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Domingo, 4 de Junho de 2006

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O Caminho do Risco o Sucesso.


O do acaso, a sorte.

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Peter Berndt de Souza Mello, PMP


Resumo:

Este artigo traz um resumo de como podemos modificar o


ambiente de projetos atravs do Gerenciamento ativo de Riscos.
O ttulo, que uma estrofe da msica "Caminhos" de Raul Seixas
estabelece a grande diferena entre agir e reagir ao acaso. Neste
artigo no se discute tcnicas, mas a necessidade de se agir de
forma pr-ativa em relao ao gerenciamento de riscos.

Palavras-chave:Gerenciamento de Riscos. Gerenciamento de


Projetos.

1.

Introduo

Nosso querido "Maluco Beleza", ou Raul Seixas, foi uma pessoa


que sempre decidiu assumir riscos e no apenas viver do acaso.
Sua caminhada at o sucesso no foi evento de sorte, mas
resultado de uma sucesso de eventos, positivos e negativos,
onde ele foi capaz de maximizar os ganhos e em muitas ocasies
transformar problemas em oportunidades.
Perceber a importncia de se assumir riscos de interesse de
todos, pois afeta pessoas e obrigaes. Na rea do
gerenciamento de projetos, o interesse permanece sendo de
todos os envolvidos, mas obrigao do Gerente de Projetos. A
conduo de um projeto sem um planejamento adequado de
riscos significa esperar uma mo do acaso e viver do "nosso
jeitinho", onde s reagimos aos problemas, sem jamais nos
anteciparmos a eles.
2.

Definindo Riscos

Segundo o PMBOK, risco "um evento ou condio incerta que,


se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos
objetivos do projeto" (glossrio, pg.376).
3.

O papel do Gerente de Projetos

Em um projeto, cada membro da equipe tem a obrigao de se

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"ocupar" em uma determinada atividade: H quem se ocupe do


levantamento do escopo, quem se ocupe do controle financeiro e
quem se ocupe do desenvolvimento do produto.
O gerente de projeto o nico que tem o direito de ser neurtico
pois sua profisso no de "se ocupar" com um conjunto de
atividades, mas sim a de "se pre-ocupar" com as necessidades
dos demais. Quanto mais um GP se "preocupa" com o que deve
ser feito, mais claras so as atividades e melhor so os recursos
para aqueles que vo se "ocupar" do trabalho a ser realizado.
Por tanto, tem que ser da natureza do gerente de projetos olhar
no para as atividades que esto sendo realizadas mas aprender
com o passado e preparar-se para o futuro. Neste ponto, o
gerenciamento de riscos passa a ser pea fundamental para
validar todo e qualquer outro planejamento, seja ele na rea de
custos, escopo, tempo ou mesmo aquisies. O "evento ou
condio incerta" que poder afetar o projeto no escolhe rea.
Riscos esto presentes em um projeto do primeiro ao ltimo dia.
Eu at arriscaria a dizer que so onipotentes e onipresentes, pois
j existem antes de comear um projeto e vivem alm do seu
trmino.
4.

Gerenciamento Ativo de Riscos

Todo mundo que estudou para a certificao PMP sabe repetir a


mxima de que devemos "minimizar os riscos negativos e
maximizar os riscos positivos", no entanto, em levantamentos
que j realizei em dezenas de projetos, no Brasil temos a
tendncia de s reagir aos acontecimentos. Um plano de
projetos, quando exigido na empresa por conta de uma
certificao ISO ou CMM, normalmente apenas um documento
morto copiado de outro projeto e engavetado at o prximo.
O gerenciamento ativo de riscos comea pela postura do gerente:
Riscos precisam ser tratados e o tratamento tarefa diria, como
apontar horas ou executar uma atividade tcnica qualquer.
Abenoado era um cliente meu que assumiu riscos em parceria
com nossa equipe de projeto. Era incrvel como o fato dele iniciar
as reunies com a frase "Peter, o que que vai dar errado?" era
um verdadeiro combustvel para que todos os envolvidos
estivessem sempre atentos ao nosso Plano de Gerenciamento e
Resposta aos Riscos.
A responsabilidade mxima do Gerente de Projetos, mas cada
risco identificado deve ter um "proprietrio", ou "dono". Desta
forma, em reunies peridicas o gerente de projeto discute os
problemas e avanos reais do projeto, mas tambm exige um
momento de reflexo de todos os envolvidos onde cada um
examina uma lista de riscos a ele atribudo. Com apenas alguns
minutos dirios, realizados por cada um no projeto, podemos
passar por uma lista de "indicadores" ou "triggers" de risco e
percebermos a eminncia destes "eventos casuais", de forma a
disparar uma ao preventiva ou mesmo corretiva apropriada.
No caso de riscos positivos, a ao pr-ativa ir permitir
aumentar a probabilidade de que o evento acontea,
estabelecendo novas oportunidades para ampliar os resultados
do projeto.
5.

Concluso

Independente do tamanho do projeto ou da equipe, o


gerenciamento de riscos pode representar a diferena entre
sucesso e fracasso. Existem dezenas de tcnicas que podem ser
discutidas para estabelecer mecanismos apropriados para o
tratamento de riscos, mas o primeiro passo o mais importante:
Reconhecer a importncia do gerenciamento de riscos e criar
uma atitude pr-ativa em relao a esta rea do conhecimento
em gerenciamento de projetos.

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6. Referncias

FERN, Edward & others (2003) Six Steps to the Future.


Time-to-Profit, Inc. EUA.
KERZNER, H. (2001) Project Management A Systems Approach
to Planning,Scheduling, and Controlling. Nova York: John Wiley &
Sons.
MELLO, Peter (2006) Introduo ao Gerenciamento de Riscos.
Palestra, 1o Seminrio de Gerenciamento de Riscos do Distrito
Federal (http://gerenciaderiscos.com)
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2004) A Guide to the
ProjectManagement Body of Knowledge (PMBok). Maryland:
Project Management Institute Inc.
SEIXAS, Raul. Caminhos. Letra de Msica, retirada de
www.raulseixas.com.br

"PMI", "PMP" e "PMBOK" so marcas do Project Management


Institute que esto registradas nos Estados Unidos e demais
pases.

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