FUNDAMENTOS DE

PLANEACIN

FUNDAMENTOS DE
PLANEACIN

MODALIDAD DE EDUCACIN ABIERTA Y A

DISTANCIA

SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA

DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN SUPERIOR
ESCUELA NACIONAL DE BIBLIOTECONOMA Y
ARCHIVONOMA

MXICO, 2005

OBJETIVO GENERAL
Ubicar la planeacin en el ejercicio profesional creando un enlace entre la administracin
y la archivonoma

NDICE
Introduccin-----------------------------------------------------------------------------------------8
Unidad 1
NECESIDAD, NATURALEZA Y PROPSITO DE LA PLANEACIN
1.1 La naturaleza de la planeacin administrativa y sus cuatro ------------------------9
principios bsicos
1.1.1 Principio de contribucin al propsito y objetivo-----------------------------------10
1.1.2 Principio de primaca de la planeacin-----------------------------------------------10
1.1.3 Principio de extensin de la planeacin----------------------------------------------11
1.1.4 Principio de eficiencia de los planes---------------------------------------------------11
1.2
Elementos de la planeacin--------------------------------------------------------------13
1.2.1 Propsito o misin---------------------------------------------------------------------------14
1.2.2 Objetivos---------------------------------------------------------------------------------------15
1.2.3 Estrategias------------------------------------------------------------------------------------16
1.2.4 Polticas ---------------------------------------------------------------------------------------16
1.2.5 Procedimientos o reglas-------------------------------------------------------------------17
1.2.6 Programas principales, secundarios y/o de apoyo----------------------------------18
1.2.7 Presupuestos: programas numricos o monetarizados----------------------------19
1.3
Los ocho pasos de la planeacin--------------------------------------------------------22
1.3.1 Estar conciente de la oportunidad-------------------------------------------------------22
1.3.2 Objetivos y metas----------------------------------------------------------------------------23
1.3.3 Considerar las premisas de la planeacin--------------------------------------------23
1.3.4 Identificar opciones-------------------------------------------------------------------------25
1.3.5 Comparar las opciones con razn de las metas------------------------------------25
1.3.6 Seleccionar alternativas-------------------------------------------------------------------26
1.3.7 Formular planes de apoyo----------------------------------------------------------------26
1.3.8 Expresar en nmeros los planes al elaborar el presupuesto--------------------26
UNIDAD II
PROCESO DE PLANEACIN
2.1 Periodos en tiempos de planeacin: corto, mediano y largo plazo----------------31
2.2 Principio del compromiso----------------------------------------------------------------------35
2.3 Planeacin comprensiva-----------------------------------------------------------------------38
2.4 Principio de flexibilidad-------------------------------------------------------------------------39
2.5 Principio de cambio de rumbo----------------------------------------------------------------41
2.6 Coordinacin de planes a corto, mediano y largo plazo-------------------------------42
UNIDAD III
TCNICAS DE PRONSTICO
3.1 Pronsticos y su mtodo--------------------------------------------------------------------47
3.2 Tipos de pronsticos-------------------------------------------------------------------------50
3.3 Pasos a seguir en un pronstico----------------------------------------------------------54
3.4 Informacin del medio ambiente----------------------------------------------------------57
UNIDAD IV
PLANEACIN ESTRATGICA Y LAS 7 Ss
4.1
Definicin y sus pasos-------------------------------------------------------------------61
4.2
Pasos de la planeacin estratgica--------------------------------------------------64
4.2.1 Determinar la misin de la empresa-------------------------------------------------66
4.2.2 Los objetivos de la empresa------------------------------------------------------------70
4.3
Las 7 Ss de la planeacin estratgica------------------------------------------------80

4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
4.3.8
4.4
4.5
4.6
4.7

Strategy (estrategia)-----------------------------------------------------------------------80
Structure (estructura de la organizacin)--------------------------------------------80
System (sistema de operacin de la empresa)-------------------------------------80
Skills (habilidades)-------------------------------------------------------------------------80
Style (estilo de direccin)-----------------------------------------------------------------80
Staff (personal)-----------------------------------------------------------------------------80
Suma------------------------------------------------------------------------------------------80
Valores----------------------------------------------------------------------------------------80
Anlisis de los productos de la empresa---------------------------------------------81
Generacin de alternativas---------------------------------------------------------------81
Estrategias de decisin-------------------------------------------------------------------82
Desarrollo del nuevo plan de la empresa--------------------------------------------86

4.7.1
4.7.2
4.7.3

Pensamiento estratgico-----------------------------------------------------------------87
Formulacin de expectativas------------------------------------------------------------87
Identificacin de problemas y prioridades--------------------------------------------88
4.7.3.1Escenarios diseados---------------------------------------------------------------------88
4.7.3.2 Escenario integral-------------------------------------------------------------------------91
4.7.3.3 Identificacin de problemas y prioridades-------------------------------------------97
4.7.4 Control del plan estratgico--------------------------------------------------------------101
UNIDAD V
PLANEACIN OPERACIONAL Y TCTICA
5.1
5.2
5.3

Planeacin Operacional-------------------------------------------------------------------107
Planeacin tctica---------------------------------------------------------------------------107
Diferencias entre planeacin estratgica y tctica----------------------------------108

UNIDAD VI
UNA METODOLOGA PARA LA PLANEACIN DE ARCHIVOS
6.1

Criterios precisos aplicables a la planificacin de un sistema------------------113

archivstico empresarial.
6.2
Sistema de informacin directiva-------------------------------------------------------115
6.3
Factores a considerar para la planificacin------------------------------------------117
6.4
Planificacin del sistema archivstico--------------------------------------------------124
6.4.1 1. Fase de anlisis y diagnstico------------------------------------------------------125
6.4.1.1 Anlisis--------------------------------------------------------------------------------125
6.4.1.2 Diagnstico---------------------------------------------------------------------------128
6.4.2 2 Fase. Proyecto de Desarrollo---------------------------------------------------------129
6.4.2.1 Motivacin General----------------------------------------------------------------129
6.4.2.2 Metodologa aplicada al proyecto----------------------------------------------129
6.4.2.3
Objetivos generales y concretos del proyecto------------------------------129
6.4.2.4 Modelos del sistema archivstico---------------------------------------------129
6.4.2.5 Presupuesto y estudio de viabilidad del proyecto de desarrollo------132
6.4.2.6 Temporalizacin del proceso de implantacin del sistema------------132
6.4.3 3. Fase Presentacin y aprobacin del proyecto---------------------------------133
6.4.4 4. Fase Implantacin del sistema-----------------------------------------------------134
6.4.4.1 Fase de informacin y formacin----------------------------------------------134
6.4.4.2 Fase de implantacin de los archivos de gestin-------------------------134
6.4.4.3 Fase de implantacin de los archivos centrales---------------------------136
6.4.5 5. Fase Supervisin y control del sistema archivstico--------------------------139

6.4.5.1 primera fase aplicacin de tcnicas de control-----------------------------140

6.4.5.2 segunda fase Estudio y anlisis de los datos recogidos-----------------141
6.4.5.3 tercera fase Soluciones alternativas------------------------------------------141
Glosario-----------------------------------------------------------------------------------------------146
Bibliografa-------------------------------------------------------------------------------------------149

INTRODUCCIN
Las actuales y nuevas condiciones en el entorno industrial mexicano, as como la apertura al
comercio internacional, han ocasionado que los directivos se cuestionen su forma de actuar y su
trascendencia en el futuro. Lo cual implica a tener un marco de referencia ms especfico acerca
del tipo de negocio que se desea tener, de los medios para competir con xito, aprovechando
aquellas fortalezas y aquellas debilidades de la propia organizacin, as como buscar la forma
para desarrollar y aprovechar aquellos adelantos tecnolgicos y capacidades de la empresa.
Ante estas circunstancias, la planeacin es un instrumento que puede emplearse para adecuar
las respuestas de la empresa ante su medio ambiente, ya que la esencia de este tipo de
planeacin es relacionar y ubicar una organizacin con respecto a su entorno, identificando las
oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y contraponindolas con las fortalezas
y debilidades de la empresa, con el fin de contar con una base importante para la toma de
decisiones y encauzamiento del rumbo de la empresa.
En la presente Gua te exponemos los principales conceptos y fundamentos de la planeacin
para llevar a cabo un plan estratgico, con la finalidad de que al trmino del semestre puedas
elaborar un plan para la implementacin de un archivo, as mismo, encontrars conceptos muy
tcnicos por lo cual te recomendamos consultes el glosario de trminos que se encuentra al final
y tengas a la mano un diccionario.
Es importante que desde este momento empieces a visualizar cmo elaboraras un plan para un
archivo de una organizacin pequea, de una escuela, de una empresa pequea, de una
oficina, de una biblioteca escolar, etc. Lo importante es que conforme vas desarrollando tus
conocimientos con lo que vas aprendiendo de la gua lo vayas relacionando con tu profesin.
Esperamos que la informacin aqu vertida sea de gran ayuda y complemento para tu desarrollo
profesional, te deseamos xito.

UNIDAD I
NECESIDAD, NATURALEZA Y PROPSITO DE LA
PLANEACIN
1.1 NATURALEZA DE LA PLANEACIN ADMINISTRATIVA Y SUS CUATRO PRINCIPIOS
BSICOS
La planeacin no es un asunto ajeno que compete exclusivamente a las empresas es algo que
en la cotidianidad y a lo largo de nuestra vida vamos aplicando, por ejemplo nuestro plan de vida,
de carrera, un plan de negocios etc. Por ejemplo tu como profesional de archivonoma tendrs
que elaborar un plan para la implementacin de algn sistema archivstico en alguna empresa,
biblioteca, escuela etc. Sin embargo a continuacin nos avocaremos a lo que es la planeacin en
las empresas, sin ser su finalidad, no obstante la empresa no puede sobrevivir sin una adecuada
planeacin.
Ya que cualquiera que sea el giro de la empresa para poder seguir desarrollndose necesita
avanzar por etapas sucesivas y que a su vez vaya obteniendo resultados lgicos y
satisfactorios.
Retomando el concepto y la importancia de la planeacin que explica Reyes Ponce 1 ()
mientras la previsin estudia lo que puede hacerse: pre-ve las condiciones en que deber
desarrollarse nuestra futura accin administrativa con base en esas previsiones, la planeacin
fija con precisin lo que va a hacerse. La planeacin consiste, por lo tanto, en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros
necesarias para su realizacin.
Gotees ha dicho que planear es hacer que ocurran las cosas, que de otro modo, no habran
ocurrido. Equivale a trazar los planos para la futura accin.
Su importancia
Planear es tan importante como hacer, porque:
a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin;
b) As como en la parte dinmica, lo central es dirigir, en la mecnica el centro es planear: si
administrar es hacer a travs de otros, necesitamos primero hacer planes sobre la forma
como esa accin habr de coordinarse.
c) El objetivo sera infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado
ntegra y eficazmente: lo que en la previsin se descubri como posible y conveniente, se
afina y corrige en la planeacin.
d) Todo plan tiende a ser econmico; desgraciadamente, no siempre lo parece, porque todo
plan consume tiempo, que por lo distante de su realizacin, puede parecer innecesario e
infecundo.
e) Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin planes se trabaja a
ciegas.
Para Harold Koontz y Cyril ODonnel2 el propsito y naturaleza de la planeacin se resumen en
los siguientes principios:
1

REYES, Ponce Agustn. Administracin de empresas teora y prctica 1 parte. Mxico, Limusa, 1990.
pg. 165
2
KOONTZ, Harlod, ODonnel Cyril y Weihrich Heinz. Administracin, Mxico, Mc Graw Hill, 1998. pg.111-113

1.1.1 Principio de contribucin al propsito y objetivo. El propsito de cada plan y de todos

los planes derivados es familiar la consecucin de los propsitos y objetivos de la empresa. Este
principio se deriva de la naturaleza de la empresa organizada que existe para la consecucin de
propsitos de grupo a travs de la cooperacin deliberada.
1.1.2 Principio de Primaca de la planeacin. Puesto que las operaciones administrativas de
organizacin, integracin de personal, direccin y control estn diseadas para sustentar el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, la planeacin lgicamente precede a la ejecucin
de todas las dems funciones administrativas.
1.1.3. Principio de extensin de la planeacin. Planear es funcin de todo administrador,
aunque el carcter y la amplitud de la planeacin variarn segn su autoridad y la naturaleza
de las polticas y planes delineados por su superior.
El reconocimiento de la influencia de la planeacin aclara los intentos que algunos estudiosos
de la administracin hacen por distinguir entre la formulacin de polticas (fijar las guas de
pensamiento en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el gerente y el
administrador o el supervisor. Un administrador por su delegacin de autoridad o posicin en
la organizacin, puede hacer ms planeacin o una planeacin ms importante que otro, o la
planeacin de uno puede ser bsica y aplicable a una mayor parte de la empresa que la de
otro. Sin embargo todos los administradores desde los presidentes hasta los supervisores
planean.
1.1.4 Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide segn sus
contribuciones al propsito y objetivos en comparacin con los costos requeridos para
formularlo y operarlo y con las consecuencias no buscadas.
Con respecto a los principios tambin te mencionamos los que plantea Agustn Reyes Ponce3 :
El principio de la precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin
posible, porque van a regir acciones concretas.
Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego
de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que
coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los
planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la
adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.
El principio de flexibilidad
Dentro de la precisin-establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los
cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que
hayan variado despus de la previsin.
Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es.
Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede
cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite
pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una
espada de acero es flexible, porque doblndose sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando
cesa la presin que la flexiona.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
3

REYES, P. Op. Cit., pgs. 166-168

a) Ya sea fijado en mximos y mnimos, con una tendencia central entre ellos, como lo ms
normal,
b) Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin, para las circunstancias especiales
que se presenten
c) Ya estableciendo sistemas para su rpida revisin
El principio de la unidad
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada
funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e
integrados, que en la realidad pueda decirse que existe un solo plan general
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas,
etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos:
produccin, finanzas, ventas y contabilidad, personal etc., deben coordinarse en tal forma, que
un mismo plan puedan encontrarse todas las formas de accin aplicables.
De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al hablar de
la direccin, repetiremos este principio, exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de
mando.
Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes
deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente slo uno.
A continuacin te presentamos un esquema en donde se resumen estos principios y su relacin
en la planeacin, desde el punto de vista de Reyes Ponce:4

Manuales

Tcnicas
de
control
Presupuestal

p
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o

Polticas

Precisin
Flexibilidad
Unidad

p
r
o
g
r
a
m
a
s

Grfica
de
Gant

Procedimientos

Diagramas
Proceso

1.2

ELEMENTOS DE LA PLANEACIN

Ibid Pg. 168

10

Vamos a describir los elementos de la planeacin de acuerdo a de Harold Koontz y Heinz

Weihrich que en su libro Administracin Global mencionan tan extensamente.5
Los principales elementos que conforman el proceso de planeacin son los siguientes:
1.2.1 Propsito o Misin
Para Koontz y Weihrich definen sinnimamente misin y propsitos, a diferencia de otros
autores.
En la misin o propsito se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o
de una parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que este sea, tiene (o al
menos debe tener si se desea que su existencia sea significativa) un propsito o misin. En todo
sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por
ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de
bienes y servicios. El propsito de un departamento estatal de caminos es el diseo,
construccin y operacin de un sistema estatal de carreteras; etc.
Algunas empresas desarrollan sus enunciados de misin sustentndolas en sus valores
corporativos, siendo de la mayor importancia la forma en que stos son definidos pues
constituyen la forma en que la empresa se percibe as misma y a quienes la integran y la rodean,
dando con ello forma a su filosofa y visin sobre su funcin en el mbito empresarial. Como
ejemplo de valores corporativos en que se apoya la formulacin de una misin empresarial es:
Compromiso: Estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de nosotros,
participando activamente con la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos.
Servicio: Responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientes internos y
externos, propiciando una relacin continua y duradera.
Calidad: Hacer las cosas bien y a tiempo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes
internos y externos.
Honestidad: En el trato tico y profesional hacia nuestros clientes, agentes, empleados
accionistas y la comunidad en general a quienes es enfocado nuestro servicio.
La filosofa y visin de una organizacin se expresan en una declaracin de misin. sta
consiste en una amplia formulacin de los siguientes elementos de una organizacin:
Valores esenciales
mbito geogrfico
Direccin
Relaciones con quienes participan en ella
Visin del futuro n( a menudo, con base en la misin histrica)
Aunque variables los pasos para el desarrollo de una declaracin de misin son los siguientes:
Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa
Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la
direccin futura.
Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados (accionistas,
acreedores, administradores, empleados y comunidad, por ejemplo).
Elaboracin de la declaracin de misin para la descripcin de la direccin general
de la organizacin, sus valores y filosofa, su mbito geogrfico y su contribucin a
la sociedad.
Discusin de la declaracin de misin con grupos interesados, administradores y
empleados y realizacin de los ajustes necesarios.
5

KOONTZ, Harold y WEIHRICH Heinz. Administracin Global, Mxico, McGraw Hill, 1998. pgs. 127-133

11

 Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla y

exposicin de sus implicaciones para la direccin estratgica de la organizacin,
sus objetivos organizacionales especficos e incluso las metas y objetivos
especficos de cada unidad organizacional.
1.2.2 Objetivos y metas:
Los objetivos o metas (trminos que se usan indistintamente para Koontz y Weihrich, son los
fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el
punto Terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la
integracin de personal, la direccin y el control.
1.2.3 Estrategias
En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias para designar los grandes
planes resultantes de la deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a
pesar de que el
trmino estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas, los
administradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de la operacin de una
empresa. En este texto definimos la estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos
a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para su cumplimiento. Esto es un programa general de accin que implican
objetivos, el despliegue de los recursos para alcanzarlos y las polticas principales que han de
seguirse al usar estos recursos.
1.2.4 Polticas
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados
o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Son una
gua y no requieren accin. No todas las polticas son enunciados, a menudo se desprenden
sencillamente de las acciones de los administradores.
El presidente de una compaa, por ejemplo puede seguir rigurosamente (ms por conveniencia
que como una poltica propiamente dicha) la prctica de ascender a empleados de dentro de la
empresa; esta prctica puede interpretarse como poltica y ser seguida celosamente por los
subordinados. En realidad uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que los
subordinados no interpreten como polticas lo que en verdad son decisiones administrativas
menores no previstas para fungir como patrones de conducta.
En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza
que sta sea consistente y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes
que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez
que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad
sin perder el control de las acciones de sus subordinados.
Existen muchos tipos de polticas por ejemplo, las polticas de contratacin exclusiva de
ingenieros con grado universitario, la promocin de sugerencias de los empleados para elevar la
cooperacin, la fijacin de precios competitivos etc.
1.2.5 Procedimientos y Reglas
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el
manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones

12

requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta
en que deben realizarse ciertas actividades.
Es comn que en los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el
procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa manufacturera involucrar casi
indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de
finanzas (para la confirmacin de recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente). Etc.
Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre los procedimientos y polticas. La
poltica de una compaa puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos
establecidos para la instrumentacin de esta poltica se determinar un programa de vacaciones
para evitar interrupciones en el flujo del trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de
vacaciones, se especificarn los registros para asegurar que todos los empleados gocen de
vacaciones y se explicitarn los medios para solicitar vacaciones.
A continuacin te presentamos un ejemplo de un procedimiento muy sencillo pero como vers
muy detallado de cada uno de los pasos que se deben de realizar en una empresa X para la
autorizacin de una solicitud de recursos para un curso de capacitacin:
Ejemplo:
PROCEDIMIENTO: SOLICITUD DE RECURSOS PARA UN CURSO DE CAPACITACIN
PASO
1

1
2

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

ACTIVIDAD
Elabora una justificacin
para la solicitud de recursos
para un curso de
capacitacin
Elabora solicitud de
recursos para el curso
Solicita a Director General la
autorizacin (firma) de la
solicitud anexando
justificacin
Autoriza solicitud
Entrega a Capacitacin
Remite solicitud autorizada a
Contralora
Autoriza recursos
Emite cheque
Avisa a Capacitacin de la
emisin de cheque
Recoge Cheque
Paga a proveedor
Solicita factura a proveedor
Entrega Factura
Comprueba gasto a
contabilidad con factura
Fin del proceso

RESPONSABLE
Jefe de Capacitacin

Jefe de Capacitacin
Jefe de Capacitacin

Director General
Secretaria de director
Jefe de capacitacin
Contralor
Contador
Auxiliar de contador
Jefe de Capacitacin
Jefe de Capacitacin
Jefe de Capacitacin
Proveedor
Jefe de capacitacin

En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de

cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simple. No fumar es una regla que no
permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una regla es
reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin.
Es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de

13

decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar
a discrecin. Las reglas en cambio no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin.
1.2.6 Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios parea llevar a cabo un
curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Un programa prioritario puede
requerir de muchos programas de apoyo.
1.2.7 Presupuestos: programas numricos o monetarizados
Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos,
Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho el presupuesto financiero operacional se le
denomina a menudo plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos
financieros; en trminos de horas-hombre, unidades de productos u horas-mquina, o en
cualquiera de otros trminos medibles.
Los presupuestos son instrumentos de control y su elaboracin corresponde definitivamente a
ala planeacin, debe ser un reflejo fiel de los planes. El presupuesto es el instrumento de
planeacin fundamental de muchas compaas, un presupuesto se debe elaborar por adelantado
(ya sea con una semana o cinco aos de anticipacin) una recopilacin numrica de sus
expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilizacin de
horas hombre-mquina.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
1.- Cmo define Reyes Ponce la Planeacin?
2.- Qu diferencia existe entre poltica y estrategia?

3.- De acuerdo a los conceptos de polticas y procedimientos planteados en esta Gua, y los
conocimientos que has adquirido hasta el momento en las materias de tu especialidad,
redacta una poltica que se manejara en un archivo y un procedimiento breve para atencin
de usuarios en un archivo.
<

Con una lnea relaciona los conceptos de la izquierda que vayan de acuerdo con los
planteamientos de la derecha:
Procedimiento

Ayuda a definir un rea dentro de la cual habr de tomarse una

decisin y se garantiza que sta sea consistente y contribuya a un
objetivo.

Objetivo

Implica adoptar

cursos de accin y la asignacin de recursos

14

necesarios para el cumplimiento de la finalidad de la empresa.

Programa
Presupuesto

Es el punto Terminal de la planeacin, y el fin que se persigue

mediante la organizacin
As se le llama a la funcin primordial que una empresa tiene en una
sociedad.

Estrategia

Es un plan por medio del cual se establece un mtodo, en el que se

detalla
la
manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades.

Misin

Es un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios parea llevar a cabo un curso de accin dado.
Es un instrumento de control que implica una formulacin de
resultados esperados expresada en trminos numricos.

Poltica

Enva a tu asesor
Enva a tu asesor

1.3 LOS OCHO PASOS DE LA PLANEACIN

Hemos mencionado los principales elementos de la planeacin ahora vamos a sealar sus ocho
pasos es importante aclararte que estas etapas parten de 4 bases principales: expectativas y
supuestos escenarios futuros, oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades; las cuales al
compararse e integrarse marcan la existencia de problemas y las brechas existentes entre el
desempeo actual y el desempeo futuro en una organizacin. Esto es con base en analizar
cmo est podremos definir que se puede lograr.
A continuacin te mencionamos estos ocho pasos segn Koontz y Weihrich6
1.3.1.- Estar conciente de la oportunidad
Aunque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeacin en
sentido estricto, la atencin a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro
de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los administradores
deben hacer un anlisis preeliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y
totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu
problemas desean resolver y por qu y especificar que esperan ganar. El establecimiento de
objetivos realistas depende de esta atencin. La planeacin requiere de un diagnstico realista
de las situaciones de oportunidad.
1.3.2 Objetivos y metas
El
segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa, y
posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto
para el largo como para el corto plazos. En los objetivos se especifican los resultados esperados
y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu
se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas y procedimientos, reglas ,
presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos objetivos,
definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms importantes. Los objetivos de los
6

KOONTZ, H. ibid., pgs. 133-138

15

departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados y

as sucesivamente. En otras palabras los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los
departamentos menores sern ms precisos si se comprenden los objetivos generales de la
empresa y las metas que se derivan de ellos.
1.3.3 Considerar las premisas de la planeacin
Las premisas de planeacin son el ambiente anticipado en el que se espera operen los planes,
es el futuro pronosticado. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en
circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como
pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata en
estos dos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en
prctica. Es importante que todas las personas involucradas en la planeacin estn de acuerdo
con las premisas. Ms an el ms importante principio de premisas de planeacin es ste:
cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la
planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms
coordinada ser la planeacin de la empresa.
Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo de mercados habr?,
Cul ser el volumen de ventas?, Cules sern los precios?, Cules los productos?,
Cules los adelantos tcnicos?, Los costos? Los ndices salariales? Las tasas y polticas
fiscales? Las nuevas plantas? Las polticas sobre dividendos? Las condiciones polticas y
sociales? Cmo se financiar la expansin? Cules sern las tendencias a largo plazo?
A medida que se desciende en la jerarqua organizacional, cambia de cierto modo la composicin
de las premisas para la planeacin. El proceso bsico ser el mismo, pero los planes principales
viejos y nuevos afectarn materialmente al futuro sobre el cual deben planear los
administradores de unidades menores. Los planes superiores que afectan al rea de autoridad
de un administrador subalterno se transforman en premisas para su planeacin.
Ya que el mbito futuro de los planes es tan complejo, no sera provechoso ni realista hacer
suposiciones sobre cada detalle del mbito del futuro de un plan. Por tanto las premisas estn,
como una cuestin prctica, limitadas a las que tienen carcter decisivo o estratgico para un
plan, o sea las que pueden pesar ms en su operacin.
1.3.4 Identificar Opciones
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos,
especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no
existan alternativas razonables y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.
El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las
ms promisorias. An contando con las tcnicas matemticas y computadoras, hay un lmite al
nmero de alternativas susceptibles de anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe
proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas.
1.3.5 Comparar las opciones en relacin a las metas
Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, o de los
puntos dbiles y fuertes, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de
premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero que
requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de
recuperacin; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo y otro ms puede
convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la empresa.
En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y
limitaciones por considerar que la evaluacin puede resultar extremadamente difcil.
1.3.6 Seleccionar alternativas
Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin.
Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son

16

aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en
lugar de uno solo, el mejor.
1.3.7 Formular planes de apoyo
No es comn que una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por terminada, ya que
casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.
1.3.8 Expresar en nmeros los planes al elaborar el presupuesto
Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de
significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es
trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una
empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit
resultante, y de los presupuestos de las partidas a de balance general ms importantes, como
efectivo e inversiones de capital.
Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener
su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar
en relacin con el presupuesto general.
Si se elabora correctamente los presupuestos constituyen un medio para la combinacin de
diversos planes y fijan importantes estndares contra los cuales medir los progresos en los
planes.
En el siguiente esquema podrs visualizar el proceso de planeacin de una forma ms concreta:

17

ATENCIN A LAS
OPORTUNIDADES
A la luz de:
-Mercado
-Competencia
-Deseos de los clientes
-Nuestras fortalezas
-Nuestras debilidades
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS O METAS
CONSIDERACIN DE

Dnde quisiramos
estar y
PREMISAS DE
qu deseamos
hacer
y cuando
PLANEACIN
En
qu condiciones (internas
IDENTIFICACIN
DE o
externas)
operarn nuestros
ALTERNATIVAS
planes?
Cules son
las alternativas

ms promisorias para el
cumplimiento de nuestros
objetivos?

COMPARACIN DE
ALTERNATIVAS CON BASE EN
LAS METAS PROPUESTAS
Qu alternativas nos ofrece mayores
posibilidades de cumplir nuestras
metasELECCIN
al menor costoDE
y mayores
UNA
utilidades?

ALTERNATIVA

FORMULACIN
DE
Seleccin
del curso de accin
DE APOYO
quePLANES
seguiremos
Como planes para:
-Compra de equipo
-Compra de materiales
CONVERSIN
DE PLANES EN
-Contratacin
y capacitacin LA
CIFRAS
MEDIANTE
de empleados
REALIZACIN
DE
-Desarrollo de un nuevo
PRESUPUESTOS
producto
-Desarrollo de presupuestos
como:
-Volumen y precio de ventas
-Gastos de operacin necesarios
para los planes
-Inversin en bienes de capital

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

Piensa en que un seis meses te vas de vacaciones al lugar

que prefieras fuera del D.F., de una manera muy general
siguiendo los ocho pasos del esquema que se te present,
cmo le haras para planear esas vacaciones, de donde
sacaras recursos, cmo te iras etc.
En este momento lo importante es aterrizar ideas y darnos
cuenta si estamos comprendiendo los pasos de la
planeacin, sigue el orden del esquema y anota cada
punto, sin desarrollarlo.
Enva a tu asesor
Enva a tu que
asesor
Nota: sabemos
no eres un experto pero es importante ir relacionando los
conceptos tericos con la realidad para corroborar si estamos comprendiendo o
tenemos que releer el tema.
Si tienes duda en conceptos tambin puedes consultar el glosario que se te
presenta al final de la Gua.

UNIDAD II
EL PROCESO DE PLANEACIN
Es conveniente mencionar que la planeacin implica un enfoque de sistemas abiertos, en donde
la administracin el ejecutivo debe necesariamente tomar en consideracin las interacciones con
su ambiente general y hay una constante retroalimentacin. Los objetivos deben fijarse a la luz
de los elementos ambientales econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos de una
empresa. (Consulta las caractersticas del sistema abierto en la Gua de Autoaprendizaje de la
Teora General de Sistemas.

18

Las premisas de la planeacin representan un reconocimiento claro de lo que los planes no

pueden construirse ni pueden tomarse decisiones en el vaco de un sistema interno. Las fases
internas y las interacciones de los planes con cada uno de los elementos que surgen de las
condiciones e influjos ambientales sobre una empresa son en realidad mltiples y complejas.
Desde el enfoque sistmico de la planeacin vamos a ejemplificar con el siguiente diagrama de
Murdick y Ross:7

INPUT
Poltica

SISTEMA DE
PLANEACIN
Proceso de
planeacin

PLANES
Programas,
presupuestos,
reglas etc.

Realimentacin

INPUT

SIST. OPERATIVO

Objetivos
Realimentacin

OUTPUT
Rendimien
to
comparado
con
objetivos

Ordenes,
instruccion
es, etc.
INPUT

SIST. DE
CONTROL

INFORMACION

Inf. de
control

Medida
rendimiento
Info. de
control

Correccin,
desviaciones

Realimentacin

Como puedes apreciar, en el proceso de planeacin hay constantes entradas y salidas de

informacin por lo tanto hay una realimentacin o retroalimentacin o tambin llamado feedback,
lo cual va mejorando y modificando sobre la marcha el proceso, la planeacin no es esttica, en
la realidad siempre va a haber ajustes de tiempo, de recursos etc. Sin embargo debemos
apegarnos lo ms posible a lo ya planteado y siempre y cuando se siga con los objetivos de lo
planeado.
A continuacin vamos a explicar dos puntos de vista del proceso de planeacin desde el aspecto
de aplicacin para la iniciativa privada y para las instituciones pblicas, sin embargo como te
dars cuenta, no existe gran diferencia en s, ya que en esencia son planteamientos que nos
llevan al mismo fin.

2.1 PERIODOS EN TIEMPOS DE LA

PLANEACIN A CORTO, MEDIANO Y
LARGO PLAZO

POZO Navarro Fernando, La direccin por sistemas, Mxico, Limusa, 1986. pg.115

19

Los perodos en tiempos de la planeacin como son a corto, mediano y largo plazo, para una
institucin pblica, desde el punto de vista de Matthas Sachse 8: define el trmino corto plazo
como una planeacin operativa de horizonte anual. Inclusive en pocas de incertidumbre
econmica se puede considerar a un perodo de 12 meses como relativamente estable y
bastante predecible. En cambio por razones obvias, una planeacin para alcanzar medianos o
largos plazos no se puede derivar simplemente de los datos suficientes para 12 meses. El grado
de incertidumbre respecto al desarrollo esperado crece en la misma medida que el lapso
planeado.
Sin embargo, cabe sealar por ejemplo que en las empresas pblicas tratan de contrarrestar
estas dificultades a travs de de uno de los dos siguientes caminos:
1. En un caso, los gerentes se sienten incapaces de pronosticar ms all de la barrera anual
y se limitan estrictamente a un proceso de planeacin a corto plazo. Al trmino del ao
comparan los objetivos originales con los resultados reales y discuten subsecuentemente
el siguiente ciclo de planeacin. Esto representa un procedimiento extremadamente
cauteloso que produce por lo regular, poca variacin entre objetivos y resultados. Sin
embargo dichos resultados pueden ser igualmente de corto plazo, puesto que fueron
basados en un horizonte de 12 meses tambin. Un enfoque repetitivo de corto plazo en
la planeacin venda los ojos de los dirigentes. No sometern a la compaa a cambios
estratgicos de largo alcance, puesto que nadie explora ms all de la barrera anual.
2. En esotro caso, parece que la direccin opt por un procedimiento a largo plazo, al
pensar en dimensiones de cuatro, cinco o seis aos. Lo que aparenta a primera vista un
autntico esfuerzo de largo plazo frecuentemente resulta ser poco ms que una copia de
los lineamientos gubernamentales, por ejemplo, de un periodo presidencial. Tampoco se
puede obtener una planeacin a largo plazo especfica y hecha a la medida de una
empresa pblica, al copiar los pronsticos y objetivos globales de gobierno.
Ninguno de los dos procedimientos merece ser calificado como un autntico enfoque a largo
plazo. El primer caso demasiado restringido y el segundo se fundamenta en metas externas o
ilusiones.
La bibliografa sobre planeacin estratgica insiste en elaborar simultneamente planes de corto,
mediano y largo plazo, lo que no se puede criticar, puesto que la mayora de los autores sugiere
un sistema especial para cada uno de los horizontes, pero los dirigentes naturalmente se
desaniman. Las siguientes lneas intentan resolver este problema al sugerir combinaciones de
aspectos a corto, mediano y largo plazo en un solo sistema.
Para definir los rangos sealados, muchos autores proponen lo siguiente:
o Corto plazo para un ao
o Mediano plazo para dos o tres aos
o Largo plazo para cinco o ms aos
Sin embargo una escala tan rgida literalmente invita a cometer graves errores de planeacin.
Por ejemplo, para una empresa pblica en el ramo textil, 12 meses pueden mostrar un carcter
de mediano plazo, mientras que cinco aos significa definitivamente un corto plazo para una
termoelctrica. No existe una receta universal en cuanto a la determinacin de los distintos
rangos de tiempo. Cada compaa paraestatal est obligada a cuantificar la duracin de un
perodo corto, mediano o largo plazo de acuerdo con su ramo del negocio. La cuantificacin es, a
su vez, una funcin de la predictibilidad del ambiente empresarial, como se muestra en el
siguiente cuadro:
Rango
Corto
Mediano
8

Factores de medio ambiente y variable

Factores y variables predecibles; no se esperan cambios, pronsticos
considerados confiables.
Factores y variables predecibles, pero bajo condiciones probabilsticas;

SACHSE, Matthas. Planeacin estratgica en empresas pblicas. Mxico, Trillas, 1990. pgs.144-153

20

Largo

pueden ocurrir cambios y los pronsticos pueden variar

considerablemente.
Factores y variables casi impredecibles. Todo puede cambiar
sustancialmente y los pronsticos no son confiables o ni siquiera
existen.

Cuando se facilita a los gerentes de una determinada empresa pblica pronosticar la mayora de
sus factores del medio ambiente hasta un lmite de 18 meses, representa el corto plazo, con
creciente incertidumbre los directivos hablaran de mediano y largo plazo.
En la siguiente figura, vemos como la confiabilidad de los pronsticos, supuestos y estimaciones
decrece, al ampliar el horizonte de tiempo. El riesgo de fracasar aumenta en la medida en que se
aleja el alcance de la planeacin.

Predictibilidad

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 aos

Esto suena a una invitacin de planear slo para periodos reducidos o de emplear los tres
diferentes procedimientos mencionados. Ambos enfoques impiden tener resultados a largo
plazo. El peligro se puede evitar fcilmente mediante un proceso de planeacin revolvente en el
cual se combinan armnicamente los aspectos de corto, mediano y largo plazo.
Ya te hemos dado una visin de cmo se manejan los conceptos de corto, mediano y largo
plazos en las instituciones gubernamentales, enseguida te daremos la otra visin para la
empresa privada desde es punto de vista de Koontz y Odonnel9

La planeacin a largo plazo ha continuado en aumento hasta hoy, en que contar con alguna
especie de departamento de planeacin a largo plazo es casi un smbolo de administracin
eficaz. En 1962, un estudio realizado por la American Management Association inform que en
un lapso de cinco aos pareca ser la norma para la planeacin a largo plazo, aunque de hecho
existan periodos hasta de 25 aos o mas.

2.2 PRINCIPIO DEL COMPROMISO

KOONTZ HAROLD , Op. Cit., pgs.128-132

21

Debe haber alguna lgica en la seleccin del periodo conveniente para la planeacin de una
compaa. En general, como la planeacin y la prediccin que la sostienen son costosas, una
compaa debera planear quizs para un periodo no mayor de lo econmicamente justificable;
sin embargo, se corren riesgos si se planea para un periodo ms corto. La solucin en cuanto a
cul sea el periodo ms conveniente de la planeacin parece estar en lo que se denomina el
principio de compromiso: cubre el tiempo futuro que se requiere para prever, mediante una
serie de acciones, el cumplimiento cabal de los compromisos involucrados en una decisin que
se toma hoy.
Quizs la forma ms acertada de aplicar este principio sea establecer un periodo suficiente para
recuperar la inversin fija en un curso de accin. Pero parece inadecuado referirse slo al costo
de recuperacin, puesto que otros elementos, adems del costo, pueden estar comprometidos
por varios periodos, y un compromiso de gastar suele anteceder a un gasto y puede ser tan
invariable como la inversin fija.
Por tanto una compaa puede comprometerse por varios periodos en una poltica de personal,
como la promocin de empleados dentro de la empresa, o el retiro a la edad de 65 aos, o en
otras polticas o programas que encierren compromisos de direccin no tangibles de inmediato
en trminos monetarios.
Puede entenderse con facilidad lgica de planear lo suficientemente en el futuro para prever, tan
bien como sea posible, la recuperacin del capital invertido en un edificio o en una mquina. El
capital equivale a la sangre de una empresa y est por lo general limitado en relacin con las
necesidades de la empresa, por ello su gasto debe acompaarse de una razonable posibilidad
de recuperarlo, ms una ganancia sobre la inversin a travs de las operaciones.
Lo que implica el principio del compromiso es que la planeacin a largo plazo no es realmente
una planeacin para tomar decisiones futuras sino para estimar el efecto futuro de las
decisiones de hoy. En otros trminos, una decisin es un compromiso, por lo general de
fondos, direccin de la accin o de reputacin. Y las decisiones estn en el corazn de la
planeacin. Mientras que los estudios y los anlisis son anteriores a la decisin, cualquier gnero
de plan implica que se ha tomado alguna decisin. Entonces, bajo estas circunstancias, el
administrador astuto reconocer la validez de hacer girar toda la planeacin a largo plazo en
torno a las decisiones actuales.
Aplicacin del principio de compromiso
No existe un periodo uniforme o convencional en el cual una compaa deba planear o durante
el cual un programa dado o cualquiera de sus partes deba planearse. Si un administrador le
parece que un compromiso va a durar tanto tiempo que no pueda prever con precisin razonable
y que no es factible dar suficiente flexibilidad al plan a un costo razonable, puede decidir acortar
su periodo de compromiso. En muchos casos, en especial en aquellos que comprenden gastos
de capital, la verdadera recuperacin del costo se determina mediante las prcticas contables o
impositivas.
En estos casos es posible decidir (no importa que las autoridades fiscales estn de acuerdo para
efectos de gravmenes) recuperar una inversin ms pronto de lo que de ordinario sera el
caso.
El periodo de la planeacin ser ms corto o ms largo segn la flexibilidad que pueda darse el
plan; Pero donde no sea posible la flexibilidad, o donde resulte costosa, es conveniente planear
para todo el periodo del compromiso. Esto explica seguramente por qu ciertas grandes
compaas petroleras han precedido a la administracin de empresas paraestatales con la
excelencia y duracin de su planeacin a largo plazo, pues quizs no existe una inversin tan
comprometida como la destinada a desarrollar un campo petrolfero, construir oleoductos e
instalar refinera.

22

En conclusin esto explica que varios planes requieren varios periodos de planeacin. Sin
embargo los que se aplican son los de compromiso. Los de corto plazo tienden a seleccionarse
en forma tal que se ajusten a trimestres o a un ao, por la necesidad de hacer que los planes
estn en consonancia con los periodos contables. La seleccin un tanto arbitraria de cinco aos
o algo as para planes a largo plazo se basa a menudo en la creencia de que el grado de
inseguridad sobre periodos ms largos reducen la certeza de la planeacin.

2.3 PLANEACIN COMPRENSIVA

Como lo seala el principio del compromiso, puede haber diferentes tiempos para cualquier plan
y decisin de planeacin, segn sea la naturaleza del compromiso. Por tanto, nunca ha sido
lgico considerar la planeacin a corto, medio y largo plazo como procesos en esencia
diferentes. La planeacin es planeacin independientemente del tiempo del compromiso.
Por ello, un nmero cada vez mayor de compaas y otras organizaciones han caracterizado su
principal esfuerzo en planeacin empresarial como una planeacin global comprensiva o
estratgica. Esto significa que el ncleo de la planeacin global es determinar los objetivos ms
importantes y determinar la direccin que debe seguirse para alcanzarlos. Es probable que,
pues, que esta planeacin sea comprensiva por naturaleza y primordialmente orientada hacia la
planeacin estratgica.

2. 4 PRINCIPIO DE
FLEXIBILIDAD

Cuanto mayor sea la flexibilidad que pueda imprimirse a los planes, menor ser el peligro de
prdidas en las cuales se incurra por sucesos inesperados; pero el costo de la flexibilidad debe
pesarse ante los riesgos que implican los compromisos futuros que se han contrado. El principio
de flexibilidad tiene por objeto dar a los planes cierta facilidad de cambio de direccin.
Para muchos administradores, la flexibilidad es el principio ms importante de la planeacin.
Tiene muchsimo valor la habilidad de cambiar un plan sin costo indebido o friccin, cambiar de
direccin, mantenerse en movimiento hacia la meta a pesar de los cambios del medio ambiente o
aun de los fracasos en los planes. La flexibilidad es decisiva cuando el compromiso es
considerable y no puede cumplirse en un periodo corto (por ejemplo en la recuperacin de
gastos importantes de capital con un rendimiento). Pero casi siempre es cierto que la flexibilidad
interna significa costos, y que tal vez el plan ms inflexible ser el menos costoso si los
acontecimientos posteriores demuestran que no era necesaria la habilidad de cambiar de
direccin.
La flexibilidad solo es posible dentro de ciertos lmites.
En primer lugar, una decisin no puede seguir posponindose y al mismo tiempo
garantizar su conveniencia.
En segundo lugar, la flexibilidad interna de los planes puede ser tan costosa que no valga
la pena precaverse. El que una compaa gaste dinero extra para modificar una planta
construida con fines especficos, de manera que pueda utilizarse con otro destino si el
programa original no tiene xito, depender del costo de hacerlo y de los riesgos que
deben evitarse.

23

Una tercera limitacin importante para dar flexibilidad a los planes estriba en que hay
casos frecuentes donde la flexibilidad, o bien no encaja de manera alguna en los planes,
o encaja con dificultad que resulta impracticable.

Flexibilidad en la planeacin

Para explicar este punto, vamos a tomar un ejemplo de Matthas Sachse 10 () La mayora de
los modelos desarrollados en el extranjero se fundamentan en las condiciones particulares de
esos pases. Consecuentemente, les falta adecuarse a pases con caractersticas distintas. Un
ejemplo importante es el siguiente: los sistemas de planeacin estadounidenses y europeos son
muchas veces tremendamente rgidos. Una vez establecidos los planes bsicos y las alternativas
correspondientes, se llevan a cabo invariablemente.
Esto corresponde a la cultura de la planeacin de estos pases y por ello es aceptable. En
pases en vas de desarrollo, en cambio, un procedimiento de esta ndole contradice su cultura
organizacional y puede as poner en peligro la realizacin de los planes establecidos.
Cualquier sistema de planeacin en empresas pblicas de pases en vas de desarrollo debe
incluir, aparte de la planeacin bsica y de opciones, cierto grado de improvisacin. Ello no limita
el alcance de los objetivos en ninguna forma, sino al contrario los complemente. El sistema de
planeacin debe disponer de una flexibilidad para un proceso de adaptacin dinmico.

2.5 PRINCIPIO DE CAMBIO DE RUMBO

Este principio implica la revisin regular de los planes. Cuanto ms se comprometen con el
futuro de la decisiones de la planeacin, tanto ms importante es para un administrador revisar
peridicamente los acontecimientos y las expectativas y redisear los planes en la forma
necesaria para mantener el curso hacia las metas deseadas. Este principio, contrariamente al
principio de flexibilidad aplicable a la adaptabilidad prevista en los propios planes, se aplica a la
flexibilidad en el proceso de planeacin. La flexibilidad interna significa la revisin automtica de
los planes; el administrador, como el navegante, debe vigilar en forma constante su curso y
disear los planes para llegar a las metas deseadas.

2.6 COORDINACIN DE PLANES A

CORTO PLAZO Y A LARGO PLAZO

Los planes a corto plazo a veces se hacen sin referencia a los planes a largo plazo. Esto es a
todas luces un grave error. Nunca se insistir lo suficiente sobre la importancia de integrar los
dos y no se debera hacer ningn plan a corto plazo que no contribuyera a la realizacin del plan
10

SACHSE, Op. Cit. Pg.22

24

pertinente a largo plazo. Muchas de las prdidas de la planeacin surgen de decisiones sobre
situaciones inmediatas que se hacen sin considerar su efecto sobre objetivos ms remotos.
Algunas veces estas decisiones a corto plazo no slo no contribuyen al plan de largo plazo sino
que con frecuencia impiden o provocan cambios en l.
Por ejemplo si una pequea compaa acepta un pedido grande sin tener en consideracin el
efecto sobre la capacidad productiva o sobre su activo corriente, ello puede entorpecer de tal
modo su capacidad futura de financiar una expansin ordenada, que precise una compleja
reorientacin de su programa a largo plazo. O en otra compaa la urgencia de lograr pequeas
adiciones a la planta puede llevar a utilizar un lote vaco en forma tan azarosa que distorsione su
uso a largo plazo como el lugar indicado para una nueva planta. En otros casos, la decisin que
toma un superintendente de planta de prescindir de algunos trabajadores sin causa convincente,
puede interferir el objetivo a largo plazo de la compaa de desarrollar con xito un programa de
personal.
Los administradores responsables deben analizar continuamente las decisiones inmediatas para
determinar si contribuyen a los programas a largo plazo, y los administradores subalternos deben
1.- Cual es la
clasificacin
Mathas
para losde
planes
recibir regularmente
informacin
sobreque
los propone
planes a largo
plazoSachse
de la compaa
manera que
en
cuanto
a
tiempo?
puedan tomar decisiones slidas a largo plazo. Es mucho ms fcil hacer esto que corregir
Cortoen
plazo
paracuando
un aolos compromisos a corto plazo tienden a engendrar
inconsistencias,
especial
Mediano
plazolapara
o tres aos
compromisos
futuros sobre
mismados
lnea.

Largo plazo para cinco o ms aos

2.- Para Koontz y ODonnell, cul es el principio ms importante en la

planeacin de largo plazo?
El principio del compromiso, porque:

-Cubre el tiempo futuro que se requiere para prever, mediante una

serie de acciones, el cumplimiento cabal de los compromisos
involucrados en una decisin que se toma hoy.
-Para estimar el efecto futuro de las decisiones de hoy.
-Para evitar costosos errores.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
3.- Da un ejemplo de una decisin importante que hayas tomado en tu
familia, con amigos o para realizar un viaje, un trabajo etc., y explica
cmo se aplicaran a l los principios de compromiso, flexibilidad y
cambio de rumbo.

25

Enva a tu asesor
Enva a tu asesor

UNIDAD III
TCNICAS DE PRONSTICO
Para los autores Hanke y Reitsch11 la capacidad administrativa y el sentido comn deben
formar parte del proceso de pronstico. Se debe pensar en quien pronostica como un asesor
de direccin, en vez del monitor de un dispositivo automtico de toma de decisiones. Por
desgracia, este ltimo es el caso en la prctica, en especial en el entorno de la computadora.
De nueva cuenta, las tcnicas en el proceso de pronstico deben ser vistas como lo que en
realidad son, herramientas que utilizaran los administradores para llegar a mejores
decisiones.
Se puede mejorar la utilidad de los pronsticos si los administradores adoptan una actitud
ms realista. No se debe ver el proceso como sustituto de la profeca, sino como la mejor
forma de identificar y extrapolar patrones o relaciones establecidos con el fin de pronosticar.
Si se admite tal actitud, se deben considerar inevitables los errores de pronstico e investigar
las circunstancias que los generan.
Para Koontz y O Donnell12 a medida que se ha reconocido la influencia sobre los planes del
ambiente total fuera de la empresa, el pronstico del ambiente ha incrementado su
importancia. Si el futuro pudiera pronosticar con exactitud, la planeacin sera relativamente
simple. El administrador necesitara tener en cuenta slo sus recursos humanos y
materiales, computar el mtodo ptimo de alcanzar su objetivo y proceder con un alto grado
de certeza hacia l.
En efecto, hace un siglo Fayol se refiri a los planes como sntesis de diferentes pronsticos,
tanto a corto como a largo plazo, especiales o de otra clase. Es interesante, en esta relacin,
que Fayol recomendaba pronsticos anuales y a diez aos, y este ltimo deba revisarse al
menos cada cinco aos y con ms frecuencia si era necesario. Ms an, cada pronstico
debera incluir una amplia variedad de pronsticos subsidiarios o elementales, compuestos
de informacin sobre capital, productos, costos de produccin, ventas, precios de ventas y
otros factores.
En la prctica, los pronsticos varan considerablemente en longitud, amplitud de cobertura y
calidad, desde poco ms que una idea del administrador hasta un anlisis detallado del futuro
hecho por un cuerpo de expertos. Algunas empresas necesitan pronsticos de periodos
largos, y otras son capaces de operar con efectividad basndose en pronsticos muy cortos.
Adems algunos administradores que necesitan pronsticos expertos pueden ser incapaces
de proporcionar algo ms que la informacin sobre predicciones econmicas que obtienen de
la lectura de algn peridico a la que puedan agregar su apreciacin personal sobre la
situacin.

3.1 PRONSTICOS Y SU
MTODO

11

HANKE, E. John y REITSCH G, Arthur. Pronsticos en los negocios, Mxico, Prentice Hall, 1996. pg.

7
12

KOONTZ H. Op. Cit. Pg 186

26

Este aspecto es sumamente importante en la planeacin ya que cada da, se incrementa la

necesidad de asegurar sobre cierta base racional el futuro, esto debido a los grandes avances
en el desarrollo de los negocios, por lo que el proceso de pronstico ha adquirido una posicin
indispensable en el proceso de administracin de empresas. A continuacin vamos a explicar
diversas formas de realizar pronsticos que se basan en mtodos lgicos de manipulacin de
datos.
Para Guillermo Gmez Ceja13 pronosticar es predecir cualquier condicin o evento futuro. El
pronstico es la base primordial con la que cuenta toda empresa para tener una informacin
clara y oportuna en lo que al exterior se refiere, es decir, el pronstico es la serie de datos que
se nos proporciona sobre el mercado exterior, en cuanto pueden sernos de inters para fijar
metas, objetivos y polticas de trabajo a seguir dentro del desarrollo de la empresa.
El pronstico se emplea para tener bases generales sobre la situacin que prevalecer en el
futuro y que sern el origen de la fijacin de estndares que en sus diferentes reas contendrn
el objetivo general de la empresa.
As mismo en el libro Pronsticos en los Negocios 14 los autores mencionan que todas las
organizaciones operan en una atmsfera de incertidumbre y que, a pesar de este hecho, se
deben tomar decisiones que afectan el futuro de la organizacin. Para los gerentes de
organizaciones, las conjeturas acadmicas son ms valiosas que las no acadmicas. Esto no
quiere decir que el pronstico intuitivo sea malo. Al contrario, los sentimientos instintivos de
quienes administran las organizaciones, con frecuencia proporcionan el mejor pronstico
disponible. Las tcnicas lgicas seran un complemento del sentido comn y la capacidad
administrativa de los que toman decisiones.
En nuestra opinin, quienes toman decisiones lo harn mejor si a partir de la comprensin de
las tcnicas de pronstico, tanto cualitativas como cuantitativas, las utilizan de manera
adecuada, en vez de que se vean forzados a planear el futuro sin el beneficio de esta valiosa
informacin complementaria.
El ser humano posee un conocimiento nico e informacin interior que no estn disponibles en
los mtodos cuantitativos. Sin embargo, de manera sorprendente, estudios empricos y
experimentos de laboratorio han demostrado que sus pronsticos no son ms precisos que los
de los mtodos cuantitativos. El ser humano tiende a ser optimista y subestimar la incertidumbre
del futuro. Adems el costo del pronstico con mtodos de juicio es a menudo
considerablemente ms alto que cuando se utilizan mtodos cuantitativos.
Creemos que quien pronostica de manera ms efectiva es capaz de formular una hbil mezcla
de buen juicio y tcnicas de pronstico cuantitativas, as como el evitar el caso extremo de la
total dependencia en alguno de ellos. En un extremo encontramos al ejecutivo que por
ignorancia y miedo a las tcnicas cuantitativas y a las computadoras, se basa slo en la intuicin
y el sentir. En el otro extremo est el pronosticador capacitado en las ltimas tcnicas de
manipulacin de datos, que no es capaz o no desea relacionar el proceso de pronstico con las
necesidades de la organizacin y con quienes toman decisiones en sta.
Debido a que siempre ha sido cambiante el mundo en el que operan las organizaciones, siempre
ha existido la necesidad de hacer pronsticos. Sin embargo, en los ltimos aos se ha
incrementado la confianza en las tcnicas que abarcan una compleja manipulacin de datos.
Una nueva tecnologa y nuevas disciplinas aparecieron de la noche a la maana; la actividad
gubernamental se intensific en todos los niveles; la competencia se hizo ms cerrada en
muchas reas; en casi todas la industrias se implant el comercio internacional; crecieron y se
crearon nuevas agencias de ayuda y servicios.
Estos factores se combinaron para crear un clima organizacional que es ms complejo, con una
dinmica ms rpida y ms competitiva que nunca. Las organizaciones que no pueden
13
14

GOMEZ, Ceja Guillermo. Planeacin y Organizacin de empresas. Mxico, UNAM, 1994. pg. 36-37
HANKE, E. Op. cit., pg 2-7.

27

reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes y prever el futuro con algn grado de
precisin, estn condenadas a la extincin.

Las computadoras junto con las tcnicas cuantitativas que hacen

posible, se han vuelto ms recomendables en las organizaciones modernas; se han vuelto
esenciales.
Las dificultades expuestas generan una gran cantidad de datos y una tremenda necesidad de
extraer informacin til de estos datos. Las herramientas modernas de pronstico, junto con la
capacidad de la computadora se han hecho indispensables para las organizaciones que operan
en el mundo moderno.

3.2 TIPOS DE PRONSTICOS

Cuando los gerentes de organizaciones se enfrentan con la necesidad de tomar decisiones en

una atmsfera de incertidumbre. Qu tipos de pronstico son disponibles?
a) Clasificacin de los procedimientos de pronstico de largo o corto plazos.
Los pronsticos a largo plazo son necesarios para establecer el curso general de la
organizacin para un largo periodo; de ah que se convierten en el enfoque particular de
la alta direccin.
Los pronsticos a corto plazo se utilizan para disear estrategias inmediatas y que usan
los administradores de rango medio y de primera lnea para enfrentar las necesidades del
futuro inmediato.
b) Clasificacin micro-macro esto es segn el grado en que intervienen pequeos detalles
vs. Grandes valores resumidos. Por ejemplo en gerente de una planta pudiera estar
interesado en pronosticar el nmero de trabajadores que requerir en los prximos meses
(micropronstico), mientras que el gobierno federal est pronosticando el nmero total de
personas empleadas en toda la nacin un macropronstico).
c) Clasificacin cuantitativa o cualitativa.
Una
tcnica puramente cualitativa es aquella que no requiere de una abierta manipulacin de
datos, slo se utiliza el juicio de quien pronostica.
Desde luego, incluso aqu, el
juicio del pronosticador es en realidad el resultado de la manipulacin mental de datos
histricos pasados.
Tcnicas puramente cuantitativas no requieren elementos de juicio; son procedimientos
mecnicos que producen resultados cuantitativos.
Ciertos procesos cuantitativos
requieren de una manipulacin de datos mucho ms compleja que otros. No obstante,
debemos enfatizar de nuevo que junto con los procedimientos mecnicos y de

28

manipulacin de datos, se deben emplear elementos de juicio y sentido comn. Slo en

esta forma se puede llevar a cabo un pronstico inteligente.
En este punto cabe sealar que se han desarrollado cientos de paquetes estadsticos y
de pronstico tanto para macro como microcomputadoras (computadoras personales PC).
Dentro de estos paquetes los ms populares son:
- MInitab
-Statistical Package for the Social Sciencies (SPSS)
-Statiscal Anlisis System (SAS)
Ahora bien para seleccionar un mtodo de pronstico se debe tomar en cuenta que los
resultados tendrn que facilitar el proceso de toma de decisiones de los administradores de la
organizacin. Por lo tanto, el requerimiento esencial no es que el mtodo de pronstico
comprenda un proceso matemtico complicado o que sea lo ltimo en complejidad. En vez de
ello el mtodo elegido deber producir un pronstico que sea preciso y comprensible de modo
que pueda ayudar a producir mejores decisiones.
Adems la utilizacin del procedimiento de pronstico debe producir un beneficio que exceda al
costo asociado con su uso.
Pronsticos con la tcnica Delphi:15
Uno de los intentos por hacer el pronstico tecnolgico ms exacto y significativo es el uso de los
que se denomina Tcnica Delphi, en recuerdo del orculo del mismo nombre de la antigua
Grecia. Aunque suena como algo referido a ideas y juicio, o a tormenta de ideas, que estuvo de
moda hace algunos aos, esta tcnica es mucho ms que eso. La desarroll Olaf Helmer,
matemtico prominente de RAND Corporation, posee un grado de respetabilidad y aceptacin
cientficas que no gozan otros criterios de juicio.
Etapas:
Se selecciona a un grupo de expertos en un rea problemtica en particular, que pueden
ser internos o externos a la organizacin.
Se pide a cada experto annimamente (para que no se vea influenciado por otros) que
prepare un pronstico sobre lo que el piensa que ocurrir y cuando, en las distintas reas
de descubrimientos y avances.
Se recopilan las respuestas y con los resultados se retroalimentan a los miembros del
grupo.
Con esta informacin a mano, pero an con anonimato individual, se hacen estimaciones
ms detalladas del futuro y este proceso puede repetirse varias veces.
Cuando empieza a ocurrir una convergencia de opiniones, los resultados se usan como
un pronstico aceptable.
Ntese que el propsito de las opiniones sucesivas y de la retroalimentacin no es forzar a
que los expertos se comprometan, si no ms bien, a travs de la obtencin de insumos de
informacin adicionales, tener opiniones ms informadas. Se espera entonces- y la
experiencia ha comprobado esta esperanza- que se llegar a un consenso informado de
expertos.
Otro de los pronsticos ms utilizados es el pronstico de ventas, el cual es una prediccin de
las ventas esperadas, por producto y precio, por nmero de meses o aos. Es por tanto, una
porcin de ventas pro-forma del estado de ingresos tradicional para el futuro. Con un pronstico
de ventas para un periodo suficientemente largo en el que se tenga confianza, la gerencia, por lo
general, puede desarrollar un buen trabajo en el pronstico de utilidades y flujo de caja.

15

KOONTZ, H. Op. cit. pg. 189

29

3.3

PASOS A SEGUIR EN EL PRONSTICO

16

Todos los procedimientos formales de pronstico comprenden la extensin de las experiencias

del pasado al futuro incierto. De ah la suposicin de que las condiciones futuras, con excepcin
de aquellas variables reconocidas de manera explcita por el modelo de pronstico.
La aceptacin de que las tcnicas de pronstico funcionan sobre datos generados en sucesos
histricos pasados conduce a la identificacin de cuatro pasos en el proceso del pronstico:
1. Recopilacin de datos
Este paso sugiere la importancia de obtener los datos adecuados y asegurarse que son los
correctos. Con frecuencia este paso es el mayor reto de todo el proceso de pronstico y el
ms difcil de controlar, ya que los pasos siguientes se efectan sobre los datos, sean o no
relevantes para el problema en cuestin. Siempre que se hace necesario obtener los datos
pertinentes en una organizacin, abundan los problemas de recopilacin y control de calidad.
2. Reduccin o condensacin de datos
La reduccin de datos con frecuencia es necesaria ya que en el proceso de pronstico es
posible tener muchos o muy pocos datos. Algunos datos pueden o no ser pertinentes al
problema, por lo que reducirn la precisin del pronstico. Otros datos pueden ser los
adecuados, pero solo en ciertos periodos histricos.
3. Construccin del modelo
Este paso implica el ajustar los datos reunidos en una modelo de pronstico que sea el
adecuado para minimizar el error en el pronstico. Entre ms sencillo sea el modelo ser
mejor para lograr la aceptacin del proceso por parte de las personas que toman las
decisiones en la empresa. Con frecuencia se debe establecer un balance entre un enfoque
de pronstico complejo que ofrezca ligeramente ms precisin y un enfoque sencillo que sea
fcil de entender y ganar el apoyo de quienes toman las decisiones, de manera que lo utilicen
efectivamente. Es obvio que los elementos de juicio forman parte de este proceso de
seleccin.
4. Extrapolacin del modelo (el pronstico en s)
La extrapolacin en s del modelo de pronstico, ocurre una vez que se recolectaron y tal vez
redujeron, los datos adecuados y que se seleccion un modelo de pronstico apropiado. Es
comn que quien realiz el pronstico revise la precisin del proceso mediante el pronstico
de periodos recientes de los que se conocen los valores histricos reales. Es entonces
cuando se observan los errores de pronstico y se resumen de algn modo.
Ciertos procedimientos de pronstico suman los valores absolutos de los errores y pueden
reportar esta suma, o dividirla entre el nmero de intentos de pronstico para obtener el error
de pronstico promedio. Otros procedimientos obtienen la suma de cuadrados de los errores,
que se compara luego con cifras similares de mtodos de pronstico alternativos.
Algunos procedimientos tambin rastrean y reportan la magnitud de los trminos de error
sobre el periodo de pronstico. El examen de los patrones de error conduce con frecuencia
al analista a la modificacin del procedimiento de pronstico, el cual genera despus
pronsticos ms precisos.
Si el proceso de pronstico se va a conducir de la manera adecuada, deben siempre
16

HANKE,J. OP. CIT. pags. 6-7

30

surgir diversas preguntas clave:

por qu se requiere de los pronsticos?
Quin utilizar los pronsticos y cules son sus requerimientos especficos?
Qu nivel de detalle o agregacin se requiere y cual es el horizonte adecuado en el

tiempo?
Qu datos hay disponibles? Sern suficientes para generar el pronstico que se

requiere?
Cul ser el costo del pronstico?
Qu tan preciso podemos esperar que sea el pronstico?
Se har a tiempo el pronstico para ayudar al proceso de toma de decisiones?
Quien pronostica tiene un claro entendimiento de cmo se usar el pronstico en la
organizacin?
Hay disponible un proceso de retroalimentacin para evaluar el pronstico una vez
hecho y ajustar el proceso de acuerdo con ello?

Si quieres consultar a fondo las tcnicas para realizar pronsticos consulta el libro
Pronsticos en los Negocios de Hanke, E. John y Reitsch G, Arthur.
Por su parte, Pozo Navarro17 seala como el primer paso del ciclo de planeacin, la realizacin
de estudios previos (pronsticos) que son documentos preliminares basados en anlisis
estadsticos, conducentes a descubrir las variaciones y tendencias registradas en el medio
ambiente y en el seno interno de la empresa, en periodos de tiempo significativos.
La proyeccin en el tiempo mediante extrapolacin de los datos registrados en esos anlisis
estadsticos constituye la base de las predicciones, de acuerdo con el tipo de informacin que
puede ser suministrado por las diferentes fuentes a considerar.

3.4 INFORMACIN A OBTENER DEL

MEDIO AMBIENTE (ENTORNO

b)
c)
d)
e)
f)

Este es un aspecto fundamental para la formulacin de premisas

1) De los sistemas social, econmico y poltico
a) Evolucin de la economa nacional en general y en particular
dentro del sector que afecta al mercado de la empresa,
considerndose indicadores bsicos, tales como nivel de vida, distribucin de la renta
etc.,
Poltica social, salarial y de empleo del pas analizndose su repercusin sobre las
empresas en particular, determinndose con arreglo a qu plazos de tiempo se muestra
esa tendencia.
Tendencia futura de la situacin fiscal en general
Examen de la evolucin de las obligaciones sociales de las empresas
Evolucin de la poltica comercial del pas
Tendencias de la mano de obra general y especializada, analizando la evolucin futura
del empleo.

2) Del mercado
a) Tendencia de utilizacin de los productos por parte de los clientes
b) Evolucin futura del segmento del mercado ocupado por la empresa
c) Anlisis de la aparicin de nuevas zonas en el mercado
d) Evolucin en las posibilidades de desarrollo futuro del mercado actual
17

POZO, Op. Cit. pg. 125

31

e) Estimacin de la evolucin de necesidades futuras del mercado

f) Tendencia de la imagen de la empresa
3) De la competencia
a) Movimiento de sociedades cuya actividad es competitiva con la empresa
b) Evolucin de los productos lanzados el mercado por ellas.
c) Determinacin de productos sustitutivos de los de la empresa y evolucin de los mismos.
d) Evolucin de la participacin en el mercado de la competencia
e) Evolucin de su poltica de precios
f) determinacin de la evolucin de sus fuentes de aprovisionamiento de medios.
4) Del medio interno
a) Evolucin de la rotacin de personal
b) Tendencias del coste de produccin
c) Tendencias de los costes generales
d) Evolucin de la capacidad de reaccin de la empresa
e) Anlisis de su capacidad de creatividad e innovacin
Koontz18 nos menciona que las premisas de planeacin son el ambiente anticipado en el que se
espera se operen los planes. Ellos incluyen supuestos o pronsticos del futuro y condiciones
conocidas que afectarn el curso de los planes, como las polticas prevalecientes y los planes
existentes de la compaa que controlan la naturaleza bsica de los planes de apoyo.
Muchos de los fracasos de la planeacin y en su coordinacin son consecuencia de premisas
formuladas deficientemente, por lo que se debe prestar especial atencin a este paso en la
planeacin. Resulta demasiado difcil identificar los factores de un medio ambiente futuro que
afectarn los planes de un administrador, y tambin obtener las premisas de planeacin firmes y
significativas que se usarn en la prctica, una vez que los factores se han identificado.
Como los administradores no pueden identificar y mantener en mente todos los factores que en
el futuro puedan afectar el curso de los planes, se limitan a las premisas que son crticas o
estratgicas para ellos. Al hacer esta seleccin, consideran aquellas que influyen en forma
significativa sobre sus programas y es probable que la mayora de las empresas y sus
administradores incluyan el producto y el ingreso bruto nacional y regional y sus diversos
elementos, como los gastos para la defensa, construccin de viviendas y otros edificios, nivel de
ahorro e ingreso personal disponible del consumidor.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

Elabora

un

esquema

con

los

principales

conceptos

del

tema

Pronsticos, cules son sus pasos, incluye como deben desarrollarse

y comunicarse las premisas, cuales son los factores del medio
ambiente que influyen en la formulacin de pronsticos.

18

KOONTZ,H. Op.Cit.
Envapg.184-185
a tu asesor
Enva a tu asesor

32

UNIDAD IV
PLANEACIN ESTRATGICA Y LAS 7 Ss

4.1 DEFINICIN
Ya vimos la definicin de lo que es la planeacin en la pg. 6 de la presente gua ahora, vamos a
presentar los comentarios que sobre la definicin de planeacin estratgica hacen varios
autores: Hampton19 : Algunos autores incorporan la definicin de la misin de la empresa y el
establecimiento de sus objetivos al significado de lo que llaman proceso de planeacin
estratgica o de administracin estratgica, algunos tratan la definicin de misin y el
establecimiento de objetivos como actividades que preceden la planeacin.
Retomando una definicin de la SEMARNAT20 la planeacin estratgica es un proceso directivo
de reflexin y anlisis mediante el cual se identifica la razn de ser de la dependencia o entidad,
gua el establecimiento de los propsitos y resultados esenciales y permite vincular la operacin
de sta con los objetivos establecidos en las polticas pblicas
Para Gmez Ceja21 Estrategia es la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de
recursos ajenos a quien la emprende.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisin
ejecutiva (tomado por los ms altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total
o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su
crecimiento total o parcial a travs de:
o Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera
o Una ampliacin de su mercado potencial
o Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento
Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a
las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de la estrategia en la
planeacin.
Steiner define la planeacin estratgica como:el proceso de determinar los mayores objetivos
de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin
de los recursos para realizar esos objetivos.

19

HAMPTON R. David. Administracin. Mxico, McGraw Hill, 1992. pg. 187

En Planeacin Estratgica, Gua tcnica. Mxico, SEMARNAT, 2000. pg.7
21
GOMEZ, C. Op. Cit. Pags. 55-56
20

33

Planeacin estratgica (a largo plazo) es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas
generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que
orientarn la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos
subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin
Establece un marco de referencia general para toda organizacin
Se maneja informacin fundamentalmente externa
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin
Normalmente cubre amplios periodos
No define lineamientos detallados
Su parmetro principal es la eficiencia
La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la
planeacin a largo plazo.
4.2 PASOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
A continuacin te presentamos en el siguiente esquema los pasos de la planeacin estratgica
retomado de Hampton22

Estrategias de
la empresa

Amenazas y
oportunidades
ambientales

Ventajas
competitivas
internas

Estudie
otras
estrategias

Objetivos
de la
empresa

Escoja
la
estrategia

Recursos
y
estructura

Polticas
y
administracin

Evaluacin
de resultados
y de la
estrategia

El proceso de planeacin estratgica se desarrolla en cuatro fases:

Las cuatro bases fundamentales: expectativas y supuestos escenarios futuros, anlisis de
oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades de la organizacin; al compararse e integrarse
marcan la existencia de problemas y las brechas existentes entre el desempeo actual y el
desempeo futuro de una organizacin.

1. Fase: Anlisis de la situacin

organizacional, el cual brinda los
elementos para identificar las
Fase: Anlisis
de la situacin
fuerzas y2.
debilidades
de la
externa
de
la
organizacin,
el cual
empresa.
22
arroja
como
resultado
la
HAMPTON R. Op. Cit. Pg. 188
identificacin de oportunidades y
amenazas del entorno.

34

3.
Fase:
las
fuerzas,
debilidades,
oportunidades y amenazas determinadas se
evalan con el fin de identificar los principales
problemas y las alternativas que pueden
considerarse para resolverlas; las cuales sern
parte integrante
Plan Estratgico
Maestro.
4.delFase:
la derivacin
del Plan Estratgico se
2. Fase: Anlisis
de
la
situacin
externa
de la cada una de
lleva a cabo en esta fase, en donde
organizacin, las
el cual
arroja
como
resultado
la
reas organizacionales de la empresa,
identificacin de
oportunidades
y
amenazas
del
contar con un sistema que le brinde un plan
entorno.
funcional y la forma ms eficaz de lograr los
resultados que se han planteado.

4.2.1. Determinar la misin de la organizacin

Es conveniente que toda organizacin tanto pblica como privada, tenga una filosofa que
contenga su misin, visin y valores los cuales van a ser el timn para su desempeo, de lo que
hace, para donde va y bajo que principios.
De acuerdo a lo que plantea Hampton23 en su texto de Administracin; la idea de que
las organizaciones tienen una misin refleja la concepcin de que son algo ms que simples
estructuras tcnicas y administrativas. Son instituciones que poseen personalidad y una meta.
Formular la misin de una organizacin equivale a enunciar su principal razn de existir. Es
identificar la funcin que cumple en la sociedad y adems su carcter y filosofa bsicos.
La principal virtud de un pensamiento claro concerniente a la misin de una empresa consiste en
conocer y poder articular los objetivos y valores que contribuyan a lograr y mantener la integridad
o unificacin de la organizacin.

Qu pasa si no hay un enunciado de misin?

Cuando no se tiene una idea clara de lo valores ni del carcter bsico (la misin) de una
organizacin, los gerentes tienden a dejarse llevar por el oportunismo: la bsqueda de tratos y
planes tentadores que exigen cualidades que no posee la empresa y que pueden llevar a
desperdiciar recursos y a otras consecuencias perjudiciales para los intereses de la organizacin.
Se puede formular una misin por empresa, por direccin o rea.
De acuerdo al manual de planeacin estratgica24 las caractersticas principales de la misin son:
1. Proporcionar a los integrantes de la organizacin un sentido de propsito
23

24

HAMPTON R. Op. Cit. Pg. 144-146

SEMARNAT, Manual de planeacin estratgica. Mxico, SEMARNAT. 1998. pg. 30-35

35

2. Tener la visin de algo deseado acompaado por el inters para conseguirlo

3. Contar con el marco de referencia dentro de la cual las estrategias pueden seleccionarse
5. Establecer la finalidad de la empresa favoreciendo su continuidad
El procedimiento para definir la misin se hace ms sencillo si respondemos a las siguientes
preguntas:
Quines somos?
Se trata de la ubicacin de la identidad de la organizacin. Se debe mencionar la orientacin
del esfuerzo a travs de la declaracin sobre su mercado y actividad local e internacional,
comercializacin o fabricacin etc.
Qu hacemos?
Es la determinacin sinttica del quehacer de la organizacin, generalmente se responde a
travs de la razn ltima para la que fue creada la organizacin o empresa. Producto o
servicio, especificado a travs de la lnea de productos o servicios ofrecidos dado que la
especificacin de una lnea de producto de un negocio sin la designacin del mercado puede
dar como resultado un alcance de misin demasiado amplio.
Para qu lo hacemos?
Es la finalidad de la organizacin y consiste en la identificacin de la utilidad del quehacer de
la organizacin en funcin de su propio compromiso.
Para quien lo hacemos?
Implica determinar de manera muy general la poblacin usuaria que se beneficia con la
actuacin de la organizacin. Se contempla la dimensin social, reflejando la clase de
conviccin hacia la gente de la organizacin, personal, clientes, etc.
A travs de qu lo hacemos
Permite establecer los medios o recursos fundamentales con que se cuenta para cumplir con
el quehacer de la organizacin, es el cmo se hace. Implica la calidad, considerada como el
cumplimiento de los requisitos del producto o servicio que se brinda.
Ejemplos de misin:
Nuestro compromiso es brindar a la sociedad productos alimenticios confiables y de calidad
para la alimentacin saludable de nuestros clientes
Generar y administrar negocios rentables y de calidad, en comunicacin por imagen y sonido
es nuestra misin
Hallmark: el negocio de la expresin social
Cabe aclarar que la misin:
no es un objetivo, la misin implica continuidad y un objetivo concretiza la accin.
valida los objetivos y estos contribuyen con su cumplimiento al logro de la misin.
no es una estrategia, la misin especifica la finalidad y la estrategia plantea su logro.
no puede modificarse en funcin de los acontecimientos del momento, sin embargo las
metas y las estrategias s.
debe ser formulada por el equipo estratgico de la empresa (directivos, presidente etc.).
debe tener un carcter estable y permanente, lo cual le da continuidad de aplicacin,
deber se lo suficientemente clara para generar compromiso en la actuacin
debe tener una redaccin breve y sencilla, ya que demasiadas premisas pueden
distorsionar la intencin y el enfoque de los ejecutivos. Sin embargo, cuando la misin es
redactada con altos niveles de abstraccin tambin tiene sus ventajas ya que al no
definir fines concretos se proporciona una gua general de acciones para motivar al
personal en su actuacin.

36

4.2.2 Los objetivos de la empresa

De acuerdo a Hampton25 los objetivos son los fines que trata de alcanzar la organizacin
Por medio de su existencia y operaciones. Los objetivos han de especificar los fines o resultados
que se derivan y concuerdan con la misin que la organizacin se ha fijado. Los intentos de fijar
objetivos siempre debern guiarse haciendo referencia a la misin que pretenden cumplir.

Las metas de una organizacin se dividen en una red o jerarqua de objetivos. El concepto de
red o jerarqua de objetivos en una organizacin significa que stos habrn de establecerse para
cada departamento e individuo y que estos objetivos secundarios habrn de contribuir a cumplir
los objetivos bsicos de la organizacin total.
Objetivos mltiples
Una red de objetivos integrados deber ser ms fcil de lograr para los departamentos y las
organizaciones ms grandes, si cada una persigue tan slo una meta bsica. Pero la vida nunca
parece ser tan sencilla.
Por ejemplo el departamento de personal de Harrison quiere evaluar las necesidades a largo
plazo de la compaa y brindar ayuda profesional a los gerentes en el momento actual. Por su
parte, a la General Motors no slo le interesa la participacin del mercado de automviles de
fabricacin nacional, sino que tambin le interesan las ventas, utilidades, rentabilidad y otras
metas relacionadas con la responsabilidad social y el desarrollo de sus empleados.
La existencia de metas mltiples significa que puede existir interrelacin entre ellas. En cierta
medida, algunas coexisten en armona; la obtencin de una es compatible con la consecucin de
otra e incluso, algunas veces facilitan su obtencin. Por ejemplo:

25

HAMPTON R. Op. Cit. Pg. 144-146

37

OBJETIVO CORPORATIVO
Captar 60% del mercado

OBJETIVO DE LA DIVISIN
Producir y vender 2 178 436 unidades

OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO

DE PERSONAL

Contar con personal para cumplir con los objetivos

de produccin y ventas

OBJETIVO DEL ESPECIALISTA DE

PERSONAL
Estimar el nmero de empleados del departamento de
produccin que deben ser recontratados

Aunque cabe sealar que no siempre existe armona entre varios objetivos. Son muy frecuentes
los conflictos entre la responsabilidad social diferible o entre el bienestar de los empleados y su
desarrollo La meta de responsabilidad social de una compaa por el abatimiento de la
contaminacin o la capacitacin de desempleados puede competir por fondos con los objetivos
de mantener alta la produccin y bajos costos.
Pero como los altos ejecutivos suelen ser evaluados y premiados atendiendo a las utilidades de
la firma, ellos tienden a dar prioridad a metas como las ganancias y utilidades, atribuyndole
menor importancia a los objetivos de responsabilidad social y desarrollo personal.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS POTENCIALES:
-Maximizar la utilidad neta en un corto periodo
-Maximizar la utilidad neta en un largo periodo
Objetivos de rentabilidad
-Maximizar los dividendos de los accionistas
-Alcanzar la estabilidad financiera
-Maximizar la tasa de crecimiento de la compaa
-Proporcionar los productos o servicios de la mejor calidad
Objetivos de mercadotecnia posible
y de ventas
-Ser un lder del mercado; por ejemplo, primero en el mercado
con nuevos productos o servicios
-Tener a los clientes ms satisfechos
-Aumentar al mximo la participacin en el mercado
Objetivos de eficiencia e -Ser la empresa ms eficiente en la industria
innovacin
-Administrar una organizacin estable
-Ser el principal innovador en la industria
- Dar premios y beneficios al personal
Objetivos relacionados con -Crear un lugar de trabajo amistoso y agradable
los empleados
-Tener empleados satisfechos
-Impedir la sindicalizacin o que sta aumente
Objetivos
de
responsabilidad social
Otros objetivos

la -Ser una compaa socialmente responsable

-Ser de servicio para la comunidad
-Aumentar la diversificacin

38

-Convertirse en una compaa transnacional

-Lograr la consolidacin
-Diversos
Un nmero considerable de investigaciones se han centrado en el posible nexo que hay entre
objetivos o metas y la motivacin y desempeo relacionados con el trabajo. Adems la evidente
lgica de la idea, ya sealada, de que deben disearse los objetivos que cumplen la misin de
una organizacin, se supone que tener presente un objetivo ayuda a alcanzarlo. Se supone
asimismo que el hecho de tener una meta interesante y no demasiado fcil en cuyo
establecimiento uno ha participado, mejora la motivacin y el desempeo.
En varios trabajos se ha comparado el desempeo de personas que operan con metas
especficas y los que lo hacen con recom3endaciones vagas como pon tu mejor esfuerzo. Los
resultados favorecen claramente al empleo de metas especficas.
Parece que cuanto ms difcil sea la meta, mejor ser el desempeo, con la importante condicin
de que aqulla se acepte. Si se supone que otros factores permanecen iguales, como la
capacidad, la meta difcil parece que favorece ms la motivacin para dar un buen rendimiento
que la meta fcil.
La participacin en el establecimiento de objetivos no guarda un nexo constante con los
aumentos de la motivacin o el desempeo. Aunque algunos piensan que la participacin es
muy til en lo que Geert Hofste identific como sociedades con poca distancia del poder, dista
mucho de ser convincente la evidencia de que mejora la motivacin y el desempeo, incluso en
esas sociedades. La superioridad de la participacin no se ha mostrado ni siquiera en los
experimentos que intentan controlar la participacin de la informacin y la explicacin de tareas y
que adems comparan los efectos de las metas impuestas y de las que se establecen en forma
participativa.
Otros estudios indican que algunas caractersticas de la personalidad influyen en las respuestas
de los subordinados ante la participacin en el establecimiento de objetivos. Las personas con
pocas necesidades de logro pueden mostrar mayor motivacin, puesto que la participacin
estimula la adhesin al trabajo, en tanto que las que tienen una gran necesidad de logro quiz ya
estn muy ocupadas fijndose sus propias metas y piensen la participacin que las distrae o es
superflua.
Los individuos autoritarios y dependientes pueden sentirse ms cmodos si reciben instrucciones
de un superior que si deben afrontar la carga de establecer metas mutuas.
Para Koontz 26 los objetivos forman una jerarqua que abarcan desde los ms amplios hasta los
individuales especficos. En la cima de la jerarqua est el propsito, el cual tiene dos
dimensiones. Primero, esta el propsito de la sociedad, de requerir a la organizacin para que
contribuya al bienestar de las personas proporcionando bienes y servicios a un costo razonable.
Segundo est el propsito de la empresa. Como ejemplo podra ser proveer de transporte
conveniente y barato al ciudadano promedio. La misin podra ser producir, vender y mantener
automviles. Casi no existe la diferencia entre propsito y misin. Estos fines se traducen a su
vez en objetivos generales y estrategias (diseo, produccin y comercializacin de automviles
confiables, de bajo consumo de gasolina y baratos.
En el nivel siguiente de la jerarqua, se encuentran objetivos ms especficos como los de las
reas de resultados claves. Estas son las reas en las que el desempeo es esencial para el
xito de la empresa.
Como podrs observar en el esquema, los administradores en la jerarqua de la organizacin se
ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administracin y los altos ejecutivos
26

KOONTZ, H. Op. Cit., Pg. 138-149

39

determinan el propsito, la misin, los objetivos generales de la empresa y tambin los objetivos
generales ms especficos en las reas clave de resultados.
Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercializacin
o de produccin, establecen objetivos de reas claves de resultados objetivos, objetivos de la
divisin y departamentos. La preocupacin central de los niveles ms bajos consiste en
determinar objetivos del departamento y nivel unitario as como tambin los objetivos de sus
subordinados. Si bien se han mostrado objetivos individuales que consisten en objetivos de
desempeo y desarrollo, en la base de la jerarqua, los administradores de los niveles ms altos
deben establecer objetivos para su desempeo y desarrollo.

Jerarqua de Objetivos

Jerarqua

de

la

organizacin

Propsito

Consejo
de
administracin

to
Misin

Administradores
de alto nivel
Objetivos generales de la organizacin. A
largo plazo

Objetivos generales ms especficos

Administradores de nivel intermedio

Objetivos de la divisn

Objetivos de departamenntos o unidades

Objetivos individuales
*Desempeo
*Objetivos de desarrollo personal

Administradores de ms bajo nivel

Tanto los
objetivos como los programas de planeacin forman por lo general una red de
resultados y acontecimientos deseados. Si los objetivos no estn interconectados y si no
sustentan entre s, las personas seguirn rutas que parecern buenas para su propio
departamento pero desastrosa para la compaa como un todo.

40

Los objetivos y los planes son rara vez lineales; es decir, cuando se logra un objetivo, no es
seguido por otro, y as sucesivamente. Las metas y programas suelen estar interconectados en
forma de red.
Red de programas que constituyen un programa tipo para un nuevo producto

Programa
de
produccin
e ingeniera

Programa de
la
investigacin
del producto
Aprobacin
de la idea
del
producto

Programa
de diseo
del
empaque

Programa de
investigacin
del mercado

Programa
de ventas

Programa de
reclutamient
o de agentes
de ventas

Programa
de
manufactur
a

Programa
de
promocin
y
publicidad
Programa
de
entrenamie
nto para
vendedores

Programa
de
distribuci
ny
almacenaje

Programa
para la
realizacin
de la
publicidad
Lanzamiento
del programa
de ventas

Comercia
lizacin
del
producto

Sin objetivos claros, la administracin es peligrosa. Ningn individuo o grupo puede esperar
desempearse con efectividad y eficiencia si no tiene una meta clara. El esquema que a
continuacin te presentamos, ilustra algunos objetivos y cmo se pueden enunciar para que sean
verificables.
Objetivos no verificables
Lograr una utilidad razonable

Mejorar la comunicacin

Mejorar la productividad del departamento de

produccin

Desarrollar mejores administradores

Objetivos verificables
Alcanzar un rendimiento sobre la inversin de
12% al final del ao fiscal en curso.
Publicar una carta informativa mensual de dos
pginas a partir del 1 de julio, 1985, que nos
lleve ms de 40 hrs. De trabajo en su
preparacin despus del primer nmero.
Incrementar la produccin en 5% para
diciembre 31 de 1984, sin costos adicionales y
manteniendo el nivel de calidad actual de no
ms de 2% de partes deficientes.
Disear y llevar a la prctica un programa
interno de 40 hrs. Sobre los fundamentos de la
administracin dirigido a los administradores,
mismo que debe complementarse el 1. De
octubre de 1984 y que no lleve ms de 200
hrs. De trabajo del staff de desarrollo
administrativo. Al menos 90% de los gerentes
deben pasar un examen (especificar).

41

Instalar un sistema de computacin

Instalar un sistema computarizado de control

en el departamento de produccin para
diciembre 31 de 1985, que no exija ms de
500 hrs. De trabajo de anlisis de sistemas.
Durante los primeros nueve meses de
operacin el sistema no debe tener ms de
10% de tiempo ocioso.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
1.- Instrucciones: Anota cuatro objetivos ms importantes en el aspecto profesional,
laboral o personal, marca con una X en el recuadro si corresponde a corto o largo plazo
(anota el nmero de semanas, meses o aos en el que te propones alcanzarlo), marca con
una X si son verificables o no, si son alcanzables o no.
OBJETIVOS PERSONALES

CORTO
PLAZO

LARGO
PLAZO

VERIFICABLES

ALCANZABLES

(si)

(si)

(no)

(no)

2.- Anota si algn objetivo consideras que no es alcanzable o verificable y porqu.

______________________________________________________________________

4.- Seala los objetivos generales de la escuela Nacional de Biblioteconoma y

Archivonoma, los objetivos de tu carrera y los objetivos de los diversos departamentos
que la componen, elabora un esquema e integra una red con estos. Como el esquema de
la pgina 76 de la presente Gua.

42

Enva a tu asesor
Enva a tu asesor

4.3 LAS 7 SS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Hampton27 nos comenta que a principios de la dcada de 1980, dos de los libros de mayor venta
sobre el tema de la administracin (The Art of Japanese Management: Applications for American
Executives de Richard Pascale y Anthony Athos y In Search of Excellence: Lessons from America
s Best-Run Companies de Thomas Peters y Robert Waterman Jr.) se sirvieron de un concepto
que los autores ayudaron a desarrollar: el modelo de las 7-S de McKinsey.
McKinsey and Company es la compaa ms grande de consultora administrativa en todo el
mundo. Con los aos ha ideado un medio de visualizar y aplicar el enfoque de contingencias a la
administracin. Las ideas de esa compaa incorporan ms variables que la mayor parte de las
modalidades del enfoque de contingencia; de ah que merezca especial atencin. A continuacin
se dan los elementos que constituyen el modelo de McKinsey, los cuales en ingls empiezan con
S y por eso recibi el nombre de 7 S
Estrategia (strategy)

Plan o curso de accin que lleva a asignar, con el tiempo, los

escasos recursos de una compaa para alcanzar las metas
establecidas.

Estructura (Structure)

Caracterizacin
descentralizada)

Sistema (System)

Informes estandarizados y procesos sistematizados; por ejemplo, la

asignacin de las reuniones.

Personal (Staff)

Descripcin demogrfica de categoras del personal importante

dentro de una compaa (esto es, ingenieros, empresarios,
licenciados en admn. etc.).

Estilo (Style)

Caracterizacin de cmo los principales directivos se comportan en

la obtencin de la metas de la organizacin; tambin el estilo
cultural de la organizacin.

Habilidades (Skills)

Capacidades especiales del personal clave o de la compaa en

general.

del

organigrama

es

decir,

funcional

Metas
superiores Los significados o conceptos bsicos que una organizacin inculca
tambin
llamadas a sus miembros.
valores compartidos
Cada una de estas variables estn interconectadas y las investigaciones confirman que las
organizaciones prsperas y una buena administracin requieren no slo decisiones correctas
27

HAMPTON R. Op. Cit., pags. 71-74

43

dentro del rea de cada S (elemento de McKinsey), sino un buen moldeamiento entre ellos, una
integracin que contribuya al trabajo de la organizacin entera.
4.4 ANLISIS DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA ORGANIZACIN
Antes de empezar a planear debe pensarse claramente en cmo se quiere que sea la empresa
en el futuro, la planeacin estratgica parte de una intuicin y de una voluntad para que la
empresa se transforme, crezca, se diversifique, cambie de giro, atienda las necesidades de
nuevos mercados, busque nichos especficos que puedan ser aprovechados, desarrolle nuevas
tecnologas y procesos productivos, ofrezca nuevos bienes y servicios, aproveche las
oportunidades que se presentan en el medio ambiente, en resumen, que sea ms exitosa en sus
actividades especficas.

Cuando se habla de intuicin nos referimos a la habilidad que tienen los ejecutivos para hacer
suposiciones sobre lo que puede suceder
tanto en su empresa como fuera de ella. Las
expectativas tambin se relacionan con la intuicin refirindose a los intereses que estos
ejecutivos esperan o persiguen en la empresa.
4.5 GENERACIN DE ALTERNATIVAS
Como menciona Gmez Ceja 28Los pasos que hay que seguir para efectuar una planeacin
sobre las bases tcnicamente aceptadas y adecuadas comprenden parte del proceso de
planeacin. Quiz esto nos lleve a partir de la idea de Koontz y ODonell, que sealan que las
etapas de la planeacin no son otra cosa que los elementos necesarios para el proceso de la
toma de decisiones. De acuerdo con la clasificacin que ellos hacen de las etapas que integran
el proceso de la toma de decisiones, se puede considerarlas como parte de la generacin de
alternativas.
Las fases del proceso decisorio son:
a) Conciencia de la situacin que provoca el problema
b) Reconocimiento y definicin del problema
c) Bsqueda y anlisis de la alternativas posibles y de sus consecuencias probables de las
mismas
d) Seleccin de la mejor solucin
e) Puesta en prctica de la decisin
-La investigacin de todas las posibilidades que se dispone en un caso dado es clave en todo el
proceso decisorio.
-Toda decisin incluye un compromiso

28

GOMEZ, C. Op. Cit. Pg. 62-64

44

-La bsqueda de alternativas posibles y de sus consecuencias, constituye una tarea demasiado
amplia incluso para el problema ms sencillo, si todas las variaciones de cada alternativa han de
entrar en consideracin.
El silogismo es que el elemento clave en este aspecto de las alternativas y decisiones, porque
cada una de ellas engloba amplio nmero de proposiciones mentales: Si hacemos esto,
entonces ocurrir aquello. Un error comn de la decisiones que se han tomado demasiado
pronto es el de considerar el resultado sin haber pasado antes por el citado silogismo.
La seleccin de una alternativa entre cuantas quepa considerar se hace sopesando los valores y
lados negativos de cada posibilidad.
4.6 ESTRATEGIAS DE DECISIN

Se debe tener en cuenta que uno de los aspectos importantes donde se fijan estrategias es en
la administracin misma. La seleccin y desarrollo del producto, la estrategia en la promocin y
remuneracin de los ejecutivos, el grado de descentralizacin de la autoridad y de participacin
del personal en la toma de decisiones, as como el cuidado que se d a la planeacin, son
algunos ejemplos de campos para la estrategia.
Por lo antes expuesto y con el fin de mostrar la naturaleza y el impacto de las estrategias, se han
seleccionado algunos de los campos de aplicacin de stas dentro de la toma de decisiones en
una empresa y que son las que forman propiamente las estrategias de decisin.

Para Koontz y Odonnell29 la toma de decisiones es una de las etapas ms importantes en la

planeacin, en realidad, dada la advertencia de una oportunidad y un objetivo, el centro de la
planeacin es realmente una descripcin del proceso de decisin.
As, en el contexto de la toma de decisiones se puede pensar como:
1) Formulacin de premisas
2) Identificacin de opciones
3) Evaluacin de opciones en trminos del objetivo perseguido
4) La seleccin de una opcin es decir, toma una decisin
La toma de decisiones requiere la seleccin racional de un curso de accin, para decidir en
forma racional se necesita que una persona tenga ciertas condiciones:

29

KOONTZ, H. Op. Cit. Pgs. 2002-203

45

Debe tratar de
alcanzar una meta
que no puede
logarse sin una
accin objetiva.

Debe tener una

clara
comprensin de
los caminos por
los cuales puede
llegarse a la meta
bajo las
circunstancias y
limitaciones
existentes.

El racionalista
debe tener la
habilidad
suficiente como
para analizar y
evaluar opciones
a la luz de la meta
deseada.

Debe desear lo
ptimo a travs
de una seleccin
de aquella opcin
que permita
alcanzar la meta
en la mejor
manera.

Existen diversos mtodos o tcnicas para la toma de decisiones, sin embargo las decisiones en
general no se pueden tomar dentro de un sistema cerrado, (Checa las caractersticas del
sistema cerrado y abierto de tu Gua teora de Sistemas) debido a que muchos elementos que
afectan la planeacin se encuentran fuera de la empresa. Adems, cada departamento o seccin
es un subsistema de la empresa; los administradores de estas unidades deben ser reactivos a
las polticas y programas de otras unidades de la organizacin o de toda ella. Ms an las
personas son una parte del sistema
deben tomar entoman
cuentaensus
actitudes y
Decirsocial
que ylosseadministradores
cuenta
creencias, siempre que el administrador tome una decisin.

los

distintos

elementos

del

sistema

que

Adems, aun cuando se opere con un

modelo de sistema
sucede con
modelos
predominan
en elcerrado,
mediocomo
ambiente
de los
sus
de optimizacin de la investigacin de operaciones, lo hacen con la finalidad de hacer un
problemas,
no significa
papel ciertos
planteamiento funcional al problema
para poder
resolverlo.que
Al renuncien
hacer estoa su
asumen
supuestos con respecto a las fuerzas ambientales que influyen sobre su decisin, introducen
cuantosera en
launtoma
de decisiones.
Alguiencambian
insumos en sus clculos como son oenparecen
momento
dado, y lgicamente
la construccin de su modelo cuandodebe
las fuerzas
y desarrollos
de los
lmitesentre
del sistema
seleccionar
un ms
cursoallde
accin
de su modelo as lo requieran.

alternativas. Aunque ese alguien tome en cuenta

todos los hechos posibles y fuerzas existentes
en el ambiente de una decisin, no por eso debe
democratizar

el

proceso

de

decisin

sometindola a votacin con los subordinados o

las otras personas que puedan tener un inters
inmediato o remoto a aqulla.

46

4.7 DESARROLLO DEL NUEVO PLAN EN

LA EMPRESA

Vamos a aterrizar de una manera ms prctica, la informacin terica que se ha explicado hasta
el momento y retomamos los elementos comentados en el manual de Planeacin Estratgica30
EXPECTATIVAS Y SUPUESTOS
ESCENARIOS FUTUROS
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

FUERZAS Y
DEBILIDADES
ANALISIS DE BRECHAS
PROBLEMAS Y PRIORIDADES
VENTAJAS COMPETITIVAS
REQUERIDAS
VISIN
MISIN
FILOSOFA

VALORES

POLTICAS
30

SEMARNAT, Op. Cit. pags. 8 y 11-14

47

METAS
ESTRATEGIAS
ESTRUCTURA
PROGRAMAS
PLANES FUNCIONALES

4.7.1 Pensamiento Estratgico

Para implementar el nuevo plan, primeramente los directivos deben tener una actitud mental
positiva y una disposicin mental y emocional, enfocada hacia un pensamiento estratgico que
implica:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)

Satisfacer las necesidades del consumidor

Hacer una segmentacin de los consumidores
Tomar en cuenta la percepcin de los consumidores
Visualizar las necesidades insatisfechas
Identificar las necesidades potenciales
Lograr una ventaja competitiva
Analizar a sus competidores
Descubrir las necesidades de sus competidores
Comparar valores y costos
Anticipar acciones
Capitalizar las fuerzas de la empresa
Lista de debilidades y fortalezas
Buscar nuevas posibilidades de desarrollo
Evaluar portafolio de negocios
Buscar oportunidades y amenazas

Recordemos que la planeacin estratgica es un instrumento que puede emplearse para

adecuar las respuestas de la empresa ante su medio ambiente, ya que la esencia de este tipo
de planeacin consiste en relacionar y ubicar una organizacin con su entorno, identificando las
oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro.
4.7.2 Formulacin de Expectativas
De esta manera la planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de
una empresa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas
desarrollando planes detallados con el fin de ponerlos en prctica, lograr los propsitos y
proporcionar resultados que satisfagan las expectativas de los clientes que se atienden.
Ejemplos de especificacin de expectativas
Sistema cliente proveedor externo
Qu aporta
Elemento
Ambiente de negocios
Competidores
Seguridad, servicios, leyes, Gobierno
honestidad
Mercado bsico de consumo
Clientes

Qu espera
Honestidad en los negocios
Pago oportuno de impuestos,
creacin de empleos
Productos
de
calidad
satisfaccin de necesidades,
precio razonable, asesora
tcnica, servicio inmediato

48

Sistema cliente proveedor interno

Qu aporta
Recursos financieros
Conocimiento,
logro de metas

Elemento
Accionistas

creatividad, Directivos

Qu espera
Dividendos atractivos, bajo
riesgo, negocios atractivos
Sueldo
competitivo,
prestaciones
atractivas,
desarrollo profesional

4.7.3 Identificacin de Problemas y Prioridades

Para identificar los problemas y determinar las prioridades de la organizacin pueden utilizarse
dos mtodos diferentes. Comparacin de escenarios y comparacin de fortalezas.
4.7.3.1 Escenarios diseados
Esta es una tcnica de pronstico tambin denominada de proyecciones,
est enfocada a describir las distintas alternativas que una empresa
puede visualizar hacia el futuro.
Escenario es el conjunto de situaciones que habrn de configurar un
entorno probable en el futuro. En la actualidad el entorno es cada vez
ms turbulento y provoca la aparicin de eventos imprevistos, por lo que
las organizaciones se ven forzadas a trabajar en el diseo y puesta en
marcha de su futuro o crear la clase de empresa que se desea tener.
Un escenario puede considerarse como una combinacin de pronsticos
de diferentes variables.
Varios escenarios presentan diferentes futuros para discusin, anlisis, planeacin y posible
resolucin de problemas. La manera ms comn de definir futuros probables es contrastar
escenarios opuestos en situaciones extremas, a continuacin veremos tres tipos de futuros:
- Futuro inercial
- Futuro idealizado
- Futuro proyectado
-Futuro Inercial
O proyeccin de referencia consiste en una proyeccin de las condiciones actuales y una
prolongacin de las caractersticas que se han venido presentando durante la historia de la
organizacin.
El diseo deber ser interesante, retador e impactante, deber evidenciar los cambios o hacerse
para no resentir la problemtica, deber ser gua para conducir los cambios y no esperar la
direccin que le impongan fuerzas externas. Su nfasis radica en llamar la atencin hacia los
problemas verdaderos y permitir que se perciban su naturaleza y sus interacciones.
-Futuro Idealizado
Las condiciones a las cuales se sujetaran el diseo de este futuro son:
Viabilidad desde el punto de vista tecnolgico, viabilidad desde el punto de vista operativo,
viabilidad desde el punto de vista presupuestal.
As mismo el diseo de este futuro debe considerar tres principios
a) Cuando no exista una base objetiva para tomar una decisin de diseo, el sistema debe
disearse para que determine, en forma experimental, cul de las alternativas
disponibles es mejor

49

b) El sistema debe disearse de tal forma que evale continuamente los puntos que abarca
y las decisiones que se toman en su interior. Esto le permite aprender en forma eficiente.
c) Como cualquier diseo incorpora supuestos sobre el futuro, el sistema deber revisar
estos supuestos y modificar en forma adecuada en caso de que un supuesto no se
cumpla esto le permite adaptarse con eficacia.
-Futuro proyectado
Tambin considerado como proyeccin planeada es una especificacin de las posibilidades que
tiene la entidad de lograr la proyeccin deseada, tiende a ser un compromiso realista entre la
proyeccin referencial y la deseada y representara a los objetivos y metas planeadas a ser
conseguidas.
Al considerar esta clase de futuro, la empresa puede determinar las acciones ms importantes
que le permitan desarrollarse y obtener las mejores posiciones competitivas, surge al comparar
el futuro inercial y el futuro idealizado, haciendo posible que la empresa identifique qu aspectos
necesitan mejoras haciendo en algn momento obvios los cambios para definir las estrategias.
Con lo anterior este tipo de escenario se convierte en un acercamiento a la clase de realidad
que se quiere tener, considerando siempre los datos importantes sobre las variables clave y su
comportamiento.
Ejemplo:
Variables fundamentales para diseo de supuestos
Condiciones econmicas

Inflacin, tasas de inters, posibilidades de inversin, niveles de

empleo etc.

Condiciones polticas

Reglamentos, disposiciones, grupos dominantes, etc.

Condiciones Tecnolgicas

Tecnologas tradicionales, nuevas tecnologas, modificacin de la

tecnologa actual etc.

Condiciones sociales

Papel de la poblacin, educacin, estructura socioeconmica, etc.

Abastecimiento de recursos

Fsicos, financieros, humanos

Mercados

Crecimiento, preferencias, innovacin, movimientos competitivos,

contraccin de la industria etc.

Para llevar a cabo la tcnica de escenarios se pueden considerar las variables que a
continuacin te presentamos.
Modelo QUALITECH de excelencia competitiva
Procesos
Variables
Procesos sociales
*Direccin y liderazgo
*Manejo del poder
*Cultura
*Clima
Procesos estratgicos
*Entorno
*Sistema cliente proveedor
*Carcter y personalidad
*Subsistemas
Procesos administrativos
*Planeacin
*Organizacin

50

Procesos Tecnolgicos

*Integracin
*Control
*Conocimiento Tcnico
*Capacidad instalada
*Capacidad utilizada
*Innovacin

4.7.3.2 Escenario Integral

Es el conjunto de datos resultantes del diagnstico corporativo, tanto interno como externo de la
empresa. Asimismo, esa informacin permite conocer cul es la situacin actual de la
organizacin, en cada una de las variables del modelo utilizado.
El anlisis del diagnstico permite identificar los elementos que forman el escenario integral:
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (ver glosario de trminos).
Ejemplo de una empresa
Fortalezas
Debilidades
*Buena imagen de la *Minoritaria
empresa ante clientes participacin en
mercado
*Preferencia de
clientes
ante
productos
de
empresa

Oportunidades
Amenazas
*Adquisicin de otras *Inflacin creciente
el empresas

los *Poca
investigacin *Desarrollo de nuevas *Escasez
los sobre
nuevos lneas de producto
financiamiento
la mercados

*Personal ejecutivo de * Costosa fuerza de *

*Aprovechar
alto nivel
ventas
estmulos fiscales a la
reinversin
*Alta
capacidad *Baja
productividad *Exportacin
de
crediticia
laboral
productos actuales

de

*Nuevas preferencias
del consumidor
*Aparicin de nuevos
competidores

-Valoracin de fortalezas y debilidades

Una vez definidos estos elementos se hace una valoracin de fuerzas y debilidades de acuerdo
al siguiente procedimiento:
a) Se enlistan fortalezas y debilidades de la organizacin
b) Se asigna una ponderacin que vaya de 0 (sin importancia) a 1 (muy importante) la suma
deber ser de 1.0.

51

La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto su xito en una industria
dada. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas, los factores
considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas.
c) Calificar cada elemento segn el siguiente criterio
Asignar una calificacin del 1 al 4 a cada factor, para indicar si esa variable presenta una
debilidad Importante =
1
Debilidad menor =
2
Una fortaleza menor =
3
Una fortaleza importante =
4
d) Multiplicar calificacin por su ponderacin para obtener el resultado ponderado
e) Sumar los resultados para obtener total ponderado
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un
resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados
mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que
las menores que 2.5 muestran una organizacin con debilidades internas.
Cuadro de evaluacin de fortalezas y debilidades
Elemento
Fortalezas
Excelente
producto

Ponderacin

calidad

Calificacin

Resultado Ponderado

del

0.18

0.72

Mrgenes
de
utilidad
mayores al promedio de
la industria

0.10

0.30

Capital
de
disponible

0.15

0.45

Baja moral de
trabajadores

0.22

0.44

Inexistencia de cultura
organizacional

0.30

0.30

No se emplea personal de
investigacin y desarrollo
TOTAL
Paso 1

0.05

0.10

1.00
Paso2

Paso 3

2.31
Paso 4

trabajo

Debilidades

-Ventaja Competitiva
Considerando las fortalezas o puntos fuertes de la organizacin es adecuado considerar cules
son o cul es la fuerza o ventaja competitiva de la empresa. Esta ventaja ser la base sobre la

52

cual se disear la estrategia. La explotacin de esa ventaja, al ser fundamento de toda la

estrategia tiene como objetivo aumentarla o perpetuarla.
La ventaja puede ser efmera o durable, pero siempre otorga al estratega la ocasin de
aprovechar la oportunidad y crear recursos adicionales en favor de la empresa abriendo una
brecha entre sta y sus competidores.
La ventaja puede ser estructural, esta se deriva del tamao de la empresa, organizacin,
estructura financiera y de las condiciones del entorno en el que opera.
La ventaja es funcional cuando adquiere a travs del trabajo de la empresa y su personal
ejemplos en cada una de ellas son: localizacin de una empresa cerca de su centro de consumo
o abastecimiento, imagen de marca, avances tecnolgicos, distribucin entre otras.
Los factores clave del xito son aquellas variables determinantes en una industria para que una
empresa obtenga el xito. Estos factores pueden ser el resultado de condiciones externas como:
motivos de compra, segmentacin, diferenciacin del producto o capacidades de la empresa,
efectividad en ventas, calidad del producto, propiedad de patentes, etc. Tambin pueden ser la
consolidacin de una marca del producto, la innovacin, la administracin de costos, la rapidez
de adaptacin a cambios de condiciones y de desarrollo de nuevos productos o servicios, la
globalizacin, la calidad y la posesin de una clara estrategia de mercado.
Una ventaja competitiva es un elemento en el proceso general de la empresa y ninguna
organizacin posee una ventaja competitiva sobre la totalidad del proceso. Cada fase del
proceso concede la posibilidad de crear una ventaja pero stas no pesarn lo mismo en la
decisin ms importante, la del cliente.
Una vez que el negocio haya identificado las principales ventajas que tiene sobre sus
competidores tiene que decidir si stas son o se pueden hacer suficientemente grandes y
duraderas para que valga la pena construir en torno a ellas estrategias competitivas.
Ventajas competitivas
Ejemplo
Procesos
Sociales

Ventajas posibles
-Grupo directivo bien preparado
-Identificacin con la empresa
-Excelente clima de trabajo
- Buenas relaciones laborales
-Cohesin de los grupos de trabajo
-Cultura de cumplimiento
-Administracin participativa

Estratgicos

-Participamos en un mercado de acelerado crecimiento

-Excelente cartera de clientes
-Imagen y prestigio de mercado
-Calidad en el servicio a clientes
-Calidad en el rumbo
-Fuerte posicin competitiva
-Marcamos pauta con precios, estilos y modelos
-Productos triunfadores
-Expansin y desarrollo de nuestra empresa
-Somos reconocidos como autoridades en nuestra
especialidad

53

Administrativos

-Sistemas de computacin modernos y eficientes

-Mtodos de trabajo actualizados y efectivos
-Sistemas de control
-Programas que dan resultados
-Descripcin de puestos
-Estructura funcional que da fluidez a las acciones

Tecnolgicos

-Componentes estandarizados
-Fortaleza de investigacin y desarrollo
-economas de escala
- Suficiente capital de trabajo
-Insumos garantizados
-Innovacin
-Costos ms bajos que los competidores
-Conocimiento tcnico ampliamente difundido
-Condiciones ambientales agradables

-Valoracin de oportunidades y amenazas

Para especificar el valor de cada uno de estos elementos utilizaremos el siguiente procedimiento,
basada en la tcnica de General Electric:
1. Listar las oportunidades y amenazas de la organizacin
2. Asignar ponderacin a cada factor considerando 0 sin importancia a 1 muy
importante. La suma de calificaciones deber ser igual a 1.
3. Hacer una calificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta: una
amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) o una
oportunidad importante (4) a la organizacin.
4. Multiplicar ponderacin por calificacin y obtener el resultado ponderado
5. Sumar resultados ponderados para determinar el total ponderado.
Un resultado 4.0 indicara que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara una organizacin
que est en una industria poco atractiva y que afronta grandes amenazas externas.
Evaluacin de Oportunidades y Amenazas
Ejemplo
Elemento
Ponderacin
Calificacin
Resultado
ponderado
Oportunidades
Desplazamiento de la
poblacin hacia el
norte
Derogacin de
normas
gubernamentales
Sistema de
informacin
computarizado

0.10

0.40

0.30

0.90

0.20

0.80

54

Amenazas
Tasas de inters
Creciente

0.20

0.20

Expansin de un
competidor

0.20

0.40

TOTAL
Paso 1

1.00
Paso 2

Paso3

2.70
Paso 4 y 5

4.7.3.3 Identificacin de problemas y prioridades

Para identificar los problemas y determinar las prioridades de la organizacin pueden utilizarse
dos mtodos diferentes. Comparacin de escenarios y comparacin de fortalezas y debilidades,
amenazas y oportunidades. Los resultados, al emplear estos mtodos, debern ser la
especificacin de los aspectos en que la empresa deber ser fuerte para competir mejor.
- Comparacin de escenarios
La comparacin entre el futuro idealizado y el inercial nos dar datos sobre las brechas de
actuacin que pueden presentarse y los principales problemas que debe resolver el negocio.
El resultado que esperamos lograr es contar con los problemas priorizados, con aquellas
situaciones a las cuales debe enfocarse el plan para superar el estado actual y contar con
ventajas permanentes en la industria.
Este anlisis se centra en lo que es (futuro inercial) contra lo que deberamos ser (futuro
idealizado).
El proceso para realizar la comparacin es el siguiente:
a) Comparar el futuro inercial y el futuro idealizado y determinar las deferencias de esas
situaciones
b) Validar las brechas o problemas identificados a la luz de los factores clave de xito
c) Especificar la prioridad para resolver esa problemtica, considera la escala que va 1
nada importante a 4 muy importante
d) Definir las posibles acciones a realizar para solucionar esos problemas

Proceso
Sociales

Confrontacin de escenarios
Ejemplo
Futuro Inercial
Brechas
Problemas con el
Moral
de
personal al encontrar trabajadores.
obstculos
para
realizar su trabajo.
Inexistencia
de
sistemas
para

Futuro Idealizado
los Alta satisfaccin por
trabajar
en
la
empresa. Relaciones
cordiales entre jefesubordinado
Liderazgo inspira al

55

asegurar su bienestar.

personal.
Se trabaja en equipo.
pierde Empresa ocupa un
en el lugar de liderazgo en
el mercado.
Su participacin en l
es
creciente,
se
conocen
las
caractersticas
de
diferentes
competidores.

Estratgicos

Crecimiento
del Se
mercado
pero participacin
disminucin de la mercado.
participacin.
Competidores
menores guan a la
empresa
en
volmenes
de
productos.

Administrativos

Inexistencia
de Planes y programas.
descripciones
de Descripciones
de
puestos y sistemas puestos
eficaces para planear

Se cuenta con planes

y programas en cada
rea, las cuales son la
base del control.
Cada persona sabe
qu hacer y se
realizan evaluaciones
peridicas
del
desempeo.

Tecnolgicos

Deterioro del equipo y

manufactura
de
produccin por falta
de renovacin del
existente.
Poco
avance
en
investigacin
y
desarrollo.
Equipo
e
instalaciones cerca de
lograr
capacidad
tcnica.

Actualizacin
tecnolgica
permanente.
Equipo
moderno
funcional.
Se
cuenta
con
instalaciones
con
buena capacidad.

Equipo y maquinaria
obsoleta.
Falta
innovar
y
desarrollar.
Capacidad
utilizada
igual a la capacidad
instalada.

-Comparacin de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades

Una vez ponderadas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, se armar una
matriz para compararlas y definir las posibles acciones a realizar como bases para definir las
estrategias.
Proceso para realizar comparacin:
a) Listar en una matriz las principales debilidades y fortalezas de la empresa
b) Listar en esa matriz las principales amenazas y oportunidades del entorno
c) Comparar ambas dimensiones y anotar las acciones dirigidas a aprovechar las
oportunidades y evitar las amenazas
d) Identificar de esas acciones, anotadas, las que representen problemas especificando su
prioridad y la forma de resolverlos.
Matrz de comparacin Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades

56

Fortalezas
1.- Capital de trabajo
suficiente
2.-Alta efectividad publicitaria
Oportunidades 3.- Marca nuestra est de
Y Amenazas moda

Fortalezas y Debilidades

Oportunidades
1.- Cliente orientado a mayor
consumo
2.- Se tiene el 43% de
participacin en el mercado
Amenazas
1.- Principales competidores
ganan participacin en el
mercado
2.- Distribuidores fuertes
piensan retirar pedidos
3.-Anteriores dos aos fueron
malos para la empresa

Debilidades
1.- Disminucin en lealtad de
consumidores.
2.-Disminucin de ventas al
por menor
3.-Desde 1982 se han cerrado
nuevas plantas

1.-Aadir nueva marca

2.-Atraer minoristas
importantes
1.-Cierres de ms plantas
2.-Penetracin a otros
segmentos

Todos los elementos sealados los podemos resumir con el siguiente ejemplo del contenido del
plan estratgico.

Plan Estratgico

I.
I.1
I.2
I.3
I.4
I.5

ANTECEDENTES
Historia de la empresa
Directorio
Organigrama general
Campo de negocios
Supuestos de planeacin

II.
DIAGNOSTICO GENERAL
II.1 Escenario integral
a. Fuerzas y debilidades
b. Amenazas y oportunidades
II.2 Factores clave de xito
II.3 Ventajas competitivas a desarrollar

III.
PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO INTEGRAL
III.1 Visin
III.2 Misin
III.3 Filosofa
III.4 Polticas
III.5 Metas
III.6 Estrategias
III.7 Estructura
III.8 Programas
III.9 Asignacin de recursos
3.10Presupuesto
IV.

COMPROMISO GERENCIAL

V.

PLAN DE NEGOCIOS (Business Plan)

57

4.7.4 CONTROL DEL PLAN ESTRATGICO

Una vez que el plan se ejecuta, deber existir control, el cual incluye la retroalimentacin de
informacin acerca de la operacin del plan y del cambio de ste cuando sea necesario; por ello
es fundamental que la planeacin sea flexible. Un cambio en los planes, es un nuevo plan y
deber basarse en el examen o la revisin de cada uno de los pasos anteriores, incluyendo el
paso relacionado con la organizacin para la planeacin.
Existen cuatro aspectos de la planeacin estratgica que requieren evaluacin continua:
a) Son las decisiones ms importantes que toma la empresa, ya que indican lo que una
empresa desea ser.
b) Una estrategia no se logra inmediatamente, ya que a veces tarda aos en obtenerse, y no
es conveniente esperar tanto tiempo para saber si fue o no acertada.
c) La estrategia se enfoca al futuro y se basa en los supuestos del medio ambiente, a su vez
se encuentra sujeta a la incertidumbre y al cambio.
d) Una estrategia es un modelo de acciones a realizar en un tiempo determinado, por lo que
su validez deber verificarse peridicamente.
A continuacin vers un ejemplo de los aspectos a considerar para verificar el avance del plan e
identificar las desviaciones del mismo:
1.- Evidencia del funcionamiento de la estrategia
Indicadores cuantitativos como son precio de accin es, ganancias, rendimientos, utilidad,
productividad, etc.
Indicadores cualitativos como son penetracin en nuevos mercados, introduccin de nuevos
productos, mejoras hechas a productos o servicios, procesos, sistemas, etc.
La posicin de la empresa y sus competidores, desempeo logrado y su tendencia, cumplimiento
de metas y objetivos.
2.- Evaluacin de fortalezas y recursos
Es el grado en que la empresa mantiene sus capacidades para lograr la estrategia:
Grado en que las fortalezas y capacidades de la empresa son reales.
Grado en que se reconocen las debilidades o diferencias reales o potenciales
Identificacin y posibilidad de obtener recursos para poner en prctica la estrategia
Aplicacin del anlisis de consistencia
3.- Interrelacin de elementos
Es la necesidad de mantener relacin entre polticas, metas, estrategias y programas para saber
si su consistencia es real y sigue mantenindose.
Se aplica el anlisis de consistencia
4.- Validez de supuestos

58

Implica la necesidad para comprender los supuestos en los cuales se basan las decisiones
estratgicas y para revisarlos cada tiempo determinado
Se plantean las siguientes preguntas:
Se han identificado y evaluado las tendencias y efectos importantes o potenciales?
Existe congruencia entre los supuestos internos y los datos externos?
Existe integracin entre los datos existentes y las actividades de planeacin realizadas?
Se revisan y vigilan peridicamente los supuestos bsicos de la planeacin?
5.-Identificacin de contingencias
La formulacin de estrategias implica considerar la forma en que el futuro puede afectar los
fundamentos estratgicos ejemplos:
Supuestos:
Recursos bsicos
Reglamentos y leyes
competencia, tecnologa
Contingencias:
Costo
Disponibilidad
Favorables
Restrictivos
Concentracin industrial
Diferenciacin de productos y servicios
Capacidad productiva
Nuevos desarrollos y descubrimientos
Retrasos o fracasos
Se aplica la tcnica de escenarios
6.- Ejecucin de estrategias
Una vez puesta en marcha la estrategia es preciso valorar su congruencia con los factores que
apoyan su logro: estilo directivo, valores, estructura, sistemas, programas clave, etc. Para
evaluar este rubro es conveniente plantearse las siguientes preguntas:
Hay congruencia entre la estrategia y el estilo gerencial, los valores y las preferencias de
riesgos?
Est la organizacin estructurada para cumplir con los objetivos estratgicos?
Los sistemas y procesos directivos respaldan a la direccin estratgica global y a los programas
clave?
El sistema de informacin verifica la ejecucin estratgica?
Existe el equilibrio adecuado entre los esfuerzos dedicados a prepararse para el futuro y lograr
el mximo en el presente?
Existe un consenso interno en la compaa acerca de la estrategia?
Anlisis de consistencia
Pregunta
1.- Es la estrategia consistente con el entorno?
2.- Es consistente con los intereses de su sistema cliente, proveedor (interno
y externo)?
3.- Es consistente con la fuerza de la competencia?
4.- Se conoce bien a la competencia?
5.- La estrategia elegida nos deja vulnerables ante algn slo proveedor o
cliente?
6.- Es la estrategia similar a la de un competidor fuerte?
7.- La penetracin al mercado garantiza volmenes suficientes para ser
competitivos?

SI

NO

59

8.- Es consistente con la legislacin vigente?

9.-Es consistente con los valores vigentes?
10.- El producto satisface la necesidad del mercado?
11.- Esta necesidad es entendida-aceptada apoyada por todo el grupo
ejecutivo?
12.- Es consistente con las fortalezas y forma de operar de la organizacin?
13.- No tiene conflicto con otras estrategias internas?
14.- Hace uso de las fortalezas?
15.- Evita las debilidades?
16.- Es consistente con el estilo y valores de la alta direccin y gente clave
de la organizacin?
17.- El producto / servicio es el que la organizacin sabe/desea
hacer/ofrecer?
18.- Es la estrategia consistente con los recursos humanos existentes?

SI

NO

19.-Hay ejecutivos capaces y que se comprometan a llevar a cabo la

estrategia con xito?
20.- Hay personal de base capaz y en nmero suficiente para implementar
la estrategia?
21.- La estrategia es consistente con las instalaciones y equipos actuales?
22.- La tecnologa para implementar la estrategia se tiene o puede obtener
sin contratiempos?
23.- Se puede ser competitivo con tales instalaciones, equipos, procesos,
tecnologas?
24.- Se dispone del capital requerido?
25.- En caso contrario Se puede obtener?
26.- Si se aplica capital a esta estrategia, otros proyectos quedaran sin
recursos?
27.- Pueden ser propuestos-eliminados sin hacernos vulnerables?
28.- Se est seguro de que los riesgos calculados en caso de que salgan
mal, son tolerables?
29.- Se ha verificado que las suposiciones sobre las que se basa la
estrategia son vlidas?
30.- Se ha verificado la viabilidad de obtener los presupuestos definidos?
31.- Las metas son claras, especficas y viables?
32.- El nmero de metas es el adecuado?
33.- Se han fijado metas en todas las reas clave?
34.- Se relacionan claramente las metas y estrategias?
35.- Las polticas respaldan las metas y estrategias definidas?
36.- Las metas formuladas proporcionan bases slidas para la asignacin de
recursos?
37.- Se comunican las metas a todos los que necesitan estar informados?
38.- La misin, la filosofa, las polticas. Metas y estrategias se apoyan
mutuamente?

60

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
1.- Instrucciones: Seala en la tabla que se te presenta tus principales fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades que se te presentan para poder ejercer como
futuro profesional de archivonoma.
FORTALEZAS

DEBILIDADES

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

2.- Elabora un enunciado de tu misin como futuro profesional de

archivonoma. Tomando en consideracin los puntos que se te sealaron
para redactar una misin.

Enva a tu asesor
Enva a tu asesor

UNIDAD V

PLANEACIN OPERACIONAL Y TCTICA

4.5.1 PLANEACIN OPERACIONAL
De acuerdo a los conceptos de Gmez Ceja31 este tipo de planeacin se refiere bsicamente a la
asignacin previa de tareas especficas que deben de realizar las personas en cada un a de sus
unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes son:

31

Se da dentro de los lineamiento sugeridos por la planeacin estratgica y la planeacin

tctica.
Es conducida o ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico
Trata con actividades normales programables
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin
Normalmente cubre periodos reducidos
Su parmetro principal es la eficiencia

GMEZ, C. Op cit. Pg. 58

61

4.5.2 PLANEACIN TCTICA

La ejecucin de la planeacin implica el empleo de la planeacin estratgica o de la planeacin
tctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de
la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de los objetivos
estipulados. En contraste la planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos
que se han aplicado para el logro de los objetivos dados y especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos;
mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin.
Por lo tanto una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa; ser tctica, si se
refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de su publicidad.
La planeacin tctica es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo,
tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica.
La planeacin tctica parte de los lineamientos sugeridos de la planeacin estratgica y se
refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de la
empresa.
Algunas de las caractersticas de la planeacin tctica son:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes de divisin o
funcionales)
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa
Est orientada hacia la coordinacin de recursos
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
4.5.3 DIFERENCIAS ENTRE PLANEACIN ESTRATGICA Y TCTICA
Siguiendo al mismo autor, menciona que frecuentemente se hace la distincin entre la
planeacin tctica y la estratgica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona
pueden ser estratgicas, para otra quiz sean tcticas. Esto sugiere que la distincin es ms
relativa que absoluta. A continuacin mencionamos esas diferencias:
1. Cuanto ms largo e irreversible sea el efecto de un plan, ms estratgico ser, por ende,
la planeacin estratgica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difcilmente
reversibles; por ejemplo, la planeacin, de la produccin de la semana siguiente ser ms
tctica y menos estratgica que la planeacin de una nueva planta o de un nuevo sistema
de distribucin.
La planeacin estratgica es una planeacin a largo plazo.
La planeacin tctica abarca periodos ms breves. Pero largo y breve son trminos
relativos y por ende, tambin lo son estratgicos y tcticos. En general, la planeacin
estratgica se interesa sobre el periodo ms largo que merezca considerarse; la
planeacin tctica, sobre el periodo ms breve.
Se necesitan ambos tipos de planeacin, pues se complementan. Son como las dos
caras de una moneda; se pude verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero
no se les puede separar de la realidad.
2. Cuantas ms funciones de las actividades de una organizacin sean afectadas por un
plan, ms estratgico ser. O sea, la planeacin estratgica tiene una perspectiva ms
amplia. La de la planeacin tctica es ms estrecha. Amplia y estrecha son tambin
conceptos relativos que as aumentan la relatividad lo estratgico y lo tctico. Un plan

62

estratgico para un departamento puede ser tctico desde el punto de vista divisional. Si
las dems circunstancias permanecen inalterables, la planeacin a nivel de la
organizacin es generalmente ms estratgica que la planeacin a cualquier otro nivel
organizativo inferior.

3. La planeacin tctica trata de la seleccin de los medios por los cuales han de
perseguirse objetivos especficos. Estos objetivos, en general, los fija normalmente un
nivel directivo en la empresa.

4. La planeacin estratgica se refiere tanto a la formulacin de los objetivos como a la

seleccin de los medios para alcanzarlo. La planeacin estratgica involucra la misin y
visin.

5. La planeacin estratgica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo
fines y medios son tambin conceptos relativos, por ejemplo: dar publicidad a un producto
es un medio cuyo fin es venderlo. Sin embargo venderlo es un medio para alcanzar otro
fin: obtener ganancias y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines.
En resumen la planeacin estratgica es una planeacin corporativa a largo plazo que se
orienta a los fines (pero de manera exclusiva). Debera ser obvio que se necesitan tanto
la planeacin estratgica como la tctica para obtener el mximo beneficio.
En su libro de planeacin y organizacin de empresas Gmez Ceja32 hace referencia a las
tcnicas de aplicacin y su aplicacin, como parte de planeacin tctica.
RESUMEN DE LAS TCNICAS PARA LA PLANEACIN Y SU APLICACIN
Nombre de la tcnica
Uso
Empresa
Pronsticos

Ventas,
produccin,
utilidades, Cualquier empresa que realice
fijacin de precios, inversiones de las
funciones
principales
capital etc.
(ventas-produccin, finanzas,
personal)
Presupuestos
Planeacin de recursos financieros. Cualquier empresa
Ventas, produccin, gastos etc.
Manuales de objetivos y Como planeacin de un desarrollo Cualquier empresa
polticas
organizacional y de diversificacin y
ampliacin de cualquier empresa
Diagramas de proceso y Actividades de oficina y de taller
Cualquier empresa que realice
flujo
actividades de produccin y
de oficina.
Grficas de Gantt
Planes de diversa ndole en los que Aquellas empresas que se
debe delimitarse la duracin de las dedican a la elaboracin de
actividades
productos programados
PERT, CPM y
Proyectos de cualquier ndole Empresas constructoras y las
(carreteras,
construcciones
e que realicen proyectos en las
instalaciones)
que el factor tiempo sea
determinante
RAMPS
Lanzamiento de un nuevo producto
al mercado, instalacin de un centro
de proceso de datos, planeacin de
seminarios y convenciones, etc.
Programacin lineal
Problema de la mezcla (se refiere a Empresas
que
tienen
las cantidades de materia prima que sucursales y las de transporte.
se deben mezclar para obtener un
32

Ibid. Pg. 92

63

producto.

Modelos de inventarios

Lneas de espera
Modelo de reemplazo
Teora de los juegos

Problema de la asignacin (se

refiere a dar destino a distintos
recursos. El objetivo es que el costo
o tiempo de trabajo sean mnimos o
mximos al producto o utilidades.
Por
ejemplo
efectuar
tareas
diferentes con equipos diferentes.
Reduccin de inventarios (evitar la
escasez de existencias, integrar el
inventario ptimo, determinar las
bases necesarias para controlar las
existencias.
Circulacin de productos, paros de
maquinaria, espera de camiones en
plataforma etc.
Sustituir maquinas, cambiar partes
de maquinaria por desgaste y
mantenimiento general.
Investigacin
de
mercados,
estrategias
para
atacar
la
competencia.

Empresas
alimenticias,
etc.

industriales,
farmacuticas

Gasolineras,
autoservicio,
bancos,
embotelladoras,
panificadoras.
Empresas industriales y de
transformacin
Empresas comerciales y de
servicios.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

Revisa la Ley de Acceso a la Informacin y rescata los principales puntos

que van relacionados con la documentacin

Enva a tu asesor
Enva a tu asesor

UNIDAD VI
METODOLOGA PARA LA PLANEACIN DE UN ARCHIVO

64

En realidad si es bastante informacin que se aglutina en un

proceso administrativo de planeacin, pero como mencionamos en la introduccin, es
importante hacer un plan para poder lograr nuestros objetivos, en este sentido t como futuro
especialista y administrador de archivos tienes una tarea y un compromiso fundamental con la
humanidad ya que gracias a la labor del archivnomo, se conserva la memoria de una nacin
en todos los aspectos, social, econmico, cultural, etc. As como de una empresa, institucin
gubernamental, una oficina etc.
A su vez que todos tus conocimientos aportan una eficaz ayuda a toda gestin administrativa
gracias a la constante retroalimentacin de informacin y documentacin, bien todo esto no se
puede llevar a cabo con acciones aisladas todo debe ser parte de un proceso planificado y
ordenado.
A continuacin te presentamos un punto de vista de la planeacin o planificacin de un archivo
en donde ya podrs relacionar todo los conceptos tericos que vimos con lo especfico de tu
materia.
El autor espaol Eduardo Nuez Fernndez 33 hace un planteamiento bastante conciso acerca
de cmo se debe realizar la planificacin de un archivo en una empresa, que se podra aplicar
tambin a instituciones gubernamentales.

6.1 CRITERIOS PREVIOS APLICABLES A LA

PLANIFICACIN DE UN SISTEMA ARCHIVSTICO
EMPRESARIAL

La implantacin de un sistema archivstico en una empresa se enfrenta fundamentalmente y en

primer lugar a un problema de credibilidad interna, es decir, la decisin de su implantacin
corresponde a los directivos para los que debe quedar muy claro que la aplicacin de
determinados recursos (humanos, materiales, informticos, en definitiva, econmicos) est
plenamente justificada. Pero fundamentalmente, la creacin de un sistema organizado de
archivos en la empresa responde a la existencia de una determinada cultura organizativa que
A.C. Morales Gutirrez define como fuerza que posibilita la cohesin en la organizacin, y est
constituida por el conjunto de valores que son el ncleo de la identidad de la empresa y que son
asumidos por los miembros de la organizacin.
Las empresas son fundamentalmente empresas mercantiles creadas para obtener mediante el
riesgo de la inversin, unos beneficios econmicos como contraprestacin de los bienes y
servicios que suministran a la sociedad. Como tal organizacin la empresa es un sistema social
con unos lmites relativamente definidos, creado deliberadamente con carcter permanente para
el logro de una misin que combine recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin
33

NUEZ FERNANDEZ EDUARDO, Organizacin y gestin de archivo. Espaa. Trea. 1999. pags. 178506

65

del trabajo y la coordinacin y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y

unos valores.
Estos procesos organizativos producen una dinmica empresarial concreta que genera el flujo
constante de autoridad, de materiales, de informacin y de decisin. En todos ellos pero
especialmente en el de materiales y en el de informacin intervendr el sistema archivstico
implantado.
Como materiales recibidos o producidos, los documentos intervienen indirectamente en el
proceso de produccin canalizados a travs del sistema archivstico; en este sentido no forman
parte del sistema de informacin sino que son unidades activas de la gestin de las empresas.
Pensemos por un momento en la funcin que en una industria de transformados metlicos
cumple el utillaje de talleres: un martillo, una fresadora o un cincel son herramientas bsicas de
ese utillaje que son seleccionadas, adquiridas, registradas en el almacn y que peridicamente
entran y salen de l para ser utilizados por los operarios, estn sujetas a procesos de registro,
clasificacin, descripcin, instalacin e incluso de seleccin.
De la misma forma, en una entidad bancaria o en una compaa de seguros, los expedientes de
operaciones crediticias o las plizas de seguros constituyen los materiales directos de gestin de
esas entidades, su valor no es meramente informativo sino tambin administrativo, legal y
jurdico, probatorio de obligaciones y derechos y en relacin de servicio establecida con los
clientes y mientras sta subsista mantendrn esa funcin entrando y saliendo de los archivos en
los que se conservan para poder desarrollar esas gestiones tantas veces como sea necesario.
En ese proceso de gestin del documento no aporta solo valores informativos sino que es el
elemento material de la gestin sufriendo, incluso modificaciones, alteraciones o ampliaciones
(modificacin de clusulas, renovacin del contrato, cobro anual de tarifas, etc.
Otro ejemplo, pensemos en el movimiento de los proyectos tcnicos y de los planos de ejecucin
que se conservan en una empresa de construccin naval que, una vez construido el buque, la
motonave o el yate que ha sido encargado y entregado al armador, pasan al archivo del
departamento tcnico o el archivo central del astillero para futuras actuaciones.
Esos proyectos y esos planos estarn sometidos a peridicas consultas y modificaciones en
tanto el barco no haya sido dado de baja definitivamente y para ello pueden ser necesarios ms
de una cincuentena de aos si aqul no sufre un siniestro importante como puede ser un
hundimiento y an en este caso extremo la importancia de la conservacin del proyecto y planos
originales puede aumentar considerablemente como consecuencia de actuaciones judiciales,
intervenciones de las compaas aseguradoras del barco, de los armadores, reclamaciones de
responsabilidad civil, etc.
En consecuencia en la actividad de las organizaciones empresariales los archivos constituyen,
en primer lugar, parte de ese conjunto de materiales o elementos-en definitiva recursosnecesarios para la gestin y la produccin empresarial.

66

6.2 SISTEMA DE INFORMACIN DIRECTIVA

Desde otro ngulo, los archivos de empresa o, ms concretamente, el sistema archivstico

creado en la empresa se integra en el sistema general de informacin de la misma como un
elemento ms de la organizacin de sta. Segn A.C. Morales existiran dentro de la
organizacin empresarial dos tipos de flujo de informacin formal- a saber:
1) Flujo de comunicacin Horizontales entre lneas de staff, cuyo fin consiste en
proporcionar la informacin y asesoramiento de staff a las decisiones de lnea.
Lo normal es que la informacin de asesoramiento surja por iniciativa de los
puestos de lnea. Si la iniciativa corresponde al puesto en staff podra
ocasionar conflictos en la relacin de dichos puestos.
2) Flujos verticales de informacin que descienden y ascienden a travs de los
directivos de la organizacin (rdenes, instrucciones, sugerencias e
informacin de feed-back).
En estos flujos verticales de informacin se ponen de manifiesto en los procesos organizativos
relacionados con el suministro de informacin y la toma de decisiones y habitualmente reciben la
denominacin de SID (Sistemas de informacin directiva). Los objetivos bsicos de un
sistema de informacin directiva es proporcionar a los directivos de una empresa de una manera
automatizada y parametrizada todos los datos necesarios para adoptar decisiones en relacin
con uno o varios problemas concretos.
Los elementos o componentes de un SID seran los siguientes:
o
o
o
o
o
o
o
o

Un interface natural e intuitivo

Una base de datos especfica
Captacin, depuracin y parametrizacin de datos
Un mtodo o tcnica de presentacin de datos
Un mtodo o tcnica de investigacin y anlisis de datos
Un mtodo o tcnica de planificacin de soluciones
Un programa de comunicaciones
Herramientas de desarrollo de nuevas funciones

Pero los SID son sistemas de informacin automatizada basados en la utilizacin de la nuevas
tecnologas que se apoyan en otros sistemas de informacin-desde el punto de vista de los SID
autnticos subsistemas- menos sofisticados y que preceden a los propios SID como son los MIS
(Management Information System) y los DSS (decisin Support System).
Por debajo de ese nivel se sitan los programas de gestin de bases de datos aplicados por los
diferentes departamentos de la empresa para la gestin de personal, produccin, proyectos
tcnicos, administracin, gestin de archivos, etc.) De esta forma el sistema de archivos se

67

configura como un subsistema de informacin integrado en el sistema general de informacin

que se haya establecido en la empresa.
Su funcin informativa se concreta en facilitar todos los datos referidos a la descripcin y
localizacin de los documentos primarios (de archivo) que se conservan en los archivos de la
empresa para el momento en que sean requeridos para la gestin de un asunto concreto. Esta
consulta para la gestin puede llegar a ser incluso telemtica, por medio de las tcnicas de
digitalizacin del documento previamente realizadas e incorporadas a la base de datos
generada.
Tal es el caso de los planos de los proyectos tcnicos de una empresa de ingeniera industrial
que bien, copindolos directamente a partir del programa de diseo por ordenador (CAD, CAM,
etc.) o bien procediendo a su digitalizacin a partir de los ejemplares en soporte papel, introduce
esta informacin grfica en sus bases de datos generando un archivo informtico mixto (texto e
imagen) que puede ser consultado simultneamente por el departamento productor y por otro
departamentos de la empresa que precisan consultar esos planos y proyectos con fines de
gestin diferentes.

6.3 FATORES A CONSIDERAR

PARA LA PLANIFICACIN DEL
SISTEMA ARCHIVSTICO

Ahora bien, el modelo del sistema archivstico a disear para cada organizacin empresarial
depender, por una parte, de las caractersticas propias de cada organizacin (tipo de actividad,
tipo de organizacin, tamao, nmero y caractersticas de los centros operativos, distribucin
territorial, obligaciones legales, fiscales etc.) y por otra las necesidades en materia de
documentacin de esa misma organizacin.
La planificacin del sistema archivstico empresarial estar mediatizada, por tanto, por todos
esos factores y en consecuencia, podemos hablar de unas pautas comunes de planificacin que
tendrn como resultado el diseo de un modelo de sistema archivstico adaptado a las
necesidades especficas de cada empresa.
Es importante en la planificacin tomar en cuenta los siguientes factores:
1. Tipo de organizacin empresarial en la que se pretende implantar un sistema de archivos.
Cultura organizativa preponderante. Planteamientos estratgicos de la direccin. Actitud
de la organizacin ante la decisin de crear un sistema archivstico (activa, pasiva,
negativa, positiva, etc.)
2. Tipo de actividad general de la entidad y funciones especficas en que se plasma esa
actividad.
3. Modelo de estructura organizativa de la entidad. Configuracin orgnica de los centros
directivos y de lo centros operativos o de produccin/fabricacin. Organigrama general de
la organizacin y organigramas especficos de cada centro operativo (agencias,

68

sucursales, fbricas, centros, etc.) Directrices y normas de organizacin aplicadas

(manuales de organizacin y funciones, catlogos de descripcin de puestos de trabajo,
estatutos, etc.).
4. Caractersticas de la estructura, organizacin y gestin de los archivos existentes antes
de iniciar la planificacin del sistema.
5. Nivel y caractersticas de la normalizacin de los procesos de produccin documental y,
por tanto, del nivel de normalizacin de las tipologas documentales producidas.
6. Estudio y anlisis de dichas tipologas documentales y su relacin con las diversas
unidades productoras de la documentacin y los archivos que generan.
7. Volumen y ritmos de produccin documental que se generan en la organizacin.
8. Inventario de los depsitos documentales generados por la organizacin y anlisis de sus
orgenes, evolucin y usos actuales.
9. Estructura territorial de la organizacin y su relacin con los tipos de archivos generados.
10. Recursos aplicados por la empresa a la organizacin y gestin de archivos y su grado de
adecuacin a las necesidades reales. Costes y resultados actuales. Recursos
aprovechables y desaprovechables de los aplicados actualmente y recursos disponibles
autorizados por la direccin para la implantacin del sistema.
11. Marco legal externo que determina las obligaciones y responsabilidades legales y civiles
de la empresa y su relacin con la documentacin y los archivos.
12. Necesidades de acceso, consulta y uso de la documentacin de archivo que presentan
los diferentes niveles de organizacin.
13. Necesidades y caractersticas de los datos de la documentacin de archivo que es
necesario aportar al SID ( Sistema de Informacin Directiva) y a otros sistemas de
informacin como los GIS.
14. Tipos de conservacin y eliminacin de documentos que es necesario aplicar para cubrir
las necesidades de gestin empresarial, los intereses corporativos de la entidad y las
obligaciones mercantiles y legales teniendo en cuenta los costes globales de dicha
conservacin/eliminacin.
Todos estos factores se configuran como elementos bsicos del anlisis que ha de constituir la
primera fase de todo proyecto de planificacin de un sistema archivstico en las empresas. Las
conclusiones generales de este anlisis nos debera dar la clave del modelo de organizacin
archivstica que se adecua mejor a las necesidades de cada compaa y es evidente que
aplicando el mismo mtodo de organizacin-archivsitco- obtendremos modelos y estructuras
diferentes.
A.C. Morales Gutirrez, establece una tipologa de organizaciones retomando las bases de
H.Mintzberg profesor de la facultad de McHill:
La organizacin emprendedora:
-Actividades dirigidas de cerca por un director o un grupo reducido de directivos que son a la
vez jefes lderes.
-Flujos de informacin giles, con un elevado nivel de comunicacin informal y una
coordinacin fcil de supervisin directa.
-Una estructura organizativa simple, con pocos niveles jerrquicos y un staff reducido.
-Las tomas de decisin son flexibles, centralizadas y giles y ms intuitivas que cientficas.
La organizacin maquinal
-Son organizaciones con un tipo de actividades muy rutinarias, bastante sencillas y
repetitivas, en consecuencia sus procesos de trabajo estn muy normalizados.
-Son estructuras perfectamente sincronizadas para funcionar como mquinas que
fabrican productos y prestan servicios de forma ininterrumpida.
-Las tareas estn altamente especializadas y se agrupan sobre una base funcional.

69

-La comunicacin de informacin est muy formalizada en toda la organizacin.

-La toma de decisiones est relativamente centralizada.
-Presentan una estructura jerrquica complicada con una fuerte distincin entre lnea y
staff.
-Este tipo de organizacin depende fundamentalmente de la normalizacin de proceso
para la coordinacin; en consecuencia la tecnoestructura se muestra como un elemento
clave de organizacin.
-Se obsesionan por el control, se intenta eliminar la incertidumbre para que la mquina
burocrtica funciones sin sobresaltos.
-Este tipo de organizacin se aplica en entidades maduras y de gran tamao, con
volumen de trabajo elevado.
-Frecuentemente hay fallos humanos, conflictos, ausencia de iniciativa, problemas de
coordinacin interdepartamental, problemas de adaptacin.
La organizacin diversificada
- Se estructura a base de productos, clientes, mercados etc. Se forma por unidades
autnomas (divisiones) y una direccin central que se ocupa de los problemas
estratgicos, la asignacin de recursos y el control.
- Las divisiones tienen su propia estructura funcional. La divisin central conserva una
serie de funciones de staff que proporciona de forma centralizada a las divisiones como
el financiamiento, las compras, los programas la asesora legal y jurdica, etc.
-El control de la direccin central sobre las divisiones se realiza siempre a posteriori a
travs de la parametrizacin de los resultados y los sistemas de control de rendimiento.
-Como est organizada en divisiones tiende a que stas ltimas sean del tipo burocrtico
maquinal.
-La mayora de las grandes organizaciones empresariales a medida que crecen en
tamao empiezan a utilizar este tipo de estructura como medida habitualmente de
proteccin; se produce entonces el fenmeno de diversificacin y por tanto de la
divisionalizacin.

Las organizaciones profesionales (auditorias, universidades, compaas mdicas,

hospitales, empresas de consulting)
-Se alejan del modelo jerarquizado de organizacin y los directivos disponen de
amplio margen de autonoma.
-Es un tipo de organizacin burocrtica descentralizada donde la normalizacin de
los procesos debido a la tecnificacin y complejidad de los mismos permite un
amplio margen de aplicacin que recae en los especialistas, en los profesionales
que aplican libremente sus conocimientos.
-Los profesionales ejecutan autnomamente el diagnstico a una situacin y
posteriormente aplican un programa especfico a esa situacin. Estos programas
suelen ser estandarizados.
-Los dos colectivos claves en este tipo de organizacin son los profesionales y los
administradores directivos. Normalmente se trata de muchos profesionales frente
a un pequeo grupo de administradores con un amplio nmero de departamentos
administrativos que actan de apoyo a las tareas de los profesionales.
-Es un modelo de organizacin complejo en cuanto a las actividades que
autnomamente desarrollan los profesionales pero estable en cuanto a los
procedimientos pueden ser estandarizados.
-Sus mayores inconvenientes son los siguientes:
a) Imposibilidad de ejercer un control bien definido dentro de la organizacin.
b) Descoordinacin entre los profesionales
c) Discrecionalidad en las actuaciones profesionales

70

d) Falta de motivacin
La adhocracia
-

En la sociedad actual un grupo de empresas dedicadas a la innovacin altamente

sofisticada precisan de una organizacin radicalmente diferente de los modelos
anteriores. Aglutinan a grupos reducidos o amplios expertos de diferentes
disciplinas en un proyecto comn ad hoc, que es el objetivo de la entidad en un
momento dado.
Se trabaja habitualmente en varios proyectos a la vez. Estos son los out pout a
los que estn orientados todos los recursos y procesos de la empresa.
Este tipo de organizacin empresarial no dispone de una estructura convencionalburocrtica- y los recursos aplicados se preveen como una inversin deficitaria en
aras del resultado final impredecible a priori.
Son estructuras altamente orgnicas con escasa formalizacin del
comportamiento, donde los equipos y los grupos de trabajo de expertos y
coordinadores de proyecto constituyen la clave del proceso productivo.
Tiende a evitar estructuras burocratizadas, la departamentalizacin, el
encasillamiento, la normalizacin de los procesos y la instauracin de sistemas de
planificacin y control. La ineficacia es el precio de la eficacia final, puesto que no
se trata de fabricar o servir producto de forma normalizada y repetitiva, sino de
generar productos innovadores que posteriormente sern producidos en masa.
Las adhocracias, al contrario de las organizaciones profesionales, superan las
barreras de la especializacin convencional evitando el encasillamiento y creando
equipos de expertos multidisciplinarios en torno al proyecto ad hoc. Su estructura
organizativa es altamente descentralizada y selectiva.

A continuacin te presentamos una tabla con las principales caractersticas de las

organizaciones:
CRITERIOS PARA LA DETERMINACIN DEL TIPO DE CONFIGURACIN ESTRUCTURAL
Simple
Tareas
Planificacin
estructurada
Sistema
decisor
Nmero de
niveles
jerrquicos
control

Simples y
concretas
No
Centralizado
Reducido

Tradicional
(burocracia)
Eestandarizados

Profesionales

Divisional

Complejas

Si, muy
importante
Centralizado por
funciones
Elevado

No

Factor no
discriminante
Si

Jerarquizado por
Por normas
el jefe
Cualificacin Poco cualificados
Poco
de
los en la base
cualificados en
empleados
la base
Seleccin
Factor
no Factor
no
de
los discriminante
discriminante
empleados
Tamao
Pequeo/mediano Grande

Descentralizado Descentralizado
(productos)
Factor no
Normalmente
discriminante
elevado
Autocontrol

Flexible
(adhocracia)
Complejas
Si
Descentralizado
(proyectos)
Reducido

Muy
cualificados

Control por
Por resultados
resultados
Factor
no Muy cualificados
discriminante

Muy importante

Importante

Factor
no Grande
discriminante

Muy importante
Factor
no
discriminante

71

Antigedad
Normalmente
en
la joven
empresa
Ejemplos
Comercios,
pequeas
empresas

Alta

Alta/media

Alta

Factor
no
discriminante

Siderurgia,
seguros,
bancos, etc.

Hospitales,
universidades,
consultoras

Multinacionales

Estudios
cinematogrficos
C. investigacin

Para el archivonomo que se enfrenten a la planificacin de un sistema archivstico en una

empresa debe contar con todos estos factores descritos anteriormente y, en especial, con el tipo
de organizacin empresarial a la que se enfrenta.
El no tener en cuenta a tiempo estos factores puede tener consecuencias desagradables y
desastrosas desde el punto de vista de la planificacin del sistema llegando a provocar, incluso,
el fracaso del plan.
A modo indicativo diremos que existen condiciones previas ms favorables a la implantacin de
un sistema de archivos en aquellas estructuras organizativas de tipo maquinal (burocraciatradicionales) y de tipo diversificada (divisional) por cuanto presentan diferencias importantes
respecto de los otros tipos de organizaciones, a saber:
Funciones ms estandarizadas y normalizadas
Un elevado nivel de planificacin arraigado a la empresa
Un elevado grado de descentralizacin de las tomas de decisin en cuanto a la
organizacin interna, bien a nivel central o a nivel divisional.
Al menos en las organizaciones empresariales de tipo maquinal los mtodos de control se
realizan en un alto grado mediante la emisin y supervisin de directrices y normas que
facilitan la implantacin de un sistema archivstico.
Normalmente, la antigedad y el tamao de este tipo de empresas es grande, lo que
facilita as mismo unas condiciones previas favorables a la instauracin de un sistema
archivstica por el volumen de documentacin producida y los problemas de conservacin
y acceso que dicho volumen puede plantear.
Teniendo en cuenta todas estas circunstancias y factores y siempre y cuando la direccin de la
empresa haya adoptado la decisin de crear y sostener un sistema organizado de archivos, se
habrn puesto las bases para llevar a cabo la planificacin del mismo.

6.4 PLANIFICACIN DEL SISTEMA

ARCHIVSTICO

Abordada ya la cuestin de los factores previos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de
iniciar la planificacin, veamos ahora cules deben ser las fases en que deben desarrollarse la
misma:
1. Anlisis y diagnstico de la situacin
2. Elaboracin del proyecto de desarrollo

72

3. Presentacin y aprobacin del proyecto

4. Implantacin del proyecto
5. Supervisin y control del sistema creado
6. Revisin y correccin de anomalas detectadas en el funcionamiento del sistema archivstico
creado. Propuesta y ejecucin de mejoras.
Expondremos a continuacin las tareas esenciales a desarrollar en cada fase de planificacin:
6.4.1 1. Fase de Anlisis y Diagnstico
Esta fase a su vez se subdivide en tres subsistemas:
6.4.1.1. Anlisis
-Anlisis de la entidad
Se debe contar en esta fase con la autorizacin previa de la direccin de la empresa para llevar a
cabo todas las acciones necesarias para desarrollar esta fase analtica, teniendo acceso a la
documentacin producida, a las personas responsables de esa documentacin y a las
instalaciones de todo tipo donde se custodien o simplemente se almacenen fondos
documentales de la entidad.
El anlisis de la organizacin se va a realizar conforme a los siguientes parmetros:

Estimacin de objetivos que persigue la entidad en materia de archivos y documentacin

de archivos.
Historia y evaluacin institucional, mercantil y organizativa de la empresa.
Tipo de organizacin y sus caractersticas
Estructuras organizativas:
- Organigramas
- Estructuras departamentales y de centros
Actividades y objetivos generales de la empresa
Actividades y objetivos especficos de los centros, divisiones o departamentos de la
empresa.
Marco legal y jurdico de la empresa.
Marco normativo interno:
a. Directrices generales de organizacin
b. Manuales de normas de organizacin
c. Sistemas de Calidad
d. Catlogos de puestos y funciones
Nivel y caractersticas de la demanda interna en materia de documentacin de archivo
(direccin, departamentos).
Nivel y caractersticas de la demanda externa en materia de documentacin de archivo
(proveedores, clientes, administraciones).

- Anlisis del fondo documental

Esta fase se centrar en la observacin y toma de datos de aquellos aspectos que se refieren al
fondo documental.
1) Caractersticas generales del fondo documental producido.
2) Estudio de la relacin entre las unidades productoras de documentacin y el fondo
documental producido.

73

3) Dimensionamiento y cuantificacin del fondo documental producido y ritmos de produccin

de dicho fondo documental.
4) Grado de normalizacin e integracin del fondo documental
5) Condiciones generales y especficas de conservacin
6) Identificacin, valoracin y anlisis de tipologas y series documentales producidas.
- Anlisis de la organizacin archivstica existente
Esta subfase se orienta a analizar y valorar desde el punto de vista archivstico las pautas y
criterios seguidos hasta la fecha en el tratamiento de los fondos documentales.
1) Archivos y depsitos documentales generados
2) Criterios y tcnicas de organizacin seguidos:
a) Criterios y tcnicas concretos de clasificacin y ordenacin de documentos
b) Criterios y tcnicas concretas de descripcin de documentos
c) Criterios y tcnicas concretas de identificacin, valoracin, seleccin y eliminacin
de documentos.
d) Procedimientos de acceso, consulta y prstamo de documentos.
e) Catlogo descriptivo de formularios e impresos utilizados en los procesos
precedentes.
f) Instrumentos de control y descripcin generados
g) Normativa especfica en materia de archivos emitida
h) Recursos aplicados a la organizacin y gestin de los archivos
i) Nivel de informatizacin de los archivos y caractersticas de las bases de datos
generadas.
j) Nivel de informatizacin de la gestin y administracin de los archivos
k) Nivel de calidad de los servicios de archivos
Para llevar a cabo todas estas tareas de anlisis nos serviremos fundamentalmente de dos
fuentes de informacin, a saber:
a) Informacin formal
- Documentos internos de la empresa relativos a organizacin, estructura y
funcionamiento de la misma.
- Memorias e informes donde se analicen los objetivos, planes y resultados de la
empresa
- Publicaciones oficiales de la entidad sobre sus actividades y gestin
- El propio fondo documental y los archivos existentes
- Encuestas realizadas a los diferentes niveles de la empresa
- Entrevistas con los directivos y empleados
- Bibliografa especfica sobre el tipo de empresa y de los archivos que son objeto
de anlisis.
b) Informacin informal:
- Consultas discrecionales con directivos y empleados implicados directamente en
la organizacin y gestin de los archivos de la empresa.
- Informes tcnicos que directa o indirectamente analicen la situacin de los
archivos de la empresa.
- Comentarios discrecionales con directivos y empleados afectados por la
produccin, conservacin, organizacin y acceso a los archivos.
Los trabajos a realizar en la fase de anlisis sern probablemente tediosos, lentos e incluso
molestos en algunas ocasiones para la empresa, sus directivos y sus empleados (prdidas de
tiempo, costos etc.), pero debe tenerse en cuenta que del rigor, objetividad y meticulosidad con
que se realice esta fase depender en gran medida de la objetividad de las conclusiones del

74

diagnstico de la situacin, la coherencia de las propuestas del proyecto de desarrollo y la

ejecucin misma del sistema archivstico que se pretenda implantar.
La lentitud y complejidad de la entidad de esta fase de anlisis debe ser siempre proporcional a
la dimensin y complejidad de la entidad empresarial y del fondo documental que se analiza. No
obstante, conviene antes de iniciar esta fase realizar una estimacin del tiempo y sus costes que
va a representar su realizacin.
6.4.1.2 Diagnstico
El resultado de la primera fase de anlisis debe conducirnos a la obtencin de unas conclusiones
generales que nos permitan diagnosticar la situacin. Dicho diagnstico debe conducirnos a la
obtencin de unas conclusiones generales que nos permitan diagnosticar la situacin. Dicho
diagnstico debe contener los datos necesarios relativos a las caractersticas de la organizacin
empresarial que produce el fondo documental, a las caractersticas y estudio de dicho fondo y a
los criterios y medios que rigen su organizacin y la gestin y las deficiencias que se han
observado en todos estos procesos.
El informe sobre el estado de la situacin debe contener todos los factores y parmetros
utilizados en la fase de anlisis y los resultados obtenidos de manera detallada pero concisa y
tambin las conclusiones generales, que debern ser lo ms precisas posibles.
Este informe debe ser presentado a la direccin de la empresa como avance o resultado previo
de la primera fase de planificacin y para que dichos rganos conozcan el estado de los trabajos
y las conclusiones a las que se ha llegado en esta fase, tambin esl diagnstico sirve como base
para la siguiente fase, la elaboracin del proyecto de desarrollo.
6.4.2

2. Fase. Proyecto de Desarrollo

Esta fase es la de autntica creacin en cuanto a la base de datos obtenidos en la fase

precedente y en las conclusiones del diagnstico deber elaborarse una propuesta concreta y
bien definida de cmo crear y desarrollarse un sistema archivstico funcional, eficiente, eficaz, y
econmicamente sostenible que resuelva los problemas de archivo de la empresa.
El proyecto se estructura de la siguiente manera:
6.4.2.1

Motivacin general del proyecto de desarrollo

6.4.2.2
6.4.2.3
6.4.2.4

Metodologa aplicada en el proyecto

Objetivos generales y concretos del proyecto
Modelos de sistema archivstico propuesto:
Definicin
Caractersticas generales
Justificacin del modelo
o Criterios archivsticos
o Criterios empresariales
Estructura del sistema
Fases archivsticas del fondo documental
Tipos de archivos a crear de acuerdo a las fases archivsticas precedentes
Archivos de gestin
Definicin y funciones
Dependencia orgnica y responsabilidades
Fondo documental
Recursos aplicables. Costes y plazos de ejecucin

75

.
.
.
.

Recursos humanos: nmero, perfil, funciones, formacin

Recursos materiales: locales, mobiliario, unidades de instalacin,
homologacin y normalizacin de materiales.
Recursos tecnolgicos: equipos informticos, programa de gestin de
archivos.
Recursos metodolgicos: normas de organizacin y gestin de archivos
de oficinas, normalizacin descriptiva, catlogo de tipos documentales,
codificacion de tipos documentales.

Normas de organizacin y gestin de archivos de gestin

Relacin de archivos de gestin:
. Denominacin
. Departamento responsable
. Ubicacin
. Catlogo de tipos y series documentales generados
. Calendario de transferencias
. Criterios de creacin o reorganizacin aplicables y plazo de ejecucin.

Archivos centrales:
Definicin y funciones
Dependencia orgnica y responsabilidades
Fondo documental (fases archivsticas que comprende)
Recursos necesarios. Costes y plazos de ejecucin
.
.
.
.
.

Normas de organizacin y gestin para archivos centrales

Relacin de archivos centrales
.
.
.
.
.
.

Denominacin
Departamento responsable
Ubicacin
Caractersticas de las infraestructuras
Fondos documentales a custodiar
Criterios de creacin o reorganizacin aplicables a plazo y gestin.

Departamento/ servicio de archivos

.
.
.
.

Recursos humanos: nmero de puestos, perfil, funciones

Recursos materiales: locales, mobiliario, equipos, unidades de
instalacin, ubicacin, dimensionamiento de instalaciones.
Recursos tecnolgicos: equipos informticos, equipos reprogrficos y
de comunicacin, programas de gestin de archivos.
Recursos metodolgicos: normas de organizacin y gestin,
normalizacin y planificacin descriptiva, programas de identificacin,
valoracin, seleccin y eliminacin/conservacin de documentos.
Costes y plazos de implantacin

Definicin y funciones
Objetivos a medio, corto y largo plazo
Dependencia orgnica (organigrama)
Recursos humanos, materiales, tecnolgicos
aplicables. Costes y plazos de implantacin.

metodolgicos

Recursos Metodolgicos del Sistema de Archivos

76

Catlogo general de tipos documentales y series producidas en la

empresa incluyendo:
Cdigo de clasificacin
Denominacin
Funcin
Departamento productor y conservador
Soporte y formato
Vigencia mercantil
Tipo de ordenacin
Tipo y plazo de conservacin
Cuantificacin (volumen documentos/ao)
Tipo de unidad de instalacin para su conservacin

.
.

Cuadro de clasificacin de fondos

Manual de normas de organizacin y gestin de archivos y
procedimientos especficos
Catlogo de formularios e impresos normalizados aplicables

6.4.2.5 Presupuesto y Estudio de Viabilidad del Proyecto de Desarrollo

Recursos existentes (antes de la implantacin del sistema archivstico y que
pueden ser aprovechados o segn los casos):
. Recursos Humanos
. Recursos materiales (infraestructura, locales, mobiliario, etc.)
. Recursos tecnolgicos (equipos y programas informticos reutilizables,
etc.)
. Recursos metodolgicos (normas y procedimientos que pueden ser
aprovechados por sus buenos resultados y por el valor aadido de
rutina eficaz, implantada entre el personal de la empresa y asimilada
por ste).
. Recursos necesarios para la implantacin del sistema:

Recursos humanos, presupuesto

Recursos materiales, presupuesto
Recursos tecnolgicos, presupuesto

Presupuesto econmico previsto:

Inversiones, periodizacin.
Gastos corrientes previstos.
Presupuesto de personal.

6.4.2.6 Temporalizacin del proceso de implantacin del sistema:

.
.
.
.
6.4.3

Fases de implantacin. Calendario.

Objetivos/ fases.
Incidencias previstas en cada fase/soluciones previstas.
Departamentos, centros y puestos implicados en cada fase.

3. Fase. Presentacin y Aprobacin del Proyecto

Una vez elaborado el proyecto de desarrollo debe ser sometido a la aprobacin de la

direccin de la empresa. Para ello recomendamos fundamentalmente realizar una

77

presentacin lo ms documentada e ilustrada posible del proyecto sin despreciar aquellas

tcnicas de comunicacin y exposicin de datos e ideas que nos puedan ayudar a mejorar
dicha presentacin y hacerla ms comprensible a los directivos de la empresa, desde una
buena presentacin grfica de los documentos elaborados hasta la utilizacin de los medios
audiovisuales y de marketing empresarial.
Pero ante todo, el xito de la presentacin que nos va a facilitar la aceptacin del proyecto
por parte de la direccin, depender ms del rigor de los datos analizados, de la coherencia
de las soluciones propuestas-incluyendo, por supuesto, la racionalidad y rentabilidad del
gasto- y la viabilidad del sistema de archivos propuesto.
Es conveniente tomar nota de todas las indicaciones, comentarios, opiniones y sugerencias
que se aporten en la sesin de presentacin, por muy irrelevantes que nos parezcan, para
repasarlas ms tarde con detenimiento y, en su caso, aportar o incorporar las respuestas o
propuestas adecuadas, ya que los directivos y mandos intermedios de la empresa tendrn,
en general, un conocimiento ms experimentado del funcionamiento y de las necesidades de
la organizacin, que debemos tener en cuenta.
Si el proyecto presentado ha recibido la aprobacin de la direccin de la empresa estaremos
en condiciones de iniciar la fase de implantacin del sistema elaborando todo lo previsto en el
proyecto de desarrollo.
6.4.4

4 Fase. Implantacin del Sistema

De acuerdo a las fases de implantacin que se hayan previsto y descrito en el proyecto se

proceder a la puesta en marcha del sistema archivstico. De manera general deben
distinguirse en el proceso de implantacin tres fases diferentes y consecutivas, que sern:
6.4.4.1 Fase de Informacin y Formacin
En esta fase debe ponerse el nfasis en la difusin, lo ms amplia posible, del proyecto entre
los mandos intermedios y empleados de la empresa que estn directamente implicados en la
creacin del sistema, facilitando toda la informacin sobre las caractersticas de la estructura,
los archivos, los fondos, la organizacin, etc. Del sistema archivstico que se va a poner en
funcionamiento. De esta forma, en esta fase ser conveniente llevar a cabo las siguientes
actividades:

Difusin general de la informacin sobre el sistema archivstico de la empresa:

. Estructura del sistema y tipos de archivos
. Catlogo de tipos y series documentales
. Cuadro de clasificacin
. Manual de normas de organizacin y gestin
. Funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo con relacin
a la documentacin y los archivos de la empresa.

Cursos de formacin especfica para el personal encargado de la organizacin

y gestin de Archivos de Gestin.
Cursos especficos para todo el personal, tcnico y auxiliar, que trabaja o
trabajar en los archivos centrales del sistema ( en este caso ser necesario
hacer hincapi en el objetivo de grupo).

6.4.4.2 Fase de implantacin de los Archivos de Gestin:

78

En esta fase y una vez informados y formados los mandos intermedios y empleados de cada
departamento o centro operativo, se proceder a la creacin o en su caso, reorganizacin de
cada uno de los Archivos de Gestin del Sistema. Conviene que esta operacin sea llevada
a cabo en colaboracin entre el personal del departamento o centro implicado y el personal
del Archivo Central, al que se harn las transferencias posteriormente con el asesoramiento
del Departamento/Servicio de Archivo.
Para llevar a cabo con xito esta fase ser necesario tener en cuenta las siguientes
cuestiones:
Estudiar detenidamente el orden en que debe acometerse la creacin o
reorganizacin de los Archivos de Gestin de los departamentos o centros,
seleccionando en primer lugar aquellos departamentos que por las caractersticas de
sus fondos, la actividad inicial de sus responsables o la urgencia de su organizacin
nos vaya a facilitar unos resultados ms satisfactorios y ello porque la noticia de
unos buenos resultados y la satisfaccin de los usuarios directos de la mejora de sus
archivos servir de carta de presentacin para iniciar la labor en otros departamentos
de la empresa.
Conviene tener presente que a la creacin de un nuevo centro o departamento
inmediatamente se le dote de los recursos necesarios para disponer de su Archivo de
Gestin, apoyando su creacin con todos lo elementos necesarios y el adecuado
asesoramiento.
Antes de iniciar el proceso de creacin o reorganizacin del archivo de gestin
conviene tener a punto todos los recursos que van a ser necesarios, en especial, los
materiales: local, mobiliario, cajas, etc. De esta forma se evitarn prdidas de tiempo
intiles.
Teniendo en cuenta estas cuestiones se proceder a la organizacin del archivo de la siguiente
manera:
Reunin con el jefe del centro o departamento Para acordar la forma y plazo de tiempo
en que se va a llevar a acabo la organizacin o reorganizacin del archivo.
Identificacin de los tipos documentales producidos y series formadas o en fase de
formacin. Elaboracin del cuadro de clasificacin del depto. O centro.
Ordenacin e instalacin de las series del depsito de archivo.
Elaboracin de los instrumentos de descripcin pertinentes
Preparacin de los fondos que han de ser transferidos al Archivo Central.
Revisin de las Normas de Organizacin y Gestin con el jefe de departamento y los
empleados.
Eliminacin de toda la documentacin expurgable (copias, notas desechables,
borradores, duplicados, documentacin de apoyo informativo, caduca, etc.)
Una vez finalizada esta fase de organizacin de los Archivos de Gestin estaremos en
condiciones de proceder a la creacin o reorganizacin de los Archivos Centrales del Sistema.
Hay que tener en cuenta que como resultado de la organizacin de los archivos de gestin de
oficinas y departamentos la regulacin de los procesos y plazos de transferencias de fondos de
stos a los archivos centrales se har necesario retener temporalmente dichas transferencias
hasta el momento en que los archivos centrales estn en condiciones de decepcionar
organizadamente estas transferencias o bien proceder simultneamente a la preparacin de
stos para que en el momento de la organizacin de los Archivos de Gestin puedan remitir los
fondos a los Archivos Centrales creados o reorganizados.
6.4.4.3

Fase de implantacin de los Archivos Centrales

79

En este caso nos encontraremos con dos variables fundamentales. La primera ser el que
existan ya o no dichos Archivos Centrales los cuales ahora vamos a proceder a reorganizar. En
el caso de que existan estamos ante un caso de reorganizacin y se tratar por tanto de adaptar
los recursos existentes a las necesidades previstas en el proyecto de desarrollo.
En el caso de que no existan resultar necesario proceder inmediatamente a su creacin antes
de iniciar la organizacin de los archivos de gestin, puesto que los plazos de instalacin
definitiva pueden llevarnos al colapso del sistema si, por ejemplo, es necesario realizar obras de
construccin, adecuacin o ampliacin de instalaciones, montaje de estanteras, contratacin y
suministro de cajas de archivos, etc.
La segunda variable a tener en cuenta es el nmero y tipo de Archivos Centrales que se han
previsto en el Sistema. Ello depender del modelo del sistema archivstico que se haya
proyectado en funcin del tipo de empresa y el fondo documental producido. No ser el mismo
el nmero y tipo de archivos previstos para una empresa de mbito regional (con centros slo en
una regin) que para una nacional (con centros repartidos por todo el pas) o internacional (con
centros en varios pases del mundo).
En todo caso no es recomendable que el tipo de Archivos Centrales a crear supere las fases del
ciclo vital del documento establecidas para este tipo de centros archivsticos, es decir, tres
(administrativa, intermedia e histrica, o si se prefiere decir as, semiactiva1 semiactiva 2 e
inactiva) y, en muchos casos, ser aconsejable disponer un nico archivo central para las tres
fases mencionadas o a lo sumo, dos (uno para las fases intermedias o semiactivas de la
documentacin y otro para la fase inactiva o histrica de la misma.
Dependiendo del nmero de centros operativos de la empresa y el mbito territorial de los
mismos pueden establecerse Archivos Centrales para las fases semiactivas de los fondos que
cumplan simultneamente la funcin de recepcin, organizacin, gestin y servicio de
documentos a los centros y de conservacin, identificacin, seleccin y eliminacin de fondos
para un posterior traslado o envo de la documentacin seleccionada como conservacin
permanente a un nico Archivo Central de carcter histrico ubicado normalmente en la sede
central de la compaa o en un edificio especialmente recuperado para este fin de prestigio social
y cultural e imagen de la empresa.
Una empresa de fabricacin de productos que dispone de una sola factora no precisar ms que
un Archivo Central (administrativo, intermedio e histrico o semiactivo e inactivo). Por el
contrario, otra empresa que posee, por ejemplo, tres factor+as repartidas por el territorio
nacional podr disponer de un archivo central en cada factora para las fases administrativa e
intermedia ( y donde se realizarn las operaciones de identificacin, valoracin, seleccin y
eliminacin/conservacin de documentacin coordinadas y supervisadas por el
departamento/servicio de archivo de la empresa) y un nico archivo central de carecer histrico
para recoger los fondos de los tres archivos anteriores.
Una entidad bancaria de mbito autonmico con muchas agencias(centros) repartidas por toda la
comunidad autnoma e incluso, algunas fuera de ella y en pases extranjeros dispondr,
normalmente, un nico archivo central, que cubrir las fases administrativa, intermedia e histrica
para todos los fondos producidos por los centros regionales dentro de la comunidad autnomatanto las agencias como los servicios centrales, y normalmente tambin, la fase histrica para la
documentacin procedente de los centros nacionales e internacionales.
Teniendo en cuenta por tanto todas estas variables, la creacin o reorganizacin de los Archivos
Centrales debe contemplar, con carcter general, las siguientes medidas:
Aportacin de Recursos Humanos:

Dotacin de puestos

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Asignacin de funciones y responsabilidades

Formacin

Aportacin de Recursos Materiales

Construccin o adecuacin de edificios e instalaciones

Distribucin de espacios: rea de recepcin de fondos, rea de oficinas, rea de
usuarios, rea de depsitos, reas especiales de depsito de expurgos,
reprografa, almacn de cajas, etc.

Aportacin de Recursos Tecnolgicos

Valoracin y seleccin de equipos y programas informticos. Instalacin

Valoracin y seleccin de equipos reprogrficos. Instalacin.
Implantacin de programas de organizacin y gestin de archivos

Organizacin de fondos

Identificacin de tipos y series documentales de acuerdo al cuadro de clasificacin

elaborado.
Clasificacin y ordenacin de documentos
Descripcin informtica y formacin de base de datos
Signaturado e instalacin de depsito
Elaboracin de instrumentos de descripcin

Gestin de fondos

6.4.5

Recepcin y procesamiento de transferencias

Ejecucin del programa de eliminacin / Conservacin de Documentos de acuerdo a
los plazos de conservacin establecidos para cada serie documental.
Servicio de consulta y prstamo de documentos
Ejecucin de los programas de reprografa previstos en esta fase (microfilmacin,
digitalizacin, etc.)
Preparacin, en su caso, de las transferencias de fondos a otro archivo del sistema
(por ejemplo, el Archivo Histrico de la empresa).

5 Fase. Supervisin y control del sistema archivstico

Una vez desarrollado en su integridad el Sistema Archivstico y estando en funcionamiento todos

los archivos del mismo ser el moemento de iniciar la fase de supervisin y control de calidad del
mismo. Y ello sin menoscabo de que en la fase anterior se hayan realizado supervisiones y
controles acerca de la marcha y la pueta en funcionamiento del Sistema.
Por parte del Departamento / Servicio de Archivo se disear un programa de Control de Calidad
que permita analizar los niveles de calidad del sistema archivstico de acuerdo a los siguientes
parmetros:
Programa de control de calidad

81

El programa de control de calidad debe establecer las pautas necesarias de control de toma de
datos que posteriormente deben ser analizados y estudiados con el fin de mejorar el sistema de
archivos. Por tanto un programa de calidad debe estructurarse en tres fases a saber:
6.4.5.1

6.4.5.2

Primera fase: Aplicacin de tcnicas de control y recogida de datos sobre

los siguientes puntos crticos del sistema:

Respecto del sistema en general:

Relacin y adecuacin de los recursos aplicados a las necesidades del
Sistema.
Grado de cumplimiento de los objetivos marcados en el proyecto de
desarrollo.
Nivel de coordinacin entre los archivos del Sistema
Valoracin del funcionamiento de los Archivos de Gestin
Valoracin del funcionamiento de los Archivos de Gestin

Respecto de la Organizacin de Fondos:

Valoracin de la aplicacin del cuadro de clasificacin de fondos y su grado
de adecuacin al fondo documental producido.
Valoracin de la aplicacin de normas de clasificacin y ordenacin
Valoracin de la aplicacin de normas de descripcin
Estado de instalacin y conservacin de documentos
Valoracin de calidad de los instrumentos de control y descripcin
generados
Valoracin de la calidad y prestaciones de las bases de datos generadas

Respecto de la Gestin de Fondos:

Valoracin de la aplicacin de los procedimientos de recepcin y cortejo de
transferencias
Valoracin de la aplicacin del programa de Eliminacin/Conservacin de
Documentos
Grado de control de los procesos de destruccin fsica de documentos
eliminados
Grado de control de la confidencialidad de documentos
Nivel de calidad de los servicios de consulta y prstamo de documentos
Adecuacin de los formularios e impresos utilizados a los procedimientos
previstos en las normas de organizacin y gestin del Sistema
Segunda fase: Estudio y anlisis de los datos recogidos

En esta segunda fase se proceder a analizar, a partir de los datos recogidos, el nivel de
calidad de los distintos puntos crticos del Sistema y las anomalas, defectos,
disfunciones, errores y demandas correctoras detectados que han facilitado las tcnicas
de control de la primera fase.

6.4.5.3

Tercera fase: Soluciones alternativas

Una vez identificadas una por una, las deficiencias del Sistema sern analizadas y
estudiadas las causas que las motivan y se propondrn las soluciones alternativas o
medidas correctoras que en cada caso proceda aplicar.

82

Bsicamente, habr dos caminos a seguir:

a) Reforzamiento o correccin de la norma o procedimiento seguido.
b) Retirada de la norma o procedimiento seguido y sustitucin por otro diferente y mejorado.
Hay que tener en cuenta que la casustica de errores y anomalas que se pueden detectar en el
Sistema pueden ser muy variados. Habr que observar si se trata de un planteamiento errneo
que parte ya del Proyecto de Desarrollo del Sistema, si se trata de alguna de las incidencias
previstas en las fases de implantacin o si se trata de una simple carencia de recursos, etc. En
todo caso, las soluciones alternativas deben procurar erradicar los fallos detectados en el
sistema y evitar su repeticin continuada.
Los resultados del programa de control de calidad deben plasmarse en un informe elaborado por
el rea de Servicio de Archivo y de l debe darse conocimiento a los rganos de direccin de la
empresa y a los responsables de los archisvos de Gestin y Centrales afectados.
Anualmente, el Departamento/ Servicio
respectivos Archivos centrales un informe
que transfieren sus fondos a l. Dichas
Programa de Calidad, constituirn la base
Servicio de Archivo.

de Archivo solicitar de los responsables de los

o memoria de su centro y de los Archivos de Gestin
memorias y sus resultados, junto con el informe del
de la memoria que, anualmente, elaborar el rea de

Cuando la empresa se encuentra inmersa en un proceso de obtencin de la certificacin de la

Norma ISO 9000 de calidad o cuando ya ha obtenido dicha certificacin el Programa de Calidad
debe integrarse en el Sistema de Calidad de la empresa, puesto que el Sistema es de rango
superior al programa y ste debe adaptarse a aqul.
La Norma ISO 9000 exigir al rea de archivo la elaboracin de procedimientos generales,
especficos e instrucciones de trabajo en los que se parametrizan todas-o tan slo las que se
deseen certificar- las operaciones y procedimientos de trabajo seguidos en el Sistema
Archivstico para el aseguramiento de la calidad.
Con esta fase finaliza el proyecto de Planificacin terico de un Sistema Archivstico de empresa.
Los datos aportados aqu no son ms que una pauta o modelo de orientacin para aquellos
profesionales que deben afrontar esta parcela peculiar de la Archivstica.
Cada archivero y cada empresa deben acomodar este modelo a sus circunstancias especficas
sin alterar, como es lgico, los principios metodolgicos que lo inspiran.
Hay que aclarar antes de finalizar una pequea cuestin en forma. Es muy frecuente en la
empresa moderna encontrar los Departamento/Servicios de Archivo ocultos bajo la falsa
denominacin de Departamento de Documentacin, Departamento de Documentacin y
Publicidad, Departamento de Documentacin Interna y denominaciones similares.
Es lamentable ciertamente que una profesin tan respetable como la de archivero y un servicio
tan necesario en la empresa como el del archivo haya sido relegado de los organigramas
empresariales por otras denominaciones supuestamente ms modernizantes que en muchos
casos poco o nada tienen que ver con el cometido principal que en ellos se lleva a cabo.
Quizs esta situacin tenga algo que ver con la cultura predominante en nuestra sociedad ya
comentada- en la que el concepto de archivo adquiere un sentido arcaizante (histrico y por tanto
referido a algo viejo, antiguo) que se contrapone al sentido de progreso, desarrollo y
modernizacin que impregna la vida empresarial en constante competencia y que se expresa
mucho mejor-en este sentido- el trmino documentacin.

83

Tambin es cierto que la optimizacin de recursos en la empresa conlleva con frecuencia asignar
al mismo departamento y al mismo equipo profesional las funciones de archivo, biblioteca y
centro de documentacin y en definitiva, responsable de todos los papeles, documentos, libros,
revistas y otras cosas que circulan por la empresa y de las que alguien tiene que ocuparse.
Situacin a mi juicio explicable desde la ptica del usuario que nada entiende de archivos y de
documentacin, pero lamentable desde la ptica de la organizacin y la gestin de los archivos y
que desde luego, nos devuelve a los ms obscuros tiempos del medioevo de cuando los libros y
documentos compartan estancia y cuidados.
En la segunda conferencia Europea sobre Archivos Regionales de Empresas (RBA) celebrada en
Finlandia en 1993 se analizaron los diferentes problemas que afectan a los archivos de una
empresa de los pases europeos. Una de las conclusiones de los asistentes, profesionales de
empresa de toda Europa, fue la de la urgente necesidad de arbitrar medidas para la preservacin
de la documentacin administrativa de las empresas teniendo en cuenta especialmente las
profundas transformaciones de la poltica econmica y de la globalizacin de la competencia.
Por lo dems la organizacin empresarial y cada archivero debe buscar, dentro de los
parmetros metodolgicos expuestos, aquellas soluciones que sean ms adecuadas a su caso.
Por otra parte, la consulta de la bibliografa especializada con no ser muy abundante puede
facilitar la bsqueda de soluciones prcticas a cada caso y las entrevistas y visitas a centros
archivsticos de empresas en funcionamiento pueden resultar de mucho inters antes de hincar
cualquier proyecto de estas caractersticas.
En el siguiente esquema se aglutinan todos los conceptos que se han desarrollado en sta
unidad:
OBJETIVOS

ORGANIZACIN EMPRESARIAL

RECURSOS
HUMANOS
-Tcnicos
de
archivos
-Personal Auxiliar
Formacin
Equipos de trabajo

DOCUMENTACIN
SISTEMA DE ARCHIVOS

RECURSOS
MATERIALES
-Instalaciones
-Mobiliario
-Equipos
-Unidades
instalacin

RECURSOS
TECNOLGICOS

-Equipos
informticos
-Bases de datos
de -Equipos
reprografa
-Equipos
Conservacin

RECURSOS
METODOLGICOS

-Catlogo
de
tipos
documentales
-Cuadro de clasificacin
de -Programa
de
eliminacin/Conservacin
de de documentos
-Manuales de normas

Los pilares slidos de una buena planificacin archivstica contribuyen a sostener el Sistema de
<archivos que controla la organizacin y gestin del fondo documental producido por la
organizacin empresarial y facilita la consecucin de los objetivos de la entidad garantizando una
gestin eficaz de la documentacin.
EVALUACIN FINAL

84

Con base en la metodologa para planificar un archivo elabora un Plan para un Sistema
de Archivo puede ser para una empresa pequea privada u oficina gubernamental o para
una escuela, un jardn de nios, primaria o secundaria cercana a tu comunidad o en
donde te den la oportunidad de desarrollar el proyecto, recordando que en cualquier
lugar donde hay una constante entrada y salida de informacin y documentos hay una
posibilidadEnva
paraa ti.
tu asesor

Enva a tu asesor

Recuerda que si no aplican todos los puntos puedes omitir o modificarlos de acuerdo a
las necesidades de la organizacin, pero siguiendo los principios generales de la
planeacin.

GLOSARIO DE TRMINOS
Administrar: proceso de utilizacin de los recursos bsicos, mediante el cual planear, organizar,
ejecutar y controlar, va a permitir alcanzar los objetivos propuestos.
Amenazas: elementos del entorno que representan riesgos y peligros para la empresa.
Debilidades: factores o actividades de una organizacin que limitan la actuacin de la empresa y
requieren de mejoramiento para incrementar su eficiencia.
Estrategia: es el tipo fundamental de planeacin de medios que incluye la identificacin y
organizacin de las fuerzas de una empresa para posicionarla con xito en su ambiente.
Es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de la firma con
los retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos bsicos de la empresa
se consigan mediante la realizacin apropiada por parte de la organizacin.
Filosofa empresarial: sistema de valores, creencias y principios que integran el modo de vida y
de pensamiento de una organizacin.
Fortalezas: factores o actividades de una organizacin que se manejan o hacen muy bien y
producen los mejores resultados y su buen desempeo.
Meta: Es el resultado que se desea o necesita lograr dentro de un tiempo especfico. Deben ser
medibles, especficas, trazables, ambiciosas, sensatas y por consiguiente alcanzables.
Misin: es la razn de ser de la institucin, la cual explica su existencia. Es una declaracin de
alto nivel que describe su propsito fundamental.
Objetivos estratgicos: definen especficamente que se quiere lograr en funcin de la misin y
visin de la organizacin, con base en las necesidades de la poblacin usuaria, las polticas y el
marco normativo.

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Oportunidades: situaciones en el entorno, potencialmente favorables y atractivas para ser

aprovechadas por la empresa.
Planeacin: consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de nmeros necesarias para su realizacin.
Planeacin Estratgica: es el proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin
y las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para
realizar esos objetivos.
Poltica: Principios generales e ideas fundamentales de los dirigentes que guan el pensamiento
y la accin en la toma de decisiones dando directrices que inspiran la gestin de la empresa. La
poltica no debe ser una regla.
Proceso: Es la suma de acciones que transforman o convierten uno o ms insumos en
resultados y proporcionan un valor a quien usa, aplica o requiere dichos resultados.
Proyecto: es la expresin del conjunto de estrategias y actividades para cumplir con los
objetivos estratgicos.
Servicio: es la expresin final de la actividad de la organizacin para dar atencin a los
requerimientos y necesidades de la poblacin usuaria, (tanto interna como externa) de acuerdo
al mbito de su competencia y sus facultades.
Valores: Son los principios que van a regir el actuar de una organizacin.
Visin: representa el escenario altamente deseado por la organizacin o entidad en que se
quisiera alcanzar en un periodo de largo plazo. es el sueo de toda organizacin es el Qu y
cmo queremos ser? Qu deseamos lograr? Hacia donde queremos cambiar? Qu valor
queremos que nos distinga?

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BIBLIOGRAFA
GOMEZ, Ceja Guillermo. Planeacin y organizacin de empresas. McGraw-Hill. Mxico. 1994.
HAMPTON, R. David. Administracin. McGraw- Hill. Mxico. 1992.
HANKE, Jhon E. y Reitsch Arthur G. Pronsticos en los negocios. Prentice Hall. Mxico. 1996.
KOONTZ, Harold y Weihrich Heinz. Administracin Global. McGraw -Hill. Mxico. 1998.
KOONTZ, Harold, ODonnelll Cyril y Weihrich Heinz. Administracin. McGraw-Hill Mxico. 1995.
NUEZ, Fernndez Eduardo. Organizacin y Gestin de Archivos. Trea. Espaa. 1999.
POZO, Navarro Fernando. La Direccin por Sistemas. Limusa. Mxico, 1985.
REYES, Ponce Agustn. Administracin de empresas. Limusa. Mxico. 1990.
SACHSE, Matthas. Planeacin Estratgica en empresas pblicas, Trillas. Mxico. 1990.
SEMARNAT, Manual de Planeacin Estratgica. SEMARNAT. Mxico. 1999.

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
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FERNNDEZ, Arenas Jos Antonio. La planeacin. Mxico, Herrero Hermanos. 1995.
GARCA, Cant Alfonso. Administracin, Planeacin, Organizacin. Mxico, Trillas. 1996
TAYLOR, Frederick Winslow. Principios de la Administracin cientfica, Mxico, Herrero, 1973.
KOTLER, Philip. Direccin de la mercadotecnia: Anlisis, planeacin, implementacin y control,
Mxico, Prentice Hall. 1993.

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