Actividades y tcnicas de

toma de decisiones por

medio de fundamentos
matemticos, econmicos y
financieros

UNIDAD 3. CONTENIDO
1.

Naturaleza de la organizacin, espritu

emprendedor y reingeniera

2.

Autoridad de lnea, personal de staff

3.

Delegacin de poder de decisin y

descentralizacin

4.

Organizacin efectiva y cultura

organizacional

Naturaleza de la organizacin,
espritu emprendedor y reingeniera

La organizacin es el resultado
de coordinar, disponer y ordenar
los recursos disponibles
(humanos, financieros, fsicos y
dems) y las actividades
necesarias, de tal manera, que se
logren los fines propuestos.

IMPORTANCIA
Su existencia es vital para la sociedad, porque crean
valor para todos los individuos involucrados, atraen
recursos para alcanzar sus metas especficas, el trabajo
colectivo aumenta la productividad, no solo por la suma
de esfuerzos sino porque el resultado se potencia.

As mismo las organizaciones producen bienes y servicios

competitivos para satisfacer las necesidades humanas y
con ello influyen en el medio creando formas
innovadoras de produccin y distribucin de esos bienes
y/o servicios.

ORGANIZACIN FORMAL
ES LA ORGANIZACIN BASADA EN UNA DIVISIN DEL TRABAJO RACIONAL,
CON ALGN CRITERIO ESTABLECIDO POR AQUELLOS QUE MANEJAN EL
PROCESO DE DECISIN. ES LA ORGANIZACIN PLANEADA; LA QUE EST
EN EL PAPEL. ES GENERALMENTE APROBADA POR LA DIRECCIN Y
COMUNICADA A TODOS A TRAVS DE MANUALES DE ORGANIZACIN, DE
DESCRIPCIN DE PUESTOS, DE ORGANIGRAMAS, DE REGLAS Y
PROCEDIMIENTOS, ETC. EN OTROS TRMINOS, ES LA ORGANIZACIN
FORMALMENTE OFICIALIZADA.

ORGANIZACIN
INFORMAL
Chester Barnard describe una
organizacin informal como cualquier
actividad personal conjunta sin un
propsito
conjunto
consciente,
aunque contribuye a resultados
conjuntos.
Es
una
red
de
relaciones
interpersonales que surgen cuando
los individuos se asocian entre s.

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una

organizacin racional.

EL OBJETIVO

PARIDAD DE
AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD

AMPLITUD O
TRAMO DE
CONTROL

ESPECIALIZACION

UNIDAD DE
MANDO:

COORDINACION

JERARQUIA

DIFUSION

CONTINUIDAD

OBJETIVO

ESPECIALIZACIN

JERARQUA

Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar

relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia
de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos
establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no
contribuyen en nada a lograr los objetivos.

El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la

realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms
fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin
de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicacin necesaria para lograrlos planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida,
desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio
establece que la organizacin es una jerarqua.

PARIDAD DE
AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD

UNIDAD DE
MANDO

DIFUSIN

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al

grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por
ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino
se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le
puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le
hace responsable por los resultados.

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y

decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los
subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el
empleado recibe ordenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara
confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad,

deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros
de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad.
por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado
detalle.

AMPLITUD O
TRAMO DE
CONTROL

COORDINACIN

Debe haber un limite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a

un ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia.
lynda llurwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y
pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.

Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una

organizacin. el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en
todas las funciones.

LA EMPRESA DEBE MANTENERSE, MEJORARSE Y AJUSTARSE CONSTANTEMENTE.

CONTINUIDAD

Se Llama Divisin Del Trabajo, A La Separacin De

Las
Operaciones
Productoras.
Observando
Esta Divisin Cada Obrero Se Ocupa Siempre De La
Misma Clase De Operaciones, Y Entre Todos Los
Obreros De Una Fbrica Se Alcanza Un Resultado
Comn Por La Reunin De Sus Esfuerzos. En La
Prctica Es Hoy Da Tan Importante Su aplicacin
Que Slo Con Ella Y Porella Puede Haber Grande Y
Buena Produccin

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

1. Que el obrero adquiere mayor

habilidad en operaciones sencillas
y repetidas con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de
una operacin a otra, cambiando de
sitio, postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la
misma operacin, consigue facilidad
para descubrir procedimientos ms
rpidos, sencillos e ingeniosos.

1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a

practicar siempre la misma operacin, que es muchas
veces mecnica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del
oficio, y no puede por lo tanto desempear por
completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto
que como no sabe hacer ms que una parte del
producto, no es fcil que encuentre donde trabajar
cuando sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos,
por su sencillez, igualdad y repeticinconstante.5.
Que aumenta demasiado la produccin y puede con
ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales.

EL DEPARTAMENTO
El departamento es una o
varias
divisiones
de
la
organizacin. Departamento es
un rea bien determinada, una
divisin o sucursal de una
organizacin sobre la cual
Un gerente tiene autoridad par
a
el
desempeo
de
actividades especficas.

Niveles organizacionales y el
mbito de la administracin
Los niveles organizacionales existen porque
hay un lmite al nmero de personas que un
gerente puede supervisar con efectividad.
As, un amplio mbito de administracin se
asocia con pocos niveles organizacionales;
un mbito estrecho, con muchos

Problemas con los Niveles organizacionales

1) Los niveles son costosos. Implica tener gerentes adicionales,
personal que los asista, costo de instalacin para el personal,
actividades
departamentales
(gastos
generales
y
administrativos).
2) Los niveles departamentales complican la comunicacin, esto
trae consigo la dificultad en comunicar los objetivos, planes y
polticas en empresas con muchos niveles organizacionales.
Puede provocar omisiones o malas interpretaciones conforme la
informacin es enviada del gerente principal hacia los
empleados.
3) Numerosos departamentos y niveles complican la planeacin
y el control porque pierde coordinacin y claridad al ser
subdividido en niveles inferiores.

Factores que determinan un

mbito efectivo
El nmero de subordinados que un
gerente
puede
administrar
con
efectividad depende del efecto de los
factores subyacentes. El determinante de
mayor importancia es la habilidad de un
gerente de reducir el tiempo que dedica
a sus subordinados.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPRITU

EMPRENDEDOR Y EL ESPRITU INTRAEMPRENDEDOR
INTRAEMPRENDEDOR:
Un intra-emprendedor es aquel trabajador
con visin empresarial, que invierte tiempo
suficiente a las ideas innovadoras desde el
interior de la propia empresa, a travs de
procesos abiertos que las recogen,
moldean, mejoran y canalizan en forma de
negocio, beneficindole a el mismo y al
crecimiento de la propia empresa en la que
presta sus servicios.

EMPRENDEDOR:
Hace algo similar al intraemprendedor,
pero fuera del mbito organizacional. Tienen
la habilidad de ver una oportunidad, obtener el
capital, mano de obra y otros insumos
necesarios y luego en una operacin exitosa.
Estan dispuestos a asumir el riesgo personal
del xito y el fracaso.

El ADN del Intra-emprendedor cmo

ventaja competitiva
El ADN del emprendedor
Disposicin a tomar riesgos

Creatividad
Liderazgo

Determinacin
Pasin
Crticos constructivos
Apetito por la innovacin
Enfoque al fracaso como oportunidad de
aprendizaje
Visin a medio-largo plazo
Predisposicin al aprendizaje
Persistencia en su orientacin a
resultados
Intra-lderes
Proactividad como leit motiv

Confianza
Trabajo en equipo.
Visin.

Crear un ambiente para el espritu

emprendedor
Los administradores deben promover oportunidades para que los
emprendedores utilicen su potencial de innovacin.
Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar el
cambio y esperan ser recompensados por ello.
Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la
sabidura popular.
Es comn que estos individuos no sean apreciados por sus
colegas y que contribuciones con frecuencia no sean bien
aceptadas.

REINGENIERIA DE LA
ORGANIZACIN

REINGENIERIA DE LA
ORGANIZACIN
La reingeniera de una organizacin no es
ms que el proceso de volver a empezar.

Los objetivos de la reingeniera incluyen el

aumento de los beneficios empresariales,
la mejora de la ventaja competitiva en el
mercado y una mejor imagen pblica. La
reingeniera
requiere
que
una
organizacin examine de cerca sus
fortalezas y debilidades, haga preguntas
difciles cuando sea necesario y haga
cambios para mejorar la organizacin.

Michael Hammer y James Champy

definen: Reingeniera es la revisin
fundamental y el rediseo radical de
procesos
para
alcanzar
mejoras
espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.

UNA MEJORA
CONTINUA

DOWNSIZING
(BAJANDO)

UNA MERA
RESTRUCTURACIN
O ORGANIZACIN

QU NO ES
REINGENIERA?

SOFTWARE

AUTOMATIZACIN

MODO DE EMPEZAR

1. COMPRENDER
LAS
NECESIDADES
DEL CLINTE

4. REDISEAR LOS
PROCESOS
CLAVES, NO LOS
SUBPROCESOS

2. DETERMINAR
EL NUEVO PAPEL
DEL NEGOCIO
EN EL MERCADO

3. COMPROMETERSE
CON EL CAMBIO
REQUERIDO

5. COMUNICAR LOS
CAMBIOS
REQUERIDOS Y SUS
BENEFICIOS, BRINDAR
CAPACITACIN Y
ENTRENAMIENTO

PARAMETROS O BASES PARA EL EXITO DE LA REINGENIERA

Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con

una metodologa sistemtica y amplia.
Administracin coordinada del cambio para las funciones del
negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una
base continua.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos
de la compaa.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA

Cuando el rendimiento de la organizacin esta
por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin este en crisis como una
cada en el mercado.
Cuando las condiciones el mercado cambian
cuando se quiere obtener una posicin de lder en
el mercado.
Cuando hay que responder a una competencia
agresiva.
Cuando la empresas es lder y sabe que debe
seguir mejorando para mantener el liderazgo

UNA SECUENCIA LGICA

El proceso de reingeniera busca primero cul es el
mejor camino para llegar al cliente y despus busca
optimizarlo
Casos de xito con la Reingeniera

LA LGICA DE LA ORGANIZACIN
Existe una lgica fundamental para la organizacin y
este proceso consta de 6 pasos:
ESTABLECER
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
FORMULAR LOS OBJETIVOS,
POLITICAS Y PLANES DE APOYO.

IDENTIFICAR, ANALIZAR Y CLASIFICAR

las actividades necesarias para
cumplir los objetivos.
AGRUPAR ESTAS ACTIVIDADES DE
ACUERDO CON LOS RECURSOS
HUMANOS, MATERIALES DISPONIBLES Y
CON LA MANERA DE UTILIZARLOS.

DELEGAR
AL RESPONSABLE DE CADA GRUPO, DE LA
AUTORIDAD NECESARIA PARA EL
DESEMPEO DE LAS AUTORIDADES.
ENLAZAR

HORIZONTAL Y VERTICAL
LOS GRUPOS ENTRE SI, POR MEDIO DE
RELACIONES DE AUTORIDAD Y FLUJOS DE
INFORMACION

En la actualidad, se puede decir que es una organizacin que se

focaliza en el consumidor con base en tres ideas:
Liderazgo por la mejora continua en costos y productividad,
Liderazgo en marcas por innovacin y
Liderazgo por la excelencia en La ejecucin.

Autoridad de lneaL Personal de

staff, delegacin de poder de
decisin y descentralizacin

Poder o autoridad?
Poder : Capacidad de forzar o coaccionar
a alguien, para que este, aunque preferira
no hacerla, haga tu voluntad debido a tu
posicin o tu fuerza
O lo haces o te golpeo
O lo haces o te despido
O lo haces o.................

Autoridad
Es el derecho, inherente a un cargo de ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan
a otros; por supuesto que es un tipo de poder, pero en
el mbito organizacional, es el poder legtimo que
confiere un cargo en una organizacin.

REQUISITOS DEL PODER

1. La voluntad o el inters de ejercer el poder.
2. La habilidad para hacerlo.
3. Un cargo en la estructura que lo otorgue.

CARACTERSTICAS PERSONALES QUE SON

FUENTE DE PODER:
1. Energa, resistencia y fuerza fsica.
2. Enfoque en el objetivo.
3. Sensibilidad hacia los otros.
4. Flexibilidad.
5. Tolerancia al conflicto.
6. Afabilidad y buena predisposicin

Poder y liderazgo
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar

e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo

social".

Las bases o fuentes de poder que un lder puede tener:

(French, y Raven)

Los empleados de todos los niveles en la

organizacin reciben el poder de
decider sin pedir autorizacin a sus
superiores

La idea subyacente al
Empowerment
es que los que estn mas
prximos a las tareas son capaces
de tomar decisiones, siempre que
tengan las capacidades
necesarias

Aceptacin y responsabilidad de
las acciones y funciones.
El poder debe ser igual a la
responsabilidad (P=R)
Si el poder es mayor que la
responsabilidad (P>R)
Si la responsabilidad es mayor
que el poder (R>P

CENTRALIZACIN Y DECENTRALIZACIN
DE LA AUTORIDAD

Centralizacin concentracin de
autoridad

Descentralizacin dispersin de la
misma: Por ejemplo cuando un jefe
de nivel inferior puede gastar
grandes sumas de dinero para
comprar equipo o materiales, sin
necesidad de consultar con
gerentes de nivel superior, la
organizacin est bastante
descentralizada.

LA AUTORIDAD STAFF
Y ASESORAMIENTO TCNICO

La autoridad de staff no representa una

relacin demando. La caracterstica esencial
de la autoridad de staff es que es autoridad
auxiliar y complementaria de la de tipo lineal

PERSONAL DE STAFF
El rea de Staff, es lo que se denomina en la jerarqua de la
empresa como la asesora externa y se determina o identifica
dentro de la estructura jerrquica con una lnea punteada
que sale del mando jerrquico superior.

PERSONAL LINEAL Y DE STAFF

En un organigrama tenemos personal lineal y de staff el

concepto radica en que el personal lineal es fijo y el personal
de staff es temporal.
EJEMPLO: el personal que contratan algunas empresas por
temporada de navidad o vacaciones, ya que estn de
entrada por salida.

Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y

complejas, los administradores de lnea encuentran que
no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para
realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de
autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir
algunas de las cargas informales que tienen.
Es el derecho que se delega a una persona o a un
departamento para controlar procesos, prcticas,
polticas u otros asuntos especficos relacionados con las
actividades que llevan a cabo personas en otros
departamentos. Generalmente este tipo de autoridad es
la que se confiere a los jefes de departamento de
servicio y asesora y debe delimitarse cuidadosamente.

AUTORIDAD FUNCIONAL

La autoridad funcional es el derecho que se delega a

una persona o a un departamento para controlar
procesos, prcticas, polticas u otros asuntos
especficos relacionados con las actividades que
llevan a cabo personas en otros departamentos.
Generalmente este tipo de autoridad es la que se
confiere a los jefes de departamento de servicio y
asesora y debe delimitarse cuidadosamente.

Un organigrama traza las lneas de

autoridad en las tomas de decisiones,
muestra las inconsistencias y
complejidades que deben corregirse.

Un organigrama solo muestra las relaciones de

autoridad formal y omite las muchas
relaciones informarles y de informacin
significativas.