Cogniciones

Captulo

Establecim
iento de
metas y

esfuerzo
para
alcanzar

las metas
El espejo no miente. Estos ltimos das su
espejo le ha estado diciendo que ha aumentado
unos cuantos kilos. Decide que es momento de

perder cinco kilos para volver a estar en forma.

Quiere tomar medidas, pero qu debe hacer?
Cundo? Cmo?
Trotar parece sensato, as que empieza a
hacerlo. Al principio, trotar es algo nuevo e
incluso divertido, porque le agrada estar en
exteriores y tener una sensacin de logro. Pasa

una semana, pero usted no pierde mucho peso.

Comienza a preguntarse cunto ejercicio es
suficiente. Pasa otra semana y aumentan las
presiones de la vida diaria que compiten por su
tiempo y atencin. Cada da le resulta ms
difcil encontrar el tiempo y movilizar la energa
suficiente para ejercitarse; luego de un mes de

un progreso mediocre, decide dejar de trotar.

Un mes despus, mientras pasea por una
tienda, se encuentra con un podmetro, que es
un instrumento como del tamao de un reloj de
bolsillo que se fija con una pinza a su cinturn.
Su funcin es llevar la cuenta de los pasos que
usted da durante el da. Segn el empaque,

menos de 5 000 pasos significan que es

sedentario. Cerca de 9 000 pasos significan que
est bastante activo. Para perder peso,
necesitara dar cuando menos 12 000 pasos al
da.
Ahora ya tiene una meta. Ya no se trata slo
de hacer lo mejor posible, ahora caminar 12

000 pasos por da. Despierta al da siguiente con

la firme idea de dar esos 12 000 pasos, pero para
su horario y sus pies unos 9 000 pasos ya son
suficientes. Debido a que no puede llegar a los
12 000 pasos, decide crear estrategias para
aumentar la caminata (p. ej., dar 200 pasos
alrededor de su departamento cada dos o tres

horas, dar una vuelta al centro comercial antes

de comenzar sus compras). Para el final de la
tercera semana, est caminando 12 000 pasos y
siente ese brillo abrigador del logro. Despus de
un mes, audazmente decide dar 15 000 pasos
por da. Ahora tiene una nueva meta. Requerir
ms esfuerzo, ms persistencia y una mejora en

la estrategia de ejercicio. Pero debido a que ya

logr su meta anterior y que su vigor ha
aumentado, se siente capaz de un cambio de
estilo de vida. El ahnco ha reemplazado a la
apata.
Otro programa de prdida de peso ilustra
estos mismos procesos motivacionales. Hacer

dieta es una tarea tan ambigua como hacer

ejercicio, cunto puedo comer? Mi meta es
suficientemente alta como para funcionar?
Cmo s si estoy logrando algn progreso?
Para traducir las metas generales y de largo
plazo de una dieta en acciones especficas
diarias, este popular programa diettico

recomienda que cada persona consuma

alimentos dentro de un rango de puntos diarios,
dependiendo del peso actual de la persona. Por
ejemplo, una meta de puntos diarios de una
persona que pese 82 kilogramos podra ser entre
22 y 27 puntos. El rango de puntos diarios es
importante porque todos los alimentos tienen un

valor en puntos, dependiendo del nmero de

caloras, gramos de grasa y gramos de fibra de
la comida (p. ej., dos hot cakes - 6 puntos). La
idea principal es que la persona comienza cada
da con una meta dentro de un rango de puntos.
Esa persona debe planear sus opciones
alimenticias para comer cuando menos el

nmero mnimo de puntos (para mantener su

metabolismo) pero no ms del nmero mximo
de puntos (para perder peso). La actividad diaria
vigorosa (ejercicio) puede aumentar el rango de
puntos diarios. La idea no es enfocarse en una
dieta ambigua o vaga sino, ms bien, en una
meta difcil y especfica, llevando cuenta

minuciosa de los puntos de los alimentos

consumidos y lograr esa meta cada da.

Perspectiva cogntiva sobre la

motivacin
Las cogniciones son sucesos mentales. Por

ende, las fuentes cognitivas de la motivacin

tienen que ver con los modos de pensamiento y
creencia de una persona. La cognicin puede ser
un concepto difcil de definir (un constructo
turbio; Pajaras, 1992, p. 307), ya que es un
trmino general que une cons- tructos mentales
como las creencias, expectativas, metas, planes,

juicios, valores y autoconcepto bajo la

misma insignia de sucesos mentales que funcionan como

determinantes causales de la accin (Gollwitzer y Bargh, 1996).
En esta seccin investigamos los siguientes agentes
motivacionales en la secuencia cognicin -* accin:

Captulo 8

Planes (Miller et al., 1960).

Metas (Locke y Latham, 2002).

Establecimiento de intenciones (Gollwitzer, 1999).

Simulaciones mentales (Taylor, Pham, Rivkin y

Armor, 1998).

Captulo 9

Control percibido (Skinner, 1996).

Autoeficacia (Bandura, 1986).

Creencias de dominio (Diener y Dweck, 1978).

Atribuciones (Weiner, 1986).

Estilo explicativo (Peterson y Seligman, 1984).

Captulo 10

Autoconcepto (Markus, 1977).

S mismo potencial (Markus y Nurius, 1986).

Autorregulacin (Zimmerman, 2000).

Esfuerzos personales (Sheldon y Elliot, 1999).

Disonancia (Harmon-Jones y Mills, 1999).

Valores (Brophy, 1999).

Como veremos, los sucesos cognitivos mentales, como las

metas y expectativas, pueden funcionar como un resorte para la
accin, una fuerza motriz que ener- giza y dirige la accin de
maneras deliberadas (Ames y Ames, 1984). El primer resorte
motivacional para la accin fue el plan.

Planes
El estudio cognitivo contemporneo inici en 1960 cuando tres
psiclogos: George Miller, Eugene Galanter y Karl Pribram,
investigaron la forma en que los planes motivan la conducta.
Segn estos pioneros, la gente tiene representaciones mentales de
los estados ideales de su comportamiento, as como de los objetos
ambientales y sucesos. En otras palabras, los seres humanos
tienen en mente cmo se ve el juego de tenis ideal (conducta
ideal), cul sera el regalo ideal de cumpleaos (objeto ambiental
ideal) y qu constituye una noche de paseo ideal (suceso ideal).
La gente tambin est consciente del estado actual de su
conducta, ambiente y sucesos. Es decir, las personas tienen
conocimiento de la situacin presente de su saque en tenis
(conducta actual), regalo (objeto actual) y salida nocturna (suceso
actual).
Cualquier disparidad percibida entre el estado actual y el

estado ideal instiga una experiencia de incongruencia que tiene

propiedades motivacionales. Al sufrir incongruencia, las personas
formulan un plan para eliminarla (Miller et al., 1960; Newell,
Shaw y Simn, 1958). De aqu que el proceso motivacional
esencial que subyace a un plan sea el siguiente: la gente tiene
conocimiento tanto de su estado presente como del estado ideal, y
cualquier incongruencia percibida entre ambos le hace sentir la
suficiente incomodidad como para formular y poner en prctica
un plan de accin que elimine la incongruencia, de modo que el
estado actual cambie y se convierta en el estado ideal. La
incongruencia funciona como resorte para la accin en sentido
motivacional (proporciona energa) y el plan se vuelve el medio
para organizar nuestro comportamiento hacia la bsqueda de ese
estado ideal (proporciona direccin).
El mecanismo cognitivo a travs del cual los planes energizan
y dirigen la conducta es el modelo de prueba-operacin-pruebasalida (POPS), que se ilustra en la figura 8.1 (Miller et al., 1960).
Prueba se refiere a la comparacin entre el estado actual y el
ideal. Una disparidad entre los dos (incongruencia) pone al
individuo en accin. Es decir, la disparidad motiva al individuo a
operar sobre el ambiente a travs de una secuencia planeada de
accin. Es decir, cuando usted se ve en el espejo para verificar la
apariencia correcta de su pelo, prueba o compara el aspecto actual
de su cabello en el espejo contra la apariencia ideal que usted
desea. Si su pelo se ve bien, entonces piensa muy bien y se aleja
del espejo. Pero si observa una disparidad entre su pelo actual y
su pelo ideal, entonces es momento de operar a travs de un plan
de accin: se peina, toma una ducha, se pone laca para el cabello
o simplemente se pone una gorra. Luego de un periodo de accin,
la persona prueba de nuevo el estado actual contra el ideal. Si la
realimentacin revela que sigue habiendo incongruencia, entonces
ese individuo contina operando sobre el ambiente (P-O-P-O-P-O
y as sucesivamente). Si continuamos con el ejemplo del peinado,
en la vida diaria P-O-P-O-P-O adquiere la siguiente forma:
mirarse en el espejo, peinarse, mirar en el espejo para obtener
realimentacin, peinarse un poco ms, ver de nuevo al espejo,
peinarse un poco ms, y as sucesivamente. En tanto que persista
la incongruencia, la accin (operacin) contina. En el momento
que se alcanza el ideal, la persona sale del plan.
Consideremos un segundo ejemplo del modelo POPS. Una
pintora lleva su caballete hasta una cascada, pinta la escena,
compara el lienzo con la cascada y se percata de que ambos son
muy diferentes. Debido a que el lienzo no muestra an una
representacin satisfactoria de la cascada, la pintora opera sobre
ste para reflejar la pintura ideal que est en su mente. La pintora
contina comparando (probando) el dibujo que est en el lienzo
con el ideal de su mente. En tanto persista la incongruencia,
contina la accin de pintar (P-O-P-O-P-O, etc.). Slo cuando hay
una igualdad entre la pintura real y la ideal

Si hay incongruencia

PRUEBA

PRUEBA

omparacin
entre
sstado
presente
'
estado ideal

Si hay
incongruen
cia

_
Comparacin
entre estado
presente y
estado ideal

Accin sob^ el ambiente

para alcanzar el estado
ideal

Si

hay

congruenc

rnmm

ia

MBMM

SALIDA

Estado actual congruente con SI estado ideal

gura 8.1 Esquema del modelo POPS.

es que la pintora sale del plan y deja de pintar. El proceso constante de comparar el
presente contra el ideal, seguido de las adaptaciones conductuales para reducir la
incongruencia, es una caracterstica comn de la vida diaria.
Superar los das en que el peinado simplemente no queda y pintar cascadas
ilustran la influencia que tienen segundo a segundo los planes sobre nuestra conducta
motivada: comenzar, ejercer un esfuerzo, persistir a lo .argo del tiempo y finalmente
detenerse. Son posibles docenas de ejemplos adicionales de planes como resortes r>ara
la accin, incluyendo ir realizando los incisos de una asta de quehaceres, reparar un
objeto hasta que quede arreglado, conducir hasta un destino, revisar un trabajo
acadmico, comprar, ahorrar dinero para un viaje, podar el csped, limpiar el trastero
lleno de utensilios sucios, leer este captulo, etctera.
Los planes tambin pueden ser de largo plazo. Por ejemplo, qu tan satisfecho
est actualmente con el estado actual de su carrera u ocupacin, estado civil y capacidad para hablar un idioma extranjero? En la vida ocurren sucesos que nos hacen
adquirir conciencia de las incongruencias que existen entre nuestros estados actuales e
ideales. Por ejemplo, nuestros amigos podan obtener el empleo ideal, la pareja
perfecta, una oportunidad para viajar o vivir en el extranjero. Cuando estas
incongruencias provocan la suficiente incomodidad para detonar la accin (como
cuando nos decimos a nosotros mismos deseo ms el estado ideal que mi estado

presente), formulamos planes de accin e iniciamos planes de largo plazo y la

actividad diaria energizada y dirigida que es P-O-P-O-P-O.

ti Motivacin correctiva
La secuencia plan - accin representa a individuos que 1) detectan inconsistencias
entre el estado actual y el ideal, 2) generan un plan para eliminar la incongruencia, 3)
inician un comportamiento regulado por el plan y 4) vigilan la realimentacin en
cuanto al grado en que sigue habiendo una incongruencia entre el estado actual y el
ideal. No obstante, la mayora de los investigadores contemporneos (Campion y
Lord, 1982; Carver y Scheier, 1981, 1982, 1990, 1998) ya no consideran que los
planes sean tan fijos, estticos y mecnicos. Ms bien, los planes son ajustables y estn
sujetos a revisin. Dada una incongruencia entre el estado actual y el ideal, el plan
tiene tanta probabilidad de cambiar y atravesar por modificacin como la conducta. La
importancia otorgada a los planes modificables es muy grande porque presenta a los
seres humanos como individuos que toman decisiones activas y que eligen cul de las
siguientes deben seguir en un conjunto determinado de circunstancias (Carver y
Scheier, 1981,1982): actuar (operar) para lograr el estado ideal o cambiar y revisar un
plan ineficiente.

Desde este punto de vista, cualquier incongruencia entre el

estado actual y el ideal no instiga una secuencia de accin
automtica motivada por la discrepancia. Ms bien, la
incongruencia da pie a una motivacin correctiva ms general
(Campion y Lord, 1982).
La motivacin correctiva activa un proceso de toma de
decisiones en el que el individuo considera muchas y diferentes
maneras posibles de reducir la incongruencia entre estado actual e
ideal: cambiar el plan, cambiar el comportamiento (aumentar el
esfuerzo) o dejar el plan por completo. Es decir, la conducta
dirigida por el plan es un proceso dinmico y flexible en el que la
motivacin correctiva energiza al individuo para que busque el
curso ms adaptativo. De aqu que disear un buen plan para
eliminar o reducir la incongruencia sea slo la primera mitad de la
batalla. Llevar a cabo en realidad el plan es la otra mitad, porque
con demasiada frecuencia las personas enfrentan problemas (p.
ej., limitaciones ambientales o incapacidades personales) cuando
intentan traducir sus planes en acciones. En consecuencia, la
motivacin correctiva es un proceso dinmico de ir y venir entre
los dos elementos listados antes: actuar para lograr el estado ideal,
pero tambin estar listo para cambiar y revisar un plan ineficiente.
La motivacin correctiva tambin implica emocin (Carver y
Scheier, 1990, 1998). Cuando la gente progresa hacia su estado
ideal a tasas iguales a sus expectativas, sienten poca emocin. Sin
embargo, cuando progresan a una tasa menor a la esperada, la
discrepancia persistente y principal produce emociones negativas
como ansiedad, frustracin o desesperacin. Cuando las personas
progresan hacia sus estados ideales a tasas ms rpidas que las
esperadas, la reduccin de la discrepancia produce emociones
positivas como entusiasmo, esperanza, exaltacin y dicha. De este
modo, los planes motivan las acciones y las valoraciones
subsiguientes de la persona acerca del progreso en la eliminacin
de incongruencias generan emociones.

de discrepancias entre cmo son las cosas en este momento

(estado presente) y cmo desearamos que fueran (estado ideal).
Por ejemplo, las personas que estn atascadas en el trnsito
(estado presente) desean que, en lugar de ello, estuvieran
conduciendo sin interferencia (estado ideal) y la consciencia de
una disparidad crea el deseo que motiva a las personas a realizar
las acciones necesarias para eliminar la molesta discrepancia.
Estado presente
Atascado en el trnsito
El trabajo que usted tiene
Qu tan hbil es usted
Calidad actual de una relacin
Promedio general de calificaciones
Escritorio desordenado
Sufrir dolor de cabeza
Tener que conducir otros 322
kilmetros
10 vueltas por correr alrededor de
la pista
200 pginas que le faltan por leer
de este libro

Estado ideal
Conducir sin
interferencia
El trabajo que desea
Qu tan hbil es el tipo
que sale en televisin
Qu tan buena sera la
relacin
Promedio de calificaciones
para obtener mencin
honorfica
Escritorio limpio y
ordenado
No sufrir dolor de cabeza
Haber llegado

%% Discrepancia
A medida que los psiclogos cognitivos han trabajado ms con las
desigualdades entre el estado actual y el ideal para estudiar los
planes y la motivacin correctiva, ms han llegado a percatarse
del constructo mayor de la discrepancia como constructo
motivacional esencial. La idea bsica detrs de la discrepancia
(que es sinnimo de incongruencia) es franca y puede
representarse por la magnitud de la flecha que se presenta
adelante y que muestra la diferencia o desigualdad entre el estado
presente y el estado ideal.
Estado presente <------------------------- - Estado ideal
El estado presente representa la situacin actual de cmo es la
vida de la persona. El estado ideal representa la vida segn la
desea esa persona. Cuando el estado presente es inferior al estado
ideal esperado, se expone una discrepancia. Es la discrepancia
ms que el estado ideal en s lo que tiene propiedades
motivacionales. La discrepancia crea una sensacin de tener el
deseo de cambiar el estado actual de modo que se acerque cada
vez ms al estado ideal. Los siguientes son 10 ejemplos cotidianos

0 vueltas por correr

0 pginas sin leer.

23 | CAPTULO 8 Establecimiento de metas y esfuerzo para alcanzar las metas

Esta lista representa una docena de formas de decir en esencia

lo mismo. En estos y todos los dems casos de discrepancia, la
persona imagina las circunstancias posibles que son diferentes a
sus circunstancias presentes. La concienciacin de esta diferencia
entre aquello que ocurre en realidad y aquello que se desea crea
una sensacin de discrepancia o incongruencia que produce
consecuencias motivacionales. Por ende, cuando las personas se
preguntan: Qu puedo hacer para aumentar la motivacin?, los
estudiosos de la motivacin que se basan en la discrepancia tienen
una respuesta muy prctica: bsicamente crear un estado ideal en
su mente. O, enrorma ms precisa, crear una discrepancia entre el
estado presente y el ideal.

:: Dos tipos de discrepancia

Existen dos tipos de discrepancia (Bandura, 1990; Carver v
Scheier, 1998). La primera es la reduccin de la discrepancia, que
se basa en la realimentacin que detecta la discrepancia y que
subyace a los planes y a la motivacin :orrectiva. Cierto aspecto
del ambiente (p. ej., un jefe, oportunidad de una beca o un
contrincante atltico) rroporciona realimentacin acerca de qu
tanto o qu :an poco coincide el nivel actual de desempeo de una
persona con su nivel ideal. Por ejemplo, en el trabajo, el
supervisor podra decir al vendedor que 10 ventas no son
eficientes; se necesitan 15. De la misma manera, es po- sible que
un estudiante lea en un folleto que su promedio ictual de seis no
es suficiente para ser elegible para una beca; se necesita un
promedio general de ocho. En esencia, el ambiente lleva cierto
estndar de excelencia a la conciencia de la persona y conduce a
la pregunta espec- ca: Tiene usted en la actualidad un
desempeo a este r.ivel deseado?
El segundo tipo de discrepancia es la creacin de dissrepancia. sta se basa en el sistema de proalimentacin o
alimentacin hacia delante en el que la persona mira hacia
delante y establece de manera proactiva una meta natura ms
elevada. La persona determina deliberadamente una meta
superior, un estado ideal que an no existe ms que en la mente
del individuo, y no requiere realimentacin de un jefe o de una
beca para imponerla. Por ejemplo, un vendedor podra decidir, por
cualquier razn, que buscar lograr 15 ventas en una semana en
lugar de las 10 usuales y el estudiante podra decidir que obtendr
un promedio general de ocho. De este modo, la persona crea en
forma proactiva para s misma una meta nueva y ms elevada.
En ambos casos: reduccin de la discrepancia y creacin de la
discrepancia; es la discrepancia (o incongruencia) lo que
proporciona la base motivacional para _a accin. Pero existen dos
diferencias importantes entre ambos tipos: 1) la reduccin de la
discrepancia corresponde a una motivacin correctiva basada en
el plan (que se analiz en la seccin anterior), en tanto que la
creacin de la discrepancia corresponde a una motivacin dirigida
al establecimiento de metas (que se analizar en la siguiente
seccin) y 2) la reduccin de la discrepancia es reactiva, para
superar la deficiencia y gira en torno a un sistema de
realimentacin, mientras que la creacin de la discrepancia es

proactiva, de bsqueda de crecimiento, y gira en torno a un

sistema de proalimentacin. Como se discute a continuacin, el
establecimiento de metas es primordialmente un proceso de
creacin de discrepancias (Bandura, 1990).

Establecimiento de nietas

Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerza en lograr

(Locke, 1996). Cuando la gente se esfuerza por ganar 100 pesos,
tener un promedio general de 10, vender 100 cajas de galletas o
quedar invicto en la siguiente temporada de su deporte, realiza un
comportamiento dirigido a una meta. Como los planes, las metas
generan motivacin al enfocar la atencin de las personas en la
discrepancia (o incongruencia) entre su nivel actual de logro
(ninguna venta de cajas de galletas) y su nivel ideal de logro (100
cajas de galletas vendidas para fin de mes). Los investigadores
llaman a esta discrepancia entre el nivel actual y el nivel ideal de
logro discrepancia entre meta y desempeo (Locke y Latham,
1990).

:: Discrepancia entre meta y desempeo

En trminos generales, las personas que tienen metas superan a
aquellas que no tienen (Locke, 1996; Locke y Latham, 1990,
2002). Y, en general, la misma persona tiene mejor desempeo
cuando tiene una meta que cuando no la tiene. As, la gente que
crea metas para s misma y la gente que acepta las metas
establecidas por otros tienen un mejor desempeo que aquellos
que no crean o aceptan tales metas.
Considere un estudio en el que alumnos de primaria
realizaron sentadillas durante dos minutos (Weinberg, Bruya,
Longino y Jackson, 1988). Algunos estudiantes se pusieron una
meta de cuntas sentadillas lograran en el curso de los dos
minutos (grupo con establecimiento de metas), en tanto que otros
simplemente realizaron el ejercicio sin una meta predeterminada
(grupo sin meta). Luego de dos minutos de ejercicio, los
estudiantes con establecimiento de meta realizaron un nmero
significativamente mayor de sentadillas que los estudiantes que
no tenan una meta. En efecto, la presencia de la meta motiv ms
a los nios que la ausencia de la misma. El primer grupo de
estudiantes de primaria no era ms sano o atltico que el otro
grupo. En lugar de ello, la presencia de una meta energiz y
dirigi su desempeo en el ejercicio de un modo que la ausencia
de meta no pudo lograr.
En otros muchos estudios se puede encontrar el mismo efecto
de facilitacin que tienen las discrepancias entre meta y
desempeo sobre el desempeo posterior de la gente, ya que las
personas con metas superan a las personas sin metas, como al
levantar pesas, aprender informacin de un texto, vender
productos, tirar con arco, conservar los recursos naturales y perder
peso (vase Locke y Latham [1990], cuadro 2.5, que lista 88
diferentes tareas en las que la discrepancia entre meta y
desempeo condujo a una mejora del desempeo). Como
ejemplo, los leadores con metas cortaron ms rboles que los
leadores sin una meta (Latham y Kinne, 1974), los operarios de

procesadores de texto que tenan metas mecanografiaron ms

texto y a mayor velocidad que los operarios sin metas (Latham y
Yukl, 1976) y los conductores de camin que tenan una meta
aumentaron el nmero de viajes hechos por da en comparacin
con los conductores sin metas (Latham y Baldes, 1975).
En general, el establecimiento de una meta mejora el
desempeo, pero el tipo de meta que se establece es un
determinante esencial del grado al que sta se traduce en mejoras
en el desempeo, ya que las metas varan en dificultad y en
especificidad.
DIFICULTAD

DE LA META

La dificultad de la meta se refiere a qu tan difcil es lograrla. A

medida que las metas aumentan en dificultad, el desempeo
aumenta en forma lineal (Locke y Latham, 1990; Ment, Steel y
Karren, 1987; Tubbs, 1986). En relacin con metas como obtener
80 puntos en una prueba, correr una milla (1.61 km) en 10
minutos y conseguir un nuevo amigo en un evento social, algunas
metas ms difciles seran obtener 90 puntos en una prueba, correr
una milla en 8 minutos y conseguir dos nuevos amigos. Mientras
ms difcil es la meta, ms energiza a la persona. Esto se debe a
que la gente ejerce el esfuerzo en proporcin con lo que la meta
requiere. Es decir, las metas fciles estimulan poco esfuerzo, las
metas intermedias estimulan un esfuerzo moderado y las metas
difciles estimulan un esfuerzo elevado (Earley, Wojnaroski y
Prest, 1987; Locke y Latham, 1984, 1990, 2002). El esfuerzo
responde a la magnitud de la dificultad de la meta, lo cual quiere
decir que el esfuerzo responde a la magnitud de la discrepancia
entre meta y desempeo.
ESPECIFICIDAD

DE LA META

La especificidad de la meta se refiere a qu tan clara es la

informacin que da la meta acerca de qu debe hacer
precisamente el individuo. Decirle a alguien que haga su mejor
esfuerzo suena como establecer una meta, pero en realidad es slo
una declaracin ambigua que no aclara con precisin qu debe
hacer la persona (Locke y Latham, 1990). Por otro lado, decirle a
un escritor que tenga el primer borrador en una semana, un
borrador revisado en dos semanas y el manuscrito final en tres
semanas especifica con ms precisin qu debe hacer y cundo
debe hacerlo. Traducir una meta vaga en una meta especfica
implica tpicamente reformular la meta en trminos numricos. La
especificidad de la meta es importante porque las metas
especficas atraen la atencin hacia lo que se tiene que hacer y
reduce la ambigedad en el pensamiento y la variabilidad en el
desempeo (Klein, Whitener e Ilgen, 1990; Locke, Chah,
Harrison y Lustgarten, 1989). En cuanto al pensamiento ambiguo,
asignar una meta vaga como estudia mucho podra significar
para un estudiante lee el captulo, en tanto que para otro podra
querer decir lee el captulo, toma notas, revsalas y forma un
grupo de estudio para discutirlo. En cuanto al desempeo
variable, una meta vaga (p. ej., trabaja con rapidez o lee
mucho) produce un rango relativamente amplio de desempeos
en comparacin con dar a un grupo de personas una meta
especfica (p. ej., terminen esta tarea en los siguientes tres

minutos o lean 100 pginas), que produce un rango

relativamente estrecho de desempeos que se encuentran cercanos
al nivel de la meta (Locke, Shaw, Saari y Latham, 1989).

t: Las metas difciles y

especficas mejoran el
desempeo
Las metas no siempre mejoran el desempeo; slo aquellas metas
que son difciles y especficas lo logran (Locke et al, 1981). La
razn por la que las metas difciles y especficas mejoran el
desempeo, en tanto que las metas fciles y vagas no lo hacen, es
una razn motivacional. Las metas difciles energizan al
individuo y las metas especficas le dirigen hacia un curso
especfico de accin (Earley et al, 1987). En consecuencia, las
metas necesitan ser difciles para crear energa y tienen que ser
especficas para enfocar la direccin.
Las metas difciles energizan la conducta, lo cual quiere decir
que aumentan el esfuerzo y persistencia del individuo. La
produccin de esfuerzo es directamente proporcional a las
demandas percibidas de la tarea (Bassett, 1979; Locke y Latham,
1990). Mientras ms difcil es la meta, mayor es el esfuerzo
consumido para lograrla (Earley et al., 1987; Bandura y Cervone,
1983, 1986). Las metas difciles aumentan la persistencia porque
el esfuerzo contina hasta que se alcanza la meta (LaPorte y Nath,
1976; Latham y Locke, 1975). El atleta que intenta lograr, por
ejemplo, 45 sentadillas, sigue ejecutando una senta- dilla tras otra
hasta completar las 45. Las metas tambin reducen la
probabilidad de que la persona se distraiga de la tarea o se d por
vencida en forma prematura (LaPorte y Nath, 1976). Quien hace
ejercicio con una meta de 45 sentadillas est en mayor
probabilidad de pasar de las 30, las 35 y las 40 sentadillas que
aquel con una meta menor
o con una meta del tipo haz tu mejor esfuerzo. Con una meta en
mente, las personas abandonan la tarea cuando logran la meta, no
cuando se aburren, frustran, cansan o distraen.

25 | CAPTULO 8 Establecimiento de metas y esfuerzo para alcanzar las metas

Las metas especficas dirigen la atencin y la planea- cin

estratgica. Las metas especficas enfocan la atencin del
individuo en la tarea que tiene frente a s y, por ende, la alejan de
tareas que son incidentales (Kahneman, 1973; Locke y Bryan,
1969; Rothkopf y Billington, 1979). Las metas le informan a la
persona dnde debe concentrarse y qu debe hacer
especficamente (Klein et al, 1990; Latham, Mitchell y Dossett,
1978; Locke et al, 1989). Por ejemplo, en estudios acerca de
alumnos que leen textos,los lectores con metas especficas
ocuparon un tiempo : -calificativamente mayor en su texto
durante una sesin ie estudio que los lectores con metas
ambiguas, quienes -: :aban en mayor probabilidad de dejar que su
vista diva- ;ira por la habitacin (Locke y Bryan, 1969; Rothkopf
y rlington, 1979). Las metas especficas tambin impulsan
i
.os individuos a planear un curso estratgico de accin
Latham y Baldes, 1975; Terborg, 1976) y conducen a la
:f nte a utilizar su conocimiento y estrategias
relacionadas ::n la tarea (Smith, Locke y Barry, 1990).
El programa de rerdida de peso que se trat antes ilustra
esta cuestin, ya ;ue la persona que hace una dieta
necesita invertir una : _ena cantidad de conocimiento y
planeacin deliberis para crear un plan estratgico si
quiere tener xito en _mitar sus alimentos diarios a 25
puntos. Tambin, con _r_a meta especfica en mente, un
individuo que no puede .:grar una meta al primer
intento tender a dejar de lado a estrategia y a revisarla,
creando una estrategia nueva y mejorada (Earley y
Perry, 1987; Earley et al, 1987).
El papel que representan la dificultad y la especifici- lad de la
meta en eliminar las discrepancias entre metas desempeo se
presenta en la figura 8.2. La gente eleva ra nivel de desempeo
hasta donde lo requiere la meta buscada porque las metas difciles
energizan el esfuerzo y persistencia, en tanto que las metas
especficas dirigen .i atencin y planeacin estratgica de la tarea.
Las metas generan motivacin, pero la motivacin es solo

una de las causas que subyacen al desempeo. ste :ambin

depende de factores que no son motivacionales, ;omo la
capacidad, formacin, entrenamiento y recursos Locke y Latham,
1984). Debido a que estos factores tam- bin contribuyen a la
calidad del desempeo, no existe una correspondencia unvoca
entre metas y desempeo.
De este modo, si dos personas tienen una capacidad, formacin,
entrenamiento y recursos comparables, entonces aquellos que
tengan metas difciles y especficas probablemente superarn a los
que carecen de tales metas. ste es un asunto prctico importante,
debido a que cuando las metas difciles y especficas no mejoran
el desempeo, sera prudente concentrarse en los factores que no
son motivacionales y que se relacionan con un aumento en la capacidad (a travs de instruccin, prctica, modelos de rol,
realimentacin videograbada) o recursos (a travs de proporcionar
equipo, libros, tutores, computadoras, dinero).

ti Realimentacin
Las metas difciles y especficas aumentan el desempeo al
energizar el esfuerzo y la persistencia y al dirigir la atencin y
estrategia. Una variable adicional resulta crucial para hacer que el
establecimiento de una meta sea eficaz: la realimentacin (Erez,
1977). El establecimiento de metas se traduce en una mejora del
desempeo slo en el contexto de una realimentacin oportuna
que documente el progreso del individuo en relacin con la meta
(Locke et al., 1981). La realimentacin, o el conocimiento de los
resultados, permiten que la gente lleve cuenta de cualquier
progreso hacia su meta. En otras palabras, un individuo necesita
tanto una meta como la realimentacin para maximizar el
desempeo (Bandura y Cervone, 1983; Becker, 1978; Erez, 1977;
Strang, Lawrence y Fowler, 1978; Tubbs, 1986).
Sin realimentacin, el desempeo quiz carezca de
importancia y de participacin emocional. Un corredor quiz
tenga por meta correr una milla en seis minutos, una persona que
est a dieta puede tener una meta de
Energiza la conducta

Cuand
o
es
difcil

Aumenta et esfuerzo, la persona

trabaja con ms ahnco Aumenta la
persistencia, la persona trabaja por
ms tiempo
Aumenta el
desempeo
Dirige la conducta

Cuando
es
especfica

iifMi

iss
a*

sssf
ee

Aumenta la atencin, la
persona trabaja con un
enfoque
Aumenta la planeacin,
la persona trabaja con
ms inteligencia

Figura 8.2 Manera en que las metas difciles y especficas elevan el desempeo para eliminar las discrepancias entre

meta y desempeo.

perder cinco kilos y un estudiante puede tener una meta de

dominar una materia. Pero si el corredor, la persona a dieta o el
estudiante nunca tienen acceso a un cronmetro, una bscula o un

examen, respectivamente, entonces todas las carreras, dietas y

estudios no tienen manera de informarle al individuo cul ha sido
su progreso hacia el logro de la meta.

Pero la realimentacin es simplemente informacin. De la

misma manera que la meta necesita de la realimentacin para
diagnosticar el progreso, tambin es cierto lo contrario en cuanto
a que la realimentacin necesita de una meta (un estndar de
desempeo). Slo dentro del contexto de una meta es posible
utilizar la informacin de realimentacin para juzgar el propio
desempeo como deficiente (por debajo de la meta), adecuado
(dentro de la meta) o excelente (superior a la meta).
La combinacin de las metas con la realimentacin produce
una mezcla emocionalmente significativa: el logro de la meta
genera satisfaccin emocional, en tanto que el fracaso en la meta
engendra insatisfaccin emocional (Bandura, 1991). Tanto la
satisfaccin como la insatisfaccin tienen propiedades
motivacionales. La sensacin de satisfaccin contribuye de
manera favorable al proceso de creacin de discrepancias.
Cuando la realimentacin muestra que el individuo tiene un
desempeo dentro o por arriba del nivel de la meta, esa persona
se siente satisfecha y competente, con la suficiente competencia
para, tal vez, crear una meta superior y ms difcil (proceso de
creacin de discrepancia; Wood, Bandura y Bailey, 1990). La
sensacin de insatisfaccin contribuye de manera favorable a un
proceso de reduccin de la discrepancia (Matsui, Okada e
Inoshita, 1983). Cuando la realimentacin sobre el desempeo
muestra al individuo que su de - sempeo es inferior a la meta,
ste se siente insatisfecho y adquiere una aguda conciencia de la
discrepancia entre la meta y el desempeo, la cual quiz sea
suficiente para instigar un mayor esfuerzo para eliminar la
incongruencia entre la meta y el desempeo (proceso de
reduccin de discrepancia; Bandura y Cervone, 1983, 1986). Por
ende, la realimentacin proporciona el impulso emocional que
hace que el proceso de establecimiento de metas se tia de las
experiencias emocionales de satisfaccin e insatisfaccin.
Los elementos motivacionales esenciales del proceso de
establecimiento de metas se resumen en la figura 8.3. El lado
izquierdo de la figura explica por qu las metas mejoran el
desempeo; a saber: porque las personas que tienen una meta
trabajan ms, durante ms tiempo, con ms inteligencia y con ms
enfoque (es decir, aumento en esfuerzo, persistencia, planeacin
estratgica y atencin). El lado derecho explica el proceso
motivacional que surge de la realimentacin acerca del progreso
para eliminar las discrepancias entre metas y desempeo (es decir,
reduccin de discrepancias, creacin de nuevas discrepancias).

%% Aceptacin de la meta

Adems de que las metas necesitan ser 1) difciles y especficas y

2) conjuntarse con realimentacin, tambin es necesaria una

tercera condicin antes de que se puedan traducir en ganancias en

el desempeo: la aceptacin de las metas (Erez y Kanfer, 1983).
La aceptacin de las metas es una variable crtica cuando dichas
metas se establecen dentro del contexto de una relacin
interpersonal en la que una persona intenta proveerle a otra una
meta. Por ejemplo, un entrenador podra pedirle a un atleta que
corra 2 millas (3.21 km) en 12 minutos, un padre podra pedirle a
su hijo que lave los platos cada noche de lunes o un sacerdote
podra pedir a los parroquianos que den 10% de sus ingresos a la
iglesia. La aceptacin de las metas implica la decisin de la
persona ya sea de aceptar o rechazar la meta. Vara a lo largo de
un continuo que va desde la aceptacin total hasta el rechazo total
de una meta impuesta de manera externa (Erez y Kanfer, 1983;
Erez y Zidon, 1984). Slo las metas internalizadas (es decir,
aceptadas) mejoran el desempeo (Erez, Earley y Hulin, 1985).
Esto ocurre as porque la aceptacin de la meta engendra el
compromiso con la misma.
Si la persona acepta plenamente la meta impuesta en forma
externa por otra persona (Muy bien, entrenador, lo har. Correr
las 2 millas en 12 minutos), el proceso de establecimiento de la
meta que se ilustra en la figura 8.3 prosigue como se especifica en
el diagrama (Erez y Zidon, 1984). No obstante, si la meta se
rechaza, el proceso de establecimiento de metas no sigue el
diagrama y, de hecho, a menudo existe una relacin negativa
entre la meta impuesta externamente (y rechazada) y el desempeo consiguiente del individuo.
Cuatro factores determinan si se aceptar o rechazar una
meta impuesta desde el exterior:

Dificultad percibida de la meta impuesta.

Participacin en el proceso de establecimiento de la

meta.

Credibilidad de la persona que asigna la meta.

Incentivos extrnsecos.
En cuanto a la dificultad percibida de la meta impuesta, la
aceptacin de la meta tiene una relacin inversa con su dificultad.
A medida que la persona contempla si aceptar o no la meta
impuesta, primero evala su dificultad percibida. En general, las
metas fciles de lograr producen una aceptacin, en tanto que las
metas difciles producen rechazo (Erez et al, 1985). Por ejemplo,
cuando los padres piden a un hijo que traiga a casa calificaciones
nicamente de 10, el nio evala la probabilidad de lograr tal
meta antes de aceptarla. Cuando la meta impuesta se percibe
como relativamente fcil, el estudiante tender a pensar: Bien,
esa meta es razonable; har el intento. Cuando la meta impuesta
se percibe como bastante difcil, el estudiante tender a pensar:
Uy... eso es imposible; ni siquiera har el intento.

Creacin de discrepancia: se crea una nueva discrepancia ms difcil entre meta y desempeo
Entonces,
sensacin
de
Si la realimentacin ^^satisfaccin
muestra que el desempeo est en o por
arriba de la meta

Aumento en
esfuerzo"^
Aumento
en
energa

Si es difcil
Aumento en
persistencia

Mejora del
desempe
o

Met
a
Aumento
en
atencin
Si es especfica

Aumento
en
direcci

-> Realimentacin

27 | CAPTULO 8 Establecimiento de metas y esfuerzo para alcanzar las metas

Aumento en
planeacin
estratgica

Figura 8.3 Resumen del proceso de establecimiento de metas.

El segundo factor que afecta la aceptacin de una meta es el
grado en que el individuo participa en el proceso de
establecimiento de la meta. La participacin se refiere a qu tanta
influencia (aportacin) tiene la persona en la meta que ha de
buscar. Si establece por s mismo la meta, la aceptar fcilmente.
Sin embargo, cuando se trata de una meta impuesta desde el
exterior, necesita haber un proceso de negociacin en el que est
en juego la aceptacin de la persona que buscar alcanzar la meta.
En general, la persona implicada rechaza metas que otros
individuos intentan imponerles (Latham y Yukl, 1975), pero
aceptan metas asignadas cuando los otros escuchan con cuidado
su punto de vista y tambin dan una clara fundamentacin para la
razn por la que creen que la meta es una buena idea (Latham,
Erez y Locke, 1988; Latham y Saari, 1979).
La credibilidad de la persona que asigna la meta se refiere a
qu tan confiable, alentadora, informada y agradable es segn la
percepcin del individuo que habr de buscar la meta. Una
persona con poca credibilidad da la impresin de ser autoritaria,
manipuladora y peyorativa cuando asigna metas. Aparte de
cualquier otra cosa, hay mayor probabilidad de que un individuo
acepte e internalice aquellas metas que les asignan otras personas
crebles que tienen en mente el bienestar del involucrado (Locke y
Latham, 1990; Oldham, 1975). En el mundo laboral, una manera
en que los lderes aumentan su credibilidad ante los trabajadores
es proveyendo una visin convincente del futuro de la compaa
(Turner, Barling y Zacharatos, 2002).
Cuando los incentivos y recompensas extrnsecas son
contingentes al logro de una meta, la aceptacin de la persona
aumenta en proporcin a los beneficios percibidos de lograr la
meta (Locke y Latham, 1990). Los incentivos como el dinero, el
reconocimiento pblico y las becas contribuyen en forma positiva
a la disposicin de la persona a aceptar una meta, sin importar su
dificultad, origen o la credibilidad del individuo que asigna la
meta. En general, la aceptacin es mayor cuando las metas se
perciben como fciles o difciles apenas en grado moderado, son
establecidas por la persona misma (o cuando menos se negocian a
su satisfaccin), las asignan otros individuos crebles y confiables,
y prometen un beneficio personal derivado de alcanzarlas.

II Crticas
El establecimiento de metas tiene sus ventajas, pero tambin tiene
sus riesgos y dificultades (Locke y Latham,

Si el desempeo
muestra que el
desempeo est por
debajo de la meta \ r ,
N. Entonces,
sensacin de
insatisfaccin

1984).
La teora del establecimiento de metas (Locke y Latham,
1984) se desarroll dentro del rea de los negocios, la
administracin, el mundo del trabajo, las ventas y los resultados
netos (las ganancias). Por ende, esta teora se refiere ms a
mejorar el desempeo (la produccin del trabajador) que a
mejorar la motivacin en s. En consecuencia, la primera
advertencia asociada con el establecimiento de metas es que su
propsito es mejorar el de - sempeo, no necesariamente la
motivacin. La segunda advertencia es que esto funciona mejor
cuando las tareas son poco interesantes en trminos relativos y
demandan slo un procedimiento directo (Wood, Ment y Locke,
1987), como se muestra con tareas como sumar nmeros
(Bandura y Schunk, 1981), mecanografiar (Latham y Yukl, 1976),
correccin de estilo (Huber, 1985), ensamblar tuercas y pernos
(Mossholder, 1980) y hacer sentadillas (Weinberg, Bruya y
Jackson, 1985). El establecimiento de metas ayuda al desempeo
en tareas poco interesantes y directas al generar una motivacin
que la tarea misma no es capaz de provocar (porque en s es
aburrida). En tareas que son inherentemente interesantes y que
requieren creatividad o solucin de problemas, el establecimiento
de metas no mejora el desempeo (Bandura y Wood, 1989;
Earley, Connolly y Ekegren, 1989; Kanfer y Ackerman, 1989;
McGraw, 1978).
El establecimiento de metas se asocia con tres dificultades
que limitan su utilidad en entornos aplicados: el estrs, la
oportunidad de fracaso y la puesta en riesgo de la creatividad y la
motivacin intrnseca. La lgica detrs del establecimiento de
metas es aumentar las demandas sobre el desempeo, de modo
que el esfuerzo, persistencia, atencin y planeacin estratgica del
individuo mejoren de mediocres a ms participativas. Sin
embargo, en ocasiones las metas demasiado desafiantes piden que
la gente tenga un desempeo a un nivel que supera sus capacidades y produce estrs (Csikszentmihalyi, 1990; Lazarus, 1991a).
Las metas difciles tambin crean un estndar explcito y objetivo
de desempeo y, en consecuencia, abren la puerta a la posibilidad
de un fracaso. La realimentacin del fracaso produce
consecuencias angustiantes que son emocionales (p. ej.,
sentimientos de incompetencia), sociales (p. ej., prdida de
respeto) y tangibles (p. ej., econmicas). El tercer escollo es que
las metas a veces se aplican de maneras controladoras, inductoras
de presin y entrometidas y, por ende, pueden socavar la creativi-

Reduccin de discrepancia:
contina el establecimiento
de la meta actual, pero con
aumento en esfuerzo,
persistencia, atencin y
planeacin estratgica

dad y la motivacin intrnseca al interferir con la propia

autonoma, flexibilidad cognitiva y pasin personal por el trabajo
(Amabile, 1998; Harackiewicz y Manderlink, 1984; Hennessey y
Amabile, 1998; Mossholder, 1980; Vallerand, Deci y Ryan, 1985).

ti Establecimiento de metas de largo plazo

29 | CAPTULO 8 Establecimiento de metas y esfuerzo para alcanzar las metas

Un estudiante que quiere convertirse en mdico o un atleta que

quiere ganar un evento olmpico ejemplifican a individuos que
estn involucrados en el establecimiento de una meta de largo
plazo. Para lograr una meta distante, la persona debe lograr
primero una serie de metas de cortoplazo requeridas. Los futuros
mdicos deben primero te- r.er un promedio general alto en el
pregrado, luego deben er aceptados en la facultad de medicina,
juntar o pedir prestada una gran cantidad de dinero,
probablemente mudarse a una ciudad diferente, graduarse de la
facul- :ad de medicina, llevar a cabo el internado, trabajar en un
hospital o asociacin y as sucesivamente, todo antes ce que
puedan comenzar a ejercer su profesin. De este nodo, las metas
pueden ser de corto o largo plazo, o una ;erie de metas de corto
plazo relacionadas dentro de una neta de largo plazo. No existe
una diferencia significativa en el desempeo de personas con
metas de corto o largo rlazo, o con una mezcla de ambas (Hall y
Byrne, 1988; ''.einberg, Bruya y Jackson, 1985; Weinberg et al,
1988), aunque todos ellos superan el desempeo de los individuos
que no tienen una meta.
En lugar de afectar el desempeo en s, la proximidad ie la
meta afecta la persistencia y la motivacin intrnseEn cuanto a la persistencia, muchos futuros mdicos : atletas
olmpicos finalmente abandonan sus metas de .urgo plazo debido
a falta de reforzamiento positivo a lo .urgo del camino. Durante
todos esos aos de estudio y crctica, la meta de largo plazo de
convertirse en mdi- :o o en atleta olmpico nunca se materializa.
Debido a que la persona que busca una meta de largo plazo recibe
:portunidades insuficientes de realimentacin sobre su issempeo
y de reforzamiento positivo, su persistencia = e beneficiara de
establecer una serie de metas de corto riazo que se encadenen
entre s para finalmente terminar en la meta de largo plazo que se
buscaba desde un principio. Las metas de corto plazo
proporcionan oportunidades repetidas de reforzamiento en
funcin del logro de la neta que dan un impulso al compromiso y
que las metas e largo plazo no pueden proveer (Latham et al,
1978). las metas de corto plazo tambin dan oportunidades repetidas de realimentacin que permiten que el individuo alore su
desempeo en cuanto a si est al nivel, por encima o por debajo
de la meta. Un atleta que intenta una neta de largo plazo, como
ganar el campeonato estatal, recibe poca realimentacin cotidiana
en comparacin :on el atleta que intenta lograr una meta de corto
plazo, como ganar una competencia cada semana.
Varios investigadores evaluaron el impacto que tienen las
metas de corto y largo plazos sobre la motivacin intrnseca
(Bandura y Schunk, 1981; Harackiewicz v Manderlink, 1984;
Mossholder, 1980; Vallerand et al,
1985)
. En tareas poco interesantes, las metas de
corto plazo crean oportunidades de realimentacin
positiva, la experiencia de lograr progreso y un medio
para fomen- :ar una sensacin de competencia, todo lo
cual mejora la motivacin intrnseca (Vallerand et al,
1985). Sin embargo, en tareas interesantes, slo las
metas de largo plazo facilitan la motivacin intrnseca.
Para el individuo sumamente interesado, las metas de

corto plazo parecen superfluas, molestas y

controladoras. En contraste, la gente prefiere buscar a
su propio modo las metas de largo plazo y esta
sensacin de autonoma explica la razn por la que este
tipo de metas pueden aumentar la motivacin intrnseca
(Manderlink y Harackiewicz, 1984; Vallerand et al,
1985).
Una nocin final sobre las metas de largo plazo es que
tpicamente existen como estructuras cognitivas complejas
(Ortony, Clore y Collins, 1988). Las metas de corto plazo se
pueden considerar como objetivos conductuales especficos, como
perder 2.5 kilos, encontrar trabajo o lograr 10 tiros libres. Por el
contrario, las metas de largo plazo pueden considerarse como
estructuras cognitivas de entramado, como se muestra en la figura
8.4 donde se ilustra la meta de largo plazo de un aspirante a concertista de piano (Ravlin, 1987). En la parte superior de la
estructura de entramado de la meta se encuentran las metas ms
abstractas (y de largo plazo) del pianista y abajo estn las metas
ms concretas (y de plazo ms corto). Cada meta a corto plazo
est interconectada con las dems en el sentido de que comparten
la meta general de largo plazo del msico de convertirse en
concertista de piano. Lo que es ms, cada aspiracin se conecta en
un flujo causal en el que el logro de una meta de corto plazo
aumenta la probabilidad de lograr la siguiente meta de corto
plazo, mientras que el fracaso en lograr una meta reduce la
probabilidad de lograr otra.

Esfuerzo para alcanzar metas

El establecimiento de metas parece una estrategia de intervencin
motivacional muy prometedora y llena de potencial para ayudar a
la gente a lograr todo tipo de cosas (vase apartado 8). Los libros
de autoayuda en las grandes libreras coincidiran con ello, ya que
aconsejan a los lectores establecer metas y dirigir toda su atencin
a ellas. Si quiere lograr mejores calificaciones, perder cinco kilos,
ahorrar grandes cantidades de dinero y tener xito en el amor y el
trabajo, entonces debe visualizar la meta que quiere. Segn
aconsejan: piense en su meta, convirtase en ella. Enfquese en
ella, visualcela; vase a s mismo como alguien nuevo que tiene
esa meta en su mano. Por desgracia, los procesos motivacionales
no son as de simples. La brecha entre el pensamiento dirigido a
una meta y la accin en direccin a la meta puede ser muy amplia.

it Simulaciones mentales: enfocarse

en cmo alcanzar la meta

Figura 8.4 Una meta de largo plazo como estructura cognitiva compleja de entramado.
Fuente: De A Computer Model of Affective Reactions to Goal-Relevant Events, de S. B. Ravlin, 1987, en una tesis de maestra sin publicar, University of Illinois- Urbana-Champaign. Segn
se cita en The Cognitive Structure o Emotions, A. Ortony, G. L. Clore y A. Colins (eds), 1998. Cambridge: Cambridge University Press.

Graduarse de
la universidad

Convertirse en estudiante
del Conservatorio J

Ser seleccionado por el

jurado MmmmMMtmrnMimWU

Considere una serie de estudios que se disearon en forma

explcita para poner a prueba el consejo de visualizar el xito
(Taylor et al, 1998). En estos estudios, los participantes 1) se
enfocaron en la meta que deseaban alcanzar, 2) se enfocaron en
cmo alcanzar la meta y3) no se enfocaron en nada en particular
(grupo control). Enfocarse en la meta de hecho interfiri con su
logro! En realidad, enfocar la atencin en la meta en s result
contraproducente como estrategia motivacional. Sin embargo,
enfocarse en cmo lograr la meta s facilit su logro. Estos datos
son importantes porque 1) resaltan la distincin entre el contenido
de una meta (aquello que uno se esfuerza en alcanzar) y el
proceso de esfuerzo para alcanzarla (el medio empleado para
lograr la meta) y 2) una vez que se ha determinado la meta, no se
traduce de manera inevitable y automtica en un desempeo
eficaz.
Los vendedores conocen bien el siguiente truco: pida a
alguien que imagine que tiene y utiliza un artculo y esa persona
estar en una probabilidad significativamente mayor de esforzarse
por adquirir y usar ese artculo (por ejemplo, decirle a un
comprador potencial: Simplemente imagine que est sentado
dentro de esta preciosidad, conduciendo a casa y estacionando este
magnfico auto frente a su hogar. Puede verlo? Puede
sentirlo?). En una demostracin experimental de lo que los
vendedores ya saben, los investigadores pidieron a miembros de
una comunidad que imaginaran poseer y usar un servicio de

Convertirse en estudiante
de la universidad

Lograr la admisin

televisin por cable (Gregory, Cialdini y Carpenter, 1982). A estas

personas se les pidi que visualizaran los sucesos positivos
relacionados con el servicio (la estimulacin mental derivada de su
uso). En comparacin con aquellos que no visualizaron (grupo
control), quienes realizaron la estimulacin mental estuvieron de
hecho en una probabilidad significativamente mayor de suscribirse
al servicio (Taylor et al., 1998).
Las simulaciones mentales no son fantasas de xito
o episodios de imaginacin ilusoria. Establecer la diferencia entre
el contenido de una meta y el proceso de alcanzarla es una
distincin importante, porque visualizar las fantasas de xito (es
decir, imaginaciones ilusorias) no produce un comportamiento
productivo (Oettingen, 1996). Enfocarse en que usted es rico, es
delgado o que ya est casado no le lleva muy lejos. En lugar de
enfocar-

31 | CAPTULOr*l
8 Establecimiento de metas y esfuerzo para alcanzar las metas
PARTADOM

Establecimiento de metas y
esfuerzo para alcanzarlas

cmo y el cundo:

Pregunta: Por qu es importante esta informacin?

Respuesta: Para traducir las metas valiosas para usted en

Comenzar significa especificar cundo, dnde, cmo y durante cunto tiempo ocurrir esta caminata diaria. Por ejemplo,
podra decidir que caminar por su vecindario a las 8:00 de la
maana todos los das. Una intencin de llevar a cabo el procedimiento relacionada con la persistencia y reanudacin podra
anticipar que tendr que reducir el tiempo de sus caminatas
durante exmenes, entrega de trabajos escolares y juegos de
ftbol de su equipo, pero que entonces duplicar la caminata a
la siguiente semana.
Dado este proceso de establecimiento de metas y la previsin para formular sus intenciones de implementacin, ahora
tiene tanto una meta como un plan de accin relacionados con
cundo, dnde y cmo se desarrollar la conducta dirigida a la
meta (intencin de llevar a cabo). Este es slo un ejemplo, pero
le podra sorprender qu tan fcilmente se generalizan estos
procedimientos a otras reas que podran ser importantes para
lograr sus objetivos.

accin eficiente.

Qu querra lograr? Le gustara aumentar su nmero de

amigos? Incrementar su promedio general de calificaciones?
Reducir su peso? Un medio para alcanzar los objetivos que
busca es establecer una meta. El establecimiento eficiente de
metas implica seguir y luego implementar los siguientes
procedimientos secuenciales:

1.
2.
3.
4.

Identificar el objetivo a lograr.

Definir la dificultad de la meta.
Aclarar la especificidad de la meta.
Especificar cmo y cuando se medir el desempeo.

Por ejemplo, considere la meta de ponerse en forma (para

continuar con el ejemplo presentado al inicio del captulo). En
trminos numricos, ponerse en forma se representara como,
por ejemplo, dar 12 000 pasos por da. Tal meta representa un
curso de accin tanto difcil como especfico. Verificar y anotar

se en los resultados (es decir, el contenido de la meta), las

simulaciones mentales se centran en la planeacin y solucin de
problemas. ste es el tipo de esfuerzo mental que origina una
accin productiva dirigida a metas. Para ilustrar el concepto,
imagine escuchar una de las dos instrucciones siguientes (Pham y
Taylor, 1999):
Simulacin del resultado (enfoque en la meta)

Visualcese a s mismo obteniendo una alta calificacin en el

examen parcial del curso de psicologa... imagine cmo se
sentira. Es muy importante que se vea a s mismo obteniendo
una alta calificacin en ese examen y que tenga esa imagen
en la mente.
Simulacin del proceso (enfoque en las intenciones
de implementacin)

Visualcese estudiando para el examen parcial de tal manera

que le conduzca a obtener una alta calificacin en el parcial.
Desde hoy y durante los das que faltan para el examen parcial, imagine cmo estudiara para obtener una alta calificacin en su parcial de psicologa. Es muy importante que realmente se vea estudiando y que tenga esa imagen en su mente.
en una bitcora el nmero real de pasos dados cada da antes
de r a dormir especifica cmo y cundo se medir el
desempeo.
Identificar la meta es la mitad del proceso; la otra mitad es
generar estrategias de logro de la meta y especificar las intenciones necesarias de implementacin relacionadas con el

1.
2.
3.

Comenzar.
Persistir, incluso ante las dificultades.
Reanudar, incluso despus de las interrupciones.

El primer conjunto de instrucciones peda a los estudiantes que

ensayaran experimentar la dicha del xito, en tanto que el segundo
conjunto peda bsicamente a los estudiantes que realizaran
planeacin y solucin de problemas. En comparacin con un
grupo control sin simulacin, los estudiantes en la condicin de
simulacin del resultado de hecho estudiaron menos y tuvieron calificaciones ms bajas en el examen. Los alumnos en la condicin
de simulacin del proceso estudiaron ms y tuvieron mejores
calificaciones. Enfocarse en el xito podra cultivar la esperanza,
pero no suscita una conducta productiva de esfuerzo por lograr la
meta. Para facilitar la accin, la gente necesita simular al nivel
mental un proceso hacia la meta, es decir, el medio a travs del
cual lograr el fin que busca.

:: Intenciones de implementacin

Cuando las personas no pueden alcanzar las metas que se ponen,

parte de la dificultad puede explicarse por la manera en que
establecen las metas (es decir, la meta es difcil? Es especfica?
Se acepta? Est apareada conrealimentacin?). No obstante, la
otra parte del problema se deriva simplemente de que la gente no
acta sobre las metas que se establece para s misma (Orbell y
Sheeran, 1998). Como dice el viejo adagio: una meta sin un plan
es tan slo un sueo. Una intencin de implementacin es un
plan para llevar a cabo el comportamiento dirigido a la meta:
decisin anticipada de los propios esfuerzos para alcanzar la
meta, relacionados con el momento, el lugar y la duracin que
subyacen a la futura accin dirigida a la meta (Gollwitzer, 1996,
1999; Gollwitzer y Moskowitz, 1996).
Imagine que se ha puesto una meta, como lograr un promedio
general de calificaciones de 10, leer este libro o ahorrar 100 pesos
al mes. Cmo resuelve la brecha entre meta y accin? Debera
enfocarse en el contenido de la meta (visualizar el 10) o en los
medios a travs de los cuales se lograr la meta (los pasos que
necesita tomar)? Debera ocupar tiempo planeando? Cmo
alcanzar la meta? La planeacin sera tan slo una prdida de
tiempo y lo que en realidad debera hacer es empezar? Como se
dijo antes, planear el proceso de esfuerzo para alcanzar la meta en
cuanto a la manera como uno har para lograrla es una parte
integral de la relacin entre meta y desempeo (Gollwitzer, 1996,
1999).
Una de las principales razones por la que las personas no
alcanzan sus metas es que, a menudo, no desarrollan planes de
accin especficos de la forma en que las lograrn. No especifican
cundo iniciarn su accin y tampoco especifican cmo lograrn
garantizar su persistencia ante las distracciones e interrupciones
(Gollwitzer, 1999). En contraste, cuando las personas que tienen
una meta tambin especifican las intenciones de implementacin,
aumentan en gran medida sus probabilidades de consecucin final
de la meta (Aarts, Dijkterhuis y Midden, 1999; Brandstatter,
Lengfelder y Gollwitzer, 2001; Gollwitzer y Schaal, 1998;
Oettingen, Honig y Gollwitzer, 2000).
Planear cmo llevar a cabo una meta permite que el individuo
supere los problemas volitivos inevitables que se asocian con la
conducta dirigida a metas. Una vez que se ha establecido una
meta y se ha formado un compromiso con sta, se puede esperar
que surjan los siguientes problemas asociados con la voluntad:

Comenzar, a pesar de las distracciones diarias.

Persistir, a pesar de dificultades y reveses.
Reanudar, una vez que ha ocurrido una interrupcin.

El estudio de las intenciones de implementacin trata sobre la

manera en que se acta de manera eficiente en las metas, una vez
establecidas (Golwitzer y Moskowitz, 1996). Las intenciones de
implementacin son una parte importante para comprender la
motivacin, porque una cosa es establecer la meta y otra muy
diferente es lograrla. Para establecer y lograr una meta, se

necesitan soluciones para el tipo de problemas volitivos listados

antes. Todas las metas requieren tiempo, pero el tiempo es una
manera de abrir la puerta a las distracciones, dificultades e
interrupciones. El acto de establecer las intenciones de
implementacin es el esfuerzo para cerrar la puerta a los
problemas volitivos. En efecto, las intenciones de implementacin amortiguan a los individuos para no caer presa de las
dificultades asociadas con la voluntad.
En el primer experimento sobre intenciones de implementacin, los experimentadores preguntaron a estudiantes
universitarios que iban a casa por las vacaciones navideas cmo
planeaban pasar su tiempo y qu queran realizar durante ese
periodo (p. ej., escribir un ensayo, leer un libro, resolver un
conflicto familiar; Gollwitzer y Brandstatter, 1997). Los
experimentadores pidieron a la mitad de los estudiantes que
formaran intenciones explcitas de implementacin para sus metas
eligiendo un momento y lugar especficos en los cuales llevaran a
cabo sus acciones dirigidas a la meta (p. ej., La maana del 21 de
diciembre ir a la biblioteca pblica y escribir el primer borrador
de mi ensayo final de 10 pginas). A la otra mitad de los alumnos
no se le pidi que especificara un momento y lugar para las
conductas dirigidas a su meta sino, ms bien, se les alent
simplemente a hacer su mejor esfuerzo para lograr su propsito.
Cuando los estudiantes regresaron a clases, una mayora del grupo
con intenciones de implementacin haba logrado su meta, en
tanto que slo una minora del grupo control lo haba conseguido.
Adems, mientras ms difcil era la meta a lograr, ms importante
fue la formacin de intenciones de implementacin para estas
tasas de consecucin.
El efecto motivacional de una intencin de imple- mentacin
es vincular la conducta dirigida a metas con una seal situacional
(es decir, con un momento y lugar), de modo que esta conducta se
lleve a cabo en forma automtica, sin deliberacin o toma de
decisiones consciente. Con una intencin de implementacin en
mente, la presencia de la seal facilita que la accin en direccin a
la meta se ponga en prctica de manera rpida y natural. En otras
palabras, una vez que se ha formado una intencin (p. ej., Del 27
al 31 de diciembre, de la 1:00 a las 3:00 de la tarde, ir al
gimnasio a correr en la caminadora y har tres sets en las
mquinas Nautilus), la mera presencia de la seal situacional
anticipada (llega la 1:00 p.m. del 27 de diciembre) inicia de
manera automtica la accin en direccin a la meta. Cuando no se
forma tal intencin, los buenos propsitos de ejercicio de la
persona quiz sufran el mismo destino que una resolucin tpica
de Ao Nuevo.
Las intenciones de implementacin facilitan de dos maneras
la conducta dirigida a metas: comenzar y terminar. El inicio de la
conducta representa un problema volitivo cuando la gente deja
pasar buenas oportunidades de buscar la obtencin de la meta (por
ejemplo: Tuve todo el da para leer el captulo y simplemente
nunca me sent

Esfuerzo para alcanzar metas

hacerlo). Terminar es un problema volitivo cuando la rente

se ve interrumpida, distrada y enfrenta dificultades ror
ejemplo: Empec a leer el captulo, pero entonces
:n el telfono y ya nunca regres al libro).

:: Bsqueda de metas: inicio

.-Jgunas personas se ejercitan todos los das en cierto mo- ento
durante la tarde, otras leen de manera continua y rersistente cuando
estn en la biblioteca, algunas otras fiempre se detienen por completo
ante las seales de alto

otras ms van a la iglesia todos los domingos. La conuncin frecuente y consistente de situaciones particulares
con comportamientos especficos conduce a fuertes
'inculos entre la situacin y la conducta. Crear una inuncin de implementacin para una nueva conducta en una
nueva situacin tiene, en esencia, este mismo efecto
Gollwitzer, 1996). Las intenciones de implementacin
establecen las contingencias entre ambiente y conduc- za
que conducen a un control ambiental automtico del
comportamiento: Las intenciones de implementacin rrean
hbitos (Gollwitzer, 1999).
Decidir con anticipacin cundo y dnde se pondr en
funcionamiento la conducta dirigida a metas facilita _;u inicio. Las
mujeres que pusieron por escrito cundo y onde se realizaran un
autoexamen mamario realmente lo hicieron todas durante el siguiente
mes, en tanto que de entre las mujeres que simplemente tenan la
meta de ha- rerse el autoexamen slo lo hizo 53% (Orbell, Hodgkins
v Sherran, 1997). Ambos grupos de mujeres tenan la misma meta,
pero lograron resultados diferentes. Se han encontrado resultados
similares al utilizar estos mismos procedimientos con metas como
comer alimentos sanos Verplanken y Faes, 1999), tomar vitaminas
(Sheeran y Drbell, 1999) y retomar un estilo de vida activo despus
de una ciruga (Orbell y Sheeran, 2000). Estos estudios dejan claro
que lograr las metas demanda no slo un establecimiento eficiente de
las mismas, sino tambin un periodo nrevio a la accin en el que uno
decide cundo, dnde y cmo se pondr en marcha la bsqueda de
esa meta.

:: Bsqueda de metas:
persistencia y terminacin
Una vez que se ha comenzado a buscar la obtencin de una meta, es
frecuente que la gente enfrente circunstancias que fueron ms
difciles que las esperadas. Se encuentran con distracciones y
demandas sobre su tiempo y tambin se ven interrumpidas y
enfrentan la posibilidad de tener que iniciar de nuevo. Pero las
intenciones de implementacin, una vez establecidas, facilitan la
persistencia y el reinicio de la actividad durante la prosecucin de una
meta.
Las intenciones de implementacin facilitan la persistencia al
ayudar a las personas a anticipar una futura dificultad y, por ende, a
formar una intencin de lo que harn una vez que se atraviese esa
dificultad en su camino (Achtziger, Gollwitzer y Sheeran, 2008). Por
ejemplo, una mujer que tiene por meta para el fin de semana conocer

33

por lo menos a una nueva persona puede anticipar que, cuando llegue
el fin de semana, se sentir ansiosa y desalentada. Al anticipar tal
situacin, puede planear un programa de eventos para el fin de
semana y hacer arreglos para hablar con una amiga por telfono para
que ella le aliente. Tal planificacin preparatoria ayuda de hecho a la
gente en cuanto a persistencia y logro subsiguiente de la meta
(Koestner, Lekes, Powers y Chicoine, 2002). Los individuos a dieta y
los atletas tambin forman intenciones de implementacin para
prevenir que sus esfuerzos se desven de curso (Achtziger et al,
2008).
Las intenciones de implementacin crean un tipo de pertinacia
que estrecha el campo de atencin para incluir la accin dirigida a la
meta, pero que excluye las distracciones. Por ejemplo, se situ a
estudiantes frente a una terminal de computadora y se les pidi que
resolvieran una serie de problemas matemticos que demandaban su
atencin mientras se proyectaban videos de comerciales televisivos
distractores en momentos aleatorios en un monitor de televisin
montado justo por arriba de la pantalla de la computadora. A algunos
de los estudiantes se les pidi que formaran una intencin de
implementacin (es decir, en cuanto apareciera el comercial, los
estudiantes se decan a s mismos que deban ignorarlo), en tanto que
los otros estudiantes no lo hicieron. Los alumnos que formaron la
intencin de implementacin antes de resolver los problemas
matemticos solucionaron ms problemas que los estudiantes que no
formaron la intencin de inhibir la distraccin (Schaal y Gollwitzer,
1999). Sin una intencin de implementacin, los estudiantes fueron
susceptibles de distraerse.
Las intenciones de implementacin tambin ayudan a la gente a
terminar metas incompletas. A un grupo de trabajadores que haban
empezado a escribir una carta se les interrumpi en su labor y a la
mitad de ellos se les pidi entonces que formaran una intencin de
implementacin mientras que a la otra mitad no se les pidi que lo
hicieran. Cuando ambos grupos de trabajadores regresaron a sus
escritorios, aquellos con la intencin de terminar la carta al regresar
(intencin de implementacin) de hecho tuvieron mayor probabilidad
de concluir sus asuntos inconclusos que aquellos que fueron
interrumpidos de manera similar, pero que no albergaban una
intencin de implementacin para afrontar la interrupcin.

Ya sea que el problema est en el inicio o en la terminacin,

tomar el tiempo necesario para planear cmo, cundo, dnde y
durante cunto tiempo se realizar la conducta dirigida a la meta
mejora las probabilidades de la persona de alcanzar esa meta. Por
supuesto, establecer la meta es una parte esencial en la relacin entre
meta ydesempeo, pero la adicin de intenciones de implemen- tacin
ayuda a cerrar la brecha que con frecuencia existe entre el
establecimiento de una meta y su realizacin. Tanto en el apartado 8
como en la seccin final del captulo se resume el proceso completo
de cmo establecer metas e implementar acciones.

Integracin: creacin de un
programa eficiente de
establecimiento de metas
Cmo se establecen eficientemente las metas, ya sea para uno
mismo o para los dems? La cuestin prctica dentro de cualquier
programa para establecer metas es incrementar el propio desempeo:
hacer ms ejercicio, ahorrar ms, reciclar ms y as sucesivamente.
Para lograr tales metas, deben satisfacerse varias condiciones y stas
constituyen la esencia de un programa eficiente de establecimiento de
metas, como se indica en el cuadro 8.1.
Los primeros cuatro pasos en un programa de establecimiento de
metas implican los pasos secuenciales dentro del proceso para
establecer la meta. Todos los programas de este tipo comienzan con la
pregunta: Qu quiere usted lograr?. La respuesta a esta pregunta es
la especificacin de un estado ideal que se aspira lograr y que est

basado en el desempeo, como ejercitarse ms, ahorrar ms o reciclar

ms. El segundo paso consiste en asegurarse que la meta sea
relativamente difcil, en funcin de las capacidades, experiencias y
acceso a recursos que tenga la persona. La meta tambin tiene que ser
especfica, ya que el tercer paso es traducir las metas vagas como
reciclar ms en objetivos ms especficos como guardar todos los
peridicos que entren en la casa y regresarlos al centro de reciclaje.
Cuarto, necesita determinarse un momento en que se evaluar el
desempeo, por ejemplo todos los sbados por la maana contar
cuntos peridicos llevo al centro de reciclaje.
Los ltimos cuatro pasos del programa de establecimiento de
metas implican los pasos secuenciales dentro del proceso de esfuerzo
para alcanzar la meta. Primero, es necesario que la meta se transforme
de un propsito impuesto externamente o aprobado por un compaero
en una meta refrendada y aceptada en un sentido personal, que tenga
cierto grado de compromiso personal asociado con ella. Una vez que
la meta se acepta e internaliza, el siguiente paso es discutir los
posibles planes, estrategias y cursos de accin que podran permitirle
avanzar del establecimiento al logro de la meta. En el mismo sentido,
el tercer paso es la formulacin de una intencin de imple- mentacin
que implique enunciar el momento y lugar en el que ocurrir la accin
dirigida a la meta. Por ltimo, se necesita crear un medio para
proporcionar a quien busca la meta con un flujo continuo de
realimentacin que le permita evaluar constantemente si su
desempeo est al nivel que requiere la meta o por encima o debajo
del mismo.

Cuadro 8.1 Pasos en un programa eficiente de establecimiento de metas.

>asos secuenciales dentro del proceso de establecimiento de metas

1.

Especifique el objetivo a lograr.

2.

Defina la dificultad de la meta.

3.

Aclare la especificidad de la meta.

4.

Especifique el periodo de tiempo cuando se evaluar el desempeo.

..

Pasos secuenciales dentro del proceso de esfuerzo para alcanzar la meta

5.

Verificar la aceptacin de la meta.

6.

Analizar las estrategias para lograr la meta.

7.

Crear intenciones de implementacin.

8.

Proporcionar realimentacin acerca del desempeo.

Resumenns____________________________
_2 perspectiva cognitiva sobre la motivacin se enfoca en :s
procesos mentales como los determinantes causales la accin.
De este modo, el estudio cognitivo de la motivacin se ocupa
de la secuencia cognicin accin. Este captulo analiza la
importancia motivacional de cuatro ele- ~entos en esta
secuencia: planes, metas, intenciones de -plementacin y
simulaciones mentales.
Los planes y las metas dependen de la discrepancia rr.no
fuerza motivacional que impulsa a la accin. Las : screpancias
cognitivas explican la motivacin al destarar la manera en que
las disparidades entre el estado ac- hsa y el estado ideal
energizan y dirigen la accin. Existen ;:s tipos de

discrepancias: reduccin de la discrepancia y i'eacin de la

discrepancia. La primera captura la esencia e ios planes y de
la motivacin correctiva, en tanto que la segunda captura la
esencia de las metas y del proceso de establecimiento de
metas.
La gente adquiere fcilmente una conciencia del estar
actual de su comportamiento, ambiente y del estado ce los
sucesos en su vida. Tambin prev estados idea- es para estas
mismas conductas, ambientes y sucesos, luando existe una
disparidad entre el estado presente y el estado ideal, la
incongruencia
(discrepancia)
produce
una
~otivacin
correctiva general que da lugar a un comporta- iento
dirigido a un plan que sea capaz de reducir (o eli- nnar) la

Esfuerzo para alcanzar metas

discrepancia. Por ejemplo, un estudiante podra zecir: M

escritorio es todo un desastre. Me gustara que estuviera
limpio y bien organizado. Esa discrepancia me est
molestando, as que har un plan sobre cmo puedo cambiar
mi escritorio de desorganizado a limpio. Cuando as
discrepancias generan una motivacin correctiva, las rersonas
generan un plan que Hevea su conducta presen- re a su nivel
ideal o revisarn el plan para que el estado ceal se reduzca a
un nivel cercano a su estado presen- re. La motivacin
correctiva tambin tiene implicaciones emocionales, ya que la
gente que realiza un progreso ms ento que el esperado en
sus planes experimenta emocio- ~es negativas como
frustracin, en tanto que la gente que c-esenta un progreso
ms rpido que el esperado experimenta emociones positivas
como entusiasmo.
Las metas son los objetivos que la gente se esfuerza en
conseguir. Las metas que son tan difciles como especficas
mejoran en general el desempeo y logran esto a rravs de
producir efectos motivacionales: las metas difciles movilizan
el esfuerzo y aumentan la persistencia, en tanto que las metas
especficas dirigen la atencin y promueven la planeacin
estratgica. Se necesitan dos condiciones antes de que las
metas mejoren el desempeo: realimentacin y aceptacin de
la meta. Con la realimentacin, la persona puede evaluar su
desempeo en cuanto a si es igual, superior o inferior al nivel
de un modelo. El desempeo por debajo del nivel de la meta
genera insatisfaccin que subyace a un deseo por mejorar; el
desempeo superior a la meta genera satisfaccin que
subyace a una disposicin a establecer metas ms difciles en
el futuro. La aceptacin de la meta se refiere al proceso en el
que un individuo acepta como propia la meta asignada por
otro.
Una vez establecida la meta, sta no se traduce de
manera inevitable y automtica en un desempeo eficiente.

35

Ello se debe a que las personas tienen problemas para

comenzar y tambin para persistir y terminar cuando se
enfrentan con las inevitables distracciones e interrupciones.
En el esfuerzo por traducir sus metas en accin, las personas
se benefician de la formulacin de intenciones de
implementacin que especifican un plan respecto a cundo,
dnde, cmo y durante cunto tiempo han de actuar. La gente
que establece de antemano intenciones de implementacin
para sus acciones dirigidas a la meta tiene una probabilidad
significativamente mayor de alcanzar o completar sus
propsitos que la gente que no establece intenciones de
implementacin. Las implementaciones tienen efectos
positivos en los esfuerzos para lograr las metas al ayudar a las
personas a superar los problemas volitivos asociados con
iniciar, persistir ante las dificultades y reanudar la accin en
direccin a la meta una vez que ha sido interrumpida. En
esencia, estas intenciones delegan el control de la accin
dirigida a la meta al simple encuentro con las seales
situacionales anticipadas (p. ej., "Cuando me enfrente con la
situacin X, har Y).
El captulo concluy con la presentacin de un programa
de ocho pasos para el establecimiento de metas que integra
los principios del captulo y que ayuda a los profesionales a
poner estos principios en accin efectiva. Los primeros cuatro
pasos implican los procedimientos secuenciales dentro del
proceso de establecimiento de la meta: especificar el objetivo,
establecer la dificultad de la meta, aclarar la especificidad de
la meta y decidir cundo se evaluar el desempeo. Los
ltimos cuatro pasos implican las acciones secuenciales
dentro del proceso de esfuerzo para alcanzar la meta: verificar
la aceptacin de la meta, discutir las estrategias para lograrla,
formular las intenciones de implementacin y proporcionar
realmenta- cin acerca del desempeo.

CAPTULO 8 Establecimiento de metas y esfuerzo para alcanzar las metas

?.|S LECTURAS ADICIONALES t l t

Planes

Campion, M. A., y Lord, R. G. (1982). A control systems conceptualization of the goal-setting and changing process.
Organizational Behavior and Human Performance, 30, 265-287.
Carver, C. S., y Scheier, M. F. (1990). Origins and functions of
positive and negative affect: A control-process view. Psychological
Review, 97, 19-35.

IVIetas
Emmons, R. A. (1991). Personal strivings, daily life events, and
psychological and physical well-being. Journal of Personality, 59,
453-472.
Erez, M., Earley, P. C, y Hulin, C. L. (1985). The impact of participation on goal acceptance and performance: A two- step model.
Academy of Management Journal, 28, 50-66.
Locke, E. A. (1996). Motivation through conscious goal setting.

Applied and Preventive Psychology, 5,117 -124.

Locke, E. A., y Latham, G. P. (2002). Building a practically useful
theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey.
American Psychologist, 57, 705-717.
Tubbs, M. E. (1986). Goal setting: A meta-analytic examination of
the empirical evidence. Journal of Applied Psychology, 71, 474483.

Intenciones de irnpfementacin
Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects
of simple plans. American Psychologist, 54,493-503.
Gollwitzer, P. M y Brandstatter, V. (1997). Implementation intentions and effective goal pursuit. Journal of Personality and
Social Psychology 73, 186-199.
Koestner, R., Lekes, N Powers, T. A., y Chicoine, E. (2002).
Attaining personal goals: Self-concordance plus implementation
intentions equals success. Journal of Personality and Social
Psychology, 83, 231-24.