Pengenalan

Perubahan merupakan satu perkara yang sering dilakukan oleh kebanyakan organisasi dalam
usaha memperbaiki prestasinya ke arah pencapaian yang lebih gemilang. Ini adalah semata-mata
untuk berhadapan dengan suasana serta persekitaran yang begitu dinamik dan cepat berubah.
Menguruskan perubahan memerlukan pengetahuan serta kemahiran tertentu. Perubahan tidak
boleh sewenang wenangnya dilakukan mengikut perasaan. Tetapi inilah yang kerap berlaku
dalam kebanyakan organisasi termasuklah di dalam sektor awam.

Sektor awam atau jabatan kerajaan di negara kita juga melalui pelbagai transformasi dalam
menyesuaikan fungsi selaras dengan kehendak faktor - faktor luaran yang lebih mengutamakan
perkhidmatan yang pantas dalam tindak balas serta kompeten dalam melaksanakan
tanggungjawab yang telah ditentukan di dalam sesebuah organisasi awam. Selain daripada itu,
perkhidmatan awam sekarang ini lebih memberikan fokus kepada elemen mesra pelanggan.
Cabaran cabaran yang perlu dihadapi mempunyai pelbagai komplikasi malah memerlukan
satu pengurusan serta pembangunan sumber manusia yang mantap dalam mengutamakan prinsip
prinsip pengurusan yang strategik. Faktor faktor ini amat memerlukan pengukuhan serta
kemantapan pembangunan organisasi sesebuah entiti awam tidak kira di peringkat mana ia
berada.
Oleh itu, aspek-aspek perubahan dan pembangunan organisasi harus dilakukan dengan pelbagai
analisa dan ianya memerlukan peningkatan kepakaran ke atas sumber tenaga yang melaksanakan
pengurusan sumber manusia dalam sesebuah organisasi.

Latar belakang Majlis Perbandaran Port Dickson (MPPD)

Majlis Perbandaran Port Dickson telah di isytiharkan sebagai Majlis Perbandaran dengan
rasminya pada 2 Februari 2002. Ianya mempunyai kawasan seluas 140.32 km persegi (54.18
batu persegi). Kawasannya dibahagi kepada dua iaitu operasi seluas 35.87 km persegi manakala
kawasan kawalan seluas 104.45 km persegi. Keluasan pusat bandar Port Dickson ialah 395.5
ekar atau 160.1 hektar. Sepanjang pantai Port Dickson memaparkan ciri perbandaran peranginan
tepi pantai yang serba moden, kawasan pendalamannya pula menggabungkan adunan aktiviti
pertanian, perdagangan dan perindustrian.

Dengan kenaikan tarafnya sebagai Majlis Perbandaran, Majlis mendokong bersama misi dan
wawasan yang menentukan hala tuju arah pembangunan yang penuh cabaran membangunkan
satu identiti unik, tulen dan mempersonakan bagi Port Dickson sebagai destinasi percutian yang
tiada tandingannya sambil menyediakan produk kegiatan pelancongan dan aktiviti riadah tepi
pantai dan mempertingkatkan kemudahan asas dan awam. Memperkukuhkan ekonomi tempatan
menerusi rancangan pembangunan yang dirangka ke arah memanifestasikan Port Dickson
sebagai bandar peranginan tepi pantai yang moden dan terkenal.

Memperkukuh struktur pembangunan bagi pusat bandar-bandar utama sejajar dengan aspirasi
kerajaan memajukan pelancongan dan juga memenuhi citarasa penduduk tempatan.
Memperbaiki dan mempertingkatkan sistem pengangkutan dan jalan-jalan sedia ada sealiran
dengan rancangan pembangunan yang dicadangkan untuk seluruh kawasan kajian dengan
penekanan kepada kemudahan sampai ke destinasi pelancongan. Merangka, merancang dan
merealisasikan pembangunan sepanjang persisiran pantai dan kawasan sekitarnya tanpa

menjejaskan

keharmonian

alam

semulajadi

sambil

mengambil

kira

langkah-langkah

pemuliharaan alam sekeliling bersesuaian dengan konsep mesra alam. Majlis akan sentiasa
memberi keutamaan kepada kebersihan dan keindahan di kawasan perairannya.

Mengatur, menyelaras dan menyatupadukan aktiviti sedia ada serta memperkenalkan cadangan
kreatif yang berpotensi untuk menambah keindahan dan tarikan di bandar Port Dickson dan di
tempat tarikan pelancong. Mengintegrasikan perkampungan tradisional yang terletak di sekitar
persisiran pantai dalam perancangan pembangunan koridor pelancongan Port Dickson.

Misi & Visi

Misi

Menjadi PBT terunggul bertaraf antarabangsa berteraskan pelancongan, pembangunan

mampan dan komuniti sejahtera.

Visi

Menyediakan perkhidmatan perbandaran yang efisen melalui pengurusan sumber &

fasiliti yang cekap dan lengkap serta peningkatan kualiti perkhidmatan berterusan.

Merancang dan melaksana pembangunan infrastruktur bandar yang mampan melalui

penyediaan pelan yang komprehensif, kepakaran dan garis panduan yang sistematik.

Melaksanakan aktiviti-aktiviti pendidikan dan penguatkuasaan undang-undang yang

berkesan melalui pengubalan undang-undang, penghayatan oleh warga dan komuniti dan
penguatkuasaan yang berkesan.

Objektif

Meningkatkan keupayaan kewangan dan kecekapan pengurusan sumber tenaga manusia.

Mewujud dan melaksanakan perancangan yang dinamik dengan mempergiat dan

memperkukuhkan kemudahan fizikal, sistem, sosial dan ekonomi serta alam sekitar.

Memberi perkhidmatan dan menyediakan kemudahan yang berkualiti kepada masyarakat

dengan mengambil kira Local Agenda 21 (LA 21).

Fungsi

Melaksanakan segala fungsi kerajaan tempatan di dalam kawasan pentadbiran MPPD

berdasarkan Akta Kerajaan Tempatan 1976 (Akta 171).

Memajukan, menggalakkan, memudahkan dan mengusahakan pembangunan ekonomi,

sosial dan prasarana di dalam kawasan pentadiran MPPD.

Melaksanakan perancangan pembangunan mengikut rancangan pembangunan ke arah

mencapai pembangunan mampan.

Membangunkan kemudahan pelancongan dengan mengambilkira penglibatan penduduk

setempat.

Isu dan masalah dalam organisasi

Walaupun MPPD sudah sekian lama ditubuhkan dan dilakukan perubahan, tetapi perubahan
tersebut kena mengikut peredaran zaman kini. Untuk melakukan perubahan, organisasi perlulah
melakukan diagnosis mengikut peringkat tertentu dan memantau perubahan tersebut sehingga ia
memberi kesan terhadap jabatan tersebut.
Perubahan yang dilakukan Organization Development (OD) tidak dilakukan sewenangwenangnya. Ianya dilaksanakan secara tersusun dan sistematik. Perubahan OD bersifaf adaptasi
terhadap perubahan perubahan yang berlaku persekitaran.

Ianya bukan perubahan yang

dilakukan kesan tindak balas terhadap perubahan organisasi. Perubahan terancang akan lebih
berkesan. Ia dimulakan dengan mendiagnosis dan mengenalpasti masalah organisasi, memahami
dengan secukupnya isu serta masalah yang dihadapi oleh organisasi sebelum sesuatu perubahan
dilakukan.
Masalah yang dihadapi didalam organisasi perlu diselesaikan dengan cara yang berkesan dan
boleh merujuk kepada model perubahan yang telah dibincangkan didalam pembangunan
organisasi. Terdapat beberapa teori dalam model perubahan yang boleh diadaptasikan untuk
menyelesaikan masalah yang berlaku didalam organisasi seperti model perubahan yang
dikemukan oleh Kurt Lewin pada tahun 1951, model Kajian Bertindak atau Action Research
Model dan model Umum Perubahan Terancang atau General Model Of Planned Change.

Data yang lengkap memberikan jawapan terhadap isu yang sebenar serta masalah sebenar yang
dihadapi oleh MPPD. Setelah analisis dapat dibuat, saya dapati isu yang masalah yang dihadapi
di MPPD ialah isu sumber manusia dan isu strategik.
Isu sumber manusia
Isu sumber manusia ialah tentang bagaimana MPPD mendapatkan kakitangan yang sesuai,
tentang bagaimana MPPD membangunkan bakat dan potensi kakitangan , menilai prestasi dan
memberikan ganjaran. Isu yang dihadapi oleh MPPD adalah, meningkatnya bilangan pegawai
yang bermasalah, tiada follow up dan follow through dalam aspek latihan yang diberikan dan
kekurangan kakitangan untuk melaksanakan tugas dengan sempuran disebabkan peningkatan
bidang tugas.
Isu strategik
Isu strategik adalah tentang bagaiman MPPD berhadapan dengan persekitaran yang mencabar
serta berubah ubah. Isu ini berkaitan dengan strategik yang diambil oleh organisasi untuk
berdaya saing dalam persekitaran. Isu strategik yang ada dalam MPPD adalah kurang mendapat
pengiktirafan atas pencapaian jabatan, penyelenggaraan asset aset tidak dibuat dengan
sewajarnya, termasuklah penstoran dan pembaikan, pengurusan sumber-sumber kewangan, aset
dan tenaga manusia perlu dipertingkatkan dan akhir sekali, ketinggalan dari segi penggunaan
ICT dalam urusan kerja.
Masalah komunikasi

Di antara masalah yang sering dihadapi oleh sesebuah organisasi adalah masalah komunikasi
antara pihak pengurusan dan subordinat. Punca-punca berlaku masalah komunikasi tersebut
mungkin kerana gaya kepimpinan atau kurang kemahiran berkomunikasi. Gaya kepimpinan
yang lemah, autoritarian dan ortodoks boleh menghalang proses komunikasi yang lebih terbuka.
Manakala kelemahan kemahiran interpersonal juga merupakan satu penyakit yang menjadi
pembunuh senyap kepada kedinamikan organisasi.

Melihat kepada masalah dan isu yang dihadapi, isu ini dapat diselesaikan dengan menggunakan
Model Umum Perubahan. Model ini menyatakan empat asas aktiviti yang perlu dijalankan oleh
pengamal OD dan kakitangan organisasi dalam mengubah serta membangunkan organisasi.
Antara aktiviti-aktiviti tersebut ialah pengenalan dan membentuk kontrak; Diognasis;
perancangan dan perlaksanaan perubahan; dan menilai dan menginstitusikan perubahan.

Tindakan penyelesaian masalah

Bagi menyelesaikan masalah yang dihadapi didalam organisasi ini ialah dengan menggunakan
Model Umum Perubahan atau General Model Of Planned Change. Model ini diperkenalkan
oleh Worly (2001). Model ini juga turut menjadi asas kepada perancangan serta pengurusan
perubahan

oleh

pengamal-pengamal

bidang

pengembangan

organisasi.

Model

ini

memperkenalkan empat asas bagi membantu pengamal OD untuk mengubah dan

membangunkan organisasi.

Pengenalan dan membentuk kontrak

Menurut Block (1981), proses OD dianggap bermula apabila pihak-pihak tertentu dalam
organisasi atau unit menghubungi pengamal OD untuk mendapatkan bantuan. Pihak-pihak dari
organisasi atatu unit adalah terdiri dari samada pengurus atau mana-mana individu, manakala
pengamal OD pula boleh terdiri dari dalam atau luar arganisasi atau unit berkenaan.
Pada peringkat ini pengamal OD perlu mengutip maklumat tentang organisasi berkenaan. Begitu
juga organisasi pelanggan perlu mendapatkan maklumat tentang pengetahuan serta kepakaran
pengamal OD berkenaan. Terdapat tiga perkara yang perlu dilakukan pada peringkat ini iaitu:a) Memperjelaskan isi-isu dalam organisasi
Isu dalam organisasi perlu diketahui secara asas bagi memperuntukkan maklumat kepada
kedua pihak iaitu pelanggan dan pengamal OD bagi tujuan perbincangan untuk tindakan
seterusnya. Isu sebenar akan dapat diketahui apabila diagnosis dijalankan.
b) Menentukan pelanggan yang sesuai

Pengamal OD perlu terlibat bersama pelanggan untuk mengumpul data semasa diagnosis,
merangka serta melaksanakan intervensi dan akhinya menilai pencapaian.

Oleh itu

pelanggan yang sesuai perlu dipastikan bagi memastikan keberkesanan program OD.
c) Memilih pengamal OD
Tindakan menentukan dan memilih pengamal OD untuk melakukan perubahan dalam
organisasi tidak semestinya samata-mata dipikul oleh organisasi sahaja. Pengamal OD juga
bertanggungjawab untuk merapatkan jurang antara kemahiran dan pengalaman yang
dimilikinya dengan keperluan organisasi yang bakal menjadi pelangganya.
Diagnosis
Diagnosis dikenali sebagai usaha usaha untuk mengenalpasti masalah dalam sesebuah
organisasi, selain itu diagnosis juga dipanggil sebagai penilaian. Penilaian untuk mengesan,
apakah masalah sebenar yang dihadapai oleh sesebuha organisasi. Hasil daripada diagnosis,
agen perubahan akan menentukan apakah langkah-langkah perubahan yang akan diambil untuk
membaiki serta meningkatkan prestasi berkenaaan.
Cumming dan Worley (1997) menjelaskan diagnosis sebagai satu proses untuk memahami
bagaimana sesebuah organisasi itu berfungsi serta mendapatkan maklumat-maklumat yang
diperlukan untuk mereka bentuk serta merancang sesuatu usaha perubahan,

manakala

Rothwell, Sullivan dan Mclean (1995), mentakrifkan penilaian atau assessment sebagai
pengumpulan dan penilaian maklumat untuk mengenalpasti kekuatan kekuatan serta
kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam sesebuah organisasi.
Diagnosis dilakukan di dalam tiga peringkat, iaitu peringkat organisasi, peringkat kumpulan dan
peringkat individu. Diagnosis peringkat organisasi bertujuan untuk mengkaji masalah masalah

organisasi yang menyebabkan wujudnya ketidakcekapan dan keberkesanan sesebuah organisasi.

Diongnasis peringkat kumupulan pula adalah bertujuan untuk mengkaji keberkesanan sesebuah
jabatan, bahagian, unit dan kumpulan pekerja dalam organisasi berkenaan. Manakala diagnosis
peringkat kumpulan individu bertujuan untuk mengkaji keberkesanan, kepuasan serta
pembangunan seseorang individu pekerja dalam organisasi berkenaan.
Peringkat peringkat diagnosis
Peringkat organisasi
A) Output
Diagnosis peringakat organisasi bertujuan untuk melihat outputs, iaitu keberkesanan serta
kecekapan sesebuah organisasi. MPPD komited untuk memberi perkhidmatan urus tadbir secara
professional bagi membantu pelanggan, dengan menggunakan sumber secara berkesan dan
teknologi terkini untuk memuaskan pelanggan dengan perkhimatan yang diberi.
b) Input
Sesebuah jabatan itu beroperasi dalam persekitaran dinamik. Terdapat dua jenis persekitaran
iaitu persekitaran umum dan persekitaran kerja. Persekitaran umum adalah politik, ekonomi,
teknologi dan sosial. Manakala, persekitaran kerja adalah terdiri dari lima jenis desakan yang
boleh memberi kesan ke atas sesebuah jabatan, iaitu pelanggan, pembekal, pesaing, penganti dan
pendatang baru. Input iaitu elemen yang tidak boleh oleh organisasi dan tertakluk kepada
perubahan semasa. Terdapat beberapa kompenan rekabentuk dalam perubahan iaitu:
Strategi

MPPD menggunakan sumber sumbernya secara optima, ini diikuti dengan misi jabatan yang
yang diterangkan di bahagian latar belakang.

Objektif yang ditetapkan serta startegi yang

digubal bagi mencapai setiap objektif itu merupakan aspek yang menjelaskan tentang strategi
iaitu MPPD memberi perkhidmatan dengan cekap dan memuaskan serta menguatkuasakan
undang-undang yang berkaitan dengan adil dan berkesan.
Teknologi
iaitu bagaimana MPPD dapat menjalankan fungsinya dengan menggunakan teknologi yang sedia
ada daripada input kepada output. Dari situ pengamal OD, dapat mengenalpasti masalah yang
dihadapi oleh PTGS dalam bentuk dan kaedah teknologi yang digunakan.
Struktur
Bagaimana PTGS membahagikan sumber-sumbernya kepada jabatan, unit dan sebagainya. Ini
adakah kerana PTGS telah mempunyai mekanisme pengurusan yang baik di peringkat
pengurusan tertinggi jabtan, peringkat negeri dan persekutuan.
Sistem Sumber Manusia
PTGS mempunyai kepakaran yang diiktiraf oleh kerajaan dan dibayar elaun khusus berkaitan
dengan kepakaran dan mempunyai dasar latihan PTGS dan Dasar latihan sumber manusia sektor
awam. Penekanan kepada meningkatkan profesionalisme melalui latihan berterusan, sepanjang
tempoh perkhidmatan.
Budaya

Orang awam yang berurusan dengan seorang pegawai awam itu bukan sahaja kerana urusan
yang berkaitan tetapi kerana jatidiri dan nilai-nilai murni yang ada padanya samada pegawai
berkenaan di dalam tugas rasmi ataupun tidak.
3.3.2 PERINGKAT KUMPULAN
Diagnosis di peringkat kedua iaitu peringkat kumpulan. Kumpulan yang dimaksudkan sebagai
jabatan, bahagian atau unit dalam sesebuah PTGS.
A)Output
Penilaian peringkat kumpulan bertujuan melihat sejauhmanakah jabatan, bahagian,unit atau
kumpulan kerja dalam PTGS dapat berkerja sama-sama mencapai kesepakatan dalam membuat
keputusan atau menyelesiakan sebarang masalah.
B)Input
Perkara- perkara yang berada di luar sesuatu kumpulan yang mana ia boleh menjadi faktor
penentu terhadap pencapaian kumpulan berkenaaan. Faktor-faktor tersebut adalah kompenan
rekabentuk dalam peringkat peringkat organisasi yang di bincangkan tadi.
Beberapa aspek yang dinilai iaitu kejelasan matlamat oleh kakitangan dalam PTGS memahami
atau tidak dengan jelas matlamat unit, bahagian dan kumpulan mereka. Struktur tugasan
bergantung kepada gerd jawatan yang diselaraskan dengan tugas mereka mengikut pekeliling
jabatan. Komposis kumpulan, di PTGS terdapat 450 orangkakiatangan yang pelbagai pangkat
dan status pendidikan yang berlainan. Faktor demografi seperti usia,jantian dan bangsa yang
berlainan dalam jabatan ini.

Fungsi kumpulan, dalam PTGSkakitangannya akan berkerja secara berkumpulan dan

setiap kumpulan akan diselia oleh Ketua Unit. Ketua Unit akan menentukan kumpulanya dapat
berkerjasama dan berperanan sebagai sebuah kumpulan. Norma kumpulan, iaitu wujud hasil
interaksi sesama mereka. Ia memandu bagaimana mereka bertindak dalam menjalankan
pekerjaaan.
3.2.3 PERINGKAT INDIVIDU
Diagnosis yang paling terakhir sekali adalah diagnosis peringkat individu. Individu yang
dimaksudkan adalah kakitangn atau pekerja dari pelbagai jawatan serta kedudukan yang terdapat
dalam sesbuah organisasi.
A)Output - Bertujuan untuk melihat prestasi kerja, kepuasan kerja pembangunan kerjaya. Hasil
diagnosis peringkat ini akan membantu pengamal OD untuk membuat perubahan-perubahan
berkaitan dengan pengurusan sumber manusia serta pembangunan diri pekerja berkenanan. Jika
dilihat di PTGS, terdapat kelemahan di peringkat sumber manusia iaitu banyak kekosongan
jawatan di pelbagai peringkat/gred jawatan yang tidak diisi, elaun yang diluluskan adalah terhad
dan pemohon adalah ramai.
B)Input- faktor-faktor yang berada di luar individu yang boleh menentukkan keberkesanan
output seperti peringkat organisasi dan kumpulan.
Kompenan rekabentuk terbahagi kepada beberapa aspek iaitu kemahiran, iaitu apakah kemahiran
yang ada pada setiap kakitangan PTGS. Indentiti kerja, adakah kakitangan PTGS merasa dirinya
terlibat serta tanggungjawab terhadap seluruh pekerjaan yang dilakukanya. Signifikan kerja,
kakitangan awam yang melakukan perkerjaan mereka , adakah memberikan impak kepada orang

lain. Yang terakhir, maklumbalas terhadap pencapaian iaitu bagaimana menilai pencapaian atau
prestasi seseorang kakitanagn awam, adakah mereka mengetahui bagaimana mereka di nilai.
Setelah selesai melakukan diagnosis melalui beberapa peringkat, dapat kita ketahui bahawa
perubahan-perubahan yang harus dilakukan dalam PTGS. Untuk mengukuhkan lagi diagnosis
tersebut, kita harus mendapatkan maklumat-maklumat mengenai PTGS.
4.0 PERANCANGAN DAN PERLAKSANAAN PERUBAHAN
Pada perigkat ini ahli organisasi dan pengamal OD bekerjasama dalam proses merancang
dan melaksanakan interversi-interversi. Interversi-interversi ini dibentuk untuk mencapai visi
misi dan matlamat organisasi dan membentuk rancangan tindakan bagi melaksanakanya.
Terdapat beberapa ciri untuk membentuk interversi termasuklah kesedian ahli-ahli organisasi
untuk diubah, kebolehan perubahan semasa, pengagihan kuasa dan budaya, dan kemahiran dan
kebolehan agen perubahan untuk membuat perubahan. Terdapat empat proses melaksanakan
interversi OD, iaitu proses sumber manusia, teknostruktral, pengurusan sumber manusia dan
strategik.
4.1 INTERVENSI
Intervensi dilakukan setelah diagnosis dan isu yang dikenalpasti, intervensi juga lebih
dikenali dengan program atau aktiviti-aktiviti untuk melakukan perubahan terhadap sesuatu
organiasasi. Inetrvensi yang baik dilakuakn setelah proses mendiagnosis lengkap dilakukan, iaitu
setelah semua data serta fakta yang perlu dikumpulkan dan dianalisis secara saintifik. Untuk
melakukan intervensi yang berkesan, sesebuah organisasi tersebut haruslah bersedia untuk

berubah, kemampuan untuk berubah, dan kemampuan agen perubahan untuk melakukan sesuatu
perubahan terhadap sesebuah organisasi.
Saya sebagai pengamal OD, mencadangkan intervensi yang sesuai untuk melakukan perubahan
terhadap PTGS adalah intervensi sumber manusia. Setelah ketahui isu yang hendak dilakukan
perubahan iaitu isu sumber manusia dan juga isu strategik, maka saya mengambil satu
pendekatan yang membolehkan kedua-kedua isu tersebut, digabungkan dalam satu intervensi
yang membolehkan sumber manusia dan strategik bertindak dalam satu masa yang sama. Ia
digabungkan kerana permasalahan di sumber manusia dan strategik, seakan-akan sama. Saya
mencadangkan intervensi yang sesuai dengan permasalah ini adalah, intervensi strategi.
Pemilihan intervensi strategi dapat melakukan perubahan yang berkesan terhadap PTGS.
4.2 INTERVENSI STRATEGIK
Dalam intervensi strategik terdapat beberapa intervensi iaitu melalui persidangan,
perancangan strategik, perubahan budaya dan juga gabungan. Dengan ini, saya sebagai pengamal
OD akan mengambil satu intervensi iaitu perancangan strategik. Ini adalah kerana perancangan
strategik menekankan penetapan objektif dan juga pelan strategik, yang amat sesuai dengan
permasalahan yang lepas.
4.2.1 PERANCANGAN STRATEGIK
Terdapat tiga langakah dalam merancang strategik sesbuah organisasi. Langkah peratam adalah
menetapkan wawasan PTGS, kedua menetapkan objektif PTGS dan ketiga merancang strategik
(pelan Strategik).

4.2.1.1 Menetapkan wawasan

Iaitu dengan menggunakan kenyataan misi yang dinyatakan dalam kenyataan ringkas lagi mudah
yang menerangkan tentang harapan, impian serta cita-cita yang ingin dicapai oleh sesbuah
organisasi pada masa depan. Terdapat proses menggubal kenyataan misi dan peraturan-peraturan
untuk melakukan perubahan. Peraturan pertama, kenyataan misi mestilah mudah. Seperti ,
mengunakan perkataan serta ayat-ayat yang mudah untuk difahami. Kedua peraturan kedua,
dapatkan pandangan dari segenap organisasi iaitu proses menyediakan kenyataan misi,
maklumat, pandangan , maklum balas serta input dari semua pihak di PTGS. Kenyataan misi
akan dinamakan misi bersama. Peraturan ketiga, dapatkan pandangan dari pihak luar iaitu pihak
agen perubahan, pelanggan dan jabatan lain untuk memberikan gambaran terhadap PTGS. Yang
terakhir sekali, peraturan enam iaitu jadikan kenyataan misi sebagai panduan harian. Ia
bermaksud semua pihak dalam PTGS bertindak selaras dengan ketetapn di dalam kenyataan
misi.
4.2.1.2 Menetapkan objektif
Objektif strategik PTGS iaitu Menyediakan sistem penyampaian perkhidmatan yang berkesan
kepada semua pelanggan yang berurusan di PTGS seterusnya pelanggan mendapat kepuasan
yang maksima. Menjamin pulangan yang berterusan kepada Kerajaan Negeri dan rakyat bagi
memastikan ekonomi dan politik sentiasa berada didalam keadaan yang memberasangkan.
Memperkasa modal insan melalui budaya Pembelajaran berterusan supaya segala perkhidmatan
yang dberikan mencapai tahap KPI yang telah ditetapkan dan mencapai potensi tertinggi.

4.2.2.3 Pelan strategik

Pelan strategik PTGS merupakan pelan jangka panjang yang merangkumi hala tuju, aspirasi,
analisa persekitaran dalaman dan luaran, strategi-strategi utama dan pelan tindakan bagi
memastikan PTGS berupaya menghadapi cabaran masa kini dan masa hadapan dan berada pada
tahap siapsedia dengan keupayaan yang tertinggi bagi menjalankan tugas dan tanggungjawab
dengan cekap dan berkesan. Bertemakan Perkhidmatan Cemerlang Kualiti Diutamakan, pelan
strategi diyakini akan pencetus kepada budaya koporat yang berdaya saing, progresif dan peka
kepada kehendak masyarakat dan persekitaran.
Pelan di rangka untuk tempoh sehingga tahun 2020 bagi menyahut cabaran yang bakal dihadapi
oleh PTGS di dalam sesbuah Negara yang maju sesuai dengan wawasan Negara. Pelan akan
dikaji semula pada tahun keenam (2013) menggunakan kaedah-kaedah seperti balance scrore
card dan key performance indicator (KPI). Pelan strategik juga bertepatan dengan dua perubahan
besar yang berlaku di peringkat dalaman jabatan, iaitu perubahan skim perkhidmatan pada
pertengahan 2009 dan perubahan struktur organisasi yang berlaku di awal 2010.
5.0 PENILAIAN DAN PEMANTAPAN PERUBAHAN
Peringkat ini merupakan peringkat yang terakhir dalam perancangan perubahan iaitu
seseorang pengamal OD akan membuat penilaian, menyatakan kesan daripada pengaplikasian
interversi dan menguruskan serta memantapkan organisasi ke arah kejayaan program perubahan.
Maklumbalas kepada ahli organisasi tentang hasil interversi memberikan maklumat tentang
sama ada perubahan perlu diteruskan, diubahsuai atau menangguhkan perubahan tersebut.

Kejayaan perubahan pengorganisasian melibatkan pengukuhan dan pemantapan melalui

maklumbalas, ganjaran dan latihan.
Pemantapan dan pengukuhan melalui maklumbalas daripada kakitangan dalaman dan luaran
dapat memberi kesan yang positif terhadap organisasi. Maklumbalas pelanggan banyak dapat
membantu jabatan bagi membaiki kelemahan dan memperkukuhkan kekuatan yang ada didalam
organisasi.
Selain itu dengan adanya ganjaran terhadap kakitangan didalam organisasi maka ia dapat
membantu organisasi bergerak dengan lebih maju dan teratur. Ganjaran merupakan pengiktirafan
majikan terhadap pencapaian seseorang dan sekumpulan pekerja yang telah berjaya memenuhi
sasaran yang ditetapkan di awal proses pengurusan prestasi. Ganjaran boleh diberikan dalam
pelbagai bentuk, samaada berbentuk kewangan, kenaikan pangkat serta faedah-faedah lain yang
diberikan kepada seseorang yang mana ia akan membezakannya dengan pekerja lain yang tidak
Berjaya mencapai sasaran.
Latihan dan pendidikan pengguna diukur dengan melihat sama ada wujud sistem latihan di
dalam organisasi bagi meningkatkan kepuasan pengguna terhadap perkhidmatan yang
diberikan.Selain itu jika kakitangan didalam organisasi mendapat latihan yang sempurna ia dapat
membantu organisasi secaram amnya PTGS dalam meningkatkan kualiti dan mencapai kepuasan
pelanggan yang diutamakan.

6.0 PENUTUP
Kesimpulan, untuk melakukan perubahan terhadap sesebuah organisasi kita harus melakukan
penilaian samaada dari luaran ataupun dalam, untuk memastikan perancangan perubahan dapat
dijalankan dengan berkesan. Pengamal OD harus memainkan peranan penting untuk melakukan
perubahan terhadap sesebuah organisasi agar tidak berlaku kegagalan dalam merancang dan
menilai untuk melakukan perubahan. Oleh itu kita dapat lihat, terdapat beberapa peringkat untuk
menilai sesuatu masalah ataupun penambahbaikan dalam melakukan perubahan, dari peringkat
organisasi sehingga kepada individu dilakukan diagnosis.
Setelah itu, untuk menyokong diagnosis yang dilakukan pengamal OD membuat kutipan
data iaitu sumber maklumat dari pihak dalaman atau luaran sesebuah organisasi. Selesainya
kutipan data, perlu dianalisa dengan kaedah kualitatif untuk mendapatkan permasalahan yang
timbul dan diselesaikan dengan intervensi yang sesuai. Jika masih berlaku permasalahan, maka
perlu dilakukan penambahbaikan agar perubahan yang dilakukan tidak gagal pada jangka masa
yang pendek. Saya berharap perubahan yang dilakukan ke atas PTGS dapat diikuti oleh semua
pihak dari jabatan tersebut, dan dapat merealisasikan pelan strategi pada tahun 2020. Perubahan
yang bakal dihadapi oleh PTGS akan menjadi sesebuah organisasi bertaraf antarabangsa dan
cekap melaksanakan tugas.