DEFINICIONES DE DIRECCIN

El autor G.R. Terry define a la direccin as:

Es la relacin en la que una persona o lder influye a otras para trabajar unidas
espontneamente en labores relacionadas, para llevar a cabo lo que el lder desea.
El autor I. Chiavenato expresa que la direccin:
Es conducir a la empresa teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las
mayores ventajas posibles de todos los recursos de que disponga. Su objetivo es
alcanzar al mximo rendimiento de todos los empleados.
El autor J. Rodrguez Valencia la define as:
Es el rgano ejecutivo de un organismo social, encargado y responsable de realizar
los fines del mismo, de acuerdo con los objetivos y normas generales fijados por los
rganos superiores.
FUNDAMENTOS DE DIRECCIN
1
2

4
5

De la armona o coordinacin de inters. La direccin ser eficiente en tanto

se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (mando) surgen como
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados entonces los
subordinados como los jefes deben estar consciente de que la autoridad que
emanan de los dirigentes surgen como requerimiento para lograr los objetivos y
no de su voluntad o arbitrio.
Supervisin directa. Apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente
a sus subordinados durante la ejecucin de los planes de tal manera que se
realice con mayor facilidad.
Resolucin de conflicto. Indica que hay que resolver el problema cuando surge
y no ms tarde cuando ocasione conflictos.
De la va jerrquica. Importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos en la organizacin formal, de tal manera que al ser emitida una
orden se emita a travs de los canales de autoridad para evitar fugas de autoridad
y responsabilidad, prdidas de tiempo, etc.
Aprovechamiento del conflicto. Al surgir un problema que se antepone al
logro de los objetivos, es necesario buscar soluciones para tener nuevas
estrategias y emprender nuevas alternativas.
DIRECCIN POR OBJETIVOS

Es un medio sistemtico de establecer un marco ms eficaz para lo que deben hacer

los directivos.
Peter F. Druker

Formulada de modo ms formal la direccin por objetivos es un medio que cumple

cinco funciones bsicas de direccin: planificacin, organizacin, conduccin de
personal, direccin y control, en otras palabras es una filosofa de direccin basada en
un por ciento de comportamiento y de motivacin humano y que se aplica a los
directivos de cualquier nivel, en todas las reas funcionales y a cualquier clase y tamao
de organizacin, se cree que su xito se debe a su capacidad para convertir las
necesidades u objetivos corporativos en objetivos personales.
La direccin por objetivos en una organizacin requiere que todos los gerentes
establezcan metas para ellos mismos que se utilizan para medir su propio desempeo.
Es importante destacar que estos objetivos deben reflejar los objetivos superiores de la
organizacin y no solo los deseos personales y los logros de la gerencia individual.
(Druker, 1954).
La necesidad, importancia y beneficios de la direccin por objetivos es manifiesta para
Peter, y los justifica en los siguientes puntos:
1. La direccin por objetivos tiene un efecto sumamente importante sobre el mismo
gerente ya que se elimina el costo de entrenamiento. No son muchas las
herramientas, tcnicas y metodologas incluidas en programas de entrenamiento
que permitan satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz.
2. La organizacin tiene una metodologa sencilla, ya que teniendo objetivos y
necesidades a satisfacer, la direccin por objetivos (DBO) acta como una
brjula en accin.
3. Los procesos de diferenciacin que estn presentes en todo cuerpo organizado
exigen alguna forma de departamentalizacin y a su vez los departamentos y
sectores tienen sub-metas y sub- necesidades que deben satisfacer para su propia
exitosa marcha. Drucker seala de una manera muy clara que los objetivos son
necesarios en cada rea donde su performance y sus resultados influyen e
impactan directa y en forma vital la supervivencia y prosperidad del negocio.
4. La

necesidad

de

coordinacin

resultante

de

la

descentralizacin

departamentalizacin hace necesaria la tarea de trabajar en equipo debatiendo

formas de integrarse entre ellos obligando a los gerentes a conocer, identificar y
poner en prctica mecanismos de integracin donde los individuos y

departamentos en particular deben tener en cuenta principalmente los intereses

de la empresa.
5. La direccin por objetivos es una efectiva best practice para predecir,
controlar y explicar lo que sucede dentro del funcionamiento organizacional. Es
mejor pensar en trminos de DBO que en las simples palabras de maximizar
utilidades. Peter Drucker que produce stos beneficios:
a) Permite explicar todo el fenmeno empresarial en una serie de principios
muy simples;
b) Permite poner a prueba dichos principios simples;
c) Permite predecir comportamientos;
d) Las decisiones tomadas y sus consiguientes consecuencias pueden ser
observadas durante el transcurso mismo del proceso lo que permite
tomar acciones correctivas antes de culminar todo el ciclo;
e) Permite sentar una base sobre como compensar a los distintos gerentes,
teniendo en cuenta las expectativas de produccin contra los resultados
alcanzados en trminos de objetivos alcanzados por los distintos
gerentes;
f) Permite mejorar las acciones futuras de los gerentes como resultado de
un anlisis de las experiencias concretas pasadas.
TIPOS DE JEFATURA
Jefatura
La jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en el gerente,
director o jefe de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad de
mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales entre la Direccin y el Personal.
Todo gerente, para tener el xito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad,
confianza y respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudar a alcanzar
efectividad en las funciones y conseguir resultados ptimos, es decir lograr las metas
trazadas y en consecuencia la misin de la empresa, esto depende en grado superior del
liderazgo que ejerza el gerente ante ellos.
El lder mximo al interior de la organizacin o empresa que dirige los recursos
humanos, es el Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta rea,

departamento, divisin, oficina, o gerencia, quien es la persona que se encargarn de

dirigir y maniobrar las diferentes actividades que ayudarn a la organizacin a alcanzar
sus metas.
El desempeo de un gerente se mide a travs de lo que llamamos eficacia y
eficiencia. Para tener una mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos brevemente.
Eficacia es saber cul es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas
de una organizacin. Eficiencia, por su parte, no es ms que la utilizacin ptima de los
recursos que se encuentren al alcance de la organizacin.
Entonces, podemos concluir que el gerente debe desenvolverse con toda
efectividad, lo que significa ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.
Tipos de jefatura
Se clasifican segn los siguientes criterios:
Segn los niveles jerrquicos.
Segn el estilo del liderazgo.
Segn los niveles jerrquicos
En los tres niveles de la empresa, la funcin administrativa de direccin se halla
distribuida as:
LA DIRECCION EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA
Niveles

Distribucin de la funcin de direccin

Institucional
Intermedio
Operacional

Direccin
Gerencia
Supervisin

DIRECCIN
La funcin administrativa de direccin en el nivel institucional de la empresa es la
responsable de la conduccin y orientacin de la accin empresarial mediante la

dinamizacin de las actividades en todas las reas y niveles de la empresa. Es una

funcin predominantemente orientada hacia el desempeo de las personas, ya que ellas
son los recursos que animan los dems recursos empresariales. Existen dos estilos
bsicos de direccin como dos extremos de un continuo: el estilo de la teora X y el de
la teora Y. El primero se fundamenta en concepciones obsoletas respecto del
comportamiento humano, mientras el segundo se basa en la descentralizacin de las
decisiones y la delegacin de responsabilidades, la ampliacin del cargo, la
administracin consultiva y la autoevaluacin del desempeo.

GERENCIA
El trmino gerencia (management) se ha empleado como sinnimo de
administracin, o de quien administra, sea en las empresas o en las dems
organizaciones, el trmino gerencia se emplear para denotar la funcin de direccin
ejercida en el nivel intermedio de las empresas, con el fin de diferenciarla de la
direccin en el nivel institucional y de la supervisin en el nivel operacional. El gerente,
ejecutivo que trabaja en el nivel intermedio de las empresas, est subordinado a otros
ejecutivos del nivel institucional (directores) y dirige a otros ejecutivos del nivel
operacional (supervisores).
La tarea bsica del nivel intermedio de la empresa es la mediacin, la reduccin de la
incertidumbre trada del ambiente de tarea por el nivel institucional, para transformarla
en programas y operaciones estandarizados en el nivel operacional. En esta parte
dedicada a la direccin, el nivel intermedio se encarga de la conduccin de la actividad
humana (motivacin, liderazgo y comunicacin), teniendo en cuenta el estilo de
direccin definido en el nivel institucional. En otras palabras, el nivel intermedio se
encarga de la gerencia de la empresa. Por tanto, es imprescindible conocer la naturaleza
humana, ya que la empresa est constituida por personas que ocupan cargos diferentes,
en niveles diferentes, y realizan tareas diferentes. Como las personas son diferentes
entre s, y tienen conocimientos y especializaciones diferentes, la funcin de la gerencia
es bastante compleja. Puesto que el gerente consigue los objetivos del departamento
gracias a las personas, la eficiencia y la eficacia alcanzadas en el desarrollo de las tareas
dependen sobremanera del conocimiento que tenga respecto de las personas.

Las empresas estn constituidas por personasLa motivacin, el liderazgo y la

comunicacin constituyen los principales medios para dirigir a las personas en las
empresas. As mismo, son los tres conceptos ms importantes relacionados con el
comportamiento, para que el gerente alcance la eficiencia y la eficacia gracias a las
personas.
SUPERVISIN
La supervisin constituye una funcin de direccin ejercida en el nivel operacional
de la empresa. Los supervisores son los administradores que dirigen las actividades de
las personas no administrativas, es decir, las personas que no ejercen funciones
administrativas en la empresa. El trmino supervisin se utiliza comnmente para
designar la actividad de direccin inmediata de las actividades de los subalternos, en
parte como asistencia en la ejecucin. En este sentido, la supervisin puede hacerse en
todos los niveles de la empresa, siempre y cuando haya un seguimiento ms cercano e
inmediato del superior sobre el trabajo del subalterno. La funcin de direccin que
ocurre en el nivel operacional de la empresa es lo que se denomina supervisin de
primer nivel, por tratarse de la escala administrativa ms baja y elemental de la jerarqua
de la empresa. Los supervisores de primer nivel se encargan de la responsabilidad de la
direccin del trabajo del personal no administrativo de la empresa al que corresponde la
ejecucin pura y simple de las tareas y operaciones de la misma.
En general, los supervisores ocupan cargos con denominaciones que varan segn la
empresa: supervisores de seccin, encargados de turno, jefes de sector, capataces, etc.
Existen supervisores en el rea financiera, de mercadeo, de produccin, de recursos
humanos, etc. Es un error pensar que los supervisores de primer nivel se hallen
nicamente en el nivel operacional del rea de produccin. La especializacin lleva a las
personas a desarrollar diferentes orientaciones de trabajo, debido a su ambiente laboral..
stas son las tres principales orientaciones del trabajo: cosas, personas e ideas. La
orientacin del trabajo del departamento tiende a determinar la manera como los
gerentes consideran los problemas humanos y de produccin de su rea.
Los supervisores de primera lnea tienen que ver con el personal no administrativo, que
ejecuta tareas especializadas o parciales. Por lo general, esto ocasiona la prdida de la
visin de conjunto, y lo que ocurre es una orientacin enfocada hacia los aspectos

locales e inmediatos del trabajo. A medida que se desciende en la escala administrativa,

la especializacin va tomando en cuenta la generalizacin.
Segn el estilo del liderazgo.
Autocrtico
Democrtico
Liberal (laissez-faire)
TOMA DE DECISIONES
Es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona entre varias
alternativas el curso de accin ptimo. Indiscutiblemente, tomar decisiones es una
funcin inherente a los directivos y de ella depende el adecuado funcionamiento de la
organizacin. Lourdes Munch Galindo
La toma de decisiones es un proceso en que se identifican los problemas y
oportunidades para resolverlos despus. Es un esfuerzo que se hace antes y despus de
escoger una alternativa. Por tanto, la decisin del director requiere lo siguiente: evaluar
si necesita un auditor asistente, estudiar la disponibilidad de candidatos, entrevistarlos
para obtener la informacin necesaria, seleccionar uno y socializarlo para incorporarlo a
la organizacin y garantizar una decisin exitosa. Richard L. Daft.
La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internas en
la organizacin en cuanto a las utilidades, el producto, el personal, etc., y externas ya
que influyen en proveedores, clientes, entorno, economa, etc. Tambin posee un efecto
multiplicador debido a que provocan implicaciones que a su vez originan efectos no
solos en las reas de la organizacin sino en diversos segmentos del entorno tales como
los clientes, el personal y el entorno econmico. En este contexto, es imprescindible que
la toma de decisiones se fundamente en un proceso lgico y racional y en una serie de
tcnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno, los costos, las repercusiones y
los resultados.
Requisitos para tomar decisiones
Definir las restricciones y limitaciones.
Relacin costo-beneficio
Especificar los rendimientos esperados.

 Saber definir cundo se utilizan mtodos heursticos y cuando cuantitativos,

aunque lo ptimo es utilizar los dos.
Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, manuales,
polticas, estructura, recursos disponibles) y los informales ( polticas implcitas,
hbitos, experiencia, etc.)
Conocer los factores externos (polticos, econmicos, sociales, internacionales,
culturales, etc.).
Etapas del proceso de toma de decisiones
El proceso biolgico y racional de toma de decisiones se efecta a travs de los
siguientes pasos:
1

Identificacin del problema.

Construccin de un modelo.

Determinacin de parmetros.

Aplicacin de un mtodo.

Especificacin y evaluacin de alternativas.

Implantacin

1. Identificacin de problema
Un problema es un obstculo o una desviacin que representa una diferencia entre los
resultados reales y los planteados, lo cual origina una disminucin de los rendimientos y
la productividad en general, impidiendo el logro de los objetivos. La identificacin y la
definicin del problema son transcendentales, ya que la adecuada definicin del
problema depende del planteamiento de alternativas adecuadas de solucin. Algunos
lineamientos para identificar el problema son:
Obtener informacin completa, fidedigna y oportuna (estadsticas, informes.
proyecciones, etc.).

 No confundir el problema con las causas, ni con los efectos.

Definir las causas (Ley del 80/20: pocos vitales, muchos triviales).
Objetividad.
Definir parmetros, variables y restricciones.
Utilizar vocabularios especfico y concreto.
Algunas tcnicas para identificar y definir el problema correctamente son: tormenta de
ideas, Delphi y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han detectado las causas
del problema es posible definirlo claramente para estar en posibilidad de aplicar el
mtodo ms adecuado a fin de plantear la alternativa de solucin ptima.
2. Construccin de un modelo
Un modelo es la representacin de una situacin real, a travs de un diagrama o de un
sistema, con el fin de tener una visin completa de todos los factores que influyen en el
problema.
3. Determinacin de parmetros
Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones,
efectos posibles, costos, variables, objetivos por lograr, con el fin de definir las bases
cualitativas y cuantitativas en relacin con las cuales es posible aplicar un mtodo y
determinar diversas alternativas.

4. Aplicacin de un mtodo
De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y los recursos
disponibles se eligen y aplican las tcnicas, las herramientas o los mtodos, ya sea
cualitativos o cuantitativos, ms adecuados para plantear alternativas de decisin.
5. Especificacin y evaluacin de alternativas

Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando

mtodos ya sea cualitativo o cuantitativo. Una vez que se han identificado varias
alternativas, se elige la ptima con base en criterios de eleccin, de acuerdo con el
costo-beneficio que resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa deben ser
evaluados en relacin con los resultados esperados y los efectos. Es conveniente elegir
la alternativa ptima y minimizar riesgos, a la vez que establecer estrategias opcionales
para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo a lo platicado.
Algunos mtodos matemticos para elegir la alternativa optima se explican en el
apartado tcnicas o herramientas para tomar decisiones de esta unidad.
6. Implantacin
Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se debern planificar todas las
actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual
requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados en la unidad 3.
En todas las etapas del proceso de toma de decisiones, es primordial contar con un
sistema de informacin oportuno, confiable y actualizado.
TOMADOR DE DECISIONES
Cualidades personales del tomador de decisiones.
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin
sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador
de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras
cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con
aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran
importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base

para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una
forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea.
Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se
supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en
su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera
ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el
mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y
pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al
problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas

como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser:

la programacin lineal, teora de

lneas

de

espera

y modelos de inventarios.

Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar
al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para el tomador de decisiones.
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin
de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden
obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar
una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto
la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la
relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque
puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser
reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar el
xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar.
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los
directivos. Las caractersticas descritas anteriormente nos sealan que el tomador de
decisiones de hoy debe poseer un perfil muy distinto del de hace varias dcadas, cuyo
patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los Tomadores de
Decisiones del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos
de los aspectos a tener en cuenta para ser exitoso y competitivo.

TECNICAS O HERRAMIENTAS PARA TOMAR DECISIONES.

Las tcnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser de dos
tipos: cualitativas y cuantitativas.
Tcnicas cualitativas o heursticas
Estas tcnicas dependen de la opinin o de la experiencia de las personas que las
toman. Aun as, son mtodos formales no matemticos que se apoyan en datos
histricos y estadsticos, y en sistemas de informacin.
Las tcnicas cualitativas ms comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas,
Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o arboles decisin, grupos,
administracin por participacin y el mtodo del directivo racional de Kepner y Tregoe.
Algunas de estas herramientas fueron estudiadas como tcnica de planeacin.
Las ventajas de utilizar estas tcnicas son que se aprovecha la experiencia de los
ejecutivos y se desarrolla su creatividad, adems de que son fciles y sencillas de
aplicar. Algunas de sus limitaciones son que a veces pueden ser subjetivas e inexactas.
Tcnicas cuantitativas
Estas tcnicas se fundamentan en la aplicacin de las matemticas y la estadstica, en
la gran mayora de los casos existe software disponible. Las ms utilizadas son:
Investigacin de operaciones. Consiste en reunir datos existentes acerca de un
problema especfico y elaborar reportes cuantitativos sobre las ventajas de las
varias alternativas de accin; comprende:
Programacin lineal. Es una tcnica de decisin que permite la
combinacin ptima de recursos limitados.
Simplex. Una variante de la programacin lineal, en la cual se construye
una tabla matemtica de relaciones numricas, buscando la solucin
ptima para la solucin objetivo planteado y tomando en cuenta las
restricciones.
Matriz econmica. Arreglo rectangular de nmeros en el que mediante
operaciones entre las columnas y los renglones se puede llegar a una
solucin ptima.
Teora de colas. Se refiere a la optimizacin de distribuciones en
condiciones de aglomeracin. Es una teora que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en algn punto de servicio.

 Arboles de decisin. Representacin de sucesos posibles que influyen

en una decisin. Se identifican las principales alternativas y muestran las
decisiones consecuentes que dependen de sucesos futuros, anotando las
probabilidades de cada uno de los hechos.
Modelo de Markov. Se utilizan ecuaciones resueltas por determinantes
para conocer la solucin ptima de un problema.
Teora de juegos. Se aplica solo en algunos tipos de conflictos que
involucran la disputa de intereses entre dos o ms participantes con
variedad de acciones delimitadas por reglas.
Mtodos estadsticos. Son mtodos de recoleccin de datos que se organizan,
analizan e interpretan en graficas o tablas por medio de frmulas matemticas.
Anlisis de correlacin. Anlisis que muestra la relacin lineal entre dos
variables.
Anlisis de regresin. Mtodo utilizado para predecir el valor promedio
de una variable en trminos del valor conocido de otra variable.
Herramienta de Ishikawa. Herramientas grficas para la calidad total
que se apoyan en las estadsticas y en las que se utilizan siete tipos de
graficas: esqueleto de pescado, hoja de verificacin, estratificacin,
control, dispersin, pareto e histograma.
Mtodos paramtricos y no paramtricos. Herramientas importantes
en la planeacin que se utiliza para analizar series de tiempo o de
diferentes comportamientos administrativos a travs del tiempo.
Teoras de ingeniera econmica. Son tcnicas matemticas aplicadas en la
evaluacin de alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros o
econmicos.
Valor presente. Sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
del capital en un periodo de tiempo.
Tasa interna de rendimiento. Tasa de inters o de descuento que iguala
el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el valor presente
de los flujos de salida de efectivo.
Anlisis de recuperacin. Calculo del tiempo en que se recuperara la
inversin de acuerdo al costo de capital y los flujos de efectivo durante
cierto periodo.
Punto de equilibrio. Punto donde los ingresos son iguales a los costos o
gastos; es decir, aquel en el que la organizacin no gana ni pierde, y sirve
para conocer cul es la cantidad de unidades por vender o la cantidad por
vender, para obtener los ingresos esperados de acuerdo con los costos,

buscando la optimizacin, la minimizacin de los costos y la

maximizacin de los recursos.
LIDERAZGO
Chiavenato (2000), destaca que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida
en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos (p. 137).
Por su parte, Certo (1998) indica que el liderazgo consiste en hacer las cosas que se
realicen a travs de las persona (p.53).
Para Davis y Newstron (1998) el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para
trabajar con entusiasmos hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental
que facilita el xito de la empresa, de una organizacin y su gente. El liderazgo segn el
autor mantiene su condicin tradicional de propiciar mediante el trabajo en grupo los
objetivos de la organizacin y se manifiesta en la competencia de los empleados y por
ende en su productividad (p.99).
De all, que el liderazgo puede definirse como la capacidad de una persona para influir
en el comportamiento de los dems, contando este con un carcter circunstancial,
dependiendo de las actividades y conocimiento.
La definicin de liderazgo incluye dos dimensiones: la primera es la capacidad
supuesta de motivar a las personas para que hagan aquello que debe realizarse. La
segunda es la tendencia de los subordinados a seguir aquello que perciben como
instrumento para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales.
Tambin conviene distinguir entre liderazgo como cualidad personal
(combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder)
y liderazgo como funcin (derivado de la distribucin de la autoridad de tomar
decisiones en una empresa): el grado en que el individuo demuestra cualidades de
liderazgo depende no slo de sus propias caractersticas sino tambin de las
caractersticas, de la situacin en que se encuentra.
El liderazgo puede ser estudiado en trminos de estilos del comportamiento del lder
frente a los subordinados, es decir, maneras como el lder orienta su conducta.
Mientras el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el lder es, el enfoque de los
estilos de liderazgo se refiere a lo que el lder hace, es decir, a su estilo de
comportamiento para liderar.
Los lderes tienen ciertos atributos en su personalidad, que como algunos sostienen lo
hacen singular respecto a las dems personas. Tales atributos o rasgos en la personalidad
del lder le confieren capacidad para influir en el comportamiento de los miembros de
un grupo o de una organizacin.

Para Arias y Heredia (1999), las caractersticas de liderazgo (expresadas en trminos

de atributos psicolgicos) requeridas por los directivos son los siguientes:
Asumir riesgos: ser emprendedor, aceptar los retos, resistir la incertidumbre.
Participacin: ser democrtico, identificar el grupo con los objetivos de la
organizacin en la solucin de los problemas, aceptar ideas y propuestas y evitar
formalismos.
Autonoma: ser independiente, pensar por s mismos, decidir y actuar sin
reglamentacin de superiores, no delegar hacia arriba, asumir
responsabilidades individuales.
Proyeccin de futuro: ser visionario, aprovechar las oportunidades, ser
estratgico, adelantarse al futuro.
Complejidad cognitiva: tener facilidad para el aprendizaje, establecer
asociaciones, tratar con informaciones difciles y complejas, manejar
contradicciones, incrementar las alternativas para la toma de decisiones.
Flexibilidad: ser verstil, adaptarse a situaciones diversas, tener pensamiento
abierto a las contingencias y otras formas de pensar.
Creatividad: ser pro-activos, tener baja resistencia al cambio, desarrollar
iniciativas, innovar, promover la creatividad de otros, facilitar iniciativas.
Comunicacin: influir, convencer, ser sociable, saber negociar. Tener claridad
expositiva, saber dialogar abiertamente, saber escuchar, solucionar conflictos.
Motivacin: deseos de desarrollo personal, estimular el acuerdo a resultados,
reconocimiento por el trabajo, tener en cuenta los logros. Adems de todo lo
anterior, consideramos que todo lder debe: comprender las tendencias
econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la
estrategia de la organizacin. Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente externo e interno
de la institucin o empresa. Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus
estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la
calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

LIDERAZGO EN LA DIRECCION
Un rasgo fundamental que un directivo tiene que tener para que sus funciones
cumplan los objetivos establecidos es la capacidad de liderazgo.
Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la
empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la
cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que
voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.
Dirigir est relacionado con autoridad, poder y jerarqua, mientras que liderar
viene determinado por la influencia.

Gestionar personas = dirigir + liderar

El gestor de Recursos Humanos (RRHH) debe ser capaz de combinar la
direccin con el liderazgo; el poder formal (jerarqua) con el personal (influencia).
Existe una distincin muy grande entre el lder y el jefe, gerente o director, ya
que el ocupar un cargo directivo no garantiza a la persona que lo ejerza su posicin
como lder. Lo deseable es que toda persona que realice una funcin directiva en una
organizacin, sea tambin un lder.
lder se distingue de un jefe comn y corriente, porque el personal bajo su cargo
reconoce en l, no solo la autoridad que emana de su puesto, sino tambin la que
deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades, de tal forma
que inspira confianza, respeto y lealtad suficiente para conducir y guiar a sus
subordinados hacia el logro de las metas de la organizacin. El lder es aquel que
fomenta aptitudes y crea equipos; alienta, ensea, escucha y facilita la ejecucin de
todas las personas a su mando. Un lder sabe escoger a la gente ms adecuada para
el trabajo y la cultura de la empresa; en pocas palabras: el lder es aquel que sabe
dirigir a la gente hacia su mejor esfuerzo.
Todo gerente, jefe o directivo tiene el compromiso ineludible de conocer las
caractersticas del lder, para cultivarlas y ejercerlas. De lo contrario, todos sus
esfuerzos se vern condenados al infortunio. El estilo de direccin o liderazgo se
refiere al conjunto de cualidades y tcnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus
subordinados.

LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO

Autocrtico
El

lder

establece

Democrtico

las Las directrices se debaten y Existe completa libertad en las

directrices sin la participacin deciden

del grupo.

Liberal (laissez-faire)

en

el

grupo, decisiones

grupales

estimulado y ayudado por el individuales; la participacin del

lder.
lder es mnima.
El lder toma las medidas El grupo esboza las medidas y La participacin del lder en el
necesarias y determina las las tcnicas para alcanzar el debate

es

limitada,

presenta

tcnicas para la ejecucin de objetivo, y solicita consejo materiales variados al grupo y

las tareas; stas se realizan una tcnico al lder cuando es aclara que puede suministrar
por una, a medida que se necesario;

ste

sugiere informacin, si la necesitan.

hacen necesarias, y de modo alternativas para que el grupo

imprevisible para el grupo.

escoja. En los debates surgen

nuevas perspectivas.
El lder determina tanto la La divisin de las tareas queda Tanto la divisin de las tareas
tarea que cada uno debe a cargo del grupo y cada como

la

eleccin

de

los

ejecutar, como el compaero miembro tiene libertad de compaeros estn totalmente a

de trabajo.
El

lder

escoger a sus compaeros de cargo del grupo. Absoluta falta

es

dominante

trabajo.
de participacin del lder.
y El lder trata de ser un El lder no intenta evaluar ni

personal en los elogios y en miembro normal del grupo. El regular

el

curso

de

los

las crticas al trabajo de cada lder es objetivo y se limita a acontecimientos; slo cuando se
miembro.

los hechos en sus crticas y le pregunta comenta sobre las

elogios.

actividades de los miembros.

DIFERENCIAS ENTRE GERENTE Y LIDER

GERENTE
LIDER
Tiene la visin a corto plazo.
Tiene la visin a largo plazo.
Piensa en trminos administrativos, de Piensa en trminos innovadores, de
mantenimiento y en el presente.
desarrollo y en el futuro.
Se centra en el cmo.

Se concentra en el qu y el por qu.

Establece el plan de accin a seguir.

Establece la visin, el tono y la direccin

Espera que los dems cumplan sus Espera que los dems respondan y le
objetivos y tareas.
sigan.
Espera que los dems contribuyan a Espera que los dems ayuden a hacer
conseguir la misin.
realidad la misin.
Inspira estabilidad (control).

Inspira innovacin (confianza).

Piensan de manera lineal

Piensa de manera global
El lder inspira confianza, inyecta El jefe inspira miedo, se le sonre de
entusiasmo, da poder a la gente, fortalece frente y se le critica de espaldas.
al grupo.