Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
GRAU
UNIVERSIDAD SAN PEDRO
Facultad de Ciencias Economicas y Administrativas
ASIGNATURA :
PSICOLOGIA
TEMA
:
EL EMPOWERMENT
DOCENTE
ALUMNO
:
JULIAN AGUILAR RIVERA.
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a toda aquella persona que
desea y contribuyan para un mundo mejor donde
reine la sinceridad la paciencia y por supuesto la
responsabilidad con ellos mismos y con los dems. Y
mi familia, motor de mi vida que me impulsa a
sobresalir da a da en una sociedad tan incierta
llena de riesgos, para as enfrentarla.
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar a la fuerza espiritual que mueve las emociones y nos alumbra el
camino a ti, DIOS por guiarme a conseguir mis metas.
A la mujer que me dio en primer lugar la vida, y todo aquel cmulo de buenas
intenciones que me han facilitado conseguir las cosas que pasan por mi mente y
hacen posible que yo pueda estar aqu y disfrutar este momento.
A mis amigos y compaeros de clase por ser ejemplo de cmo debemos
enfrentar los retos, a ustedes muchachos Cesar, Juan y Ronald.
A los profesores que dieron todo por brindar sus conocimientos y dotarnos de
herramientas para enfrentar todos los posibles problemas en el rea laboral y en
mbito personal.
INDICE
3
DEDICATORIA
.2
AGRADECIMIENTO
..3
INDICE
..4
RESUMEN
5
INTRODUCCIN
..6
DESARROLLO
1. EVOLUCION HISTORICA DEL
EMPOWERMENT.........................................7-8
2. DEFINICION DE
EMPOWERMENT............................................................8-9
3. CARACTERISTICAS DE
EMPOWERMENT...................................................9
4. PRINCIPIOS DEL
EMPOWERMENT............................................................9-10
5. BENEFICIOS DEL
EMPOWERMENT............................................................10
6. ACCIONES MEDIAS Y
RECOMPENSAS..10-12
-CIRCULO AMR
-DEFINICION DE MEDIDAS
-DEFINICION DE TIPOS Y RECOMPENSAS
7. DEFENSORES DEL
EMPOWERMENT..........................................................13
8. DIRECTIVOS REACIOS A CEDER EL
PODER.................................................13
9. NIVELES DE
EMPOWERMENT...................................................................1
3-15
10. MODELOS DE
EMPOWERMENT..............................................................16
11. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL
EMPOWERMENT.............17
12. PASOS PARA IMPLEMENTAR EL
EMPOWERMENT...................................18-19
13. RESULTADOS POSITIVOS DEL
EMPOWERMENT.......................................20
14. FACTORES QUE IMPULSAN EL FRACASO DEL
EMPOWERMENT................20-21
15. CONSECUENCIAS
NEGATIVAS...................................................................21
16. TECNICAS REFERENTES A DIRECTIVOS DE LA
ORGANIZACION...................22-23
CONCLUSIONES......................................................................
........................24
4
REFERENCIAS........................................................................
.........................25
RESUMEN
El Empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos
ocultos y no ocultos que existen en los individuos. Definimos el
Empowerment como un proceso que capta las capacidades y deseos
de los empleados y permite que desarrollen la totalidad de sus
talentos y habilidades para la consecucin de las metas tanto de la
empresa como personales y Profesionales. Hay numerosos estudios
que muestran algunos de los aspectos que movilizan y retienen el
talento. Estos aspectos son los siguientes: La misin y visin del
proyecto de empresa. Dar sentido al trabajo, calidad del liderazgo
directo y general de la organizacin. El respeto mutuo y el compartir
conocimiento. La posibilidad de contribuir y de seguir creciendo
personalmente. El reconocimiento individualizado. El respeto por los
individuos
INTRODUCCION
Cuando hablamos de empowerment hacemos alusin a la delegacin
de autoridad y responsabilidad en los trabajadores, con el fin de que
estos ltimos se sientan nicos responsables y autnomos en su
trabajo, lo que favorece para una mayor satisfaccin, motivacin y
aumento de la autoestima en el desarrollo de sus funciones. Se trata
de romper con el funcionamiento interno jerrquico de la
organizacin, en el que los trabajadores estn sometidos al mandato
de los superiores sin la oportunidad de aportar sugerencias. Esto da
lugar a un sentimiento de desmotivacin del trabajo, que a su vez
puede desencadenar una situacin de apata.
Otra de las formas negativas que puede darse en una organizacin
es el llamado sndrome de burnout. Por otro lado, existen otras
organizaciones que por su cultura dejan fuera al empowerment,
siendo la jerarqua lo que prima en la poltica de funcionamiento
interno. El crculo es la base para explicar el comportamiento de las
personas dentro de una cultura donde se d calidad al empowerment.
La principal tarea de los directivos ser decidir qu tipos de acciones
sern medidas y cules sern recompensadas, dejando de lado el
nfasis exclusivo en lo que han de hacer los empleados con
identificacin, especificacin y evaluacin de reas claves de
resultados. Lo que no quiere decir, que con el empowerment no se
tengan en cuenta los resultados, simplemente se comparte el poder
para lograr dichos resultados de una forma eficiente y haciendo
partcipe a los trabajadores de los mismos.
Es importante decir que los cambios son siempre costosos, razn por
la cual hay que trabajar en la reeducacin, es decir, hay que
desaprender para poder aprender. Finalmente existe una evaluacin
posterior al proceso de implantacin del empowerment, que se va
percibiendo con la observacin y el da a da; en el ambiente y los
resultados del trabajo Por otro lado, existen herramientas a modo de
cuestionario, a travs de las que se puede recoger datos de forma
tangible, donde tanto los coordinadores como los empleados pueden
manifestar sus impresiones acerca del empowerment sobre
determinadas variables e indicadores. Esto nos proporcionar la
informacin necesaria para observar si se cumplen los objetivos, el
grado de satisfaccin que conlleva o si se est dando el fenmeno de
incongruencia por parte de directivos entre lo que predican y la
realidad de su actuacin. A partir de este momento, podremos
reestablecer si fuera necesario, el proceso de trabajo que se ha
venido realizando para implantar el empowerment en la organizacin.
DESARROLLO
1.- EVOLUCIN HISTRICA DEL EMPOWERMENT
En la dcada de los 30 despus del ensayo realizado por Hawthorne,
basado en la influencia de los agentes ambientales en la
productividad, se manifestaron otros personajes como: Elton Mayo,
Mary Parket Follett y Chester Barnad, los cuales destacaban la
importancia individuo en la gestin. Creando un sistema anlogo,
mientras la gestin cientfica evolucionaba, la gestin de las
personas, en cambio, se desarrollaba paulatinamente, an cuando
haba un desequilibrio entre lo que planteaban los expertos y lo que
de verdad se realizaba en las empresas. Es relativamente reciente el
conocimiento que las empresas tienen en tpicos como capital
intelectual, y emocional, de sus personas.
En los aos 50 voces como las de Douglas MacGregor, Maslow y
Herberg hablaban con mayor nfasis del potencial disponible en los
trabajadores, aportando varias ideas en cuanto a la motivacin, como
por ejemplo la teora de Maslow y su escala jerrquica.
Al mismo tiempo Peter Dracker, nombrado el visionario de la gestin
empresarial, publicaba The Practice Of Managenet, en este libro
seal por ejemplo a la importancia del marketing, y la innovacin,
7
responsabilidad
sobre
las
sobre
el
Confianza en el equipo.
Promover una variada gama de cmo realizar las tareas
(mejoramiento continuo).
Tratar a los participantes con decoro y respeto.
Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos
y metas.
Proveer de la informacin y herramientas necesarias
para facilitar y asegurar la toma de decisiones
adecuadas y oportunas. (p.4).
Luego de lo planteado por Johnson se considera estos principios como
unos lineamientos, basados en el respeto, la confianza y el
mejoramiento continuo, adems de una reformulacin radical de la
visin de cmo se estn realizando las actividades dentro de la
empresa.
El camino a seguir para comenzar a fabricar el desarrollo del
empowerment en las organizaciones de forma eficaz y eficiente para
alcanzar las metas y objetivos empresariales.
5.- BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT
Esta herramienta al ser aplicada forma una nueva empresa, capaz de enfrentar los
retos y obstculos que se presentan como los cambios tecnolgicos y
la globalizacin. Algunas de las ventajas que ofrece el Empowerment
son:
11
El Circulo AMR
El crculo es la base para explicar mucho del comportamiento
humano. Muestra una persona tomando determinadas acciones. Los
resultados de la accin son medidos subjetiva u objetivamente, y esta
medicin nos dice si la accin ha tenido xito o no. Si la accin ha
tenido xito, la persona es recompensa de manera que se fomentan
nuevas acciones en busca de nuevas recompensas.
Cada directivo responsable de dar Empowerment a un grupo de
personas se dar cuenta de que el proceso de empowerment es
mucho ms complejo que el crculo AMR. La principal tarea de los
directivos ser decidir qu tipo de acciones sern medidas y
recompensadas. Muchas empresas enfatizan en lo que los empleados
deben hacer, con identificacin, especificacin y evaluacin de reas
claves de resultados, como los objetivos de ventas, las cifras de
produccin, etc. Los que alcancen o excedan sus objetivos y cifras son
recompensados de acuerdo con ello. Aquellos que no llegan a las
expectativas no reciben ninguna recompensa, pueden ser degradados
o perder sus puestos de trabajo.
Este proceso puede tener lugar durante la revisin anual del salario o
de acuerdo con los procedimientos adoptados por cada empresa. Sin
embargo, lo que no suele estar especificado ni medido con tanta
precisin es la manera en que se supone se deben conseguir esos
objetivos y cifras de resultados. Lo que las personas hacen y la
manera en que lo hacen contribuye de igual manera al
empowerment. El verdadero reto es que una organizacin defina y
establezca premisas claras sobre el tipo de comportamiento y
acciones que debe apoyar y cmo medir y recompensar ese
comportamiento. Si el nico proceso para conseguir, fomentar, medir
y recompensar un comportamiento es la evaluacin anual, ser
extremadamente improbable que el empowerment se establezca en
esa organizacin. Fomentar, medir y recompensar deberan ser partes
de la interaccin humana diaria de la empresa. Asimismo, las
medidas y las recompensas deberan estar comprendidas en los
procedimientos culturales y la poltica de la organizacin
-Definicin de medidas (indicadores)
La mayora de los sistemas de medida y recompensa tienen como
principal objetivo los factores de lo que tiene que hacerse. Las
personas son juzgadas de acuerdo con sus logros en ventas, cifras de
productividad, seguimiento de los presupuestos, reduccin de costes,
etc. Estos factores son de vital importancia en el xito de una
organizacin, pero si son los nicos aspectos a tener en cuenta a la
hora de medir y recompensar la efectividad y la actuacin futura de la
empresa sera un riesgo. Por ejemplo, si la meta de una empresa es la
produccin, la productividad y los beneficios a cualquier coste, podr
estar olvidando los factores que afectan su supervivencia a largo
plazo; sera como conducir un coche sin para hacer mantenimiento y
revisiones, al final, dejara de funcionar. Esto ha de tenerse muy en
cuenta en el mbito social, y no perder el norte del objetivo
12
20
reunir al grupo y
barreras que creen
las sugerencias de
formulan.
en
equipo
desarrollan
sus
23
esto
Luperdi
(2002)
menciona
algunas
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
16.TCNICAS
ORGANIZACIN.
REFERENTES
LOS
DIRECTIVOS
DE
LA
CONCLUSIONES
Una vez llegados a este punto del documento, podemos decir que la
iniciativa o la gran responsabilidad, por as decirlo, recae en los
responsables de la organizacin. No obstante, para que pueda existir
y desarrollarse con plena libertad una cultura de empowerment, hace
falta mucha ms que iniciativa. La organizacin debe tener claro cul
es el significado de empowerment y, comprometerse a invertir en las
polticas que lo fomenten. La organizacin debe ser consciente del
esfuerzo que tiene que realizar y adaptarlo a sus expectativas. Sin
embargo, este hecho nunca se llevara a cabo a menos que, tanto los
directivos como los empleados, dispongan de algunas tcnicas
prcticas o persona, interna o externa, con la formacin necesaria en
la cultura de empowerment que sirva de gua para aplicarlo y
conseguir los objetivos del mismo.
El tradicional modelo de encargado que controla y dirige a los
empleados que estn estrictamente controlados no es factible que se
lleve a cabo, tanto para el funcionamiento de la organizacin y
consecucin de resultados, como para la propia satisfaccin personal
de los empleados. Para crear un ambiente de trabajo adecuado es
preciso pasar de una mentalidad de mando y control, a un ambiente
de responsabilidad y apoyo en el cual, todos los empleados tienen la
oportunidad de dar lo mejor de s mismos.
Como ya se ha comentado con anterioridad, para que el
empowerment se acepte por toda la organizacin, los altos directivos
deben actuar como modelos y mostrar los principios del
empowerment en sus interacciones diarias con los empleados de la
misma. Estos tienen que mostrar que la organizacin ha
evolucionado, que deben confiar en ella, que ha aumentado la
comunicacin, que hay ms libertad y que las personas pueden tomar
ms responsabilidades y llevar a cabo funciones ms atractivas,
delegando as responsabilidades, confiando y exigiendo que los
resultados esperados se alcancen. Es fundamental que los altos
directivos sean conscientes de las ventajas del empowerment, crean
en su aplicacin y confen en sus resultados.
El empowerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de
coordinar en la que se comparte cierta autoridad y poder de
superiores con los subordinados. Por lo tanto: 1. El poder debe ser
igual que la responsabilidad.
27
REFERENCIAS
CHIAVENATO, I. (2004). Gestin del Talento Humano. (3ra ed.).
KEITH, D. Y Newstrom, J. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo.
(11ma ed.).
KOONTZ, H. (2002). Comportamiento Organizacional. (12ra ed.).
ROBBINS, S. (2004). Comportamiento Organizacional. (10ma ed.).
28