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AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE

GRAU
UNIVERSIDAD SAN PEDRO
Facultad de Ciencias Economicas y Administrativas

ASIGNATURA :
PSICOLOGIA

TEMA

:
EL EMPOWERMENT

DOCENTE

LIC. PSIC MILAGROS JACQUELINE PAZ DE LA CRUZ

ALUMNO

:
JULIAN AGUILAR RIVERA.

Chimbote, 09 de julio de 2016

DEDICATORIA
Dedico este trabajo a toda aquella persona que
desea y contribuyan para un mundo mejor donde
reine la sinceridad la paciencia y por supuesto la
responsabilidad con ellos mismos y con los dems. Y
mi familia, motor de mi vida que me impulsa a
sobresalir da a da en una sociedad tan incierta
llena de riesgos, para as enfrentarla.

AGRADECIMIENTOS
En primer lugar a la fuerza espiritual que mueve las emociones y nos alumbra el
camino a ti, DIOS por guiarme a conseguir mis metas.
A la mujer que me dio en primer lugar la vida, y todo aquel cmulo de buenas
intenciones que me han facilitado conseguir las cosas que pasan por mi mente y
hacen posible que yo pueda estar aqu y disfrutar este momento.
A mis amigos y compaeros de clase por ser ejemplo de cmo debemos
enfrentar los retos, a ustedes muchachos Cesar, Juan y Ronald.
A los profesores que dieron todo por brindar sus conocimientos y dotarnos de
herramientas para enfrentar todos los posibles problemas en el rea laboral y en
mbito personal.

INDICE
3

DEDICATORIA
.2
AGRADECIMIENTO
..3
INDICE
..4
RESUMEN
5
INTRODUCCIN
..6
DESARROLLO
1. EVOLUCION HISTORICA DEL
EMPOWERMENT.........................................7-8
2. DEFINICION DE
EMPOWERMENT............................................................8-9
3. CARACTERISTICAS DE
EMPOWERMENT...................................................9
4. PRINCIPIOS DEL
EMPOWERMENT............................................................9-10
5. BENEFICIOS DEL
EMPOWERMENT............................................................10
6. ACCIONES MEDIAS Y
RECOMPENSAS..10-12
-CIRCULO AMR
-DEFINICION DE MEDIDAS
-DEFINICION DE TIPOS Y RECOMPENSAS
7. DEFENSORES DEL
EMPOWERMENT..........................................................13
8. DIRECTIVOS REACIOS A CEDER EL
PODER.................................................13
9. NIVELES DE
EMPOWERMENT...................................................................1
3-15
10. MODELOS DE
EMPOWERMENT..............................................................16
11. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL
EMPOWERMENT.............17
12. PASOS PARA IMPLEMENTAR EL
EMPOWERMENT...................................18-19
13. RESULTADOS POSITIVOS DEL
EMPOWERMENT.......................................20
14. FACTORES QUE IMPULSAN EL FRACASO DEL
EMPOWERMENT................20-21
15. CONSECUENCIAS
NEGATIVAS...................................................................21
16. TECNICAS REFERENTES A DIRECTIVOS DE LA
ORGANIZACION...................22-23
CONCLUSIONES......................................................................
........................24
4

REFERENCIAS........................................................................
.........................25

RESUMEN
El Empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos
ocultos y no ocultos que existen en los individuos. Definimos el
Empowerment como un proceso que capta las capacidades y deseos
de los empleados y permite que desarrollen la totalidad de sus
talentos y habilidades para la consecucin de las metas tanto de la
empresa como personales y Profesionales. Hay numerosos estudios
que muestran algunos de los aspectos que movilizan y retienen el
talento. Estos aspectos son los siguientes: La misin y visin del
proyecto de empresa. Dar sentido al trabajo, calidad del liderazgo
directo y general de la organizacin. El respeto mutuo y el compartir
conocimiento. La posibilidad de contribuir y de seguir creciendo
personalmente. El reconocimiento individualizado. El respeto por los
individuos

INTRODUCCION
Cuando hablamos de empowerment hacemos alusin a la delegacin
de autoridad y responsabilidad en los trabajadores, con el fin de que
estos ltimos se sientan nicos responsables y autnomos en su
trabajo, lo que favorece para una mayor satisfaccin, motivacin y
aumento de la autoestima en el desarrollo de sus funciones. Se trata
de romper con el funcionamiento interno jerrquico de la
organizacin, en el que los trabajadores estn sometidos al mandato
de los superiores sin la oportunidad de aportar sugerencias. Esto da
lugar a un sentimiento de desmotivacin del trabajo, que a su vez
puede desencadenar una situacin de apata.
Otra de las formas negativas que puede darse en una organizacin
es el llamado sndrome de burnout. Por otro lado, existen otras
organizaciones que por su cultura dejan fuera al empowerment,
siendo la jerarqua lo que prima en la poltica de funcionamiento
interno. El crculo es la base para explicar el comportamiento de las
personas dentro de una cultura donde se d calidad al empowerment.
La principal tarea de los directivos ser decidir qu tipos de acciones
sern medidas y cules sern recompensadas, dejando de lado el
nfasis exclusivo en lo que han de hacer los empleados con
identificacin, especificacin y evaluacin de reas claves de
resultados. Lo que no quiere decir, que con el empowerment no se
tengan en cuenta los resultados, simplemente se comparte el poder
para lograr dichos resultados de una forma eficiente y haciendo
partcipe a los trabajadores de los mismos.

Es importante decir que los cambios son siempre costosos, razn por
la cual hay que trabajar en la reeducacin, es decir, hay que
desaprender para poder aprender. Finalmente existe una evaluacin
posterior al proceso de implantacin del empowerment, que se va
percibiendo con la observacin y el da a da; en el ambiente y los
resultados del trabajo Por otro lado, existen herramientas a modo de
cuestionario, a travs de las que se puede recoger datos de forma
tangible, donde tanto los coordinadores como los empleados pueden
manifestar sus impresiones acerca del empowerment sobre
determinadas variables e indicadores. Esto nos proporcionar la
informacin necesaria para observar si se cumplen los objetivos, el
grado de satisfaccin que conlleva o si se est dando el fenmeno de
incongruencia por parte de directivos entre lo que predican y la
realidad de su actuacin. A partir de este momento, podremos
reestablecer si fuera necesario, el proceso de trabajo que se ha
venido realizando para implantar el empowerment en la organizacin.

DESARROLLO
1.- EVOLUCIN HISTRICA DEL EMPOWERMENT
En la dcada de los 30 despus del ensayo realizado por Hawthorne,
basado en la influencia de los agentes ambientales en la
productividad, se manifestaron otros personajes como: Elton Mayo,
Mary Parket Follett y Chester Barnad, los cuales destacaban la
importancia individuo en la gestin. Creando un sistema anlogo,
mientras la gestin cientfica evolucionaba, la gestin de las
personas, en cambio, se desarrollaba paulatinamente, an cuando
haba un desequilibrio entre lo que planteaban los expertos y lo que
de verdad se realizaba en las empresas. Es relativamente reciente el
conocimiento que las empresas tienen en tpicos como capital
intelectual, y emocional, de sus personas.
En los aos 50 voces como las de Douglas MacGregor, Maslow y
Herberg hablaban con mayor nfasis del potencial disponible en los
trabajadores, aportando varias ideas en cuanto a la motivacin, como
por ejemplo la teora de Maslow y su escala jerrquica.
Al mismo tiempo Peter Dracker, nombrado el visionario de la gestin
empresarial, publicaba The Practice Of Managenet, en este libro
seal por ejemplo a la importancia del marketing, y la innovacin,
7

dando un naciente aporte a lo que hoy conocemos como la direccin


por objetivos.
Luego para los aos 60 se monta en la palestra otro gran texto The
Human Side Of Enterprise, de Douglas McGreGor, en donde el autor
expone la teora X e Y, la primera fundamentada con el taylorismo,
an cuando la segunda, mostraba un empleado cumplidor,
competente y comprometido, (lo que para estos tiempos resulta
natural), para ese tiempo origino variados debates. En este perodo
surgieron tendencias muy utilizadas hoy da, por ejemplo: la gestin
por el conocimiento, la orientacin al cliente, el liderazgo, la gestin
por competencias, y la organizacin inteligente.
Para la dcada de los 80 se insisti mucho en las teoras y postulado
referente a la calidad, planteados por Deming y Juran, en Japn,
teniendo gran xito, y esto qued mostrado en algunos libros como el
de Pascale y Athos (El Arte Japons del Management), o el de
Ouchi(teora Z).Pero posiblemente lo que ms se recuerda es la
aparicin en 1982 del texto "En Busca De La Excelencia" de Peters y
Wateman, este escrito contribuy a la sensibilizacin, sobre aspectos
de la gestin como son: atencin al cliente y al personal, sensibilidad
tanto hacia las expectativas del cliente, como hacia las inquietudes
de los empleados y hacia sus capacidades y rasgos personales.
En los ltimos aos cuando se empieza a sealar claramente a la
energa emocional, los sentimientos y los valores personales, dentro
de las empresas. Se puede pensar que el movimiento concuerda con
la explosin de la llamada inteligencia emocional, lo que hace pensar
que tiene slidos antecedentes en los postulados de dcadas
anteriores.
Estas herramientas que se nombran a continuacin: la calidad, el
Liderazgo, la innovacin, el espritu de equipo, e inclusive el
Empowerment, no surgen en realidad en los aos 80, pero es en esta
dcada cuando se profundiza en estos postulados y se comienza a
hablar de todo ello insistentemente sobre todo cuando comienza a
haber un innegable cambio cultural en las organizaciones. Por un lado
exista receptividad a las ideas planteadas por Drucker, Peters,
Bennis, y varios expertos, pero tambin haba lgicamente prejuicios
y puntos de vista distintos.
Y es as como en el ao 1988, el Empowerment nace como
complemento de operacionalizaciones de cambio organizacional
tomando la esencia de otras tcnicas, promovida principalmente por
los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey, dando los primeros
pasos de la siguiente manera.
Primero se cedi, o quizs se simulo ceder poder a personas
visiblemente escogidas, a travs de equipos de personas. A principios
de los 90, surgen los Empowered, OR self-directed, teams. Antes de
eso, surga el trabajo en equipo en variadas modalidades, a travs de
crculos de calidad, y grupos de desarrollo. Con lo cual se fue
desarrollando el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo. Los
8

empleados se vieron quizs extraados por la oportunidad de hablar


pblicamente sus puntos de vista, para luego contrastarlos incluso
hasta con sus superiores. Justamente, la representacin de distintos
niveles jerrquicos condicionaba en muchos casos la comunicacin
interna del equipo, haba en esos casos, un cierto clima de autoridad
vigilante.
Emergieron, por consiguiente, los equipos autodirigidos, con mayor o
menor autonoma, siempre con misiones y objetivo que dependan de
la aprobacin de los directivos, por ejemplo en Estados Unidos,
algunas empresas comenzaron a utilizar el Empowerment como
mtodo de gestin, una de ellas, la cadena hotelera Ritz-Carton, esta
cadena hotelera obtuvo el premio nacional a la calidad en el ao
1992.
En aquella poca era de mucha importancia los
reconocimientos, es decir, entrega de premios, foto incluida, sobre
todo el reconocimiento a una mayor responsabilidad de los
trabajadores con la organizacin, al continuo desarrollo profesional y
al trabajo en equipo.
Sin embargo, el cambio trae consigo modificaciones en las creencias,
y valores compartidos, y viene a reconsiderar la posicin en la que se
encuentra alguien en determinado momento, por esta razn es de
esperarse que se encuentre con opositores, ya que cuesta mucho
modificar arcaicas creencias radicadas. Hoy resulta muy antiguo que
un trabajador calificado deba pedir autorizacin para consultar
informacin necesaria, o peor aun deba limitarse a acatar decisiones
que no comparte para lo cual hay que seguir avanzando en el cambio
poltico y social como lo vienen realizando aquellas empresas
convencidas en un modelo de gestin moderna acorde a los nuevos
tiempos, el Empowerment. (Valds, 2005, Cp. 16).
2.- DEFINICIN DE EMPOWERMENT
Las organizaciones estn tratando de distribuir y compartir el poder
con todos sus miembros a esto se le ha denominado empowerment.
Al respecto Daz (2005) dice:
Empowerment
quiere
decir
potenciacin
o
empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar
poder y autoridad, a las personas y conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo
olvidando las estructuras piramidales, impersonales y
donde la toma de decisiones se haca slo en los altos
niveles de la organizacin. (p.5)

Por otro lado Valds (2005), expresa:


El empowerment es donde se alcanzan los beneficioso
ptimos de la tecnologa, los miembros, equipos de
trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso
de
informacin
crtica,
poseern
la
tecnologa,
9

habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la


informacin y llevar a cabo el negocio de la
organizacin.(p.2).
Ambos autores sostienen que el empowerment es una nueva forma
de administrar, donde se capacita, se entrena a los empleados para
darle responsabilidad y poder para la toma de decisiones, adems se
comparte la informacin con todos para que stos entiendan la
direccin de la empresa y respalden los objetivos y funciones de la
misma
3.- CARACTERSTICAS DEL EMPOWERMENT.
Esta nueva forma de administracin al ser aplicado en un plano
organizacional fundamenta y dinamiza una serie de actitudes que van
crear un ambiente favorable para la formacin y desarrollo del
individuo fomentando su satisfaccin personal dentro de la empresa
algunas de estas caractersticas son:
Orgullo: apreciar el gusto por hacer las cosas bien continuamente.
Unin y solidaridad: mayor cohesin del grupo y por lo tanto un
trabajo en equipo.
Voluntad: disponibilidad para contribuir a las metas propuestas.
Atencin a los detalles: crear el hbito de no pasar por alto ningn
detalle por pequeo que parezca especialmente en aquellos
relacionados con la produccin y el cliente.
Credibilidad: cumplir las promesas realizadas inspirando la
confianza de todos los miembros de la empresa. (Valds, 2005, p.3).
Las caractersticas del empowerment son de gran relevancia debido a
que, representa el orgullo que sienten las personas por realizar las
actividades idneamente y saber que stas son significativas para la
organizacin. La unidad es fundamental entre los miembros porque
va a permitir la consecucin de las metas planteadas y por ende
ofrecer al cliente un servicio ms eficaz y eficiente. La solidaridad
genera responsabilidad por resultados de forma grupal dejando de
lado el individualismo. Con empowerment se desarrolla la voluntad de
las personas para contribuir a los fines de la empresa.
4.- PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT.
El Empowerment como el resto de todas las dems herramientas y
tcnicas tiene que estar fundamentado o basado en unos principios.
Al respecto Johnson (2005) plantea los siguientes principios:
Establecer autoridad
actividades.

responsabilidad

sobre

las

Definir en conjunto modelos de excelencia.


Proveer de la retroalimentacin oportuna
desempeo de los miembros del proceso.
Reconocer a tiempo los logros.
10

sobre

el

Confianza en el equipo.
Promover una variada gama de cmo realizar las tareas
(mejoramiento continuo).
Tratar a los participantes con decoro y respeto.
Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos
y metas.
Proveer de la informacin y herramientas necesarias
para facilitar y asegurar la toma de decisiones
adecuadas y oportunas. (p.4).
Luego de lo planteado por Johnson se considera estos principios como
unos lineamientos, basados en el respeto, la confianza y el
mejoramiento continuo, adems de una reformulacin radical de la
visin de cmo se estn realizando las actividades dentro de la
empresa.
El camino a seguir para comenzar a fabricar el desarrollo del
empowerment en las organizaciones de forma eficaz y eficiente para
alcanzar las metas y objetivos empresariales.
5.- BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT
Esta herramienta al ser aplicada forma una nueva empresa, capaz de enfrentar los
retos y obstculos que se presentan como los cambios tecnolgicos y
la globalizacin. Algunas de las ventajas que ofrece el Empowerment
son:

El incremento de la satisfaccin y la credibilidad de las personas


que componen la organizacin.
El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso.
La creatividad se manifiesta en mayor escala, disminuyendo la
resistencia al cambio.
Existe un liderazgo compartido, donde los integrantes de la
organizacin contribuyen al objetivo final.
Hay una mejora en la comunicacin y las relaciones
interpersonales.
El aumento de la motivacin para colaborar, manifestndose
una actitud positiva en todas las personas.
Se dinamiza los procesos para una toma de decisiones ms
oportuna y eficiente. (Acosta, 2002, p.5).
Todos estos beneficios desarrollan la productividad, haciendo la
organizacin ms eficaz manteniendo a sus demandantes
satisfechos y un personal orgulloso y comprometido con la
institucin.
6.- ACCIONES, MEDIDAS Y RECOMPENSAS

Uno de los principios ms importantes que dan forma al diseo y el


estilo de una organizacin se podra ejemplificar mediante las
medidas y las recompensas de la misma:

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El Circulo AMR
El crculo es la base para explicar mucho del comportamiento
humano. Muestra una persona tomando determinadas acciones. Los
resultados de la accin son medidos subjetiva u objetivamente, y esta
medicin nos dice si la accin ha tenido xito o no. Si la accin ha
tenido xito, la persona es recompensa de manera que se fomentan
nuevas acciones en busca de nuevas recompensas.
Cada directivo responsable de dar Empowerment a un grupo de
personas se dar cuenta de que el proceso de empowerment es
mucho ms complejo que el crculo AMR. La principal tarea de los
directivos ser decidir qu tipo de acciones sern medidas y
recompensadas. Muchas empresas enfatizan en lo que los empleados
deben hacer, con identificacin, especificacin y evaluacin de reas
claves de resultados, como los objetivos de ventas, las cifras de
produccin, etc. Los que alcancen o excedan sus objetivos y cifras son
recompensados de acuerdo con ello. Aquellos que no llegan a las
expectativas no reciben ninguna recompensa, pueden ser degradados
o perder sus puestos de trabajo.
Este proceso puede tener lugar durante la revisin anual del salario o
de acuerdo con los procedimientos adoptados por cada empresa. Sin
embargo, lo que no suele estar especificado ni medido con tanta
precisin es la manera en que se supone se deben conseguir esos
objetivos y cifras de resultados. Lo que las personas hacen y la
manera en que lo hacen contribuye de igual manera al
empowerment. El verdadero reto es que una organizacin defina y
establezca premisas claras sobre el tipo de comportamiento y
acciones que debe apoyar y cmo medir y recompensar ese
comportamiento. Si el nico proceso para conseguir, fomentar, medir
y recompensar un comportamiento es la evaluacin anual, ser
extremadamente improbable que el empowerment se establezca en
esa organizacin. Fomentar, medir y recompensar deberan ser partes
de la interaccin humana diaria de la empresa. Asimismo, las
medidas y las recompensas deberan estar comprendidas en los
procedimientos culturales y la poltica de la organizacin
-Definicin de medidas (indicadores)
La mayora de los sistemas de medida y recompensa tienen como
principal objetivo los factores de lo que tiene que hacerse. Las
personas son juzgadas de acuerdo con sus logros en ventas, cifras de
productividad, seguimiento de los presupuestos, reduccin de costes,
etc. Estos factores son de vital importancia en el xito de una
organizacin, pero si son los nicos aspectos a tener en cuenta a la
hora de medir y recompensar la efectividad y la actuacin futura de la
empresa sera un riesgo. Por ejemplo, si la meta de una empresa es la
produccin, la productividad y los beneficios a cualquier coste, podr
estar olvidando los factores que afectan su supervivencia a largo
plazo; sera como conducir un coche sin para hacer mantenimiento y
revisiones, al final, dejara de funcionar. Esto ha de tenerse muy en
cuenta en el mbito social, y no perder el norte del objetivo
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fundamental de los servicios que reside fundamentalmente en


potenciar capacidades, cubrir necesidades y lograr as una mayor
calidad de vida, teniendo en cuenta la necesidad de ofrecer unos
servicios de calidad a las personas. Para desarrollar una cultura de
empowerment debemos identificar ciertos aspectos que influyen en
sta directamente. Algunos de estos factores son tangibles y
podemos medirlos, mientras que otros estn menos definidos.
Tambin aparecern diferentes factores en los diferentes niveles de la
empresa.
- Definicin y tipos de recompensas
Las medidas que una empresa adopta se utilizan normalmente como
una base para recompensar a sus empleados. Si las medidas estn
concentradas slo en los indicadores comerciales como los beneficios,
los costes, la facturacin, la produccin, etc. y los empleados reciben
su recompensa basndose slo en estos factores, poca cosa se podr
hacer para desarrollar las condiciones y el clima necesario para el
empowerment. Las medidas culturales debern ser incluidas
El eje horizontal de la matriz muestra que las recompensas pueden
ser formales o informales. Las recompensas formales estn incluidas
en los sistemas y polticas de la empresa: el salario y los aumentos
del sueldo, las bonificaciones, los ascensos, la promocin profesional.
Los sistemas formales varan segn sus motivaciones subyacentes,
que pueden ser un factor de entre varios, como por ejemplo: los
incentivos monetarios, la competencia, la bsqueda de la excelencia,
el reconocimiento, el progreso personal, etc. Las recompensas
informales las instituyen los directivos y empleados de toda la
empresa como parte de la cultura. El empowerment bien entendido
necesita
recompensas
informales
entre
las
personas.
Desafortunadamente, en muchas empresas hay una atmsfera de
castigo y no de recompensas. El comportamiento normal es no correr
riesgos y mantener la cabeza baja, sin embargo, se debera fomentar
que todos los empleados utilizasen sus talentos, corriesen riesgos,
ampliasen sus horizontes y buscasen nuevos retos. Se debera
entonces examinar la matriz de acuerdo con los cuatro tipos de
recompensa.
a) Recompensa A Formal/comercial: La mayora de las
empresas tiene objetivos comerciales que estn especificados y
medidos. La actuacin de una empresa se evala y se recompensa
de acuerdo con ellos. Muchas empresas estn diseadas para que
estas recompensas funcionen de manera efectiva y sean la nica
operacin para alcanzar los objetivos comerciales, olvidando as el
desarrollo cultural.
b) Recompensas
BInformal/comercial:
Estos tipos de
recompensas las llevan a cabo los directivos cuando su equipo o
un empleado concreto ha conseguido un conjunto de objetivos
comerciales. Las acciones efectivas son recompensadas y
alabadas por directivos con percepcin y capacidad de respuesta.
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stos saben cundo sus acciones satisfarn y motivarn a sus


empleados y conocen la probabilidad de que el mismo entusiasmo
se aplique en nuevos objetivos comerciales.
c) Recompensas C- Formal/cultural: Las recompensas de tipo C
se llevan a cabo cuando hay una definicin clara y se comprende
el tipo de cultura que necesita la empresa. Habrn especificado
cmo deberan hacerse las cosas y habrn desarrollado medidas
de la nueva cultura. En una cultura de empowerment, por ejemplo,
un directivo recibira una recompensa por enviar a un grupo de
empleados a un programa de tecnologa de la informacin.
d) Recompensas D- Informal/cultural: Como las del tipo B, las
recompensas de tipo D conciernen a todo el personal que muestra
un comportamiento de empowerment. Estas recompensas son
tangibles e intangibles a la vez. Los directivos debern conocer a
su personal y utilizar el tipo apropiado de recompensa informal
que corresponda con la persona y la circunstancia, ya que a cada
persona le motivarn diferentes factores.

7.- DEFENSORES DEL EMPOWERMENT


El comportamiento humano es contagioso y propenso a las
imitaciones. Para que el empowerment se acepte por toda la empresa
los altos directivos deben actuar como modelos y mostrar los
principios del empowerment en sus interacciones diarias con los
empleados de la empresa. Deben mostrar que la empresa es ms
abierta y no guarda secretos, que ha aumentado la comunicacin,
que hay ms libertad y que las personas pueden tomar ms
responsabilidades y llevar a cabo funciones ms estimulantes. Los
altos directivos tambin debern mostrar lo mismo. Este proceso
crear nuevos defensores y mediante la influencia de otros factores
desarrollar de manera gradual el empowerment por oda la empresa.
8.- DIRECTIVOS REACIOS A CEDER EL PODER
La sesin de poder por parte de los directivos o subalternos es un
tema central en empowerment. Sin embargo, algunos directivos son
incapaces de delegar en otras personas. Son muy competitivos y
luchan por incrementar ese poder obteniendo presupuestos, mayores
recursos y ms gente bajo su control. Esos directivos tienen en
general mucho xito y pueden llegar a ocupar puestos muy
influyentes dentro de la empresa. Pueden apoyar el empowerment
abiertamente, pero dirigen y se comportan de la manera contraria. El
salario de los directivos a menudo est determinado por la
consecucin de una serie de objetivos personales por los que deben
competir con otras personas y que les obliga a utilizar un estilo de
control autocrtico. Su comportamiento es totalmente opuesto al que
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se requiere en una cultura de empowerment. La consecucin del


objetivo individual es el principal factor de ascenso en la jerarqua de
la empresa. El empowerment requiere el tipo de directivos que sean
capaces y estn dispuestos a limitar esa fuerza conductora dirigida
hacia la consecucin del poder y su individualismo, por una relacin
ms empattica de trabajo en equipo. Cualquier directivo que no
pueda adaptar un estilo de comportamiento apropiado al
empowerment deber abandonar la empresa o sabotear y bloquear
el desarrollo de la nueva cultura.
9.- NIVELES DEL EMPOWERMENT
La empresa que quiera delegar en su gente se enfrenta con un
problema de saber por donde empezar. El punto de partida se ver
determinado por un cierto nmero de factores. Se considera que el
factor ms importante es la visin que se tiene de la compaa. Una
empresa u organizacin puede centrarse en los individuos y en los
trabajos que estos llevan a cabo, con esto, se aumenta el rol del
individuo fomentando una mayor responsabilidad y libertad para la
toma de decisiones, con la finalidad de ampliar las habilidades y la
utilizacin del potencial latente. A travs de este proceso, el individuo
desarrolla un mayor sentido de autoestima con la finalidad de una
mayor integracin del individuo en la organizacin. Existe un eje
horizontal, que representa hasta donde esta preparada una empresa
para involucrar a sus empleados en el proceso de empowerment. Una
organizacin puede decidir formar completamente y desarrollar a sus
empleados para que sean competentes y estn altamente
cualificados para desarrollar su trabajo.
Esta poltica facilitara que los empleados ganasen en habilidades,
conocimiento, y cualificaciones para acceder rpidamente hacia la
jerarqua directiva. Tambin existe un eje vertical, que representa el
nivel de cambio al que se aspira en los trabajos ms sencillos existir
el objetivo del cambio. Se reestructurarn todos los trabajos
basndose en el principio del empowerment, lo que conlleva que los
trabajos sean ms flexibles, responsables y estimulantes. El nivel
superior del eje, muestra que el objetivo para el cambio es toda la
empresa. El cambio tiene que tener lugar en la cultura, la estructura,
la direccin o los sistemas, pero debern afectar a toda la
organizacin y tendr efectos en cada uno de sus empleados. Existen
cuatro niveles fundamentales del empowerment:
a) Nivel 1: El puesto de trabajo: El empowerment iniciado a
nivel del puesto de trabajo cambia la estructura y el contexto
de trabajo de una persona. Aunque el contexto sea el mismo las
tareas que se aaden dan ms significado y control al individuo.
El proceso de empowerment tambin requiere la supresin de
los controles directivos jerrquicos y la introduccin de un grado
de autodireccin. Las personas empezarn a pensar por ellas
mismas, sern responsables, y se encargarn de que en su
15

trabajo, todo vaya bien, y de solucionar cualquier posible


problema. Antes del empowerment estos factores hubieran sido
responsabilidad del supervisor o del directivo. Uno de los
mayores cambios que tienen lugar en el proceso de
empowerment de un trabajo es la nueva atencin que se le da a
la mejora. El hecho de estar constantemente buscando la
manera de mejorar sus tareas puede hacer innovadores a los
empleados y obtener la satisfaccin laboral que es la piedra
angular del empowerment. A medida que la libertad del trabajo
aumenta se produce un desarrollo de las habilidades y
conocimientos del individuo en diversas reas. Se aprendern
nuevas tcnicas de trabajo. Esas tcnicas les permiten actuar
eficazmente en autodireccin y ampliarn su contribucin en
calidad o equipos de proyectos. Es importante que los
individuos conozcan los objetivos estratgicos de la
organizacin, ya que esto les permitir poner su propio trabajo
dentro del contexto y sentirse parte de una identidad mayor. En
este nivel se destaca el empowerment significativo, en el que
muchas personas sentirn que la calidad de sus vidas laborales
y la satisfaccin habrn mejorado enormemente. Cambiar la
forma y el contenido de su trabajo no llegar a la raz de sus
frustraciones
b) Nivel 2: El lugar de trabajo. El lugar de trabajo puede
definirse como el entorno y circunstancias en las que se
producen los productos o servicios. Cada organizacin debe
tener las ideas claras sobre el nivel de empowerment que
quiere alcanzar. La estrategia consiste en pensar al ms alto
nivel de la organizacin y tiene en cuenta el entorno presente y
futuro en el que sta va a moverse, los puntos fuertes y dbiles,
el cambio tecnolgico, poltico y social. De hecho, debern
reconocer y tener en cuenta cualquier cosa que pueda afectar a
la organizacin En cuanto a la creacin de una poltica interna
se destaca que la poltica emana de las estrategias
considerando que cada aspecto del funcionamiento de una
organizacin, est influenciado por algn tipo concreto de
poltica social, ya sea la toma de decisiones, asignacin de
presupuesto o decisiones de marketing. Haciendo referencia a
la planificacin, se considera que es la funcin de una
organizacin que convierte la poltica en programas viables y
efectivos. La poltica marca la direccin y define las directrices
que deben seguirse. La planificacin deber ser tambin una
actividad multidisciplinar que permita que todas las partes
interesadas contribuya a la planificacin y la modifiquen de
acuerdo con sus necesidades y se asegura, de ese modo, que
sea implementada con xito. La parte activa de una
planificacin est en la funcin de organizar, coordinar y
controlar. Se destaca que la funcin mas importante es la de
operacin, pero si una organizacin tuviese que concentrarse
tan solo en ella dejara de actuar de manera efectiva. Las
16

funciones de la organizacin estn pues relacionadas con los 4


niveles del empowerment. La caracterstica ms importante de
las funciones es que deben llevarse a cabo de manera eficaz si
una empresa quiere sobrevivir.
c) Nivel 3: La unidad. El empowerment en el nivel de unidad
conlleva la participacin en la direccin y gestin de una unidad
concreta dentro de una empresa mayor. El empowerment en la
unidad requiere una estructura plana, no jerrquica y no
burocrtica, quizs un nivel entre el director de unidad y los
operarios operativos. Una estructura que empujara hacia abajo
la toma de decisiones y habra lneas de comunicacin, por lo
que habra un flujo de informacin ms rpido, de arriba a
abajo, dentro de la empresa. Cada sesin de la unidad tendra
un grupo de enlace que gestionara los temas que les afectasen
y otros temas de poltica de la unidad. El grupo de enlace
tambin recibira informacin sobre temas que afectasen al
toral de la empresa. Este procedimiento junto con los procesos
formas e informales de comunicacin y toma de decisiones
posibilitara que todos los empleados compartiesen la gestin
de su unidad y fuesen conscientes de su contribucin a la
empresa en sentido ms amplio.
d) Nivel 4: La empresa. El empowerment en el nivel 4 es una
extensin del empowerment a nivel 3. Los empleados estn
involucrados en la tomas de decisiones de su unidad y de la
empresa de la que forman parte. El empowerment
organizacional decreta que las personas de las unidades
afectadas por este cambio puedan dar su opinin al respecto.
Se destaca una comunicacin abierta y frecuente que posibilita
que el individuo entienda hacia donde se dirige la empresa,
como esta est actuando y que cambios van a tener lugar en el
futuro. El empowerment al nivel ms alto de la empresa
significa que los empleados del nivel de base estn totalmente
implicados en la marcha de toda la empresa, en las cinco
funciones desde el desarrollo de la estrategia hasta organizar la
puesta en funcionamiento. Para que este proceso funcione tiene
que haber una dispersin del poder a los empleados, la casi
total eliminacin de la jerarqua y la introduccin de la
autogestin por parte de los individuos y equipos, todos estos
dentro de una nica filosofa de empresa. Es preciso mencionar
que no es probable que la organizacin convencional de
estructura jerrquica pueda llegar a conseguir este tipo de
empowerment.

10.- MODELOS DE EMPOWERMENT


17

La pregunta inicial de si el psiclogo puede generar poder en otros,


empoderarlos o siendo ms humildes y realistas, ayudarlos a que se
empoderen a s mismos, tendra como respuestas posibles dos
modelos sociales de empoderamiento como son el modelo
cooperativo y el modelo competitivo y se aade un tercero como es el
modelo de recursos.
Modelo cooperativo: se ayuda a generar condiciones personales y
relaciones sociales cooperativas en que, manteniendo la comunidad y
pertenencia, se adquiere y comparte relacional y colectivamente el
poder, que se asume ilimitado y compartible.
Modelo competitivo, de conflicto: se ayuda a la organizacin
social de los ms dbiles para que puedan defender sus intereses por
s mismos y se apoderen proporcionalmente segn sus carencias del
poder, que, como recurso escaso, precisa ser redistribuido a un nivel
comunitario o superior, como defienden por ejemplo Laue y Cormick
(1978). Hay que tener en cuenta, en todo caso que la respuesta
negativa a la respuesta de que si se puede ayudar al
empoderamiento de los ms dbiles o desfavorecidos conduce bien a
la revolucin (harto improbable hoy en da), o bien a la pasividad y la
inaccin.
El ambiente social actual favorece claramente este modelo, que es,
as ms realista por tambin ms desintegrador, en tanto que desde
una perspectiva comunitaria primaramos el modelo cooperativo, que
pueden ser menos realista (quizs en algunos casos inviables) pero es
a la vez ms integrador y coherente con una filosofa de la PC.
Modelo de recursos: espacios sociales y generacin de poder. La
pregunta puede tener una respuesta diferente si se adopta un
enfoque social de recursos (Snchez Vidal, 2002), segn el cual la
constitucin de cualquier espacio o agrupacin social (grupo,
institucin, empresa, equipo de trabajo, asamblea vecinal,
comisin) genera poder y otros recursos sociales ligados al tipo de
espacio social creado y a los elementos comunes puestos en marcha
para dirigirlo y mantenerlo: prestigio, evaluacin social, poder
poltico, medios econmicos, capacidad de influencia social y creacin
de opinin, etc. Esta concepcin de recursos sociales salvara de
algn modo la bifurcacin analtica, transformndola en un proceso
dinmico: el poder es un recurso indefinido en la medida en que se
van creando espacios sociales en una comunidad o sociedad y hasta
ese momento; pero una vez creados esos espacios institucionales, el
poder queda limitado y slo puede ser redistribuido, hasta que se
reconstruya o desarrolle el espacio social o se creen otros nuevos
espacios que generen recursos adicionales. Es preciso mencionar que
se establecen unas reglas del empoderamiento comunitario
entendido en el nivel social medio, a tenor de lo ya considerado,
sera: - Privilegiar el nivel intermedio o psicosocial (poder psicolgico,
interaccin, y asociacin social) asociado a, pero distinto de, el nivel
macrosocial, como propio de la accin comunitaria, reconocer sus
18

potencialidades, teniendo en cuenta sus lmites. - Distinguir y


manejar juiciosamente el sentimiento de poder, del poder real: la
percepcin o conciencia de potencia en general condicin necesaria
pero no suficiente para la adquisicin de poder, que precisa, adems,
de una accin social eficaz y generalmente colectiva
11.- REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE EMPOWERMENT
Para la aplicacin esta herramienta es necesario considerar estos
requerimientos:
A.- El primer requisito para implementar el empowerment es contar
con el todo el apoyo de la alta gerencia de la empresa.
B.- La organizacin deber tener claramente definida una visin, una
estrategia, unos valores, unas metas que deben ser conocida y
compartida por todos los integrantes de la compaa. La visin
establece lo que se quiere alcanzar, hacia donde debe ir la
organizacin.
C.- Creacin de equipos de trabajo de una forma escalonada.
Entendindose por equipos de trabajo segn Robbins (2004), Grupo
cuyos esfuerzos individuales dan por resultados un
desempeo mayor que la suma de los aportes de cada uno.
(p.258).
Es necesario conformar equipos de trabajo, porque los mismos
debern evaluar la informacin, analizarla y solucionar, adems de
trasladar las decisiones a otros y para ello hay que darle los que el
grupo requiere.
D.- Integrar a todo el personal de la organizacin en las concepciones
relacionadas con el Liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos,
entre otros.
E.- Disear correctamente los cargos, as como las funciones,
objetivos y responsabilidades relacionadas con el mismo.
F.- Implementar un buen sistema de comunicacin para tener una
retroalimentacin Galeano (2000) dice: En la mayor parte de las
comunicaciones
organizacionales,
a
una
mayor
retroalimentacin corresponde una mayor probabilidad de
que el proceso de comunicacin sea ms eficaz. (p.1).
La organizacin deber tener canales de comunicacin para que se
mantenga la fluidez del mensaje manteniendo en claro las metas que
se desean alcanzar.
G.- Delimitar tcnicas de gestin del desempeo para evaluar y
desarrollar el rendimiento de cada una de las personas de la
organizacin identificando sus debilidades y fortalezas. (Caldern,
2004, p. 5).
19

Aplicar esta herramienta, con la cual se garantiza el xito


empresarial, tomando en cuenta estos requerimientos podemos
inferir que conjugando elementos como el apoyo gerencial, la
integracin del personal y un buen sistema de comunicacin trae
como resultado una empresa apta para la aplicacin del
empowerment y capaz de adaptarse a los variantes cambios
organizacionales de manera oportuna.

12.- PASOS PARA IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT


Para implantar el sistema de empowerment en una empresa se debe
llevar a cabo proceso un que consta de las siguientes etapas:
N 1- Preparar Bases Slidas
Tener claro lo que significa facultar: se debe tener claro que
facultar, significa valorar a las personas y comprender las
contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeo del
equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. Tambin,
significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
Informacin: debe existir un flujo de informacin entre los miembros
puesto que, la misma servir para que las personas intercambien
ideas y sugerencias sobre la manera en que se trabaja, obtenindose
una mejora en la comunicacin.
Recursos: es importante conocer con cuanto se cuenta y si es
necesario obtener algo de dinero como parte del plan. Tambin se
puede crear un fondo de contingencia o un pequeo fondo durante un
lapso determinado.
Oportunidades de capacitacin: hay que verificar si el equipo
necesita orientacin y de ser as brindrsela.
Nueva tecnologas: para comenzar a trabajar debe haber un
ambiente de trabajo ergonmico. Por lo tanto, es necesario contar con
una buena tecnologa, donde los empleados se sientan cmodos y
motivados.
El personal: es bueno saber que pueden ofrecer los empleados, que
les agrada y en qu son competentes, para ayudarlos a vincular sus
capacidades con los objetivos que establece la organizacin.

20

Buscar ayuda: establecer el tipo de ayuda que se necesita para


poner en marcha la herramienta, se deben identificar las dificultades.
Es conveniente estar al tanto donde se pueden presentar y as poder
prever soluciones.
Tener muy claro el punto de partida: Lo primero que se observa
en la organizacin es su cultura organizacional, para conocer de qu
manera se realizan las actividades en la misma, si la empresa es muy
rgida y se resiste al cambio el proceso de facultacin suele ser ms
complejo.
Preparar las bases para la aplicacin del empowerment significa que
se deben conjugar todos los factores necesarios, lo que exige una
revisin total de la forma en que esta tcnica puede satisfacer las
necesidades propias y organizacionales, y cmo se puede obtener.

N 2.- Barreras al facultar.


Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir
responsabilidades, es preciso pensar en las trabas que se puedan
presentar y por eso es necesario crear un plan para abatir todas las
barreras.
Hacer una
los dems,
importante
informacin

tormenta de ideas personal: es situarse en lugar de


es decir, indagar las limitantes de los empleados. Lo
es explorar todos los rincones y recaudar toda la
necesaria.

Reunir al equipo y probarlo: consiste en


descubrir cosas de ellos y ver cules son las
enfrentar, no se deben descalificar o anular
ninguno, ni tratar de objetar las limitantes que se

reunir al grupo y
barreras que creen
las sugerencias de
formulan.

Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de


barreras: se deben apuntar todas las barreras que se puedan
eliminar, a corto, mediano y largo plazo y luego enumerar en orden
de importancia y verificar si se combatieron exitosamente.
Encontrar una manera de verificar el xito: desplegar una
enumeracin de estrategia y buscar varias maneras de efectuarlas.
En el transcurso de implantacin de la herramienta como en cualquier
proceso se requiere de un cambio, por lo que se presentan barreras
que hay que eliminar. Es por ello que se debe recurrir a una serie de
estrategias, ya que abatirlas no es tarea fcil.
N.3.- Identificar talentos ocultos.
Frecuentemente existen en las empresas personas con gran talento y
nunca se manifiestan o simplemente no se les brinda la oportunidad
de expresar sus habilidades y destrezas. Se debe aprovechar al
21

mximo las destrezas y experiencias del equipo y utilizarlo


frecuentemente con eficacia. Hay que ensear a las personas a tener
confianza en sus propias habilidades.
N 4.- Mantener el control.
Lo primero es la confianza en s mismo y que si se aplica
correctamente todo saldr bien, la herramienta ms importante son
los objetivos viables y estables. Se deben redactar los objetivos, los
cuales deben ser especficos para la persona, de tal manera, que sta
sepa qu se espera de ella, cul es su papel, hacia dnde van, cmo
llegaron all, adems de conocer si est hacindolo bien. Los objetivos
deben ser medibles y alcanzables para la organizacin y para las
personas, de no ser as, llegar a una negociacin. Hay que tener en
cuenta que los objetivos tambin tienen un mnimo de tiempo, por lo
que es recomendable examinarlos para saber cmo estn
funcionando.
Las etapas del proceso de implantacin del
empowerment se visualizan claramente, la ms importante es
preparar bases slidas que permitan una aplicacin de la herramienta
exitosa, idnea y estable por lo cual es necesario resaltar la segunda
etapa porque aqu se visualizan las posibles berreras que se puedan
presentar y de ser as crear un plan para abatirlas. Es de gran
relevancia saber con el personal que se cuenta dentro de la empresa
e identificar talentos ocultos es parte del proceso de aplicacin de la
herramienta, adems de mantener el control para conocer cmo se
estn llevando a cabo los objetivos planteados.
13.- RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT
Al aplicar el empowerment idneamente se van a observar resultados
efectivos entre los cuales se encuentran:
La persona tiene y siente responsabilidad sobre su trabajo.
Los puestos se revalorizan, porque el trabajador est presente
en ellos.
Las personas saben cul es su rol dentro de la organizacin.
La contribucin de cada empleado es valorada.
Cada individuo puede realizar distintas actividades.
El trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga
Los empleados participan en la toma de decisiones y tienen
autoridad para actuar en nombre de la empresa, sus opiniones
son tomadas en cuenta.
Los individuos trabajan
conocimientos y destrezas.

en

equipo

desarrollan

sus

El cliente se siente satisfecho.


Hay un cambio de actitud, ya no se hacen las cosas por
hacerlas sino porque desean hacerlo bien.
los empleados se sienten comprometidos.
22

Comunicacin mejora en todos los niveles de la institucin,


sobre todo la de jefe-subordinado.
Una organizacin ms productiva, con un mnimo de costos de
operaciones.(vila, 2000, p 7)

Indudablemente el empowerment es una excelente herramienta que


integra todos los recursos, personas, capital, manufactura y
tecnologa, logrando una comunicacin eficaz para mejorar los
procesos, alcanzando una organizacin ms productiva, competente y
a la vanguardia con los cambios en el contexto actual.
El compromiso es otro factor a fortalecer, el cual permitir una mayor
responsabilidad por parte de cada uno de los miembros de la empresa
en lograr exitosamente la misin y visin de la misma. Es necesario
conseguir la incursin de las personas en le proceso de lo contrario el
fracaso de esta tcnica se manifestara
14.- FACTORES QUE IMPULSAN EL FRACASO DEL EMPOWERMENT
El fracaso de las organizaciones al tratar de implantar el
empowerment, se debe a que descuidan la aplicacin de la
herramienta adems no le comunican de forma correcta y
especificada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan
con este cambio tan fundamental, tampoco se les informa a los
trabajadores las responsabilidades, deberes y lo que se espera de
cada uno de ellos.

vila (2000), dice:


Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el
empowerment (satisfaccin al cliente, mejora en los
resultados financieros, y retener y atraer a los empleados
adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados
mediocres. (p.7).
Lo recomendable para corregir esta situacin es delegar
responsabilidad, considerando las siguientes alternativas planteadas
por Valds (2005).
Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo
encomendado.
Delegar el trabajo, pero sin establecer lmites de toma de
decisiones que impliquen mucho riesgo, estn de por medio
una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las
atribuciones de otra dependencia.

23

No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber ms


de lo que le corresponde. (p.8)

15.- CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE UNA INADECUADA


APLICACIN DEL EMPOWERMENT EN LAS EMPRESAS
Cuando el empowerment es aplicado incorrectamente surgen
resultados que causan malestares en la organizacin, afectado su
normal funcionamiento.
De acuerdo con
consecuencias:

esto

Luperdi

(2002)

menciona

algunas

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusin en la gente.

Falta de confianza.

Falta de contribucin en las decisiones.

No se sabe si se trabaja bien.


Nadie sabe lo que est sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento. (p.9).

Las consecuencias negativas siempre se van a reflejar cuando se


hace un uso inapropiado de cualquier estrategia que se pretenda
aplicar en una organizacin. Es por ello que se debe tener mucho
cuidado con todos los factores inmersos en el proceso, conocer cada
detalle de implementacin de la estrategia. Una de las partes a cuidar
es el personal de la institucin, ya que en ellos es donde se visualizan
inmediatamente los resultados.

16.TCNICAS
ORGANIZACIN.

REFERENTES

LOS

DIRECTIVOS

DE

LA

*Delegar: Delegar es quizs el mecanismo ms importante para


promover el empowerment. Como concepto existe desde que los
seres humanos empezaron a crear empresas que llevasen a cabo
tareas que fuesen demasiado grandes para una sola persona. Si el
directivo no delega, el personal se seca y muere. Delegar, derivar
funciones, autoridad y responsabilidades hacia el equipo y los
individuos es una tarea muy complicada y difcil de llevar a cabo. Para
que este acto sea efectivo, las personas sobre las que se va a delegar
deben poseer habilidades y la madurez necesarias para llevar a cabo
estas funciones. Esto requiere que los directivos conozcan
24

perfectamente las funciones de sus subordinados. Delegar con


eficacia tambin requiere una gran confianza entre el directivo y los
miembros del equipo. Es una relacin en dos direcciones. Los
miembros del equipo deben sentir que tienen el apoyo y el nimo del
directivo a la hora de llevar a cabo secuencias de su error.
*Dirigir paseando: el empowerment florece en una atmsfera de
apertura, buenas comunicaciones y confianza. El objetivo principal de
que los directivos paseen por la empresa es acortar las lneas de
comunicacin entre los niveles de la empresa, romper las barreras y
desarrollar una mayor comprensin y cohesin en la empresa. Este
modo de actuacin lo deberan adoptar todos los directivos, no solo
los altos directivos. Hay directivos de seccin, de departamento y de
planta que pasan la mayor parte de las horas de trabajo en sus
oficinas detrs de puertas cerradas y se aventuran pocas veces a salir
al exterior.
*Rotacin de puestos de trabajo: la rotacin de trabajo puede
ofrecer un valor aadido de empowerment proporcionando a las
personas nuevas responsabilidades, formacin y experiencia en
nuevas funciones y habilidades que les permitan alcanzar un ascenso.
A primera vista la rotacin de trabajo parece ser una sencilla tcnica
de empowerment pero requiere una planificacin adecuada. Ambos
participantes han de ponerse de acuerdo viendo el desarrollo
profesional. Adems, el intercambio de trabajo debe contar con la
aceptacin de todos los miembros. Los miembros del equipo tendrn
el deber de ayudar y formar al nuevo miembro y ello puede causar
interrupciones en su propio trabajo. Cada participante tendr que ser
entrenado y tendrn que controlar su progreso por medio de
revisiones regulares, teniendo en cuenta que estarn sobre
cualificados y sera interesante ofrecerles otras posibilidades y
puestos vacantes en diferentes reas para que no se sientan
frustrados. Este empowerment de rotacin de trabajos, tambin se
puede dar y llegar a acuerdos con proveedores, clientes y otras
empresas asociadas. Si queremos que el intercambio de trabajo sea
eficaz necesitamos una poltica progresista de desarrollo personal que
pueda responder a las nuevas aspiraciones del personal. La rotacin
de los trabajos es una tcnica que evita que las personas pasen
demasiado tiempo haciendo un solo trabajo. Estancndose en lo
mismo y perdiendo toda su eficacia. La empresa con empowerment
debera utilizar esta tcnica para todos los empleados idneos
independientemente de su posicin dentro de la jerarqua de la
empresa. Se puede aplicar tanto a los trabajadores manuales y
administrativos como a ejecutivos.
*Evaluaciones de desarrollo: El empowerment requiere el
desarrollo de cada uno de los empleados de la empresa. Se espera
que los directivos progresen y haciendo en la jerarqua segn su
motivacin y sus habilidades. Los directivos de xito ascienden de
25

ejecutivos medios a ser altos directivos y directores de un periodo de


varios aos. Algunos directivos menos ambiciosos ascienden uno o
dos niveles. En muchas empresas la evaluacin de desarrollo es de
gran importancia en este proceso. La evaluacin tiene lugar
generalmente cada tres meses, cada seis meses, o cada ao entre el
directivo y su jefe. Se valora la actuacin y se planifica el desarrollo y
progresin futura del directivo. En la empresa con empowerment se
presta con el mismo nivel de atencin a todos los empleados. Los
objetivos son similares a los de la evaluacin de los directivos, con el
enfoque en la actuacin real, las necesidades de desarrollo y las
aspiraciones. La informacin y los datos que generan de este proceso
constituyen la base de un plan individual de desarrollo. El mtodo de
dirigir la evaluacin de desarrollo influir en gran manera lo que se
consiga. La cultura de la empresa determina la forma de la evaluacin
de directivos y empleados que consideren aceptable. Muchas
empresas optan por una discusin cara a cara entre una persona y su
director o jefe de equipo. Las empresas ms abiertas y que tienen un
nivel de confianza mayor pueden realizar evaluaciones en grupo. Hay
muchos tipos de evaluaciones de desarrollo y son una tcnica muy
til para abrir a la persona y a las empresas y contribuir al
empowerment. Sin embargo las evaluaciones deben introducirse y
utilizarse de manera correcta para evitar que puedan provocar
actitudes negativas y hostiles
*Autodireccin: una empresa que se han embarcado en los
procesos de empowerment deber animar al individuo y equipos para
que practiquen la autodireccin. La autodireccin es consecuencia
inmediata del empowerment pero no tiene lugar a menos que los
directivos liberen el control que ejercen sobre los individuos y los
equipos de trabajo. Es preciso establecer en las primeras discusiones
sobre el tema que significan exactamente la autodireccin y que
grado de libertad tendr las personas a la hora de tomar decisiones.
Ninguna puede permitir que sus empleados respondan de libertad
total ya que el resultado sera anarqua. Sin embargo las personas
deberan tener la suficiente libertad para dirigir sus propios trabajos y
tener voz y voto en el diseo de su entorno laboral. Las empresas
deberan definir su nivel de empowerment. Muchas empresas
permiten que los individuos y equipos negocien y se pongan de
acuerdo para establecer los objetivos y determinar la manera en la
que se consiguen. La autodireccin anima a las personas para que
desarrollen muchas nuevas habilidades con el objetivo de llevar a
cabo sus trabajos de la manera ms efectiva posible. Sin la direccin
o el control del directivo o supervisor tienen que aprender las
habilidades que se han utilizado para dirigirles, con la gestin del
tiempo, la planificacin, la organizacin, la motivacin, el
establecimiento de prioridades, el trabajo en equipo, comunicacin,
etc. Es posible que los individuos ya tengan el nivel suficiente de
estas habilidades, pero todava pueden necesitar ayuda, gua,
formacin para alcanzar una mayor eficacia. El cambio hacia la
autodireccin no suceder rpidamente sino llevara algn tiempo.
26

CONCLUSIONES
Una vez llegados a este punto del documento, podemos decir que la
iniciativa o la gran responsabilidad, por as decirlo, recae en los
responsables de la organizacin. No obstante, para que pueda existir
y desarrollarse con plena libertad una cultura de empowerment, hace
falta mucha ms que iniciativa. La organizacin debe tener claro cul
es el significado de empowerment y, comprometerse a invertir en las
polticas que lo fomenten. La organizacin debe ser consciente del
esfuerzo que tiene que realizar y adaptarlo a sus expectativas. Sin
embargo, este hecho nunca se llevara a cabo a menos que, tanto los
directivos como los empleados, dispongan de algunas tcnicas
prcticas o persona, interna o externa, con la formacin necesaria en
la cultura de empowerment que sirva de gua para aplicarlo y
conseguir los objetivos del mismo.
El tradicional modelo de encargado que controla y dirige a los
empleados que estn estrictamente controlados no es factible que se
lleve a cabo, tanto para el funcionamiento de la organizacin y
consecucin de resultados, como para la propia satisfaccin personal
de los empleados. Para crear un ambiente de trabajo adecuado es
preciso pasar de una mentalidad de mando y control, a un ambiente
de responsabilidad y apoyo en el cual, todos los empleados tienen la
oportunidad de dar lo mejor de s mismos.
Como ya se ha comentado con anterioridad, para que el
empowerment se acepte por toda la organizacin, los altos directivos
deben actuar como modelos y mostrar los principios del
empowerment en sus interacciones diarias con los empleados de la
misma. Estos tienen que mostrar que la organizacin ha
evolucionado, que deben confiar en ella, que ha aumentado la
comunicacin, que hay ms libertad y que las personas pueden tomar
ms responsabilidades y llevar a cabo funciones ms atractivas,
delegando as responsabilidades, confiando y exigiendo que los
resultados esperados se alcancen. Es fundamental que los altos
directivos sean conscientes de las ventajas del empowerment, crean
en su aplicacin y confen en sus resultados.
El empowerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de
coordinar en la que se comparte cierta autoridad y poder de
superiores con los subordinados. Por lo tanto: 1. El poder debe ser
igual que la responsabilidad.

27

2. Si el poder es mayor que la responsabilidad, el resultado podra ser


una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace
responsable por sus acciones.
3. Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado podra ser
la frustracin de los subordinados, dado que carecen de poder
necesario para desempear las tareas de las que son responsables.

REFERENCIAS
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http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
http://www.wordreference.com/definicion/

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