclusin
e implantacin.
Innovacin. Es la aplicacin prctica de nuevas ideas con el propsito de alcanzar los
objetivos de la organizacin de manera eficaz. Es una clase especial de cambio, es una
idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Para innovar se
requiere entre otras habilidades, creatividad, originalidad, viabilidad.
Cambio. Es una restructuracin de algn proceso, procedimiento, fase, estructura o
recurso humano para lograr objetivos especficos, esos cambios deben determinarse
cuidadosamente.
Fases para realizar el cambio en la organizacin:
a) Planear. Detectar el problema y evaluar la situacin actual, detectar causas y elaborar un
plan de accin.
b) Hacer. Ejecutar el plan de accin y monitorear el avance de la ejecucin.
c) Estudiar. Los resultados obtenidos, evaluar el efecto de la ejecucin y sus efectos no
planeados.
d) Actuar. Adecuar los efectos o tomar accin correctiva, estandarizar.
Principales escuelas de la administracin.
Escuela cientfica.
Henry L. Gantt.
Aport la grfica de balance diario, hoy conocida como grfica de Gantt.
Un sistema de bonificaciones por tarea.
Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los empleados.
Consider que el adiestramiento de los empleados es fundamental para la buena marcha
de las empresas.
Frederick w. Taylor.
Seleccin cientfica y preparacin del obrero.
Establecimiento de cuotas de produccin. Proporcionar incentivos salariales.
Planificacin centralizada. Procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidad de
los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificacin
del trabajo a los directivos.
Integracin del obrero al proceso. Su principio de planificacin centralizada debe tomar en
cuenta la visin del operario.
Supervisin lineo funcional de la produccin.
Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que este se realice de
acuerdo con las normas y planes establecidos.
Principio de excepcin. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los
operarios solo cuando se desvan de lo planeado.
Herzberg.
Elabor la teora de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la
conducta del ser humano se rige en dos factores:
Factores motivacionales. Son los que estn relacionados con el trabajo que l desempea.
Factores higinicos. Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la
empresa.
Escuelas del comportamiento organizacional.
Douglas McGregor.
Observ que el comportamiento del lder frente a sus subordinados depende de lo que el
lder piense de ellos.
Identific dos teoras la teora X y la teora Y
Teora X. en general las personas.
Trabajan lo menos posible.
Carecen de ambicin y su nica motivacin es el dinero.
Buscan ante todo su seguridad y evitan responsabilidades.
Prefieren que les manden.
Se resisten a los cambios.
Son crdulas y estn mal informadas.
Haran muy poco por la empresa sino es por la direccin.
Es necesario que lo dirijan.
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en un estilo de direccin
autoritario con autoridad formal delimitada, donde la direccin seala a cada uno lo que debe
hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas estrictas a
seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser
sancionados. (no se motiva, no se delega, no participan, etc.).
Teora Y. en general las personas.
Consideran el trabajo como algo natural. Se auto dirigen hacia la consecucin de los
objetivos que se les asigna.
No es necesaria la coaccin o las amenazas para que los individuos se esfuercen. Buscan
responsabilidades.
Tiene imaginacin y creatividad. Sienten motivacin, desean perfeccionarse.
Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensacin por lograrlos, sobre todo
reconocindoles los mritos.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio
que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
En este caso es una direccin participativa y democrtica que proporcionar las condiciones
para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los
objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la
participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los
objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades.
William Ouchi.
Teora Z. Se basa en:
Compromiso de empleo para toda la vida.
Lentitud en la evaluacin y promocin del personal.
Consenso en la toma de decisiones (participacin).
Responsabilidad compartida. Nadie es ms responsable que otro.
Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra los superiores. Existen
reuniones sociales donde se manifiestan los desacuerdos de forma sutil y amable.
Total atencin a los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar.
Esta teora busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente
laboral integral que les permita auto superarse para su propio bien y el de la empresa.
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la
tarea cumplida son caractersticas de la cultura que abren las posibilidades de mejorar el
rendimiento en el trabajo.
3. Disear polticas organizacionales.
Las polticas son guas generales de accin que se refieren al logro de las metas. Las polticas
proporcionan una gua de cmo la administracin debera ordenar sus negocios y sus actitudes
hacia mejores resultados; indican las intenciones de los que guan la organizacin.
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un
compromiso de la empresa, adems proporciona la orientacin que permite alcanzar objetivos y
supone un compromiso formal de la empresa con la calidad.
La poltica empresarial debe hacer referencia a:
Un gran objetivo. (Satisfaccin del cliente, competitividad, etc.)
La va o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad.
Los recursos necesarios. (Formacin, participacin, organizacin.).
Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfaccin.).
Ya que la organizacin debe interesarse por su imagen, los que formulan las polticas se deben
informar de las responsabilidades sociales y ticas de la organizacin. El nfasis de hoy en da por
la responsabilidad social ha enfocado una mayor atencin en la imagen de la corporacin.
Propsitos. Son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y
carcter de cualquier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente la organizacin.
Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el punto
final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirige la organizacin, integracin de
personal, direccin y control.
Objetivo organizacional. Es la meta que se persigue que describe un mbito definido y sugiere la
direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.
Polticas. Son guas generales de accin que se refieren a logro de las metas.
Meta. Es una descripcin destinada a dar a una organizacin y a sus miembros una direccin y
finalidad.
Reglas. Pautas que requieren que acciones especficas y definidas se tomen o no, con respecto a
una situacin dada.
Procedimiento. Es una serie de pasos relacionados o de tareas expresadas en orden cronolgico
para lograr un propsito especfico.
Tcnicas para el logro de metas organizacionales.
Estas tcnicas son dirigidas a:
Directivos, gerentes y profesionales responsables de tomar decisiones en las
organizaciones que generen un impacto en los objetivos y en los resultados de los
negocios.
Personal responsable de la gestin y desarrollo del factor humano en las organizaciones y
la integracin de equipos de trabajo, para logra objetivos a corto, mediano y largo plazo.
A travs de las tcnicas prcticas basadas en programacin neurolingstica e inteligencia
emocional, identificarn los objetivos congruentes.
Revisarn sus programas mentales para comprender la forma de comportamiento para
lograr metas u objetivos.
Desarrollarn estrategias y planes de accin para conducir el cambio en su organizacin a
travs de las tcnicas y herramientas que permiten liberar las fortalezas y eliminar las
debilidades.
Siete pasos para alcanzar los objetivos.
Identificacin de los patrones mentales.
Definicin del objetivo.
Estado interno y poder personal.
Recursos y planeacin.
Descripcin del modelo exitoso.
Aplicacin del modelo.
Valoracin de resultados.
Control. Es una etapa primordial de la administracin, pues, aunque una empresa cuenta con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
3.
Asegurar que todos los miembros del equipo tienen un entendimiento comn del mandato
y los objetivos educativos del programa.
Asegurar que existe una buena comprensin de los otros miembros del equipo incluyendo
sus fortalezas y debilidades
Asegurar que hay un compromiso entre los miembros del equipo que busque superar las
debilidades de cada uno de los miembros y que incentive el desarrollo personal durante la
duracin del programa
Asegurar que hay claridad con relacin en la administracin general y los procedimientos
organizacionales
proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a
varias reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso
para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
Equipos Autnomos. Son conocidos tambin con el nombre de "equipos de trabajo
autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de participacin
ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones.
El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin
interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el
presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar y
despedir personal.
La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en ltimo trmino.
Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una
cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los
empleados.
3. Participar en el plan de coaching/empowerment.
Coaching. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e
instrumento de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una
forma particular de seleccionar a al gente o crear grupos de personas en desarrollo.
Es una actividad que genera nuevas posibilidades por la accin y permite resultados, les da
posibilidad a las personas y a los equipos de ver situaciones desde una perspectiva diferente y de
producir resultados que antes parecan imposibles.
El coach. Es el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada
una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina,
la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola
en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
1. La competencia humana.
2. El desempeo superior.
3. Valores sobre la importancia del Coaching.
Beneficios del Coaching.
1. Estimula el recurso humano hacia la produccin de resultados positivos, mejorando el
rendimiento de estos, en el desempeo de sus labores, aumentado a si la productividad y
la calidad en el servicio que estos ofrecen, por tal motivo se mejora el desempeo del
capital humano tanto individual como en los equipos de trabajo.
2. Desarrolla el potencial del capital humano ubicndolos en cargos de los cuales puedan
desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor progreso, permitindoles alcanzar
sus objetivos que de otro modo serian considerados como inalcanzables, adems de
promulgar la creatividad de estos a nivel individual dentro de los equipos de trabajo.
Estilos de liderazgo.
1.- Liderazgo autocrtico. El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los
miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para
el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de
esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del
personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las
ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrtico. Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de
liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar
con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en
juego.
3. Liderazgo carismtico. Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y son muy
energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms
en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera
podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito
est ligado a la presencia del lder carismtico.
4. Liderazgo participativo o democrtico. A pesar que es el lder democrtico el que toma la
ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn
motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a
menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial
el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire. Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para
describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si
los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa
propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no
ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones. Es el opuesto al
liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn
completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo
participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la
mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.
7. Liderazgo natural. Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el
equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo
natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms
importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden
perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea. Los lderes altamente orientados a la tarea, se localizan solo en
que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional. Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de
equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su
lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque
el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional. Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos
lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y
le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por
ciertos empleados.
Es un da y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto
con
el
liderazgo
transformacional
como
con
el
liderazgo
transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma
apropiada, mientras que transforman y buscan nuevas iniciativas y agregar valor.
Modelo del grid gerencial.
Fue creado por Robert Blake y Jane Mouton. Es un patrn que identifica cinco estilos de liderazgo,
cada uno de lo cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin y en las
personas.
Estilo depauperado. Se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la
produccin.
Estilo club campestre. Consiste en un gran inters en las personas y un bajo inters en la
produccin.
Estilo de produccin o peligro. Los lderes que lo adoptan no consideran que las necesidades
personales de los empleados sean importantes para el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin, se sirven de su poder legtimo y de coercin para presionar a sus subordinados a
cumplir las cuotas de produccin.
Estilo a medio camino. Los lderes que lo adoptan persiguen un equilibrio entre las necesidades
de los trabajadores y las metas de productividad de la organizacin.
Estilo de equipo. Indica elevados niveles entre el inters tanto en las personas como en la
produccin.
Teora X y teora Y
Los supuestos y opiniones sobre los individuos y la manera de motivarlos suelen influir en la
conducta de un lder.
Teora X. Es un estilo de liderazgo en el que los lderes indican a los subordinados que se espera
de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores, insisten en que cumplan ciertos estndares
y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe.
Los administradores creen que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que los
individuos son perezosos, se muestran renuentes a cooperar y poseen deficientes hbitos de
trabajo. Estos administradores adoptan un tipo de liderazgo directivo, le dice a la gente lo que tiene
que hacer.
Teora Y. Es un estilo de liderazgo en el que los lderes adoptan un estilo participativo, consultan a
sus subordinados, les piden opiniones y los alientan a participar en la planeacin y toma de
decisiones.
En la teora Y los lderes creen que las personas trabajan con ahnco, estan dispuestas a cooperar
y poseen actitudes positivas.
Supuestos de la teora X
Al empleado comn le disgusta trabajar y lo
evitara de ser posible.
Los administradores deben coaccionar a los
empleados (amenazarlos con castigarlos)
para que trabajen.
Supuesto de la teora Y
A la gente le gusta trabajar.
Los empleados comprometidos con los
objetivos de la compaa ejercern
autodireccin y control.
Los empleados aprenden a aceptar e
incluso buscar responsabilidades en su
trabajo.
que revisten es que resultan costosas y requiere demasiado tiempo su aplicacin. Puede constituir
una alternativa para la investigacin sobre liderazgo.
Para seleccionar a los mejores lderes se les pueden dar tareas que demanden habilidades de
conduccin y se evala la efectividad con que las resuelven.
Mtodos cualitativos
Entrevistas. Pueden preferirse las entrevistas libres no estructuradas de manera tal que se pueda
recolectar gran cantidad de informacin.
Unas de las dificultades que se plantean en relacin con el uso de estas tcnicas es la posible
distorsin en las respuestas que puede darse de parte de quienes responden y que por ende no
reflejan la realidad. Se pueden usar entrevistas semiesructuradas para explorar las concepciones
implcitas de los lidere de alguna poblacin particular que se quiera evaluar.
Observacin. A pesar de presentar la ventaja de examinar el fenmeno en el contexto en el que
ocurren resulta indemne a los efectos de la deseabilidad social. Las criticas apuntan al hecho de
que los sujetos pueden comportarse de acuerdo a lo que es socialmente esperable cuando tienen
conocimiento de que estn siendo observados, al igual que en el caso de las entrevistas se suele
cuestionar la neutralidad de la observacin en tanto interviene la subjetividad de quien observa,
este mtodo se usa para diferenciar los lideres eficaces de los menos eficaces a partir de su
conductas observables.
Etnografa. Es un modo de recoleccin de datos que emplea una gran variedad de tcnicas, en
particular observaciones prolongadas en el tiempo y entrevistas.
Consiste en el seguimiento de ciertos grupos durante un determinado perodo, que actualmente se
conoce como shadowing que es una tcnica que consiste en vivir diariamente a los lderes para ver
qu hacen, cmo son y cmo interactan con los otros, de modo que la observacin se efecte
en su contexto natural.
Estudios de caso. Consiste en el estudio en detalle de uno o varios casos en un periodo de
tiempo, las limitaciones son similares a las de los estudios etnogrficos.
Anlisis de contenido. Consiste en una serie de procedimientos tendientes a analizar textos
escritos como artculos de diarios, memorias, reportajes, discursos con el fin de hallar categoras
en las que puedan clasificarse los datos.
Otra cuestin que resulta importante a la hora de evaluar el liderazgo es la necesidad de
especificar el nivel de anlisis sobre el que se est trabajando. Dado que es necesario evaluar el
fenmeno del liderazgo en el contexto en el que ocurre resulta necesario aclarar que cuando la
investigacin se lleva a cabo en una organizacin, sta presenta diferentes niveles jerrquicos. Por
ende los resultados que se obtengan van a diferir segn se haya focalizado en un nivel individual,
grupal, departamental u organizacional.
10 puntos de evaluacin
1. Se dedica a fomentar un entorno de ganadores, no solo de buenos resultados.
2. Junto con el equipo, le gusta analizar opciones, negociar y ponernos de acuerdo en
cuanto al desempeo que espero de ellos.
3. En muy pocas ocasiones ordena a la gente las tareas que deben realizar.
4. Con mucha frecuencia solicita al personal lo retroalimenten con sus ideas.
5. Las charlas dentro o fuera del negocio, se centran principalmente en la gente.
6. Se identifica como un gerente lder que facilita la comunicacin en ambos sentido.
7. Aunque importante, el resultado final no es la prioridad nmero uno en su cabeza.
8. se dedico a comunicar sugerencias, permitiendo que la gente decida qu hacer, en vez de
dictarles rdenes.
9. La gente lo reporta no me ve como alguien exigente (que se la pasa exigiendo), sino como
alguien solcito (que solicita).
10. Ms all de crecer y obtener mejores premios individuales en mi persona, se preocupa en
gran manera la manera en que trabaja y se desarrolla la gente a mi cargo.
medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas de tal forma que
sea posible detectar las medidas correctivas adecuadas tales como:
Mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto.
Mejorar las facilidades de crdito.
Aumentar el nmero de visitas.
Reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias.
Revisar peridicamente las visitas de los vendedores.
Revisar las cuotas de los vendedores.
Aumentar su rea de accin y ampliar su perspectiva.
Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la informacin financiera de la empresa y
del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la
integran.
Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente
los fondos monetarios de la organizacin auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de
decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos.
El control de finanzas comprende cuatro reas:
Control presupuestal. Un sistema de control presupuestal debe contener lo siguiente:
o Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc.
o Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos.
o Detectar las acusas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias par
evitar que se repitan.
o Servir de gua en la planeacin de operaciones financieras futuras.
o Ser un medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.
o Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
o Contribuir a lograr las metas de la organizacin.
Control contable. Su objeto consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones
financieras, para que en esta forma la gerencia adopte las decisiones mas atinadas para futuras
actuaciones. El control contable debe contener:
o
o
o
o
o
o
Control de Costos. Su objetivo es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y
anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A travs de esa
informacin es posible no solo establecer el precio mas adecuado del producto, si no contar con
datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a perdidas, mermas, productos
incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones mas racionales.
Auditoria. Tiene como funcin primordial dictaminar sil a informacin financiera presenta
fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta evaluacin se
realiza con base a la revisin y examen detallado de todos los registros contables de la
negociacin con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros.
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad y que su aplicacin
sea consistente.
2. Realizar diagnsticos organizacionales.
Diagnostico organizacional. Es un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la
organizacin en un momento dado para descubrir problemas corregirlos y aprovechar las reas de
oportunidad que tenga.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y
externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de
una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la
gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran
diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se
quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que
se van a aplicar.
Las 5 perspectivas del diagnostico organizacional.
Perspectiva social: Para la perspectiva social el inters se concentra conocer los efectos que se
generan por la accin organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Cmo ve la
sociedad a la organizacin, en qu la beneficia o en caso contrario en qu la daa y qu sugiere
sta.
Perspectiva ejecutiva: Desde esta perspectiva se entiende la participacin de los socios, dueos
o directivos de la empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones como su posicin en el
mercado y el uso adecuado de sus recursos.
Perspectiva de las reas; sta se refiera a la relacin entre los diferentes departamentos de la
organizacin, su convivencia, sus aportaciones al desarrollo de la empresa y la eficiencia de cada
departamento y de la organizacin como un conjunto que encierra a los departamentos.
Perspectiva de los grupos informales; cada empresa alberga un cierto numero de empleados, y
aunque todos deben compartir intereses para bienestar de la organizacin, hay ciertos grupos que
se forman de acuerdo a intereses mas afines, como el gusto por algn deporte, la religin o
preferencias polticas, para ello se requiere detectar a dichos grupos y evaluar la facilidad de sana
interaccin de los particulares intereses del conjunto con los intereses de la empresa.
Perspectiva individual, nos referimos as a las expectativas que tiene cada individuo que
conforma la organizacin, sin importar rea o puesto que tenga, y de igual manera a los agentes
externos a ella, como lo son proveedores o clientes.
Pasos del proyecto de diagnostico organizacional.
1. Plantear los Objetivos
2. Elegir la metodologa
3. Programar cada actividad
4. Generar un anlisis de la informacin recabada
5. Dar a conocer las propuestas.
Herramientas para el diagnstico.
Cuestionario.
Observacin directa.
Encuesta.
Producto y/o servicio terminado.
Entrevista.
Reportes.
Sondeo.
Controles
Collage.
Estados financieros.
Juntas.
Ejemplo de un proyecto de diagnstico organizacional.
El siguiente proyecto esta basado en las necesidades que del rea laboral de una pequea
empresa fundidora, la cual cuenta con un total de 12 empleados.
Objetivos:
Los objetivos principales son lograr la evaluacin del clima organizacional de la empresa en base a
la opinin de sus empleados, conocer las principales fortalezas, amenazas, oportunidades y
debilidades de la empresa fundidora, especficamente en el rea de recursos humanos.
Metodologa:
Realizar una entrevista a la administradora de la empresa para conocer aspectos importantes de
sta, y deducir parte de los problemas que enfrenta la organizacin y algunas ventajas con las que
cuenta en el mercado competitivo.
Para conocer a grandes rasgos ms acerca del ambiente organizacional se aplicar una encuesta
a los trabajadores.
Programacin de las actividades a realizar:
Anlisis:
El permitir la ausencia del gerente genera en los empleados un malestar, un sentimiento de
inequidad, lo que desboca en acciones de indisciplina de los empleados.
La mala estructura organizacional se ve reflejada en que tanto el gerente como la administradora
son aptos para la toma de decisiones, sin embargo cuando el gerente se encuentra l quiere tomar
el control y decidir, lo que contrasta en muchas ocasiones con rdenes o decisiones ya tomadas
por la administradora.
La mala comunicacin entre la administradora y el gerente es obvia ya que si existiera una clara
comunicacin entonces los problemas disminuiran.
La indisciplina de los trabajadores es un problema de grave ndole, ya que es difcil erradicar un
comportamiento que est permitido desde hace mucho tiempo en la empresa y que no genera
ningn beneficio, al contrario est empeorando en cuestin de tiempo y dinero que se invierte en
las actividades de la empresa y se est empapando de ello a los nuevos miembros de la
organizacin. sta indisciplina va de la mano con el tiempo que los trabajadores pierden en
actividades ajenas a la empresa en las instalaciones (componer sus autos, tiempo excesivo para
desayunar, fumar, hablar por telfono, tiempo excesivo para baarse o ponerse su uniforme, etc.).
En cuestiones monetarias, esta actitud de descontrol est causando prdidas a la empresa, ya que
los empleados ponen atencin a otros sucesos durante su jornada de trabajo y al terminar sta el
avance en la produccin en minsculo o incluso hay ocasiones en que el margen de error en cada
producto es alto y debe repetirse el proceso, lo que obliga a los jefes a tomar la decisin de
trabajar horas extras para entregar el producto en el tiempo que se pact con el cliente. Aunque
aun no es un problema, pero es la cspide de todas estas gestaciones revolucionarias, sera lidiar
con el aplazamiento del pago por parte de los clientes debido al retraso en la entrega de la
mercanca, ya que si los empleados siguen con esta actitud y los jefes lo siguen permitiendo
entonces ste sera un futuro problema de la organizacin. Indicadores de la empresa en que
impacta cada problema.
trabajadores.
la prdida de los clientes.
Propuesta de solucin:
Implantar normas que rijan el comportamiento de los trabajadores y los ejecutivos de la empresa,
de sta forma se evitaran muchos problemas causados por la indisciplina.
Datos. Son hechos y cifras. Todas las compaas procesan datos sobre sus operaciones para
crear informacin actualizada, precisa y confiable. Muchas decisiones requieren de datos, como
estadsticas del mercado, costos de operacin, niveles de inventario, cifras de ventas, etc. El
procesamiento de datos implica su comparacin, clasificacin, anlisis y sntesis para hacerlos
tiles y valiosos.
Informacin. Es el conocimiento derivado de datos que los individuos han trasformado para
volverlos tiles y significativos. Los datos son sometidos en efecto a un proceso de agregacin de
valor que brinda informacin significativa para la toma de decisiones.
Recurso de valor agregado.
En contraste con el de los recursos fsicos, el valor de la informacin no es fcil de determinar. El
valor que se agrega a los datos, especialmente por medio de tecnologas de la informacin, lo
determinan quienes usan la informacin resultante para el cumplimiento de las metas que se
desean alcanzar.
Criterios para evaluar el valor de la informacin.
Calidad. Es el grado en que describe fielmente la realidad; entre ms precisa sea, mayor es su
calidad. El grado de calidad requerido vara de acuerdo a las necesidades de quienes usarn la
informacin.
Pertinencia. La pertinencia de la informacin depende del grado en que contribuye directamente a
la toma de decisiones. Con demasiada frecuencia los administradores y otros empleados reciben
informacin de escaso o nulo uso.
Cantidad. La cantidad es el monto de informacin disponible cuando las personas las necesitan.
En el proceso de toma de decisiones, ms informacin no siempre equivale a mejor informacin;
de hecho, el exceso de informacin puede provocar una sobrecarga de informacin.
Oportunidad. La oportunidad significa que los administradores y otros empleados deben recibir la
informacin que necesitan antes de que deje de ser til para efectos de toma de decisiones.
Categoras de tecnologas de la informacin.
Sistemas de comunicacin. La capacidad para transmitir y compartir todo tipo de datos e
informacin ha estallado con la aparicin de sistemas de comunicacin de bajo costo y mayor
potencia. Estos sistemas incrementan la capacidad de los miembros de las organizaciones que
deben estar en contacto con todos los dems; as como con proveedores y clientes tanto internos
como externos, desde cualquier lugar y en cualquier momento. Los sistemas de comunicacin
incluyen las teleconferencias, los aparatos de fax, las redes de rea local y extensa, el correo
electrnico, los sistemas de reconocimiento de voz, los sistemas integrados, etc.
Sistemas de apoyo de decisiones. Es un conjunto completo de hardware y software de cmputo
que permite a los usuarios finales analizar, manipular, formatear, desplegar y producir datos de
diferentes maneras. Estos sistemas contribuyen a la toma de decisiones, ya que por medio de ellos
el usuario puede reunir datos procedentes de diversas fuentes, visualizarlos de formas distintas a
sus formatos originales y crear informacin a partir de ellos. El uso de sistemas de este tipo permite
crear a partir de un programa bases de datos necesarias para la toma de decisiones.
Base de datos. Es un grupo organizado de datos, cifras, documentos, etctera,
almacenado para permitir su fcil y eficiente acceso y uso.
Sistemas expertos. Es un sistema de cmputo basado en los procesos de toma de decisiones de
personas expertas que almacena, recupera y manipula datos, diagnostica problemas y toma
decisiones limitadas a partir de informacin detallada sobre un problema especfico. Estos sistemas
La incorporacin de tecnologa puede obedecer a dos conjuntos de factores, uno interno y otro
externo. Como factores internos podemos indicar la nueva gestin de los recursos humanos, el
liderazgo experto, el carcter centralizado o descentralizado de la organizacin, los sistemas de
medicin de la productividad o el desempeo de la organizacin, la cultura o clima organizacional,
el tamao y las capacidades gerenciales.
Como factores externos es importante definir el entorno o el medio donde se encuentra la
organizacin, que de alguna manera le provee de insumos y a la cual devuelve productos. Este
medio o entorno se compone de los siguientes elementos:
Clientes.
Proveedores.
Organizaciones jerrquicamente superiores e inferiores.
Organizaciones competidoras o aliadas.
Su objeto de accin.
El desarrollo tecnolgico.
Las variables econmicas, sociales y polticas.
Los elementos del entorno proporcionan un gran flujo de informacin para la organizacin, por lo
que esta debe tomar medidas que permitan lidiar y organizar toda la informacin para ello debe de:
Seleccionar rpidamente la informacin pertinente y desechar el resto.
Estar constantemente actualizando la informacin que se vuelve obsoleta en lapsos breves,
Adaptarse gilmente al cambio de formato de informacin recibida.
Estar en condiciones de devolver al medio la cantidad de informacin requerida para mantener un
Feedback fluido.
Esta permanente transformacin cuantitativa y cualitativa de la informacin demanda un constante
cambio de tecnologas para manejarlas que a su vez reproducen y aumentan la impredictibilidad
del entorno.
La utilizacin de tecnologas de la informacin tiene un impacto positivo en toda organizacin, y es
necesaria la implementacin de ellas como en el caso de que:
Los clientes tanto internos como externos demandan los bienes y servicios en formato o
con un nivel de calidad solo alcanzable con las TI.
Los proveedores han adoptado estas tecnologas de manera tal que los insumos pueden
requerir la adaptacin de la organizacin a los mismos en trminos tecnolgicos.
Las organizaciones superiores deciden la incorporacin de nuevas tecnologas de forma
unilateral.
La misma disposicin de nuevas tecnologas por inercia, actualizacin, imitacin, etc.
La complejidad del objeto de la organizacin y la necesidad de estar a la altura del mismo.
El aumento de la informacin disponible por el medio.
La existencia de organizaciones competidoras o similares que ya adoptaron con mayor o
menor xito esas tecnologas.
No causar dao previsible a las personas ni dao innecesario a las restantes formas de
vida.
No comprometer de modo irrecuperable el patrimonio natural de las futuras generaciones.
Mejorar las condiciones bsicas de vida de todas las personas, independientemente de su
poder adquisitivo.
No ser coercitiva y respetar los derechos y posibilidades de eleccin de sus usuarios
voluntarios y de sus sujetos involuntarios.
No tener efectos generalizados irreversibles, aunque estos parezcan a primera vista ser
beneficiosos o neutros.
La inversin de los gobiernos en tecnologas apropiadas debe priorizar de modo absoluto
la satisfaccin de las necesidades humanas bsicas de alimentacin, vestimenta, vivienda,
salud, educacin, seguridad personal, participacin social, trabajo y transporte.
Polticas de TI.
Comunicacin. La eficacia de estas polticas depende de su comprensin por parte del personal,
por tanto las empresas deben considerar el empleo de sesiones informativas y otras tcnicas de
comunicacin para el personal de todos los niveles, con el objetivo de explicar la naturaleza y el
contenido de estas polticas.
Abuso de internet y del correo electrnico. Se deber disponer de polticas establecidas por
escrito que se distribuyan a todo el personal, para prevenir el uso incorrecto o el abuso de los
servicios de internet, de correo electrnico y de mensajera instantnea al utilizar ordenadores de
la empresa, tanto dentro como fuera de la oficina.
Seguridad informtica y de datos. Se debe implementar y supervisar que la poltica contenga los
siguientes datos.
Los servidores y otros equipos debern guardarse en un entorno seguro.
Las personas no usaran ordenadores que no son propiedad de la empresa.
Se proporcionara informacin a visitantes nicamente cuando esta no suponga un riesgo
para la empresa.
Todos los sistemas operativos deben actualizarse peridicamente o cuando sea
conveniente.
Todos los ordenadores deben estar protegidos por antivirus.
Contraseas. Todo acceso a las redes de la empresa deber estar protegido por contraseas. Las
cuales se modificaran en periodos cortos segn el supervisor de tecnologa.
Seguridad de internet. Se deber implementar una proteccin efectiva de cortafuegos en todas
las conexiones a internet.
Seguridad de datos y copias de seguridad. Se debern implementar procedimientos de copias
de seguridad de datos y realizar pruebas de restauracin en todos los servidores que almacenen
informacin financiera, de clientes o de gran importancia.
Todos los datos y la informacin creada, almacenada y trasmitida mediante los sistemas
informticos deber ser propiedad exclusiva de la empresa.
Ordenadores porttiles. Debern ser protegidos contra la prdida o el robo de datos, tambin se
tomar en cuenta la proteccin de las agendas electrnicas y otros dispositivos similares.