Der Autor

Dip!. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. Achim Mus i 0 I,

1938 in Berlin geboren, studierte Nachrichtentechnik
an der Technischen Hochschule Karlsruhe und Arbe its- und Wirtschaftswissenschaften an der Technischen Universitiit Munchen. Seine berufliche Tiitigkeit
begann er als Patentingenieur bei der Fa. AEG/Telefunken in Konstanz. In Munchen arbeitet er bei der
Siemens AG als Entwicklungsingenieur, als Informations- und Werbefachmann und schlieBlich im Bereich
Organisation und Datenverarbeitung. Seit 1978 ist er
Leiter des Referats "Textkommunikation" und seit
1980 auch Leiter der Abteilung "Comware-Entwicklung/Textkommunikation" im Unternehmensbereich
Kommunikationstechnik. An der Akademie fur Organisation ist er seit 1974 als Referent fur Gruppenarbeitstechniken und Priisentationstechnik tiitig.

19KI Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden

Umschlaggestaltung: H. Koblitz. Wiesbaden

Satz: Composer-Satz Ehrle, 65(JI Ober-Olm

Aile Rechte vorbehalten. Auch die fotomechanische Vervielfiiltigung des Werkes (Fotokopie,
Mikrokopic) oder von Teilen daraus bedarf der vorherigen Zustimmung des VerIages.
ISBN-13: 978-3-409-01885-2
e-ISBN-13: 978-3-322-89271-3
DOl: 10.1007/978-3-322-89271-3

Prasentations- und Kreativitatstechniken

von
Achim Musiol

Inhaltsverzeichnis
Seite
A. Grundlagen

Probleme bei interpersoneller Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . .

Unbekannte oder ungenaue Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

VemachHissigte Zielpersonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ungewollte und "programmierte" MiBverstandnisse. . . . . . . . . . .
"Gefesselte" Zuhorer und Zuschauer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Babylonische Sprachverwirrung bei Kommunikationsveranstaltungen

3
5
7
12
17

II. Grundbegriffe......................................

23

1. Die Priisentation in Kommunikationsveranstaltungen . . . . . . . . ..

2. Gebilde- und ProzeBkomponente der Priisentation. . . . . . . . . . ..

23
24

B. Entscheidungskonferenz, Gruppeninterview und Priisentation als Gebilde

und ProzeB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,

28

Gebildekomponente einer Entscheidungskonferenz und eines Gruppeninterviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

28

1. Beteiligte an einer Entscheidungskonferenz, Raum und Raumausstattung fUr eine Entscheidungskonferenz. . . . . . . . . . . . . . . . ..

2. Beteiligte an, Raum und Raumausstattung fUr ein Gruppeninterview

29
35

II. Gebildekomponente einer Prii.sentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

37

1. Beteiligte an einer Prasentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

2. Raumgestaltung fUr eine Priisentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
3. Visualisierung fUr eine Prasentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

37
45
50

I.

1.
2.
3.
4.
5.

I.

Seite
III. ProzeBkomponente einer Entscheidungskonferenz und eines Gruppeninterviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

61

1. Die Planungsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
2. Die Auswertungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

61
64

IV. ProzeBkomponente einer Priisentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

68

1. Die Vorbereitungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Die DurchfUhrungsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

70
87

C. SchluBfolgerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

94

D. Probleme und Kreativitat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,

95

Probleme und Kreativitatsblockaden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

95

I.

1. Probleme mit den Problemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 95

2. Denken in "bewahrten" Bahnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , 100
3. Kein oder totales Vertrauen in die Teamarbeit . . . . . . . . . . . . .. 104

II. Kreative Teamarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 107

1. Strategie und Taktiken des kreativen Denkens.............. , 108
2. Kreativitatsveranstaltungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 111
E. Ausgewihlte Kreativitatstechniken fur Teams und ihre Anwendung. . . . ..
I.

118

Kreativitatstechniken fur tatsachliche Teams. . . . . . . . . . . . . . . . .. 118

1. Brainstorming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 119
2. Morphologische Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 122
II. Kreativitatstechniken fUr virtuelle Teams. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 125

1. Methode 6-3-5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 126

2. Collective Notebook (CNB). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 129
F. SchluBfolgerungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .' 133

Antworten zu den Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

135

Literaturverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

142

A. Grundlagen

Lernziele:

Nach dem Studium dieses Abschnitts sollen Sie

fiinf beim Kommunizieren haufig auftretende Probleme aufzahlen und begriin-'
den konnen,
Informations- und Vorgehensziele unterscheiden konnen,
vier Rahmenbedingungen einer Prasentation aufzahlen konnen, die von den Zielpersonen beeinfluBt werden,
fiinf Kriterien nennen konnen, die bei der Festlegung und Kontrolle von Thema
und Inhalt einer Prasentation zu beachten sind,
vier Prasentationsarten aufzahlen und ihre Verwendung erlautern konnen,
zwei Phasen der Prasentation nennen und ihren Zweck erklaren konnen,
die beiden Teilphasen der Prasentationsdurchfiihrung nennen und ihre zeitliche
Dauer angeben und begriinden konnen,
die beiden Arten von Kommunikationsveranstaltungen in Organisationsprojekten
nennen und beschreiben konnen, in denen Prasentationen eingeplant und realisiert werden konnen,
den Unterschied zwischen einer Kommunikationsveranstaltung und einer Prasentation erklaren konnen.

I. Probleme bei interpersoneller Kommunikation

1. Unbekannte oder ungenaue Ziele
"Wer das Ziel nieht kennt, kann den Weg nicht finden!" Dieses Sprichwort, das den Chinesen zugeschrieben wird,macht es klar: Ohne Ziel kommt man dort an, wohin der Zufall
einen verschlagt. Das gilt fiir das Kommunizieren, wie fiir das Handeln. Ziele werden aus
der Frage geboren: Was will ich, was wollen wir erreiehen?
Kommunikationsziel einer oder mehrerer Personen in organisierten Wirtschaftseinheiten
wie Unternehmen oder Behorden kann es sein: andere Personen zu informieren,
3

 urn bei ihnen Nichtwissen zu beheben,

urn sie zum Entscheiden oder Handeln aufzufordern - d. h. Ungewigheit zu beheben,
urn ihnen ein Dokument, das irgend etwas "schwarz auf wejg" verbrieft, zukommen zu
lassen - d. h. Unsicherheit zu beheben
oder urn sich selbst zu inforrnieren, bei sich selbst Unwissenheit, Unkenntnis oder Unsicherheit zu beseitigen.
Wer andere zum Entscheiden bzw. Handeln auffordern oder sich selbst informieren will,
kann auf zwei Arten vorgehen: Entweder verbindlich fiir den oder die anderen minels
Anordnung zum Handeln bzw. zur Berichterstattung oder meinungsbildend. Ersteres ist
nur aufgrund vertraglicher Verpflichtungen, z. B. in Unternehmen oder Behorden gegeniiber Mitarbeitern moglich. Gegeniiber Kollegen, Vorgesetzten, Bekannten, Fremden,
Freunden usw. kommt nur eine meinungsbildende Kommunikation in Frage.
Meinungsbildung mug auf weitgehend freiwilliger Basis erfolgen durch Motivieren, Bitten,
Anfragen, Orientieren, Bereichern, ()berzeugen, aber auch durch Manipulieren. Bei der
Manipulation werden hauptsachlich Bediirfnisse des Manipulierenden befriedigt, wiihrend
die Motivation eine Befriedigung der Bediirfnisse beider Parteien voraussetzt.
Bei den Kommunikationszielen sind die Informationsziele von den Vorgehenszielen zu
unterscheiden.

In for mat ion s z i e 1e sind Ziele, die in einer Kommunikationsveranstaltung

und damit auch in einer Priisentation* verfolgt werden; Informations- und Prasentationsziele bedeuten daher dasselbe.
Vorgebensziele kennzeicbnen den Weg, aufdem die Informations- bzw. Prasentationsziele erreicbt werden sollen.
Fur eine Prasentation kommt nur eine meinungsbildende Vorgebensweise in Frage!
Ohne ein vorab genau gesetztes Informations- und Vorgehensziel bedeutet ein Projekt
oder eine KommunikationsveranstaItung im Rahmen der unternehmerischen oder behordlichen Aufgabenerfiillung die Verschwendung von Zeit, Arbeitskraft und Geld. Nicht selten verfolgen Personen in Projekten oder in Kommunikationsveranstaltungen andere,
nicht unternehmens- oder behordenbezogene Ziele, Z. B. die Selbstdarstellung als "Vater",
der fiir aile sorgt, oder als "Topmanager", auf dessen Schultern aIle Verantwortung ruht,
oder die Profilierung als "Konner" oder "Macher".
Die Selbstdarstellung solI und kann in einer Prasentation nicht ausgeschlossen werden; sie
darf jedoch nicht hauptsachliches oder alleiniges Ziel sein. Sonst dient diese nur dazu, urn
schlieglich den "Sieger" und die "Besiegten" festzustellen. Aus der Frustration, die daraus entsteht, entwickeln sich in aller Regel Konflikte, Machtkampfe, Migtrauen, Verschlossenheit, Resignation und Kommunikationsmiidigkeit.

*) Die Priisentation ist eine kommunikative Technik, die in bestimmten Kommunikationsveranstaltun-

gen eingesetzt werden kann.

Inlormationsziele
Andere informieren

Vorgehensziele

I"

Nichlwissen beheben
Zum Handeln auffordern
(UngewiBheil beheben)

0
;:::

Ein Dokumenl zuslellen

(Unsicherheil beheben)

z
UJ

I-

en

l<I:

ex:

a..

Zielpersonen

Meinungsbildung

Anregen. motivieren

Vorgeselzle

Billen. anlragen

Hochgesleille
Persiinhchkeilen

Orienlieren
Berelchern
Oberzeugen
(freiwilhg Verhaltensanderung oder Handlungsbereilschafl hervorrufen)
Mampulieren

Kollegen
.. Beplanle"
Mllarbeiler
Bekannle
Freunde

Sich selbsl mformieren

Verpflichlung
Nlchlwissen beheben
Anwelsen. anordnen.
befehlen

Handeln konnen
Elwas .. schwarz auf
welB" besilzen

I ....

Berichlen lassen.
kontrollieren

Verlraglich
Verpflichlete
Mitarbelter.
Uniersleille

Bild 1: Informations- und Vorgebensziele be; Prlisentationen

Zusammenfassung:
Ziele bilden die Basis einer Prlisentation. Prasentieren heiSt meinungsbildend informieren - entweder andere oder sich selbst. In einer Prasentation stellt wenigstens
ein Prasentierender ein Thema, Aussagen zum Thema und sich selbst mindestens
zwei anderen Personen dar, urn entweder bei diesen oder bei sich selbst Unwissenheit, Unkenntnis oder Unsicherheit zu beseitigen.

2. VemachHissigte Zielpersonen
1m Zusammenhang mit den Zieliiberlegungen ist der Prisentierende automatisch gezwungen, auch an die Zielpersonen. zu deQken. Sind diese namentlich oder themenabhlingig
identifiziert, dann enden bei den meisten Menschen die Zielpersonen-Uberlegungen. Das
ist nicht nur unkiug, es kann die Zielerreichung wegen ungeschickten Verhaltens geflihrden.

Beispiel:
Wahrend der Prasentation der Hauptstudie vor dem Entseheiderkollegium in einem
Organisationsprojekt gebraueht ein Mitglied der Projektgruppe das Wort "Seheintatigkeit", als er das weitere Vorgehen im Projekt anhand eines Netzplanes erlautert. Daraufhin ruft einer der Entseheider ungehalten: "In meinem Bereich gibt es
keine Seheintatigkeiten! Ich werde darur sorgen, daB Sie genug zu arbeiten haben".

Diese peinliehe Situation kann nieht auftreten, wenn die Prasentierenden darauf achten,
das den Zielpersonen - in diesem Fall den Entscheidem - bekannte und gewohnte Vokabular zu benutzen. Der Arger iiber ein MiBgesehiek oder eine BloBe kann eine Zielperson
veranlassen, eine wiehtige und gute Saehlosung abzulehnen.
Vorgesetzte oder hoehgestellte Personliehkeiten sind von den Prasentierenden anders anzusprechen als z. B. Kollegen, Fachleute, "Beplante", Mitarbeiter, Seminarteilnehmer
oder Betriebsrate. Das gilt nieht nur fiir das gesprochene Wort, sondem auch rur die "Visualisierung" in Form von Text und Bild sowie fiir die Kleidung.
Ausdrucksweise und Darstellung miissen der Vorstellungswelt der Zielpersonen angepafit sein.
1m Zweifelsfall ist die pragnante und dem Tatigkeitsfeld der Zielpersonen entlehnte Darstellung und Ausdrucksweise die richtige. Haufig werden die Zielpersonen durch eine
Kommunikationsveranstaltung aus ihren gewohnten Arbeiten gerissen und haben daher
Miihe, einem ungewohnten Thema und dem damit verbundenen Vokabular in einer Prasentation zu folgen.
Auch der iiufiere Rahmen - der Priisentationsraum und die Raumausstattung einer Priisentation mufi den Zielpersonen und ihrer Anzahl angemessen sein.
Einem Entscheiderkollegium prasentiert man nicht in der Garderobe eines Biirogebiiudes
und auch nieht im Direktorenzimmer eines Mitglieds des Entscheiderkollegiums. Ein
25 Quadratmeter groBer Bespreehungsraum ist rur eine Prasentation mit 20 "Beplanten"
zu klein.

Zusammenfassung:
Die Zielpersonen bilden den MaBstab rur die Ausdrucksweise, die Visualisierung,
den Raum und die Raumausstattung einer Prasentation. Verpackung und Ziel miissen miteinander harmonieren, und beide miissen den Zielpersonen angepaBt sein.

3. Ungewollte und "programmierte" MiBverstindnisse

Das Thema ist die "Nabe", urn die sich eine Prisentation dreht. Zur Formulierung, Abgrenzung und Gliederung eines Themas soUte sich viel Zeit genommen werden. Oberflachlichkeit und Unschiirfe der Inhaltsbezeichnung oder ungiinstige Gewichtung des Inhalts
konnen zu MiBverstindnissen fUhren und damit die Zielerreichung in Frage steUen. Ein
verfehltes Thema kann wihrend der betreffenden Prisentation nicht mehr korrigiert werden. Verfehltes Thema bedeutet stets: verfehltes Ziel!
Beispiel:
Ein Planungsteam hat von einem Entscheiderkollegium den Auftrag erhalten, ein
Seminar fiir obere Ffihrungskrafte zu entwickeln. Ziel dieses Seminars soUte sein,
die oberen FUhrungskrifte in die Lage zu versetzen, bei Software-Entwicklungsprojekten besser entscheiden zu konnen. In einer vorangegangenen Abfrage hatten sich
namlich viele Fiihrungskrafte beklagt, daa sie teure Software-Entwicklungen finanzieren sollen, von denen sie nichts verstanden.
Das Planungsteam, das sich zu 2/3 aus Datenverarbeitungsspezialisten und 113 Organisatoren zusammensetzt, einigt sich zunachst auf den klangvollen, aber nichtssagenden Seminartitel: Aufbauseminar flir Topmanager. Als es darum geht, den Seminarinhalt zu gestalten und zu gliedern, treten im Team grundlegende Meinungsverschiedenheiten auf!
Die Datenverarbeitungsspezialisten wollen den FUhrungskriften beibringen, wie
man programmiert und welche Bedeutung sich hinter dem "Datenverarbeitungschinesisch" verbirgt.
Die Organisatoren sind der Meinung, daa den Fiihrungskraften der Aufbau und Ablauf eines Softwareprojekts - insbesondere der OrganisationsprozeB mit seinen Entscheidungspunkten - klargemacht werden soli. Fiir jeden ereignisorientierten Entscheidungspunkt soIl den FUhrungskraften erlautert werden, woriiber sie zu entscheiden haben und welche Entscheidungshilfen sie hinzuziehen konnen.
Aufgrund ihrer Oberzahl und in ihrer Meinung durch zwei Entscheider des Entscheiderkollegiums bestarkt, setzen sich zunachst die Datenverarbeitungsspezialisten
durch. Man einigt sich jedoch darauf, die beiden Seminarinhalte den in einer "Pilotveranstaltung" ausgewihlten Fiihrungskraften zu prasentieren und entscheiden zu
lassen, welcher von den beiden Seminarinhalten weiterverfolgt und ausgearbeitet
werden solI.
Die FUhrungskrifte des Pilotseminars entscheiden sich flir den Aufbau und Ablauf
eines Softwareprojekts und fUr etwas Schulung in "Datenverarbeitungschinesisch".
Jeder Mensch ist "Denkmustem" verhaftet, die er in der Beschaftigung mit seinen taglichen Aufgaben aufgebaut hat und von denen er sich nur schwer lasen kann. Jedes neue
7

und ungewohnte Thema wird er daher mehr oder weniger zwangsliufig mit seinen bewahrten VorsteUungen angehen und erst dann neue LOsungen oder Wege suchen, wenn er
damit nieht weiterkommt.
Nieht immer ergibt sieh die Ge1egenheit, das Thema einer Prasentation vor ihrem Ablauf
von den Zie1personen korrigieren zu lassen. Wenn jedoeh Uneinigkeit fiber das Thema
herrseht und sieh die Chanee einer Korrektur und Abgrenzung dureh die Zielpersonen bietet, soHte sie wahrgenommen werden. Nieht selten .. programmieren" die Auftraggeber
von Projekten selbst das falsehe Thema, indem sie ungenaue oder irrefiihrende Auftrage
erteilen.

Beispiel:
Eine Projektgruppe erhlilt von der Gesehliftsleitung den Auftrag, .. die Lagerbestande zu senken". Die Aktion wird gestartet, weil die Konzemleitung ihren Gesehaftsbereiehen nahegelegt hat, ihre Lager zu fiberpriifen, um das investierte Kapital in
Grenzen zu halten. 1m Laufe des Projekts steHt es sieh dann heraus, daB die Lagerbestlinde beziiglich der erforderliehen Lieferbereitsehaft eher zu gering sind. Die
hohe Kapitalbindung ergibt sich aus der ungeheueren Typenvielfalt der gelagerten
Produkte. Das im Lager investierte Kapital lliBt sich nur durch eine Typenbereinigung abbauen.

Zu einem ordnungsgemliBen Projektauftrag an eine Projektgruppe oder ein Projektteam

gehort eine prazise, unmigverstlindliche, nicht zu eng, aber aueh nieht zu weit gefaBte
AufgabensteHung, eine klare Zielangabe, die Nennung der ..Betroffenen", die das - was
im Projekt erarbeitet wird - naehher anwenden soUen oder miissen, und die genaue Angabe der Projektorganisation mit ihren Gremien und Personen.
Naeh der Festlegung des Themas durch die Auftraggeber soUen sieh die Prasentierenden
daher immer wieder fragen:
Was ist aus der Sicht der Zie1gruppe wiehtig oder unwichtig, was erwarten sie - was erwarten sie nieht ?
Wo beginnen und wo enden die inhaltlichen Aussagen und welches sind die Aussageschwerpunkte?
Wie umfassend oder wie detailliert md der Inhalt, d. h. welche und wieviele Aussagesehwerpunkte miissen angeboten werden, damit das Ziel erreicht wird?
Wie ist der Inhalt zu gliedem, darnit die Zie1personen diese wichtigen Schwerpunkte erkennen, den Oberblick iiber das Ganze behalten sowie dem ..roten Faden" folgen
konnen?
Was mug als Hintergrundrnaterial - z. B. als Zahlenwerk - bereitgehalten werden, um
wichtige Aussagen belegen und argumentieren zu konnen?
8

Dieser komplexe und anspruchsvolle Anforderungskatalog zur Themenstellung wird etwas

einfacher. wenn man sich klarmacht. daB Prisentationen hauptsachIich im Verlauf der
..Willensbildung" durchgefiihrt werden.
Jede Aufgabenerfiillung in einer Unternehmung oder Behorde liSt sich in zwei Prozesse
unterteilen. dem der Willensbildung und dem der Willensdurchsetzung.

Ergebnis einer Will ens b i I dun g ist stets eine Nacbricbt. et'was Gedanklicbes.
das im Kopf !Ion Menscben und gegebenenfalls in Form !Ion Scbrift (Text) und Bild
auf Papier existiert.
Als Ergebnis einer Will ens d u r cbs e t z un g kann eine konkf'etisierte Nacbricbt
- z. B. eine Dienstleistung - oder ein korperlicber Gegenstand - eine Sacbe - entsteben. oder es kann das Denken-Handeln-Verbalten !Ion Personen beeinflujIt 'Worden sein.

AufgabenerfiillungsprozeB

Willensbildung
Ergebnis ist:
eine Nachricht

Willensdurchselzung
Ergebnis kann sein:
eine Nachricht
eine Sache
die Beeinflussung des Denkens.
Handelns oder Verhaltens
von Person en

Problemerkennung und
-abgrenzung
Zielsuche und -formulierung
losungssuche und -bewertung
losungsauswahl unter
Alternativen -I Entscheidung 1
Aufgabenabgrenzung und
-zuordnung

Veranlassen der Aufgabenausfiihrung-per Anwelsung

"-(per Meinungsbildung)
.1r.A-us-=f::':iih-ru-n""gl der Aufgaben
Kontrolle der Ausfiiflrung
Kontrolle der tatsiichlichen
anhand der geplanten Uisung

Bud 2: Aufgabener[iillungsprozejI mit WillensbiZdung und Willensdurcbsetzung

Der unternehmerische Wille wird in organisierten Wirtschaftseinheiten iiblicherweise durch

Anordnungen von Vorgesetzten durchgesetzt. Eine Prisentation braucht dort also nicht
erwogen zu werden. AuBerhalb von organisierten Wirtschaftseinheiten wird eine Willensdurchsetzung nur zum Verkauf von Diensdeistungen. von Sachen gegen Geld oder von

"ferrigen" Ideen angestrebt. Damit tritt nur bei verkaufsfOrdemden Prasentationen die
bereits ausgefiihrte Aufgabe - d. h. die realisierte und kontrollierte Losung - als wesentliche Aussage in den Vordergrund. In allen anderen Flillen liegen die Schwerpunktaussagen bei der Problemerkennung und Zielsuche, hei der Losungssuche und -bewertung oder
bei der Entscheidung und Aufforderung zum Handeln (Ergreifen von Maanahmen).
Aus der Zielsetzung der Prlisentierenden ergeben sich damit vier Prlisentationsarten:
Informationsprasentationen. die das Wissen der Zielpersonen iiber Probleme, Ziele und
gedachte Losungen - einschliealich ihres Wertes - bereichem sollen,
Entscheidungsprasentationen, welche die Zielpersonen zur Losungswahl anregen und
zum Handeln auffordem und damit Ungewiaheit bei den Prasenrierenden beseitigen
sollen,
Verkaufsprasentationen, welche die Zielpersonen zum Kaufen von Dienstleistungen,
Sachen oder zur Annahme irgendwelcher Ideen - einschliealich ihres Wertes - anregen sollen.
Meinungsabfrageprlisentationen, welche das Wissen der Prasentierenden iiber Probleme,
Ziele. gedachte oder tatsachliche Losungen - einschliealich ihres Wertes - bereichem
solI en.
Haben die Prasentierenden geklart, welcher Art ihre spezielle Prasentation zugeordnet
werden mua, dann konnen sie Bild 3 als Orientierungshilfe zum Setzen der AussageSchwerpunkte benutzen.
Eine fiinfte Prlisentationsart soU nur kurz erwiihnt werden: Das "Konfliktscenario", in
dem sich die Prlisentierenden selbst und einem SchiedsrichterkoUegium ihren Gruppenoder Teamkonflikt prasentieren. Hierbei handelt es sich urn eine rein sozio-emotionale
Prlisentation zur Konfliktbereinigung.

Zusammenfassung:
Das Thema und der Inhalt einer Prasentation mua standig an folgenden fiinf Kriterien kontrolliert werden: Ziel der Zielgruppe, Anfang und Ende der inhaltlichen
Aussagen und Aussagenschwerpunkte, Inhalt und Anzahl der zur Zielerreichung
wichtigen Aussagenschwerpunkte, Gliederung des Inhalts, Hintergrundmaterial. Als
Richtschnur zum Finden von Anfang und Ende sowie von wichtigen Schwerpunkten der inhaltlichen Aussagen konnen vier Prasentationsarten im Aufgabenerfiillungsprozea herangezogen werden: Informations-, Entscheidungs-, Verkaufs- oder
Meinungsabfrageprasentationen. Nur bei standiger Kontrolle von Thema und Inhalt
am Ziel der Zielpersonen oder Priisentierenden konnen Miaverstandnisse entdeckt
und Themenverfehlung vermieden werden. "Man sollte die Dinge so nehmen, wie
sie kommen; man soUte aber dafiir sorgen, daa sie so kommen, wie man sie nehmen
mochte!" (CURD GtlTZ)

10

....
....

prasentation

Meinungsabfrage.

prasentation

Verkaufs-

prasentation

Entscheidungs-

prasentation

Informations-

Prisentationsart

Komplexe
Probleme

Leistungseigenschaften
des fertigen
Produkts

Akquisition.
Werbung.
Produktvergleich

Willensdurchsetzung

f----

Entscheidung.
Veranlassen -d Ausfiihrung.
Ausfiihrung = Kontrolle
MaBnahmen

---- ----

Komplexe
Losungen
mit
Bewertung

Willensbildung

lielbundel

Bud 3: Priisentationsarten und Scbwerpunkte der inbaltlicben Aussagen

AulgabenerlullungsprozeB

~I

4. "Gefesselte" Zuhorer und Zuschauer

Unter den Priisentationsarten sind die Informations- und Entscheidungsprasentationen
diejenigen, die haufig Gefahr laufen, zu SelbstdarsteIIungs- und Anordnungsveranstaltungen zu entarten. Die kommunikative Strategie, die dabei entwickelt wird, ist stets dieselbe: Die anderen werden in die Rolle der passiven Zuhorer und Zuschauer gedrangt. Man
laBt sie entweder nieht zu Wort kommen oder kommuniziert nur auf der Ebene der Anordnung und des Berichtenlassens. Dabei werden oft sprachlich wohlklingende und beeindruckende Formulierungen und visuell perfekte DarsteIIungen verwendet, die yom Inhalt ablenken, die den Informationsgehalt in den Hintergrund schieben.
Personen mit hohem Rang oder mit Titeln profitieren auBerdem von einem sozio-psychologischen Verhalten, das bei vielen Menschen durch die Erziehung gepragt wird: "Wichtig
ist, wer etwas sagt und wie er es sagt, nicht was er sagt!"
Fiir KontroII- und Anordnungsveranstaltungen ist die Prasentation nicht vorgesehen und
soIl dort auch nicht eingesetzt werden.

Beispiel:
Der Leiter der Abteilung fUr Organisation und Datenverarbeitung im Rang eines
Prokuristen ruft jeden Montag Morgen von 8.00 bis 10.30 Uhr seine Dienststellenund Referatsleiter zu einer "Besprechung" zusammen. Jeder seiner 7 Mitarbeiter erhalt ca. 10 Minuten Zeit, den jeweiligen Projektstand, die dabei erzieiten Ergebnisse
und Schwierigkeiten bei den von ihnen betreuten oder geleiteten Projekten zu "priisentieren". Der Abteilungsleiter macht sich zu jeder "Priisentation" kurze Notizen.
Haben die Dienststellen- und Referatsleiter ihre "Prasentationen" beendet, dann bedankt sich der Abteilungsleiter und laBt durch seine Sekretarin Kaffee servieren.
Nach einer 10miniitigen Pause "prasentiert" der Abteilungsleiter die wahrend der
vergangenen Woche gefallten Entscheidungen der Geschaftsleitung, die fiir die Projektarbeit eines oder mehrerer seiner Mitarbeiter wichtig sein konnten. In aller
Regel informiert er sie auch kurz dariiber, welche Kriterien zu diesen Entscheidungen gefiihrt haben. Danach nimmt er kurz Stellung zu den Aussagen seiner DienststeIlen- und Referatsleiter, gibt diesem oder jenem neue Zielvorgaben fiir ihre Projektarbeit und entlaBt sie mit dem Hinweis, daB seine Tiir jederzeit bei auftretenden
Problemen offenstehe.

Diese Kommunikationsveranstaltung spiegelt einen korrekten, keineswegs auf Selbstdarstellung, sondern auf Arbeit und Leistung ausgerichteten Fiihrungsstil wider. Allerdings
wird in ihr nicht prasentiert, sondern es werden aneinandergereihte Vortrage - Monologe - abgehalten, die in ihrer Gesamtheit Gesprache - DiaIoge - zwischen einem Dienststell en- bzw. Referatsleiter und dem Abteilungsleiter ergeben. Die Mitarbeiter werden
kontrolliert, informiert und angewiesen - d. h. geleitet. Eine intellektuelle und emotio12

nale Wechselbeziehung zwischen den Dienstellen- bzw. Referatsleitern untereinande~ eine "Interaktion" - kommt nicht zustande, weil eine vielseitige Kommunikation - ein
Polylog - nicht zugelassen wird. Lediglich physiologische Leistungsgrenzen zuhOrender
und -sehender Menschen werden durch Einlegen einer Pause beriicksichtigt. Diese Art der
Kommunikation fOrdert die Zusammenarbeit - Kooperation - der DiensteIlen- und Referatsleiter untereinander nicht. Das kann gewollt sein, blockiert jedoch die Kreativitit als
Voraussetzung zur Innovation, die interaktiven Gruppen innewohnt. Bei dieser Veranstaltung handelt es sich auch nicht um eine "Besprechung", in der alles von allen besprochen
wird; sie laBt sich eher als "Leitungssitzung" bezeichnen.
Mit dieser kritischen Wiirdigung soIl nicht ausgesagt werden, daB die obige Veranstaltung
verwerflich oder nutzlos sei. 1m Gegenteil, zur Leitung eines laufenden Geschifts, in dem
es gilt, die Mitarbeiter auf ein gemeinsames, auf bekanntem Wege erreichbares Ziel zu verpflichten (Vorgehensziel), ist eine derartige Kommunikation okonomisch.
Geht es in einer Kommunikationsveranstaltung aber darum:
mehr als eine Person gleichzeitig fiber etwas zu informieren,
ein komplexes Problem- oder ZielbUndel oder eine komplexe Losung kritisch wiirdigen
zu lassen,
von einem Entscheiderkollegium eine Entscheidung zu bekommen,
von mehr als einer Person Wissen, Kenntnisse oder Meinungen abzufragen,
dann ist die Prisentation eine ergebnisfOrdernde und okonomische Technik.
1st eine Losung bereits als materielles oder immaterielles Produkt vorhanden und soIl dieses jedem - den es interessiert - zum Kauf, zur Miete oder auch kostenlos angeboten
werden, dann kann die Prasentation als erfolgsfordernde Technik angewendet werden.
Durch zeitliche, riumliche und andere Normen und Regeln, welche sich an den physiologischen Leistungsgrenzen und den typischen Verhaltensweisen von Menschen orientieren,
wird sichergesteIlt, daB:
Ziel, Zielperson und Thema aufeinander abgestimmt und vor dem Prasentieren allen
Beteiligten bekannt sind,
Prasentierende und Zielpersonen wahrend des Prasentierens zum Thema als gleichwertige Partner frei und vielseitig kommunizieren konnen,
aIle menschlichen Sinnesorgane jedes Beteiligten zum Kommunizieren eingesetzt werden,
Ergebnisse - insbesondere Entscheidungen - und daraus abgeleitete Handlungen fiir
aIle Zielpersonen und Prasentierenden sichtbar noch wlihrend der Prasentation festgehalten werden.
Die Abstimmung von Ziel, Zielpersonen und Thema erfolgt in einer Phase der Planung der
Kommunikationsveranstaltung und die Bekanntgabe durch eine schriftliche Einladung.
Die partnerschaftliche Situation wird wlihrend des Prasentierens - d. h. wahrend der Prisentationsdurchfiihrungsphase - zuniichst durch eine Vortragsphase eingeleitet, in der bei
Zielpersonen und Prisentierenden der gleiche Wissens- bzw. Kenntnisstand als Ausgangs13

basis fiir eine unmittelbar nachfolgende Diskussion hergesteIlt wird. Wahrend der sofort
darauffolgenden Diskussionsphase hilft ein "Moderator" mit, daB partnerschaftliche Interaktionen stattfinden, auch wenn einige oder aIle Zielpersonen oder die Prasentierenden
in der formalen Hierarchie unterschiedliche Stellungen oder Range einnehmen bzw. Titel
tragen. Der Moderator achtet insbesondere darauf, daB eine freie Meinungsbildung unter
den Beteiligten moglich ist, wobei mit Freiheit die "Freiheit der Andersdenkenden"
(ROSA LUXEMBURG) gemeint ist.

Um eine Meinungsfesselung oder ein Nicht-'Zu-Wort-kommen-lassen zu unterbinden.

ist die Diskussionsphase dreimal so lang angesetzt wie die Vortragsphase!
Aufgrund der maximalen, durchgehend kommunikativen Belastbarkeit von Menschen solI
eine Durchfiihrungsphase nicht linger als 90 Minuten dauern. Ais Norm ist eine Stunde zu
empfehlen.
Die Ergebnisse, z. B. Entscheidungen und die daraus abgeleiteten Handlungen, werden
noch wahrend der Diskussionsphase - fiir aIle Zielpersonen und Prasentierenden sichtbaraufgezeichnet und verabschiedet. Wahrend einer nachfolgenden Auswertungsphase der
Kommunikationsveranstaltung werden aIle Ergebnisse und Maanahmen zu Protokoll gebracht und an wenigstens aIle an der Prasentation Beteiligten verteilt.
Urn intensive Interaktionen zwischen allen Beteiligten einer Prasentationsdurchfiihrung zu
ermoglichen, miissen aile menschlichen Kommunikationsorgane beteiligt werden. Je mehr
Sinne an einer Kommunikation teilnehmen, umso nachhaltiger wirken Mitteilungen auf
den Verstand oder die Gefiihle der Kommunikationsteilnehmer (siehe Bild 4).
Daher wird in einer Prasentation per
Text und Bild (Visualisierung)
Korpersprache (Gestik, Mimik, Kleidung usw.)
und verbaler Sprache

- optisch
- akustisch

kommuniziert.
Text und Bild - die "Visualisierung" - werden in Ruhe wiihrend der Vorbereitungsphase
von den Prasentierenden ausgearbeitet und dargestellt. Die Prasentierenden benutzen im
Veri auf der Durchfiihrungsphase zusatzlich "live" die Korper- und die verbale Sprache.
Dber den Gesichtssinn - das Auge - nimmt der Mensch ca. 200 Millionen Bits* je Sekunde auf. Hingegen zeigt der Gehorsinn - das Ohr - mit etwa 100000 Bits* je Sekunde
eine wesentlich geringere Fahigkeit zur Nachrichtenaufnahme. Allein aus dieser Tatsache
ist die Bedeutung der Visualisierung und der Korpersprache beim Kommunizieren zu ermessen.
Mit dieser Kenntnis gewinnt die ironische Bemerkung T ALLEY RANDs eine tiefere Bedeutung, der meinte, daa "die Sprache sowieso nur dem Menschen gegeben sei, urn seine
Gedanken zu verbergen". Aus der Dbereinstimmung von verbaler Sprache und Korpersprache kann ein geiibter Zuhorer und Zuschauer ablesen, ob der Vortragende "meint,
*) 1 Bit ist die kleinste N achrichteneinheit

14

MENSCHLICHE KOMMUNIKATIONSORGANE

Sender

Empfanger
Vlsuallsierungsmittel
sehen
als Text
als B,ld

heren

NACHRICHTENAUFNAHME und NACHWIRKUNG

Behalten

100 %
Sprache horen

Text lesen

Zeit

Horen + Sehen

1--- - - - - - - - - , Nacherzahlen.
1-- - - - - ---' Visualisieren

"II I

~.II"

10 % 30 % I 50 %

70%

Selbsttun

100 '10
_Behalten

Bild 4: Menschliche Kommunikationsorgane und Nachrichtenaufnahme und -nachwirkung

15

was er sagt". Die Korpersprache ist nimlich viel schwieriger zu kontrollieren und zu manipUlieren als die verbale Sprache.
Die Verwendung von Text, Bild, Korpersprache und verbaler Sprache bei Prasentationen
erzwingt gegenwlirtig noch eine Kommunikation aller Zielpersonen und Prasentierenden
innerhalb der fiir Menschen natiirlichen Hor- und Sichtweite - also praktisch in Raumen
oder Hallen. Die heutigen technischen Kommunikationsmittel lassen eine Femkommunikation fiir jedermann iiber alle Kommunikationsorgane gleichzeitig noch nicht zu.

Zusammenfassung:
Eine Prasentation ist keine Reprasentation, sondem eine ergebnis- bzw. erfolgsfordemde und okonomische Technik des miteinander Kommunizierens mehrerer Personen. Die fiir eine Prasentation geltenden Normen und Regeln orientieren sich an
den physiologischen und typischen Verhaltensweisen von Menschen. Sie sind so ausgelegt, daB aUe an der Prasentationsdurchfiihrung Beteiligten wahrend einer kurzen,
5- bis 20miniitigen Vortragsphase auf den gleichen Wissens- und Kenntnisstand gebracht werden. Anschlieaend kann jeder in einer 15- bis 70miniitigen, moderierten
Diskussionsphase mit allen anderen gleichberechtigt und -verpflichtet diskutieren.
Dadurch wird kein Teilnehmer zur kommunikativen Passivitat verdammt.
Zur Prasentation miissen sowohl Text und Bild vorbereitend dargestellt und in der
Vortrags- sowie Diskussionsphase zusammen mit der Korpersprache und der verbalen Sprache eingesetzt werden. Die Prasentation bedingt daher gegenwartig noch das
personliche Treffen aUer an der Durchfiihrung Beteiligten an einem gemeinsamen
Ort.

Fragen:
1. In welch en Fallen braucht eine Prasentation als kommunikative Technik nicht
erwogen zu werden?

2. Welche Personen in organisierten Wirtschaftseinheiten brauchen nicht meinungsbildend beeinfluat zu werden?

3. Was ist ein "programmiertes" Miaverstiindnis und wie kommt es dazu?
4. Was ist das Ergebnis einer Willensbildung und was kann eine Willensdurchsetzung ergeben?
S. Worin unterscheiden sich Entscheidungs- und Meinungsabfrageprasentationen?

6. Was ist ein "Konfliktscenario"?

7. Was sind physiologische Leistungsgrenzen des Menschen?
16

8. Was bedeutet Interaktion?

9. Wie konnen Zuhorer und Zuschauer in einer Kommunikationsveranstaltung
"gefesselt" werden?
,

10. Welche Sinnesorgane benutzen Menschen, urn berutlich zu kommunizieren?

S. Babylonische Sprachverwirrung bei Kommunikationsveranstaltungen

Die Prasentation ist eine kommunikative Technik, quasi ein "Rezept" zum ergebnisbz'W. erfolgsfordernden, okonomischen Kommun;z;eren.

Sie ist keine interpersonelle Kommunikationsveranstaltung wie ein Gesprach, ein Vortrag,
eine Konferenz usw. "Prasentieren" kann man nur in Kommunikationsveranstaltungen!
Mit Hilfe von Prasentationen konnen einige Kommunikationsveranstaltungen - z. B. im
Verlauf von Projekten - geplant und verwirklicht werden. Welche Kommunikationsveranstaltungen flir Prasentationen in Frage kommen, wird im folgenden kurz erlautert.
Projekte und Kommunikationsveranstaltungen sind befristete Organisationsformen. Erstere unterscheiden sich von letzteren in der Durchflihrungsdauer (siehe Bild S) und in den
daran Beteiligten. 1m Verlauf eines Organisationsprozesses konnen die Trager der Projektarbeit den Entscheidern zu ereignis- oder zeitorientierten Entscheidungspunkten in sogenannten "Entscheidungskonferenzen" den Projektstand und die bislang erarbeiteten Ergebnisse prasentieren.
Gerade flir die Trager der Projektarbeit sind Prasentationen hervorragend geeignet, die
Entscheider rasch, anschauIich und erfolgswahrscheinlich zu informieren und flir Entscheidungen vorzubereiten. Die Technik der Prasentation erlaubt den Entscheidern das
schnelle "Umschalten" auf ein Thema, das wenig mit ihren taglichen Aufgaben zu tun
hat.
Kommunikationsveranstaltungen tragen unterschiedliche Namen, wie z. B. Rede, Ansprache, Sitzung, Besprechung, Konferenz, Debatte, Tagung usw. Eine klare begriftliche Unterscheidung hat sich bislang noch nicht durchgesetzt. Daher entstehen nicht selten Verstandigungsschwierigkeiten, wenn Personen zu einer "Besprechung" geladen werden, jeder
aber etwas anderes damit meint. 1m folgenden werden diejenigen Kommunikationsveranstaltungen begriftlich abgegrenzt, in denen Prasentationen ergebnis- bzw. erfolgsfordernd
und okonomisch eingesetzt werden konnen. Dabei kommen nur solche Veranstaltungen
in Frage, in denen eine wechselseitige, aktive Kommunikation aller Teilnehmer und eine
freie Meinungsbildung jedes einzelnen gewiinscht oder gefordert sind. Die getroffene Abgrenzung dient ausschlieBlich der Verstandigung, sie verfolgt keinen normativen Zweck.

17

I
I

Organisationsformen

Einliniensystem
mit Slaben

Unbelristete Formen

t-,

J
Befristete Formen

Mehrliniensystem
z. B. Matrix- oder
Tensororganisation

Projektorganisation
(Ianglristig)

Kommunikationsveranstaltungen
(kurzlristig)

1
ProjektManagement
(Vorgesetztenstruktur)

TeamworkManagement
(Volistruktur)

Geleitele
Veranstaltungen
(Vorgesetztenstruktur)

Moderierte
Veranstaltungen
(Volistruktur)

Entscheidungshilfe

~
gende Information

Zeit bis
zum Handeln

kurz

lang

gering.
einer Person
bekannt

groB.
aut mehrere
Personen verteilt

selbst handeln
oder
handeln lassen

Besprechung

Aultrag an
1 Mitarbeiter
zur Entscheidungsvorbereitung erteilen

Aultrag an
mehrere zur
Entscheidungsvorbereitung erteilen.
Konferenz

Bild 5: Unbefristete und beJristete Organisationsformen, Entscbeidungsbilfe z.ur Aus'Wabl

einer Besprecbung oder Konferenz.

18

 Die Besprechung braucht kein "Treffen, in dem entschieden wird, wann das nachste
Treffen stattfindet" (GINSBERG), sondern kann eine Veranstaltung sein, in der alles von
allen besprochen - diskutiert - wird.
Kennzeicben der Besprecbung ist die gemeinscbaftlicbe Meinungsbildung, die gegenseitige Information und Oberzeugung, die gemeinsame Entscbeidungsfindung aller
an der Besprecbung Beteiligten.
Die Besprechungsteilnehmer miissen sich dazu trotz eventuell unterschiedlicher Rangstufen, Stellungen oder Titel voriibergehend als Partner in bezug auf das oder die Themen
verstehen. Nur so kann kurzfristig ein Kommunikationsteam entstehen, bei dem zugunsten des vertretenen Sachverstands aIle hierarchischen Ober- und Unterordnungsbeziehungen aufgehoben sind. Eine Besprechung kann in einer Unternehmung oder Behorde jeder
einberufen.
Unter Beriicksichtigung der physiologischen Leistungsgrenzen des Menschen sollte eine
Besprechung nicht linger als 4 Stunden dauern und nicht mehr als 11 Personen umfassen.
In 4 Stunden konnen maximal 3 einstiindige Prasentationen, das sind 3 zusammenhlingende oder unterschiedliche "Langzeitthemen", mit je 15 Minuten Vortrag und 45 Minuten
Diskussion ablaufen. An die Stelle eines "Langzeitthemas" konnen 3 bis 4 "Kurzzeitthemen" mitje 3 bis 5 Minuten Vortragszeit und 10 bis 15 Minuten Diskussionszeit treten.
Die "Tagesordnung" einer Besprechung wird also zweckmaaigerweise nach "Langzeit-"
und "Kurzzeitthemen" unterteilt, wobei nach 60 bis 90 Minuten eine mindestens ISminiitige Pause einzulegen ist. Die letzten 20 Minuten einer Besprechung bleiben der gemeinsamen Protokollformulierung vorbehalten. Kein Teilnehmer verlaBt die Besprechung, bevor
nicht von allen gemeinsam das Protokoll verabschiedet ist .
Die Konferenz braucht keine "Sitzung, in die viele hineingehen und bei der wenig herauskommt" (FINK), sondern kann eine Veranstaltung sein, in der zwei oder drei Personenparteien auftreten: Eine Entscheidungsvorbereiterpartei, eine Entscheiderpartei sowie
gegebenenfalls eine Berater- bzw. Expertenpartei.
In Unternehmen, Behorden oder anderen organisierten Wirtschaftseinheiten konnen entscheidungs- und anordnungsbefugte Personen Mitarbeiter beauftragen, Entscheidungen
vorzubereiten. Die Willensbildung (siehe Bild 2) erfolgt damit zunachst bei den Mitarbeitern. Der artikulierende Wille wird dann von den Entscheidern in einer oder in mehreren
Konferenzen angenommen, verworfen oder abgewandelt. In Projekten - wie z. B. in Organisationsprojekten - finden mehrere "Entscheidungskonferenzen" statt.
In einer Konferenz gilt es zunachst, bei den Entscheidern zu einem oder mehreren Themen bestimmte, gemeinsame Informationsniveaus herzustellen. Dann wird versucht, sie
von jeweils einer, in Alternativen gegeneinander abgewogenen Konzeption, Losung, Vorgehensweise usw. zu iiberzeugen. 1m Austausch der Ansichten muB dann am Ende jeder
Prlisentation entschieden werden, ob eine und welche Idee, Konzeption, Losung, Vorgehensweise usw. weiterverfolgt wird. Urn die Entscheidung abzusichern, konnen Berater
oder Experten urn Stellungnahme..gebeten werden, die jedoch bei der Entscheidungsfii.!lung - genau wie die Entscheidungsvorbereiter - kein Stimmrecht besitzen. Nicht-Ent-

19

scheidungsbefugte konnen auch keine Konferenz einberufen; sie konnen diese nur bei
einem Entscheider beantragen.
Die Konferenz gewinnt bei der wachsenden Komplexitat der Probleme, Ziele und Losungen in grogen Unternehmen und Behorden immer mehr an Bedeutung. Sie wird immer
haufiger zum Fiihrungsinstrument der Leitung, die zunehmend nicht mehr von Einzelpersonen, sondern von Leitungskollegien wahrgenommen wird. Die Mitglieder eines Leitungskollegiums kommunizieren untereinander nach den Regein der Besprechung. In
einer Prasentation sind die Entscheider wahrend der Diskussionsphase bis zum Zeitpunkt
der Entscheidung verpflichtet, mit den Entscheidungsvorbereitern und Beratern bzw. Experten interaktiv und partnerschaftlich zu diskutieren. Jede sachdienliche Diskussion setzt
voraus, dag der Sachverstand der Teilnehmer zwar unterschiedlich, ihr Intellekt jedoch in
etwa gleich ist.
Unter Beriicksichtigung der physiologischen Leistungsgrenzen des Menschen kann eine
Konferenz bis zu 8 Stunden dauern. In diser Zeit konnen vor ein und denselben Entscheidern 4 bis 5 Themen in 1- bis 1,5stiindigen Priisentationen mit jeweils 1I2srundigen Pausen dazwischen behandelt werden. Je Thema, d. h. je Prasentation, konnen bis zu 25 Personen - Entscheidungsvorbereiter, Entscheider und Berater - mitwirken. Die kommunikative Belastung je Person ist in einer Konferenz nicht so stark wie in einer Besprechung.
Die Meinungsbildung, gegenseitige Information und Oberzeugung der Entscheidungsvorbereiter ist ja bereits vor der Konferenz erfolgt. Diese Partei mug in der PrasentationsDurchfiihrungsphase zu ihrem Thema geschlossen und einhellig auftreten, wei! ihr die Entscheider sonst schlechte Vorbereitung vorwerfen konnen und werden. Die Entscheider
wiederum sind nicht gezwungen, selbst allzu kreativ zu werden und neue Ideen, Losungen, Vorgehensweisen usw. zu finden; sie konnen zwischen vorhandenen und bewerteten
Alternativen wahlen. Die Konferenz schliegt mit einem von den Entscheidern gemeinsam
- notfalls mehrheitlich - verabschiedeten Entscheidungs- und Magnahmenkatalog abo

Beispiel:
Ein Vertriebsleiter eines bestimmten Produktsortiments findet morgens einen Brief
von der Zweigniederlassung Nord auf seinem Tisch, in dem ihm der Niederlassungsleiter mittei!t, dag die Konkurrenz im Bereich Nord ihre Produkte durchschnittlich
14 Tage eher liefere. Mehrere Kunden seien daher bereits zur Konkurrenz abgewandert. Db das an einer schleppenden Auftragsabwicklung oder an einer mangelhaften
Lieferbereitschaft des Lagers oder an einer nicht-funktionierenden Fertigung liege,
konne er aus der Ferne, als lediglich fiir den Absatz Verantwortlicher, nicht klaren.
Er bitte daher den produktverantwortlichen Vertriebsleiter urn rasche Bereinigung
dieses Problems.
Der Vertriebsleiter iiberlegt kurz, greift dann zum Telefon und vereinbart mit seinem Mitarbeiter - dem Leiter der Auftragsabwicklung -, mit seinen beiden Kollegen - den Leitern der Fertigung und der Produktentwicklung - sowie mit dem Leiter flir die Lagerdisposition und das Lager - der seinem kaufmannischen Kollegen
unterstellt ist - eine Besprechung am Nachmittag desselben Tages.
20

Dabei ist er sich bewuBt, daB bei dieser Besprechung das schwerwiegende und dringliche Problem wahrscheinlich am besten gelost wird, wenn wlihrend der Veranstaltung aIle daran Beteiligten voriibergehend partnerschaftlich kommunizieren und
entscheiden!
Bild 5 zeigt eine Entscheidungshilfe zur Einberufung einer Besprechung oder einer Konferenz.

Konferenzen dienen ausschlieplich der Entscheidungsfindung und verlangen eine

Entscheidungsvorbereitung.
Die Vorbe.!eitung kann nur von Vorgesetzten an Mitarbeiter oder an andere vertraglich
Verpflichtete in Auftrag gegeben werden. Dies ist wiederum nur dann mogIich, wenn
keine dringliche Entscheidung anliegt, d. h. genug Zeit zur Entscheidungsvorbereitung
durch andere zur Verfiigung steht.

Eine Konferenz.1ohnt sich dann, wenn komplexe, bedeutende Entscheidungen mit

groper Tragweite zu fallen und danach gewichtige und weitr~ichende Maftnahmen
zu ergreifen sind.
Das Gruppeninterview ist eine besprechungsiihnliche Veranstaltung, in der einmal hochstens jedoch zweimal hintereinander - in jeweils 1- bis 1,5stiindigen Priisentationen
mit einer 1I2stiindigen Pause dazwischen bis zu 20 Personen gleichzeitig interaktiv interviewt werden konnen. In Organisationsprojekten treten dabei die Projekttrager als Interviewer und in aller Regel die "Beplanten" als zu Interviewende auf. Anders als in einer
Besprechung stehen sich hier zwei - jedoch ebenfalls partnerschaftliche, weil gleichgestellte Parteien gegeniiber. Beim Gruppeninterview kommt es darauf an, die zu Interviewenden davon zu iiberzeugen, daB es ihnen nicht schadet, aber allen etwas niitzt, wenn sie ihr
Wissen bzw. ihre Kenntnisse offenlegen.
Die Tagung ist eine Veranstaltung, die 1 bis 3 Tage dauert und bei der bis zu 50 Personen entweder: von einigen wenigen Personen meist verbindlich iiber eine Reihe von Themen in Kenntnis gesetzt werden, urn ihr kiinftiges Handeln oder Verhalten daran zu orientieren oder: urn in Gruppenarbeiten zu einem sehr komplexen Thema oder zu einer Vielzahl zusammenhangender Themen getrennt Ideen, Losungen, Vorgehensweisen usw. auszuarbeiten, die dann in Plenumspriisentationen gegenseitig kritisch gewiirdigt und gemeinsam diskutiert werden (Wechsel von Plenumspriisentationen und Gruppenarbeiten).
Der Kongre6 ist eine konferenzlihnliche, meist offizielle, Veranstaltung, die bis zu 7
Tage dauern kann und an der mehr als 100 Personen teilnehmen. Anders als bei der Konferenz gibt es wah rend eines Kongresses keine hierarchisch iiberstellten Entscheider. Die
Zielpersonen sind vielmehr fadikundige Interessenten, die sich eine Meinung bilden, ihre
Meinung iiberpriifen oder abrunden wollen. Die Priisentierenden sind ebenfalls fachkundige Personen, die ihre Ideen, Kenzepte, Vorgehensweisen usw. vorstellen und die Zielpersonen von deren ZuverIiissigkeit iiberzeugen wollen. 1m VerIauf eines Kongresses wird
21

jedes Thema nur einmal, werden insgesamt jedoch meist mehr Themen prasentiert, als
eine Zielperson zeitlich wahrnehmen kann. Jede Zielperson muB daher aus einem Katalog
angebotener Themen diejenigen auswahlen, an denen sie aktiv oder passiv teilhaben
mochte.
Eine Sonderform des Kongre,sses ist der "Informationsmarkt", wah rend dem jedes Thema
mehrmals prasen~iert wird, sdl daB einer Zielperson mehr Wahlaltemativen zur Verfiigung
stehen.
Das Vertriebsforum ist ein Informationsmarkt von 1 bis 3 Tagen Dauer mit mehr als
100 Teilnehmern, wahrend dem 10 bis 30 Themen wiederholt prasentiert werden. 1m Gegensatz zum Informationsmarkt geht es dort nicht urn Informations-, sondern urn Verkaufsprasentationen. Zielpersonen sind also potentielle Kunden, Wahler oder ahnliches .
Ein Seminar ist eine konferenzahnliche Veranstaltung mit maximal 21 lernwilligen
Teilnehmern und bis zu 2 Wochen Dauer. Anders als bei einer Konferenz gibt es bei einem
Seminar keine beauftragten Entscheidungsvorbereiter, sondern 1 bis 2 Referenten bzw.
Lehrer und als Zielpersonen keine Entscheider, sondern Lernwillige. Die Lernwilligen
wollen sich Wissen und Fahigkeiten aneignen. Sie erwarten vom bzw. von den Referenten
Informationen und Gelegenheit, das Erlernte in Fallbeispielen, Rollenspielen, Planspielen
usw. anzuwenden, praktisch zu iiben. Zur Wissensvermittlung und bei Fallbeispielen konnen sehr gut Prasentationen eingesetzt werden.
Fallbeispiele werden in Kleingruppen mit maximal 7 Person en gelost, und jedes Gruppenergebnis wird den iibrigen Gruppen sowie dem Referenten im Plenum prasentiert und kritisch gewiirdigt. Da ein Referent die Gruppenarbeiten von nicht mehr als 3 Kleingruppen
betreuen kann, betragt die obere Seminarteilnehmerzahl21 Personen!

Zusammenfassung:
Die Prasentation ist eine kommunikative Technik, die in interpersonellen Kommunikationsveranstaltungen eingeplant und realisiert werden kann, in denen eine vielseitige, aktive Kommunikation aller - und eine freie Meinungsbildung jedes einzelnen Teilnehmers wiinschenswert oder erforderlich sind. In Frage kommen: Besprechungen, Konferenzen, Gruppeninterviews, Tagungen, Kongresse, Vertriebsforen
und Seminare.
1m Verlauf von Organisationsprojekten werden von den Tragern der Projektarbeit
die Projektergebnisse, der Projektstand und die weitere Vorgehensweise im Projekt
den Entscheidern wahrend bestimmter ereignis- oder zeitorientierter "Entscheidungskonferenzen" priisentiert. In diesen Konferenzen fallen auch aIle wesentlichen Entscheidungen, die das Projekt betreffen. Entscheidungs-, seltener Informationsprasentationen kommen in solchen Veranstaltungen infrage. AuBerdem konnen die Projekttrager im Verlauf eines Organisationsprojekts "Gruppeninterviews" vorzugsweise mit "Beplanten" - durchfiihren. Die hierbei eingesetzte Prasentationsart ist die Meinungsabfrageprasentation.
22

Fragen:
11. Was unterscheidet eine Besprechung von einer Konferenz?
12. In welch en Kommunikationsveranstaltungen konnen Prlisentationen eingesetzt
werden?
13. Worin unterscheiden sich Besprechung und Gruppeninterview?
14. In welchem Fall kann die Prasentation in einer Tagung eingesetzt werden und
urn welche Prlisentationsart handelt es sich dann?

II. Grundbegriffe

1. Die Priisentation in Kommunikationsveranstaltungen

Als kommunikative Technik kann die Prlisentation in Kommunikationsveranstaltungen
eingeplant und realisiert werden, in denen es auf vielseitige, aktive Kommunikation aller
und eine freie Meinungsbildung jedes einzelnen Teilnehmers ankommt. In solchen Veranstaltungen wirkt die Prasentation als Multiplikator fur das zu erwartende Ergebnis bzw.
den Erfolg sowie den wirtschaftlichen Verlauf der Veranstaltung. Die Verbesserung der
Wahrscheinlichkeit fUr ein gutes Ergebnis wird durch genugend Zeit fUr kreativitatsfOrdernde Interaktionen erreicht. Den wirtschaftlichen Verlauf gewahrleisten Normen, welche die physiologischen Leistungsgrenzen von Menschen beriicksichtigen, sowie Verhaltensspielregeln fUr interaktive Gruppen.
Ausgangspunkt fur die Einplanung von einer oder mehreren Prlisentationen bildet die gewahlte Kommunikationsveranstaltung.

Eine Kommunikationsveranstaltung ist ein kurzfristiges, organisiertes Treffen von

Personen, die gleichzeitig personlich iiber aUe zur Kommunikation geeigneten Sinnesorgane unmittelbar in Beziehung zueinander treten konnen, um zielgerichtet
Mitteilungen auszutauschen.
,,0 r g an i s i e r t" bedeutet: Vom Veranstalter vorgegebenes oder zwischen den Teilnehmern vereinbartes Thema, namentlich identifizierte oder am Thema interessierte Teilnehmer, obere Grenze der Teilnehmerzahl, vorgegebene oder vereinbarte Orte (Ortschaften,
Gebaude, Raume), vorgegebene odervereinbarte Startzeit sowie Dauer. "K u r z fr i s t i g"
bezieht sich auf die Dauer und bedeutet: Nicht wesentlich langer als 1 Woche. Zur Veran23

staltungsorganisation zahlt auch die ordnungsgemliBe Protokollierung der wichtigen Aussagen und alier Ergebnisse sowie die Protokollzustellung an wenigstens aile Beteiligten.
Prasentationen kommen nur in Kommunikationsveranstaltungen in Frage, zu denen sich
die Teilnehmer gemeinsam an einem Ort treffen, urn zumindest gruppenweise je Thema in
natiirlicher Hor- und Sichtweite zu kommunizieren. Gegenwiirtig kann nur so eine Priisentationsbedingung - die Moglichkeit der gleichzeitigen Verwendung aBer menschlichen
Kommunikationsorgane - erfiillt werden.

Innerbalb einer Kommunikationsveranstaltung ist die Priisentation eine Tecbnik, bei

der
zu einem vereinbarten oder vorgegebenen Tbema
ein oder mebrere facbkundige Priisentierende
wiibrend einer Vorbereitungspbase zielgericbtet Aussagen erarbeiten und sicbtbar
darstellen,
.
um mit wenigstens 2 Zielpersonen
zuniicbst einseitig in einer Vortragspbase, danacb vielseitig in einer ca. dreifacb
liingeren Diskussionspbase
in natiirlicber Hor- und Sicbtweite
zwiscben 10 und 90 Minuten zielorientiert Mitteilungen auszutauscben
i1/ Form von Bild und Text, Korperspracbe und verbaler Spracbe.

2. Gebilde- und ProzeBkomponente der Prasentation

Ahnlich wie die Organisation in eine Aufbau- und Ablauforganisation, so lagt sich auch
die Prasentation gedanklich in eine Gebilde- und in eine Prozegkomponente zerlegen.
Diese Differenzierung der an und fiir sich einheitlichen Prasentation ist ein methodisch
wertvolles Hilfsmittel zur Erfassung und Abgrenzung der verschiedenen sie beschreibenden Normen, Spielregeln und Vorgehensweisen. Diese Vorgaben engen natiirlich den Freiheitsspielraum beim Kommunizieren ein. Dafiir werden aber die in Abschnitt I aufgezahlten Nachteile vermieden.

Die G e b i Ide k 0 m po n e n t e erkliirt die verscbiedenen Rollen der Priisentierenden, skizziert als Momentaufnabme die riiumlicbe Anordnung aller an der Priisentation beteiligten Personen und vorteilbaft einsetzbaren Raumausstattungsmittel je
Priisentationspbase und die Visualisierung fiir die Priisentationsdurcbfiibrung.
1m Gegensatz zu Kommunikationsveranstaltungen, die eine formale Organisation aufweisen konnen (Vorgesetztenstruktur), kennt die Prasentation keine formalen Ober- oder
Unterordnungsbeziehungen der Beteiligten. Es gibt keinen Prasentationsleiter, sondem
nur Rollen im formal hierarchiefreien Team der Priisentierenden. Diese Magnahme soli
sicherstellen:

24

daB die Prasentierenden wahrend der Vorbereitungsphase moglichst viel optische Kreativitat bei der Visualisierung - der Darstellung von Bild und Text - entwickeln und
zur Durchfiihrungsphase aus ihren Reihen die jeweils geeignetsten Personen fiir die zu
besetzenden RaUen auswlihlen.
Da die Veranstalter einer Kommunikationsveranstaltung mit V orgesetztenstruktur gerne
einen "Prasentationsverantwortlichen" benennen, muB diese Person dann die Rolle des
Ansprechpartners von und nach augen sowie die Rolle des "Kiimmerers" iibernehmen. Als
"Kiimmerer" sorgt sie fiir die Einhaltung der Termine, fur die Beschaffung von Raum,
Raumausstattung und Biiromaterial wlihrend der Vorbereitungs- und Auswertungsphase.
In Organisationsprojekten kann die "Kiimmerer"-Rolle dem Projektleiter zufallen. Fiir
Raum, Raumausstattung und fiir das Biiromaterial der Durchfiihrungsphase zeichnen die
"Planer" der Veranstaltung in Abstimmung mit den Prlisentierenden verantwortlich. Werden eine Kommunikationsveranstaltung und eine oder mehrere Prlisentationen von ein
und denselben Personen geplant und realisiert, dann kann yom Veranstalter fur die Planungs- und Auswertungsphase e~n Leiter benannt werden. 1m Falle von Organisationsprojekten ist dies in aller Regel der Projektleiter.

Die Pro z e p k 0 m p 0 n e n t e bescbreibt den zeitlicben Ablauf der Prasentation

mit den 2 Pbasen: Vorbereitung und Durcbfiibrung.
Die Vorbereitungspbase setzt dabei auf der Planungspbase der Kommunikationsveranstaltung auf und die Durcbfiibrungspbase liefert die Aussagen und Ergebnisse fiir
die Auswertungspbase der Veranstaltung.
Zur Prozepkomponente zablen aucb Taktiken der Visualisierung, des Vortrags, der
Diskussion, der Moderation und der Korperspracbe sowie die Normen und Verbaltensspielregeln, auf denen diese aufbauen.
In der der Vorbereitungsphase vorangehenden Planungsphase der Kommunikationsveranstaltung miissen die Art der Veranstaltung - also Besprechung, Konferenz, Tagung usw. festgelegt, die Ziele bestimmt, die Zielpersonen identifiziert, die Themen formuliert, gegebenenfalls die Zahl der Prlisentationsfolgen je Thema angegeben, der Prlisentations-Ort,
-Raum und -Platzbedarf geplant, die Prasentierenden je Prasentation bzw. je Prlisentationsfolge benannt und zusammen mit den Zielpersonen zur Veranstaltung eingeladen
werden. Ziele, Zielpersonen und Thema werden also nicht erst im Verlauf einer Prasentation, sondern bereits vorher, wlihrend der Planung der Kommunikationsveranstaltung, bestimmt. Wlihrend der Auswertungsphase werden die wichtigsten Aussagen und die Ergebnisse aller abgelaufenen Prasentationen verdichtet und protokolliert. Sie werden an aUe
Beteiligten sowie zusatzlich an eventuell zu lnformierende versandt.
Eine Prasentation realisiert einen wesentlichen Teil der Kommunikationsveranstaltung,
namlich ihre Vorbereitung und Durchfiihrung oder einen Teil beider Prozesse, je nachdem, ob wahrend der Kommunikationsveranstaltung eine oder mehrere Prasentationen
ablaufen. Die im Verlauf einer Prasentation angewandten Taktiken sind spezielle Vorgehensweisen, die einen Erfolg nicht garantieren, aber wahrscheinlicher herbeifiihren als
irge!1dein beliebiges Vorgehen.

2S

N
0..

BETEILIGTE

der KommunlkatlOnsveranstaltung

VERLAUF
(Lebenslauf)

"Zielpersonen"

Bild 6: Verlauf einer Kommunikationsveranstaltung mit einer Priisentation

991. eln "PrasentatlOnsverantwortlicher" bzw

"Kummerer" unter den
"Vorbereltern"

"Z,elpersonen'"

1------1-----,--------------1

1und
"
1"Moderator(en)

"Moderator(en)" und "Vortragende"

" I "Planer" mit Leiter

und MaBnahmen

der Veranstaltung

Abschlu~

Auswertephase

/
ggf. Entscheidungen

I'-----v----" I

i
II~~

l'~.r--I

II /

V
Prasentatlonsphasen der Prasentatlon

10b,s70Mmuten

I
" I
Leiter und
"Standmacher" 1 .Standmach:r
"Vortragende" 1
"Vorberelter
"Vorberelter"

"Planer" mit

der Veranstaltung

Durchfuhrungsphase

Formal h,erarch,efre,es Team der Prasentlerenden

IVorbereitungsphase I

8eschlu~"

Planungsphase

Vortragsphase

~~I~~113bls20Mm

i8(;)0

.--------Jr--II ~~ I

Fragen:
1S. Welche Phasen gehoren zu einer Kommunikationsveranstaltung, welche zu

einer Prasentation, falls Prasentationen in eine Veranstaltungeingebautwerden?

16. Wie konnen Prasentationen in Kommunikationsveranstaltungen eingebaut werden?
17. Was mua wilhrend der ersten Phase einer Kommunikationsveranstaltung geplant werden?

27

B. Entscheidungskonferenz, Gruppeninterview
und Prisentation a1s Gebilde und ProzeB

Entscheidungskonfereozen sind die "Meilensteine" im Organisationsprozeg, zu denen die

Entscheider im Projekt die Vorgehensweise verabschieden, die verschiedenen Studien
kritisch wiirdigen und annehmen, ablehnen oder modifizieren.
Gruppeninterviews sind besprechungsahnliche Veranstaltungen, zu denen die Projekttrager die vom Projekt Betroffenen laden, urn von ihnen Probleme, Ziele oder Losungsvorstellungen abzufragen oder urn ihnen eigene Vorstellungen zu Problemen, Zielen, Losungen zur kritischen Wurdigung vorzustellen.
Entscheidungskonferenzen werden von den Projekttragern beantragt und von einem Entscheider - meist demjenigen, der das Projekt hauptsachlich finanziert - als Veranstalter
einberufen. Bei Gruppeninterviews tritt der Projektleiter oder das Projektteam als Veranstalter auf.

I. Gebildekomponente einer Entscheidungskonferenz

und eines Gruppeninterviews
Lernziele.
Nach dem Studium dieses Abschnitts sollen Sie
die beiden wesentlichen Elemente der Gebildekomponente einer Konferenz oder
eines Gruppeninterviews nennen konnen,
die Beteiligten an einer Entscheidungskonferenz und an einem Gruppeninterview
aufzihlen und jeweils deren Aufgabe skizzieren konnen,
den Unterschied zwischen einem ublichen Buroraum und einem Mehrzweckraum
erlautern sowie angeben konnen, worin sich beide unterscheiden,
wenigstens funf flexible Mobel flir einen Mehrzweckraum aufzihlen und beschreiben konnen,
die Notwendigkeit von speziellem, flexiblem Mobiliar fur Entscheidungskonferenzen oder Gruppeninterviews im Prasentationsstil begriinden konnen.

28

1. Beteiligte an einer Entscheidungskonferenz, Raum und Raumausstattung

fur eine Entscheidungskonferenz
Die beiden wesentlichen Elemente der Gebildekomponente einer Entscheidungskonferenz
sind die an der Konferenz beteiligten Personen und der Raum einschlieBlich Raumausstattung, in dem sie stattfindet.
a) Beteiligte an einer Entscheidungskonferenz
Beteiligte an einer Entscheidungskonferenz sind die Entscheider, Projekttrager und gegebenenfalls Berater bzw. Experten.
Die Entscheider sind die Zielpersonen der Konferenz, die als Auftraggeber und Verantwortliche das Projekt finanzieren und die die Trager fUr die Projektarbeit bereitstellen. Sie
kontrollieren und steuern das Projekt praktisch nur in den Entscheidungskonferenzen. Bei
der Zusammenstellung eines Entscheiderkollegiums ist zu beachten, daB eine formal
hierarchiefreie Gruppe mit mehr als 7 Person en kaum noch funktionsfahig ist (siehe
Bild 9) .
Die Trager der Projektarbeit, meist ein Projektleiter und mehrere Projektmitarbeiter,
die haufig vollzeitlich im Projekt arbeiten, verkorpern in der Entscheidungskonferenz die
Priisentierenden (siehe Bild 6).
Initiator und Planer der Entscheidungskonferenz ist in aller Regel der Projektleiter. Er
entscheidet, wann eine Entscheidungskonferenz beantragt wird, sofern nicht die Entscheider wahrend der vorangegangenen Konferenz beschlossen haben, wann die nachste stattfindet. Ais Planer der Veranstaltung zeichnet er auch in der Auswertungsphase
fur das ordnungsgemliBe Protokoll und seine Verteilung verantwottlich.
Wird eine Entscheidungskonferenz im Prasentationsstil durchgefuhrt, dann bilden die
Projekttrager fur jede vorzubereitende Prasentation ein Prasentationsteam mit "Standmachern" bzw. Vorbereitern (Spielregel). Diese entwickeln gemeinsam aIle "Plakat"-,
"Folien"- oder "Flipchart"-Entwiirfe.
Aus den Reihen der Standmacher bzw. Vorbereiter werden von allen gemeinsam fUr
jede Prasentation ein oder zwei Vortragende und ein Moderator ausgewahlt. Dabei
sollte darauf geachtet werden, daB jeder Projekt-Mitarbeiter wenigstens einmal in irgendeiner Entscheidungskonferenz "drankommt". Ob sich der Projektleiter die Moderatorrolle vorbehalt oder ob er einen wichtigen und kritischen Teil selbst vortragt,
hangt von dem jeweiligen Thema und der Projektsituation abo Der Projektleiter muB
nicht bei jeder Prasentation entweder als Vortragender oder als Moderator auftreten.
In keinem Fall sollte Vortragender und Moderator ein und dieselbe Person sein! Der
Vortragende hat eine Meinung zu vertreten - diejenige der Trager der Projektarbeit.
Der Moderator darf laut Spielregeln keine Meinung vertreten - er ist der unparteiische
"Dienstmann" der Veranstaltung.
Die Rolle der Prasentierenden wird in Abschnitt II 1 noch genau erlliutert.

29

 Berater bzw. Experten konnen von den Entscheidern hinzugezogen werden, urn zusitzliches Fachwissen oder spezieUe Bereichskenntnisse aus dem beplanten Bereich in die
Konferenz einzubringen. Sie unterstiitzen und beschleunigen die Bildung einer klaren Meinung. Zu den Entscheidungen haben sie kein Stimmrecht. Bei der Verabschiedung der zu
ergreifenden MaSnahmen diirfen ihnen jedoch - neben den Trigern der Projektarbeit
oder anderen Mitarbeitern - von den Entscheidern Aufgaben iibertragen werden.

Zusammenfassung:
Die Planung und Auswertung einer Entscheidungskonferenz ist Aufgabe des Projekdeiters. Die Vorbereitung einer Prisentation iibernehmen die Projektmitarbeiter
und gegebenenfalls der Projekdeiter, die zusammen ein Prisentationsteam bilden.
Sie wahlen aus ihren Reihen fUr die DurchfUhrung einen oder zwei Vortragende
sowie einen Moderator je Prisentation. Diese fUhren die Prisentation zusammen mit
den Entscheidern sowie gegebenenfaUs mit Beratern bzw. Experten durch.

Je nach Umfang und Kompliziertheit der erarbeiteten Studie konnen in einer Entscheidungskonferenz mit ein und denselben Entscheidern ein bis vier Prisentationen
mit unterschiedlichen Vortragenden und Moderatoren nacheinander ablaufen.

b) Raum und Raumausstattung fUr Entscheidungskonferenzen

Grundsitzlich soUten Entscheidungskonferenzen in demse1ben Raum abgehalten werden,

in dem die Trager der Projektarbeit planen und gegebenenfalls realisieren. Die Raumausstattungsmittel - das Mobiliar - und seine Anordnung im Raum sind in der Planungs-,
Vorbereitungs- und Auswertungsphase (siehe Bild 6) identisch. Dadurch ergibt sich auch
kein Bruch zur Projektarbeit. Die Ausarbeitung von Studien im Organisationsprozea kann
von vorneherein auf Mitteln wie Packpapier, Flipcharts, Folien, Kirtchen usw. erfolgen,
die dann weitgehend in Prisentationen rnitbenutzt werden konnen, z. B. als Hintergrundmaterial. Dieses Vorgehen sichert eine projektbegleitende, prisentationsfahige Dokumentation. Nur fiir die DurchfUhrungsphase muB die riumliche Anordnung des gleichen Mobiliars in demselben Raum prisentationsgerecht (siehe Abschnitt II 2) umgestaltet werden.
1st dies geschehen, dann kann die gewahlte Mobiliaranordnung auch fiir 1 bis 4 Prisentationen hintereinander verwendet werden.
Zur kreativen Einzel- und Gruppenarbeit - beides mua wihrend der Projektarbeit und bei
den meisten Prisentationen abwechselnd erfiillt werden - sind flexible Arbeitsplitze erforderlich. Die abwechse1nde Einzel- und Gruppenarbeit verlangt einen "Mehrzweckraum", der groa genug, mit Teppichboden ausgelegt und mit leicht bewegbarem Mobiliar
ausgestattet ist. Er sollte moglichst dort Hegen, wo die Informationen zur Projektarbeit
und damit auch zu den Entscheidungskonferenzen ohne lange Dienstreisen abgerufen
werden konnen.
30

Flexibles Biiromobiliar hei&t:

Drehrollstiihle mit Armlehnen,
transportable, moglichst stapelbare Tische,
leicht bewegbare Materialschriinke, z. B. Organisationswagen und Schranke mit Rollen,
verstellbare Steckwande (Pinwande),
Flipchan-Stander,
Teewagen zur Kleinmaterialablage.
Also keine: Schreibtische, schwere Aktenschranke und "Hocker mit Riickenlehne" oder
"Oubsessel" (Chefstiihle). Bild 7 zeigt in GegenfibersteUung einen festen und
einen mobilen Biiroarbeitsplatz.

Bild 7: Fester und flexibler Biiroarbeitsplatz

Fester Arbeitsplatz

Schreibtisch

Gnffbereich
Bearbeltete
Unterlagen
Klemmatenal
Formulare
Schrelbpapler

Vorgange
- m Bearbeltung

Dlktaphon

- schwebend

sonsllge
Hlilsmlttel

- erledlgt

Papier.
korb

31

Mobiler Arbeitsplatz
Transportabler Tisch

In Bild 8 ist als Muster ein Mehrzweckraum fiir Einzel- und Gruppenarbeit fiir 4 Projektmitarbeiter und 1 Projektleiter dargesteIlt, der rasch in einen fiir Prasentationen geeigneten Konferenzraum umgestaltet werden kann. Nahezu aUe festen Wande sind mit Filztafeln verkleidet, die so hervorragend als Steckwande genutzt werden konnen. Bei den
versteUbaren Steckwanden ist darauf zu achten, daB diese etwa 150 em breit, die Tafeln
aus den Standern leicht ausklink- oder aushangbar angebracht und aus einem Material
gefertigt sind, in dem ..Markierungs-" bzw ...Stecknadeln" festhaften (kein Styropor).
Flipchartstander soIlten nicht aus mehreren, sondern aus einem StUck gebaut sein und in
der Hohe versteIlbare FiiBe aufweisen. Die Haltevorrichtung fiir die Flipcharts soUte moglichst einfach und robust ausgelegt sein.
Der Vorteil eines Mehrzweckraums liegt in seiner jederzeitigen Umgestaltbarkeit und hervorragenden Flachennutzung ohne Raum- und Ortswechsel. Je nachdem, ob jeder fiir sich,
ob aIle zusammen oder ob jeweils 2- bis 3-Personengruppen zusammenarbeiten, werden
die flexiblen Mobel im Raum von den Trligern der Projektarbeit anders angeordnet. Fiir
die erforderliche Raumflache eines Mehrzweckraumes gilt die Faustregel: 10 Quadratmeter pro Trager der Projektarbeit. In der Entscheidungskonferenz geniigen 3 bis 4 Quadratmeter Prlisentationsflache je Prlisentationsteilnehmer.

32

....
....

AI.,h,,"
;:::.er

oI

H.II...:.::::::..

8m

c:::

GO
taleln)

f""
~~~~.

"'.d..

Flipchart.

Filztaleln

"-

PlakateStander
Garderobe

000000
000000

NI

0
I

1 0

[!]

Bild 8: Mebrzweckraum fiir Einzel- und Gruppenarbeit mit flexiblem Mobiliar

Fahrbare O,ga.
nisationswagen

Material. und
Aktenschranke

Papierkorbe

Packpapier.
abroller

Drehroll.
stiihle

Teewagen

Tische

D ,. . . "..,.

[2]

6m

GoO '< R I i

L-.J

.\

o o 0o~ 0 0 ,.:;,:"~.;.,S:':':'::' .~ I

Filztaleln

000 ",...

j-

Beispiel:
Die drei Entseheider eines Organisationsprojekts "Verbesserung der Auftragsabwieklung" in einem Werk mit 400 Mitarbeitem suehen flir die noeh zu berufenden
Trager der Projektarbeit einen geeigneten Raum. Der Raum solI sowohl ais Projektarbeitsraum als aueh zum Abhalten von Entseheidungskonferenzen genutzt werden.
Die Projektgruppe soIl 4 Mitarbeiter und 1 Projekdeiter umfassen, was einen Raum
von 50 Quadratmetem erfordem wiirde. An den Entseheidungskonferenzen werden,
auaer den 3 Entseheidungsbefugten, noeh voraussiehdieh 3 Experten als Berater,
d. h. bis zu 11 Personen teilnehmen. AIs einziger Raum im Werk kommt nur das neu
mit Mahagonitiseh und Clubsesseln ausgestattete 46 Quadratmeter groBe Bespreehungszimmer als Mehrzweekraum in Frage.
Sehweren Herzens laBt der Werksleiter als ranghoehster Entseheider das Bespreehungszimmer raumen, mit 6 festen - aber leiehten StiihIen, 5 Drehrollstiihlen,
6 kleinen Tisehen, 2 halbhohen, transportablen Aktensehranken, 1 Plakatstander,
1 PaekpapierabroIler, 2 Flipehart-Stiindem, 4 verstellbaren Steekwanden, 2 Teewagen, 1 Hellraumprojektor und 1 Telefon ausstatten. Aile freien Wandflaehen werden von der Haussehreinerei mit festen Filztafeln verkleidet und griin angestriehen.

Die Ausstattung des fiir Entseheidungskonferenzen verwendeten Raumes sowie die Anordnung der Biiromobel und aller Visualisierungsmittel sind Bestandteil einer Priisentation, weil sie von den Zielpersonen als Teil der Visualisierung erfaBt, erlebt und empfunden werden. Leider sind die Riiume, die heute als Bespreehungs- und Konferenzraume zur
Verfiigung stehen, allzu oft auf Reprasentation und nieht auf Prasentation zugesehnitten.
Sehwere Mahagonitische und Clubsessel zwingen zum Sitzen, erzeugen Distanz, fordern
langatmige, weitschweifige Monologe. Gedanken konnen wegen der getafelten Wande nur
hor-, aber nieht sichtbar gemacht werden. Schone Reden mit Killerphrasen (siehe TabelIe 6) erzeugen eine Atmosphiire der Schlafrigkeit oder frustrieren. Kronleuehter verbreiten Feierliehkeit, aber wenig Licht. Visualisierungsmittel stehen kaum oder nicht bereit,
so daB interaktive Kommunikation praktiseh unmoglieh ist. Die Folgen: Seibstdarstellungsoder passives Konsumentenverhalten der Teilnehmer. Die gleichen Raume lassen sieh flir
arbeitsintensive Kommunikation niitzen, wenn sie ahnlieh wie ein Mehrzweckraum ausgestattet werden.

Zusammenfassung:
Entseheidungskonferenzen mit Prasentationen sollten dort stattfinden, wo die Trager der Projektarbeit tatig sind: in einem "Mehrzweekraum", der flir Einzel- und
Gruppenarbeit geeignet ist. Geeignet ist jeder Raum, der ergonomischen Kriterien
geniigt, mit Teppichen ausgelegt, flir die darin arbeitenden Personen groB genug und
mit flexiblem Mobiliar ausgestattet ist. AIs Riehtwert sind 10 Quadratmeter je standig darin tatiger Person zu veransehlagen; flir interaktive Konferenzen geniigen 3 bis
34

4 Quadratmeter je Teilnehmer. Flexibles Mobiliar heiBt: Drehrollstiihle mit Armlehne, transportable Tische, leicht bewegbare Materialschrinke, verstellbare Steckwinde, Flipchartstinder, Teewagen zur Kleinmaterialablage. Ein derartiger Mehrzweekraum erlaubt eine hervorragende Flachennutzung und kann jederzeit von den darin
Titigen an Einzel-, an Kleingruppen-, an Plenumsarbeit angepaat und rasch ohne
Miihe oder Hilfe prasentationsgerecht umgestaltet werden.

2. Beteiligte an, Raum und Raumausstattung fiir ein Gruppeninterview

Die Elemente der Gebildekomponente eines Gruppeninterviews sind die gleiehen wie bei
einer Entseheidungskonferenz.

a) Beteiligte an einem Gruppeninterview

An die Stelle der Entseheider treten als Zielpersonen hier die zu Interviewenden. Haufig sind das die yom Projekt Betroffenen - die sogenannten "Beplanten". Von ihnen
wollen die Prasentierenden Informationen oder Meinungen in einer stark interakriven
Diskussion abrufen oder eigene Vorstellungen zur Diskussion stellen und kritiseh wiirdigen lassen. Das Schwergewieht liegt hierbei auf der Diskussionsphase, in der die zu Interviewenden meist aufgefordert werden, selbst ihre Gedanken und Vorstellungen auf "Kirtchen" aufzusehreiben. Diese werden dann von den Interviewern - den Prasentierenden eingesammelt, fiir aUe lesbar an eine Steckwand geheftet und nach einer gemeinsam vereinbarten Reihenfolge diskutiert. Hierbei handelt es sich urn eine sogenannte "Einschaltteehnik" (siehe Absehnitt IV 1).
Mehr als 20 zu Interviewende soUten nieht zusammengerufen werden, weil sonst jeder einzelne zu wenig zu Wort kommt .
Als Interviewer mit einer einheitlichen, untereinander abgestimmten Meinung und Vorgehensweise stehen den zu Interviewenden die Prisentierenden gegeniiber.
Initiator, Planer und Veranstalter ist der Projekdeiter. Er entseheidet letztlieh, welehe
Personen als zu Interviewende geladen werden.
- Standmaeher bzw. Vorbereiter sind alle Projektmitarbeiter einsehlieBlieh des Projektleiters in einem Pra.sentationsteam. Anders als bei einer Entscheidungskonferenz kann
hierbei nur wenig vorbereitend visualisiert werden. Die Vorbereiter konnen nur kurz
skizzieren, was bzw. woriiber sie etwas wissen wollen. Als Visualisierungsmittel kommen nur "Plakate" oder "Flipcharts" in Frage, da ja die lnformationen und Meinungen
erst im Verlauf der Prisentationsdurchfiihrung aufgezeiehnet und dann fUr aIle siehtbar
gemacht werden. Wiehtig sind dazu viele freie Flichen auf den "Plakaten" oder "Flipcharts" sowie eine ausgefeilte Vorgehenstakrik.
35

1m Gruppeninterview werden - anders als bei einer Entscheidungskonferenz - nur ein

Vortragender eingesetzt, wegen der starken Interaktion jedoch zwei Moderatoren.'Ein
Moderator soIl sich dabei bevorzugt auf die Verfolgung der Vorgehenstaktik konzentrieren. Er muB das Gruppenverhalten genau beobachten und auf gruppendynamische
Prozesse blitzschnell reagieren - eine hervorragende Rolle fUr einen guten Projektleiter. Der zweite Moderator soIl hauptsachl~ch die Rolle des "Dienstmannes" einnehmen
und z. B. "Kartchen" verteilen, beschriebene "Kartchen" einsammeln, sortieren und
anheften. Beim Einsammeln sollte ihn der "taktierende" Moderator intensiv unterstiitzen. Die Diskussion sollen beide Moderatoren, sich zwanglos abwechselnd, moderieren .
Berater bzw. Experten werden bei Gruppeninterviews nicht zugezogen!

Zusammenfassung:
Die Planung eines Gruppeninterviews ist Aufgabe des Projektleiters. An der Auswertung des Interviews nehmen aIle Projekttrager teil, urn einen einheitlichen Wissensstand herzustellen und gemeinsam die Ergebnisse und gewonnenen Aussagen
kritisch zu wiirdigen. Die Vorbereitung der Prasentation iibernehmen die Projektmitarbeiter und der Projektleiter, die zusammen ein Prasentationsteam bilden. Sie
wahlen flir die Durchfiihrung aus ihren Reihen einen Vortragenden und zwei Moderatoren, einen "taktierenden" und einen "dienstleistenden" Moderator. Die zu
Interviewenden sollten nur in einer einzigen Priisentation interviewt werden, die
allerdings volle 90 Minuten durchgefiihrt werden kann.

b) Raum und Raumausstattung fiir Gruppeninterviews

Dafiir gelten dieselben Aussagen wie fiir Entscheidungskonferenzen. Verfiigen die Trager
der Projektarbeit iiber einen Mehrzweckraum, dann ist zu ptiifen, ob der Raum fUr eventuell 20 zu Interviewende plus den Interviewern groB genug ist! AuBerdem muB zum
Gruppeninterview natiirlich fiir geniigend Stiihle gesorgt werden.

Fragen:
18. Warum sollen Vortragender und Moderator bei einer Prasentation verschiedene
Personen sein?
19. Was verbirgt sich hinter dem Begriff "Mehrzweckraum", und welche Vorteile
hat er gegeniiber einem "normaIen" Besprechungs- oder Konferenzraum?
20. Wie lautet der Richtwert fUr die erforderliche Flache bei einer Konferenz oder
bei einem Gruppeninterview im Prasentationsstil?
36

21. Wieviele Vortragende und Moderatoren sollten bei einer Entscheidungskonferenz und wieviel bei einem Gruppeninterview je Prasentation eingesetzt werden
und warum?
22. Wieviele Prasentationen konnen in einer Entscheidungskonferenz und wieviele
konnen in einem Gruppeninterview ablaufen und warum?

II. Gebildekomponente einer Prisentation

Die Gebildekomponente einer Prasentation umfaat drei Elemente: die Beteiligten, die
Raumgestaltung und die Visualisierung.

1. Beteiligte an einer Priisentation

Lernziele:
Nach dem Studium dieses Abschnitts sollen Sie
die drei wesentlichen Elemente der Gebildekomponente einer Prasentation nennen konnen,
die Beteiligten an einer Prasentation aufzahlen und jeweils deren Aufgabe skizzieren konnen,
die Schaffung eines Prasentationsteams und die Wahl von Vortragenden und Moderatoren im Team begriinden konnen,
den Unterschied zwischen Moderieren und Leiten erklaren und die drei Aufgaben eines Moderators aufzahlen und erlautern konnen.

In Organisationsprojekten sind die Beteiligten an einer Prasentation stets die Zielpersonen

als Entscheider oder als zu Interviewende, eventuell Experten und die Trager der Projektarbeit. Die jeweiligen Zielpersonen sind aus der Sicht der Prasentierenden im Rahmen der
Prasentation als eine Partei mit gleichberechtigten und -verpflichteten Einzelpersonen anzusehen. auch dann, wenn sie es tatsachiich untereinander nicht sind. Die Prasentierenden
bilden - gleichgiiltig wie sie mnerhalb der Projektorganisation strukturiert sind - mit
Beginn der Vorbereitungsphase ein formal hierarchiefreies Prasentationsteam.
37

AusschlieBliche Aufgabe des Teams ist es, eine einmalige oder wiederholte Prasentation
vorzubereiten und durchzufiihren. Wahrend der Prasentationsdurchfiihrung tritt dieses
Team als Partei mit einer vorher abgestimmten Meinung derjenigen der Zielpersonen
gegeniiber. Die Existenz des Prasentationsteams endet mit Beendigung der Prasentationsdurchfiihrung. Werden in der Vorbereitungsphase zwischendurch andere AU7:?:aben erIedigt, dann ist die Spielregel - als Team zusammenzuarbeiten - nicht mehr giiltig!
Auch bei Prasentationen, die nicht im Rahmen von Organisationsprojekten vorbereitet
und durchgefiihrt werden, mussen diese Spielregeln eingehalten werden, urn die freiheitliche Meinungsbildung im Wechselspiel zwischen den beiden Parteien einer Prasentation
sicherzustellen. In diesen Fallen kommt dann noch zusatzlich eine gruppendynamische
Norm zum Tragen, die bei Projektgruppen oder -teams (hoffentlich) von vornherein erfullt ist: Die Beachtung der Kleingruppengrenze von ca. 7 Personen (siehe Bild 9). Wegen
des gegenseitigen Uberzeugens und Abstimmens benotigt namlich ein formal hierarchiefreies Team von mehr als 7 Personen so vie! Zeit, daB es nur in langen Zeitabstanden gemeinsame Ergebnisse oder Entscheidungen zustande bringt.

Zeitdauer

Zeitaulwand
zur gegenseitigen
Oberzeugung
Zeitaufwand
zur Wissensbe
schaffung

Personenzahl

BUd 9: Obere Kleingruppengrenze nach dem "BROOKSschen Gesetz"

Fur ein Prasentationsteam ist die Anzahl der Person en eher zu verringern. Gut bewahrt
haben sich Drei- bis Vier-Personen-Teams zur Prasentationsvorbereitung.
38

Beispiel:
Fiir eine Konferenz, auf der den Fiihrungskriften eines Untemehmens gemeinsame
Probleme deutlich gemacht und zur Diskussion gestellt werden sollen (Informationsprasentation), hat die Geschiftsleitung vier "Prasentationsverantwortliche" ernannt. Diese sollen gemeinsam die Konferenz planen und auswerten sowie die Themen der einzelnen Pr1isentationen "managen". Jeder Verantwortliche kann dazu aus
dem Unternehmen vier Mitarbeiter zur Prasentationsvorbereitung und -durchfiihrung
hinzuziehen.
Der Prasentationsverantwortliche K1enkel telefoniert mit einigen, ihm bekannten
Firmenzugehorigen, erlautert ihnen die Aufgabe und sein gewahltes Thema und
bittet sie urn Mitarbeit. Daraufhin sagen drei Personen zu, sofem sie von ihren Vorgesetzten fiir dieses "Prasentationsprojekt" freigestellt wiirden. Der Pr1isentationsverantwortliche verspricht, diese Voraussetzungen zu erfiillen und schafft es auch.
Am ersten Tag der Pr1isentationsvorbereitung begriiBt er morgens die erschienenen
Kollegen, deren Rangstufe unter der seinigen liegt, bedankt sich bei ihnen fiir ihre
Mitarbeit und erklart ihnen, daB er in bezug auf die Prisentation nun "das Sagen"
habe. Nach sechswochiger, intensiver Pr1isentationsvorbereitung ruft der "Prasentationsverantwortliche" seine "Pr1isentationsmitarbeiter" zusammen, teilt ihnen
mit, daB die Vorbereitung zu Ende sei und er am nichsten Tag die Durchfiihrung
allein iibernehme. Mit einem Glas Sekt fiir jeden bedankt er sich fiir die Mitarbeit
und verabschiedet die Runde.

In diesem Negativbeispiel wird gleich gegen zwei wesentliche Prasentations-Spielregeln

verstoBen. In der Praxis kommt es nicht selten vor, daB gegen wenigstens eine, manchmal
sogar gegen beide Regeln gehandelt wird. Die Motive sind klar und in Abschnitt A bereits
angedeutet worden.
Oberall dort, wo sich Aufgabentrager verschiedene Aufgaben teilen konnen, werden sich
diejenigen Personen, die eine hohere Stellung oder einen hoheren Rang einnehmen, diejenigen Aufgaben vorbehalten, die attraktiver und zur Selbstdarstellung besser geeignet
sind. Die interessantesten Aufgaben der Prasentation sind natiirlich der Vortrag und die
Moderation der Diskussion in der Durchfiihrungsphase. Am schwierigsten sind die Aufgaben der Moderation und der Visualisierung zu erfiillen. An die Moderatoren und an die
"Standmacher" bzw. Vorbereiter werden daher die hochsten Anforderungen gestellt. Ihre
Titigkeit ist am schwierigsten erlembar.

a) Zielpersonen als Entscheider oder zu Interviewende

1m Verlauf der Prisentation treten die Zielpersonen nur wihrend der Durchfiihrungsphase in Erscheinung (siehe Bild 6). Sie sind jedoch die Adressaten, fiir die die Prasentation
iiberhaupt stattfindet. AuBer fiir den Raum und die Raumausstattung liefern sie auch den
MaBstab fiir die Visualisierung in der Vorbereitungs- und die Ausdrucksweise in der
39

Durchfiihrungsphase (siehe Abschnitt A 12). Darstellung und Vokabular miissen den Denkund Verhaltensgewohnheiten der Zielpersonen angepaBt sein. Bei Organisationsprojekten
ist besonders zu beachten, daB eine Entscheidungskonferenz oder ein Gruppeninterview
die Zielperson aus ihren gewohnten Tatigkeiten reiBt und sie mit einem ungewohnten
Thema, einem abstrakten Inhalt und mit Organisations-Fachausdriicken konfrontiert. Einfache und anschauliche Darstellung und Sprache sind daher angebracht!
Entscheider sind in bezug auf den zu pr1i.sentierenden Inhalt und in bezug auf die Vorgehenstaktik die einfacheren Zielpersonen. Die Projekttr1i.ger haben die zu prasentierenden
Alternativen ausgedacht und ausgearbeitet. Nun miissen sie diese so darstellen und erklaren, dag die Entscheider sie gedanklich gut und rasch nachvoIlziehen konnen. Der innovative, eine Pr1i.sentation fordernde Akt ist die risikobehaftete Wahl zwischen den vorgesteIlten Alternativen. Je geringer das Risiko ist und aussieht, d. h. je klarer eine Alternative als
besonders geeignet hervorsticht, desto einfacher wird die Entscheidung und desto eher
wird sie fallen. Die Schwierigkeit bei einer Entscheidungsprasentation liegt bei guter Projektarbeit hauptsachlich in der eleganten BewaItigung unfairer Argumentation, z. B. dem
wirkungsvoIlen, aber sachlichen Kontern von "Killerphrasen" (siehe Tabelle 6).
Die fiir die Projekttrager schwierigeren Zielpersonen sind die zu Interviewenden, wenn
von diesen Meinungen und Informationen abgefragt, gleichsam "herausgekitzelt" werden
sollen. Wollen die Projekttrager ihr Wissen bereichern oder Kenntnisse erwerben, dann
konnen sie selbst nur Ungenaues, Unklares als DiskussionsanstoB darstellen und vortragen. Die Antworten sollen ja von den Zielpersonen kommen - und zwar freiwillig, weil
diese in keiner Weise dazu gezwungen werden konnen, ihr Wissen oder ihre Kenntnisse
preiszugeben. Zur BewaItigung dieser schwierigen Situation miissen die Projekttr1i.ger als
Prasentierende vorher ein klares Ziel gesetzt, eine erfolgversprechende Strategie ausgearbeitet und danach passende Vorgehenstaktiken, z. B. "Einschalttechniken" (siehe Abschnitt IV 1) vereinbart haben.

b) "Standmacher" bzw. Vorbereiter

"Standmacher" bzw. Vorbereiter sind aIle in einer Projektgruppe zusammengefagten Mitarbeiter einschlieBlich des Projektleiters bzw. Projektgruppenleiters. Sie bereiten eine oder
- bei Entscheidungskonferenzen - bis zu 4 Prasentationen als Prasentationsteam vor. Sie
wahlen aus ihren Reihen auch die Vortragenden und Moderatoren fiir die Durchfiihrungsphase aus. Diese Spielregel soIl verhindern, dag Projektmitarbeiter ausschlieBlich nur zur
schwierigen Vorbereitung gefordert werden, dann aber nie die Gelegenheit erhalten, die
Wirkung ihrer Leistung selbst zu erleben.

Wesentliche Aufgabe der Vorbereitung ist die Gestaltung des zur Prasentati.on verwendeten Raumes und die Darstellung von Text und Bild - die Visualisierung, auf die sich die
gesamte Durchfiihrungsphase abstiitzt.
Als fiir Prasentationen sehr gut geeignete Raumgestaltung hat sich der sogenannte "Prasentationsstand" bewahrt. Kernstiick des Standes ist die fliigelaltar-ahnliche Anordnung von
verstellbaren Steckwanden, an denen praktisch alles visualisiert ist oder wird, was jn der
40

Durchfiihrungsphase vorgetragen oder diskutiert wird. Vor diesem "Flugelaltar" sitzen

die Zielpersonen in einem offenen Halbkreis, iihnlich wie im Kino, und zwar frei - ohne
davorstehende Tische. In einem Mehrzweckraum mit flexiblem Mobiliar liiBt sich zumindest ein Prasentationsstand rasch und problemlos herrichten (siehe Bild 11d).
Versuchen die Vorbereiter diese prasentationsfreundliche Raumgestaltung zu realisieren
und ihre Visualisierung darauf abzustimmen, dann nennt man sie "Standmacher". Die
Standgestaltung hingt vor allem von der Visualisierung abo Hier miissen die Standmacher
bzw. Vorbereiter am meisten leisten - insbesondere fiir den Vortragserfolg in der Durchfiihrungsphase. Eine gute Visualisierung trig( einen schwachen Vortrag, aber eine schwache Visualisierung kaum einen guten Vortrag (siehe Bild 4). Die Standmacher bzw. Vorbereiter grenzen dazu noch einmal das Thema ab, gliedem den Inhalt, finden heraus und
prazisieren die wesendichen Aussagen und visualisieren diese sowie das Prasentationsziel
so, daB die Zielpersonen sie verstehen konnen. Die Aufbereitung und Visualisierung von
Thema, inhaldichen Aussagen und Prasentationsziel fiir den Vortrag und fUr die Diskussion verlangen eine gewisse Begabung oder aber viel Obung.
In jedem Fall entsteht eine gute Visualisierung vor allem durch die optische Kreativitat
der "Macher". Kreativitat liiBt sich nicht anordnen, befehlen; sie erlischt bei Frustration.
Daher ist die Spielregel: Teamsituation und freie Wahl der Vortragenden und Moderatoren aus den Reihen der Standmacher bzw. Vorbereiter so wichtig!
Bei Organisationsproblemen brauchen die Vorbereiter die zu visualisierenden Aussagen
nicht mehr auszuarbeiten. Das wurde ja bereits im Verlauf der Projektarbeit geleistet. Sie
miissen die wesentlichen Aussagen, die sie visualisieren wollen, lediglich gemeinsam beschlieBen.

c) Vortragende
Sind die Vorbereiter, die insbesondere die wesendichen Aussagen visualisiert haben, auch
die Vortragenden, dann konnen sie das Dargestellte in aller Regel auch gut erlautem. Aufgabe des oder der Vortragenden ist es, die in der Vorbereitung beschlossenen und visualisierten Aussagen und das angestrebte Prasentationsziel sachlich, aber engagiert vorzutragen und in der darauffolgenden Diskussion alle Fragen von den Zielpersonen zu beantworten. Nicht der Moderator antwortet, sondern die Vortragenden!
Wahrend des Vortrags und bei allen Fragen und Antworten sind die Vortragenden angehalten, auf den vorbereiteten Text- und Bilddarstellungen anzuzeigen, was gerade verbal
vorgetragen bzw. woriiber gerade diskutiert wird. Der jeweils erlautemde oder antwortende Vortragende steht daher im Stand und deutet mit der Hand an den "Plakaten" an oder
blattert das Flipchart auf oder legt die Folie auf, fiber deren Inhalt gerade gesprochen
wird. Auf diese Weise wird sichergestellt, daB alle Zielpersonen wissen, woriiber gerade
geredet wird. Die Sitzgelegenheiten fiir die gerade nicht aktiven Vortragenden und auch
fiir den Moderator stehen daher moglichst nah an den Steckwanden, am Flipchartstander
oder am Hellraumprojektor (siehe Bild 11).

41

d) Moderator(en)
"Moderator" ist kein Status oder Rang, sondem eine Rolle in einem Team oder in einer
Prlisentation. Demnach kann es keine Moderatorenstellungen, sondern nur Moderatorenprofis geben! Ein Moderator wird auch nicht emannt, beauftragt oder bevollmachtigt,
sondern er wird gebeten, diese Rolle zu ubemehmen und kann sie jederzeit ablehnen. Der
Moderator kann fUr eine Prasentation nur gewahlt oder vorgeschlagen und mull von der
Mehrzahl der Prasentationsbeteiligten als Moderator akzeptiert werden. Verliert er wahrend seiner Moderatorentatigkeit das Vertrauen und die Akzeptanz der Mehrzahl der moderierten Personen, dann mull er seine Rolle an eine andere Person abgeben.
Moderieren ist nicht etwa ein modemes Wort fUr .. Leiten'" sondern etwas anderes.

Moderieren beij1t: Durcb "offene" Fragen (siebe Tabelle 4)

- fiir diszipliniertes Verbalten wahrend der Priisentationsdurcbfiibrung zu sorgen,
- Diskussion und Interaktion bei allen Priisentationsteilnebmern aU5Zulosen und in
Richtung auf ein gutes Sacbergebnis zu kanalisieren,
- soziopsycbologiscbe Spannungen unter den Beteiligten zu verbindern bzw. abzubauen.
Moderieren bedeutet: Dem anderen durch Fragen helfen, Autonomie zu entwickeln,
selbst zu denken, selbst Probleme zu erkennen, sich selbst Ziele zu setzen, selbst Losungen zu finden, selbst zu entscheiden.
Um die drei Moderatorenaufgaben erfiillen zu konnen, mull der Moderator anders vorgehen als der traditionelle Leiter. Zunachst braucht er Kompetenzen zur Verhaltenssteuerung, zur Steuerung der Kommunikation. Da in einer Prasentation wahrend einer bestimmten Zeitspanne stets nur eine Person reden darf, um von allen verstanden zu werden, mull der Moderator z. B. nach der Reihenfolge der Meldungen das Wort erteilen und
zu lange Beitrage unterbrechen durfen. Die wichtigsten weiteren Kompetenzen zur Verhaltenssteuerung sind im folgenden aufgelistet. Sie durfen nur im Sinne einer rationellen
Kommunikation als Dienstleistung fur die an der Prasentation Beteiligten eingesetzt werden, und die Beteiligten sind aufgerufen, dies auch standig zu kontrollieren.
Um die Dienstleistungsfunktion wahrnehmen zu konnen, erbalt der Moderator folgende
Kompetenzen ubertragen. Er darf:
Das Wort erteilen und zu lange Beitrage unterbrechen,
unfaire Beitrage wie z. B. personliche Angriffe abweisen (siehe Tabelle 6),
das Thema einengen oder erweitern lassen,
provozierende Fragen stellen, wenn die Teilnehmer inaktiv werden,
durch Fragen und Hinweise Entscheidungszwange schaffen,
die Diskussion abbrechen lassen,
- nicht geladene Zielpersonen von der Veranstaltung abweisen lassen,
- Fragen zur soziopsychologischen Situation der Prasentationsteilnehmer stellen.
Fur die beiden weiteren wichtigen Aufgaben des Moderators, das Vorantreiben der Kommunikation in Richtung auf das Prasentationsziel (Sachmoderator) und das Verhindem
42

von Konflikten unter den Beteiligten (Sozialmoderator) stehen dem Moderator nur und
nur "offene" Fragen zur Verfiigung. Dem Moderator steht beispielsweise nicht das Recht
der Anordnung zu. Er kann also per Anweisung keine Aufgaben verteilen oder IOsen lassen. Er darf den iibrigen Prlisentationsteilnehmern nicht sagen, wo die Probleme liegen,
welche Ziele zu verfolgen sind oder welches die beste Losung ist (siehe Bild 2: AufgabenerfiiIlung). Es ist ihm nicht gestattet, die Zullissigkeit geauBerter Meinungen zu kontrollieren (Ausnahme: unfaire Beitrage), und er ist nicht derjenige, der zur Sache am meisten
und das "Richtige" zu sagen hat. Er darf lediglich durch Fragen erfolgswahrscheinliche
Taktiken - z. B. "Einschalttechniken" - vorschlagen und so die Voraussetzungen dafiir
schaffen, daB das vorhandene Geisteskapital aller Beteiligten moglichst wirkungsvoll
ausgeschopft wird. Moderieren ist also bedeutend schwieriger als Leiten oder Fiihren,
aber erlernbar - und zwar durch "Machen" - entweder in echten oder in simulierten
Situationen, z. B. in Rollenspielen.
Die Frage, wozu Moderation erforderlich sei, beruht auf einem verbreiteten Denkmuster.
Sehr viele Menschen vertreten die Ansicht, daB alles nur mittels "Leitung" funktioniere
oder effizient abgewickelt werden konne (Killerphrase: "Einer moB das Sagen haben").
Leiten ist aber nur bei festumrissenen Themen bzw. Aufgaben volIziehbar, wenn dem
beauftragten Mitarbeiter oder wenigstens dem Leiter der Weg zur Zielerreichung, die
Vorgehensweise, bekannt ist. Man spricht dann von "determinierten" oder "wohlstrukturierten" Aufgaben. 1st den Aufgabenerfiillern jedoch der Weg zur richtigen oder guten
Losung nicht bekannt - z. B. bei Entscheidungen -, oder miissen neue oder iiberhaupt
Probleme entdeckt, Ziele oder Losungen gefunden werden, dann kann lediglich formell
geleitet werden, nicht jedoch faktisch. Um menschliches Denken in neue Bahnen zu lenken und zielorientiert zu kanalisieren, ist hierarchisches Verhalten, d. h. Leitung und
Fiihrung im herkommlichen Sinne, nicht geeignet. Ideen oder Oberzeugung konnen nicht
angeordnet, befohlen werden! Sie entstehen freiwillig von selbst, durch geeignete Vorgehenstaktiken - z. B. durch unterstiitzende "Kreativitatstechniken" - oder gar nicht.
Ohne Leitung oder Moderation ist bei gutwilligen und in Gruppenarbeit geiibten Menschen nur eine Kleingruppe (siehe Bild 9) arbeits-, d. h. kommunikationsfahig. Mehr als 7
miteinander kommunizierende Menschen benotigen Leitung, Fiihrung oder Moderation .
..Menschen sind Herdentiere, die ohne Leithammel unsicher sind" (K. P. BOCHOW).

Zusammenfassung:
Die an einer Prasentation Beteiligten untergliedern sich in Zielpersonen, in Prisentierende zur Vorbereitung und in Prlisentierende zur Durchfiihrung. Die Prlisentierenden zur Vorbereitung sind die ..Standrnacher" bzw. Vorbereiter; sie bilden befristet ein Prasentationsteam - einschlieBlich des Projektleiters (Spielregel). Aus
seinen Reihen wahlt das Prlisentationsteam ein bis zwei Vortragende und einen
Moderator fiir eine Prasentationsdurchfiihrung in einer Entscheidungskonferenz
oder einen Vortragenden und zwei Moderatoren fiir eine Priisentationsdurchfiihrung in einem Gruppeninterview (Spielregel). Vortragende und Moderatoren bilden
in der Durchfiihrungsphase die eine Partei, die Entscheider oder die zu Interviewen43

den die andere Partei. Die Entscheider oder die zu Interviewenden sind aus der
Sicht der Prasentierenden im Rahmen der Prasentation als gleichberechtigte und
-verpflichtete Einzelpersonen anzusehen, auch dann, wenn sie es tatsachlich untereinander nicht sind (Spielregel).
In einer Entscheidungskonferenz handeln und verhalten sich die Prasentierenden als
Entscheidungsvorbereiter, d. h. als unterstellte Partei, die den Entscheidem, d. h.
der iiberstellten Partei, den Prasentationsinhalt zur Entscheidung und zum Ergreifen
von MaBnahmen vorstellen. Bei einem Gruppeninterview treten die Prasentierenden
- die Interviewer - und die zu Interviewenden als Partner, d. h. als gleichgestellte
Parteien auf.

I
I
I

I
1

I
I

pi

I
I

I
I

team

o!

I
I

de

1_ Vorbereitungsphase......J- Durchfiihrungsphase-.l
I

Planungsphase

~I~

Priisentation

~I~

Auswertungsphase

Bild 10: Beteiligte einer Prasentation (Prasentationsteilnehmer)

im Rahmen eines Organisationsprojekts

Fragen:
23. Bei welcher Personenzahl endet die "Kleingruppe" und warum gibt es diese
Grenze?
24. Was ist ein "Prasentationsverantwortlicher" und welche Rolle spielt er im Prasentationsteam?
25. Was ist ein "Standmacher" und woher hat er seinen Namen?
26. Welche zwei Prasentationsaufgaben sind die schwierigsten und warum?
27. Warum ist in einer Diskussion an Stelle von Leitung Moderation notwendig?

44

2. Raumgestaltung fur eine Prasentation

Lernziele:
Nach Durcharbeiten dieses Kapitels sollen Sie
die beiden wichtigsten Voraussetzungen eines Prasentationsstandes nennen und
begriinden konnen,
einen Prasentationsstand grob aufzeichnen und die Positionen der Prasentierenden sowie diejenige der Zielpersonen angeben konnen,
die fiir eine Prasentation erforderliche Standbreite, Standflache und Standtiefe
errechnen konnen.

Die Raumgestaltung ist ein wesentlicher Bestandteil der Prasentationsvorbereitung, vor

allem aber der -durchfiihrung. In der Vorbereitungsphase kommt es darauf an, daB die
Prasentierenden iiber aIle handwerklichen Mittel zur Visualisierung sowie aile Raumausstattungs- und technischen Mittel zur Obung des Vortrags und der Diskussion in
Einzel- oder Gruppenarbeit ungehindert verfiigen konnen. Die ungehinderte Handhabung
der Visualisierungsmittel in Einzel- und Gruppenarbeit gewihrleistet ein Mehrzweckraum
(siehe Bild 8), Derselbe Raum kann mit demselben Mobiliar fiir eine Prasentationsdurchfiihrung so umgestaltet werden, daB ein oder sogar zwei Prasentationsstande aufgebaut
werden konnen (vergleiche: Bild 8 und Bild lld).
Bild 11 a: Raumgestaltung mit Priisentationsstiinden
Feste Steckwand

Verste"ba~: ~ - - : ; Steckwan~\
Stand

3
- -~
Fhpchart
mit 5 Plakaten 4
5~ stander

'<

[!] Teewagen

o
o

Vortragende

Moderator

Paplerkorb

Paplerkorb

o o o
o o
o o
o o o o
Teewagen

Z,elpersonen

1 Prasentationsstand
mit 5 Steckwanden und
flipchartstander

O Drehrollstuhl
mit Armlehne

45

Bild lIb

Verstellbare Steckwan~

a
a

:s

-::--'g;tan
mit:

./

Vortragende

Paplerkorb

Plakate~

Hellraumprolektor
und Klarslchtfolien

Paplerkorb

Moderator
Teewagen

e 00000 e 0
Teewagen

000 0

[!]

Teewagen

O'~'O"O

1 Priisentationsstand
mit 6 Steckwiinden und
Hellraumprojektor

Paplerkorb

00 0

Drehrollstuhl
mit Armlehne

Teewagen

Bild lIe
Feste Steckwand

verstellbare~ - ,
Steckwande

r-..

OV~ortragende

:;--~

Stand 1
mit 5 Plakaten

5
Moderatoren

<0

!<[!]ooooor~P-\

I\ji~

''''P''''"'"

oooo~,o~oooo

:::;"~::'-.A [!] 0""0"'"

H \

r ~I

[j'o'""m 0

3 Priisentationsstiinde
oder Nest-Priisentationen
mit insgesamt
12 Steckwiinden und
Flipchartstiinder

Drehrollstuhl
mit Armlehne

Der Priisentationsstand (siehe Bild 11) ist die geeignete Raumgestaltung fiir eine oder
mehrere aufeinanderfolgende Priisentationen mit demselben Thema, aber wechselnden
Zielpersonen. Notfalls lassen sich an einem Stand auch mehrere Prasentation~n mit jeweils
unterschiedlichen Themen fur dieselben Zielpersonen durchfiihren. Dazu mussen in den

46

Bild 11d

G 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 G
0

....
N

en'"

Entscheidungs.
konferenz im
Mehrzweckraum
mit 2 Priisentationen

Pausen zwischen den Prasentationen die vorbereiteten Text- und Bilddarstellungen ausgetauscht werden. Wenn der Raum es zuliiat, ist es jedoch geschickter, mehrere Stlinde - je
Thema einen Stand - aufzubauen und zu prasentieren. Gehoren diese Themen in irgendeiner Weise zusammen, dann kann man auch ein "Standnest" bilden. Das Standnest ist
iibrigens eine gut geeignete LOsung fUr Besprechungen.
Der Gedanke des Standes stammt von Messen. Jedermann ist ein Messestand gelaufig, auf
dem man frei herumspazieren und sich alles Dargestellte erklliren lassen kann. Diese Idee
ist auf die interpersonelle Kommunikation im Biiro iibertragen und als favorisierte Raumgestaltung in die Prasentationsdurchfiihrung iibemommen worden.
Ein Stand ist ca. 6 bis 10 Meter breit, je nach Anzahl der nebeneinanderstehenden Steckwlinde. Seine Tiefe hangt von der Anzahl der Prlisentationsteilnehmer - insbesondere der
Zielpersonen - abo Mehr als 6 "Plakate", d. h. damit auch Steckwlinde, konnen in einem
20miniitigen Vortrag nicht erlautert werden. Daraus ergibt sich mit 1S0 cm Breite einer
Steckwand die angegebene Standbreite. Zur Ausstattung eines Standes gehoren femer:
Drehrollstiihle oder auch feste Stiihle mit Armlehne - ihre Anzahl ergibt sich aus der

47

Bild 11e

0 0 0 0 0 0 0
Drehrollstuhle
mIt Armlehne

Packpaplerabroller

~0
0
0
0
0

m
0 0 0 0 0 0 0 0
0

Paplerkorbe

,(

Filpchartstander

Seminarraum
liir gruppendynamischen
Unterricht im Priisentationsstil

Summe der Zielpersonen und Prasentierenden und soUte die Zahl 25 nicht iiberschreiten -, wenigstens 2 Papierkorbe, wenigstens 1 Teewagen mit handwerklichen Mitteln zur
Visualisierung und 1 Flipchart-Stander oder 1 Hellraumprojektor, iiber den "Hintergrundmaterial" gezeigt und besprochen werden kann_ Bei Besprechungen oder bei Seminaren
konnen im Bereich des Standes je Person auch ein kleiner, leicht transportierbarer Tisch
mit hochstens 112 Quadratmeter Tischfliiche aufgestellt werden_ Die Tische miissen jedoch seitlich von den Zielpersonen, d. h . sie diirfen nicht in Blickrichtung zu den Vortragenden oder Moderatoren stehen. Bei Entscheidungskonferenzen oder Gruppeninterviews sollten keine Tische im Standbereich aufgestellt werden. es sei denn - einen einzigen Tisch zur Ablage von vorbereiteten. schriftlichen Unterlagen.
Kennzeichen einer prlisentationsgerechten Raumgestaltung sind:
Die Moglichkeit des gleichzeitigen kommunikativen Bezugs aller Teilnehmer - Prasentierender wie Zielpersonen - auf eine, fiir alle sichtbare Darstellung von Text und Bild
und der jederzeitige freie Zugang jedes Teilnehmers zu dieser Darstellung oder zu
freien Flachen. an denen er selbst irgend etwas - fiir aIle anderen sichtbar - darsteIlen
kann.
48

Bild 11{
Keine Prisentation!

FhpchartYS!iindero

Drehrollstuhle

0 0 0 0 0 0 0

a
a

Tische

0
0

Hellraumprolektor

0
0

~,""bare

Steckwand,

0 0 0 0 0 0 0 0
Konferenz. oder Sentinarraum
fiir Vorlriige. Sitzungen.
Frontalunterricht

Diese beiden wichtigen Voraussetzungen erftillt der Prli.sentationsstand am besten. Er erlaubt die personliche und direkte, nicht durch dazwischenstehende Tische distanzierte
Kommunikation zwischen Prisentierenden und Zielpersonen. Er gestattet auch die jederzeitige aktive Mitarbeit der Zielpersonen durch ungehinderten Zugang zu allen bereitstehenden Visualisierungsmitteln. Jede Zielperson bnn wiihrend der Diskussionsphase
jederzeit selbst einen Filzschreiber in die Hand nehmen, zu einer Steckwand vorgehen und
dort auf ein leeres "Plakat" etwas aufzeichnen oder ein beschriebenes "Kiirtchen" anheften. Vor aHem zwingt der Stand aIle Teilnehmer, sich nicht mit eigenen Unterlagen zu
beschiiftigen, sondern mit dem, was vorgetragen oder woriiber gerade diskutiert wird.
Eine u-formige Sitzungsordnung mit davorstehenden Tischen - wie in Bild 11 f dargestellt - hat nichts mehr mit Priisentation zu tun. Hier handelt es sich entweder urn einen
visueH unterstiitzten V ortrag oder urn eine visueH unterstiitzte Sitzung.
Der Prasentationsstand mit Stecktafeln und daraufgehefteten "Plakaten" weist noch ein
typisches und sehr wichtiges Merkmal auf: AIle wesentlichen Aussagen und das Priisentationsziel bleiben auf den in der Vorbereitungsphase visualisierten "Plakaten" wiihrend der
gesamten Durchfiihrungsphase stiindig allen Teilnehmem sichtbar!
49

Zusammenfassung,
Die optimale Raumausstattung fUr eine Prasentation ist der Prasentationsstand, eine
fliigelaltar-iihnliche Anordnung von verstellbaren Steckwanden mit Plakaten und
Leerflachen, vor denen in einem offenen Halbkreis - ahnlich wie im Kino - die
Zielpersonen sitzen. Die Zielpersonen schauen ungehinden auf eine fiir aile sichtbare Darstellung, beschaftigen sich nicht mit eigenen Unterlagen, brauchen sich keine
Text- oder Bildaussagen zu merken und kennen jederzeit selbst vorgehen und etwas
schreiben oder zeichnen.

Fragen,
28. Was ist ein Standnest?
29. Aus welchen Kriterien errechnet sich die Breite und die Tide eines Prasentationsstandes?
30. Welche Vorteile hat eine Standprasentation?

3. Visualisierung fiir eine Priisentation

Lernziele:
Nach Durcharbeiten dieses Abschnittes sollen Sie
den Begriff "Visualisierung" definieren kennen,
vier ffir Prasentationen gut geeignete Speichermedien zum Visualisieren aufzahlen und beschreiben kennen,
sechs Kriterien zur Auswahl des jeweils zum Visualisieren geeignetsten Speichermediums aufzahlen kennen,
sechs Vorteile ffir das Visualisieren auf "Plakaten" nennen kennen,
die Visualisierung in Prasentationen begriinden kennen,
- jeweils sieben Gestaltungsmittel fUr Zeichnungen bzw. Skizzen oder ffir Text aufzahlen konnen,
den Vorzug des Bildes gegenfiber dem Text bei Darstellungen ffir Prasentationen
begriinden konnen.

so

Ein betrachtlieher Teil an Arbeit und Zeit bei einer Prisentation entfillt auf die Vorbereitungsphase. Den groaten Zeitanteil in der Vorbereitungsphase beansprueht die "Visualisierung".
Mit Visualisierung ist die sicbtbare Darstellung 'Von gedanklicben Aussageinbalten
auf einem Speicbermedium in Form 'Von Bildem oder alpbanumeriscben Texten gemeint.
Gedankliehe Konzepte, Modelle, Argumente, Vorgehensweisen usw. bediirfen einer physikalisehen Gestalt, urn von anderen Mensehen iiber deren Sinnesorgane erkannt und verstanden zu werden. Die Visualisierung unterstiitzt, erganzt und veransehaulieht in der
Durehfiihrungsphase als optisehe Spraehe die verbale und wird nieht wie jene dureh den
momentan. verfiigbaren Wortsehatz begrenzt. Sie beeinfluBt die Aufnahme-, Merkfihigkeit
und Akzeptanz der Zielperson am naehhaltigsten (siehe Bild 4) und kann in Ruhe als Vorleistung fiir die Prasentationsdurehfiihrung ausgearbeitet und ausgefeilt werden.

Plakate
Flipcharts
Klarslchtfolten
Magnetfolten
Kartchen
Abblldungen
Fotos
Karikaturftguren
Sttllslerte Flguren
Visualisierung

Farben
Punkte
Streck en
ltnlen
Flachen
Kiirper
Schraffuren. Punkturen
Farbwechsel
Schrtftstarkenwechsel
SchriftgriiBenwechsel
Wechsel Kletn-GroBschrelbung
Schriftartwechsel
Unterstrelchen
Einrahmen
Farbliches Unterlegen
Punkte. Strtche. Kreise ... vor Text

Bild 12: Elemente der Visualisierung

S1

Die sichtbare Darstellung ist moglich durch gezeichnete, gemalte oder auch fotographierte reale Bilder, durch abstrakte Bilder in Form von Zeichnungen, Skizzen, Symbolen
oder durch Text. Voraussetzung fiir eine Visualisierung ist ein Speichermedium, auf das
das Bild oder der Text flir Menschen sichtbar abgebildet und gespeichert werden kann.
Das bekannteste und verbreitetste Medium ist das Papier. Fiir Priisentationen eignen sich:
Packpapierbogen im Format der verstellbaren Steckwande - sogenannte "Plakate", Flipcharts, farbige Kartchen im Format von Lochkarten oder etwas groBer, Klarsichtfolien flir
Hellraumprojektoren, Magnetfolien fiir Magnettafeln u. a. Diese Speichermedien zeichnen
sich dadurch aus, daB sie das Bild oder den Text fiir Menschen unmittelbar sichtbar darstellen. Zum Darstellen - Visualisieren - werden natiirlich noch Zeichen- und Schreibmittel und auch Klebstoff sowie Schere zum Ausschneiden und Aufkleben bereits vorhandener Bilder oder Texte benotigt. Am besten eignen sich zum Zeichnen und Schreiben Filzschreiber flir Papiermedien und Magnetfolien oder Folienschreiber fiir Klarsichtfolien.
Diese handwerklichen Mittel zum Visualisieren bilden zusammen mit den Speichermedien
die Visualisierungsmittel.
Neben den Speichermedien, die Bild oder Text fiir Menschen unmittelbar sichtbar darstellen, gibt es noch Speichermedien fiir eine mittelbare, nur iiber technische Einrichtungen
erkennbare Visualisierung. Zu den technischen Medien mit optischen Darstellungen oder
akustischen Aufnahmen zahlen kurze Filme, Tonbildschauen oder Tonaufnahmen mit
untermalenden Gerauschen, erlauternden Kommentaren oder motivierender Musik. Bei
Seminaren, Tagungen und Kongressen konnen sie zur Motivation, mit Einschrankung
auch zur kurzen Dberblicksinformation in Prasentationen eingebaut werden. Der Medienwechsel erweckt Interesse und steigert die Aufnahmebereitschaft. Man spricht dann yom
"Medienverbund". Fiir Besprechungen oder Konferenzen, insbesondere Entscheidungskonferenzen oder Gruppeninterviews, sind sie ungeeignet, weil sie die Zielpersonen zur
passiven Informationsaufnahme verdammen und Interaktion verhindern.
Technische Mittel sollten bei Priisentationen nur sehr sparsam eingesetzt werden. Vom
finanziellen Aufwand her - Filme und Tonbildschauen sind teuer - lohnt sich dieser Einsatz nur, wenn Prasentationen als Werbeveranstaltungen vor potentiellen Kunden oder
als Lehrform in Seminaren wiederholt stattfinden. Eine "normale", einmalige Prasentation lebt in der Durchfiihrungsphase aus der direkten personlichen Begegnung der Teilnehmer in einem ProzeB der vielseitigen Kommunikation, in dem jeder selbst sagen und
schreiben oder zeichnen kann, was er meint.

Zusammenfassung:
Die Visualisierung ist die Darstellung von Gedanken, Ideen und Aussagen in Form
von Text und Bild auf Speichermedien, vorzugsweise auf Papier. Fiir Priisentationen
sind besonders handwerkliche Speichermedien, wie "Plakate", Flipcharts, Kartchen,
Klarsichtfolien geeignet. Dias und Filme lohnen sich nur bei wiederholt ablaufenden
Priisentationen; sie hemmen die Interaktion der Prasentationsteilnehmer und sind
daher nur bedingt einzusetzen. Die Visualisierung stellt eine kommunikative Vorleistung fiir die Prasentationsdurchfiihrung dar und erzielt dort am nachhaltigsten
Wirkung.

52

a) Speichermedien mit Raumausstattungsmitteln zur Visualisierung

Jede Visualisierungsliberlegung beginnt dann, wenn die Ziele, Zielpersonen und Aussageninhalte gekHirt sind. Mit dem Festlegen der Aussageschwerpunkte mug gleichzeitig auch
das geeignete Speichermedium bestimmt werden. Die Frage, welches Medium woflir eingesetzt wird, hangt von mehreren Bedingungen, z. B. von der Transportfahigkeit bzw.
-moglichkeit des Speichermittds, von der GroBe und der Gestaltung des fiir die Prasentationsdurchfiihrung vorgesehenen Raumes, von der Erhaltlichkeit des Speichermediums am
Ort, aber auch von der Akzeptanz des Mittds durch die Zielpersonen ab. Es gibt beispielsweise Zielpersonen, die eine Visualisierung auf Packpapier als Beleidigung ihres Status und
Ansehens empfinden. Ais Vorleistung flir die Durchfiihrungsphase bleiben jedoch nicht
allzu viele wirtschaftliche und wirksame Speichervarianten iihrig (siehe Tabelle 1).
In Tabelle '1 sind einige wichtige Auswahlkriterien aufgelistet und die erwahnten Speichermedien mit den dazugehorigen Raumausstattungsmitteln einander gegeniibergestellt.
Die fiir den Vortrag und die Diskussion wesentlichen Aussagen sowie das Prasentationsziel
werden zweckmaBigerweise auf Packpapierbogen - den bereits mehrfach erwahnten
"Plakaten" - visualisiert, die fiir alle stan dig sichtbar auf moglichst verstellbaren Steckwanden mit Stecknadeln angeheftet sind (siehe Bild 11). Begleitende, erganzende oder bekannte, aber erlauternde Aussagen und Informationen als Hintergrundmaterial oder Zahlenwerk fiir Vortrag und Diskussion werden auf Klarsichtfolien oder auf Flipcharts bereitgehalten und nacheinander auf einen Hellraumprojektor aufgelegt oder an einem Flipchartstander umgeblattert.
Griinde, die fUr Plakate als Trager der wichtigsten Aussagen sprechen, sind:
1m Vergleich zum Flipchart und zur Klarsichtfolie bietet das Plakat die groBte Visualisierungsflache. Ein Plakat kann zwei, ein Flipchart eine, eine Klarsichtfolie nur eine
einfache Aussage und ein Kartchen nur ein oder zwei Schlagworter aufnehmen. Bei
Folien kann jedoch durch Obereinanderiegen eine komplexe Aussage entwickelt werden. Folien und Kartchen lassen sich leicht, Flipcharts oder gar Plakate lassen sich nur
schwer transportieren (siehe Tabelle 1).
Nachteil bei Folien: Sie miissen vom HeUraumprojektor im Lauf des Vortrags zugunsten nachfolgender Folien wieder weggenommen werden. Die Information verschwindet aus den Augen der Betrachter, und die Zielpersonen mlissen sich fiir die Diskussion
merken, was sie wahrend des Vortrags gesehen haben.
Plakate zeigen und demonstrieren auf einen Blick den wesentlichen Teil der bis zur
Prasentation erbrachten Leistungen und dienen den Vortragenden als "roter Faden",
mit dessen Hilfe diese den Prasentationsinhalt fliissig und ohne Notizen oder Manuskript vorzutragen vermogen.
Plakate zwingen die Prasentierenden bereits in der Vorbereitungsphase, Schwerpunkte
in den inhaltlichen Aussagen zu setzen. Mehr als 6 Plakate mit Bild und Text konnen
in der Durchfiihrungsphase innerhalb von 20 Minuten nicht vorgetragen werden.
Plakate dienen den Prasentierenden, vor allem aber den Zielpersonen als Informationsspeicher, der bis iiber die Diskussion hinweg stan dig anzeigt, zu welchen Aussagen Ein-

53

..a:.

Ut

ia
ia
graB

In herkiimmlichen Kanferenzraumen elnsetzbar

Interaktionsfiirdernd

Slld- und Textflache

Handhabbarkelt

Standlge S,chtbarke,t
-

!!!.

'"

graB

:;

nem

!!!.

!!..

nem

graB

..

:;;;

neln

hoch

MagnetHafttafel

la

mittel

mittel

nem

netn

graB

------

la

ia

graB

durch
Fotos

---

la

nein

graB

neln

mittel

Verstellbare
Steckwiinde

schlecht

niedrig

Feste
Steckwiinde

nem

mittel

hoch

Magnet
folien

ia

mittel

graB

ia

la

graB

durch
Fotos

nein

mittel

niedrig

Packpapier

------

la

10

mittel

schlecht

mittel

Flipchartstander

oder
la

nem

mittel

mittel

ia

la

mittel

durch
Fotos

nem

mittel

mittel

Flipcharts

'-

la

. gut

klein

ia

la

klein

durch
Koplen

ia

gut

nledng

Kartchen

Tabelle 1: Ausgewiiblte Speicbermedien mit Raumausstattungsmitteln zur Visualisierung

graB

Dokumentierbarkelt
in A4-Format

Raumbedorf

Vervlelfiiltigbarkeit

'"

'5

oein

Transportfiihig kelt

il
c

."'"

hoch

..

..,

'j!

laufende Kosten

Emmalige Kosten

Auswahlkriterien

ausstattungsmitteln

Kreidetafel

neln

la

klein

._-

mittel

mittel

Hellraumprojektor

nein

gut

klein

nem

la

klein

durch
Koplen

ia

gut

OIedrig

Klarsichtfolien

wiinde, Erg1i.nzungen, Hinweise, Argumente usw. vorgebracht werden konnen. W1i.hrend des Vortrags brauchen sich die Zuhorer nur die Bild- oder Textstellen am Plakat
zu mer ken. um sich in der Diskussion daran zu erinnem, was sie wozu sagen wollten.
In der Diskussion kann der Moderator bei jedem Einwand, Hinweis. Argument usw.
eines Prasentationsteilnehmers durch Hinzeigen auf das entsprechende Bild oder auf
den betreffenden Text den Diskussionsbezug fiir alle Teilnehmer herstellen. Jedermann
sieht dann unverziiglich und eindeutig, wovon gerade die Rede ist.
Provozierende Bilder oder textliche Behauptungen und Aufforderungen, die stiindig
sichtbar bleiben, motivieren die Zielpersonen eher zu Stellungnahmen als Worte oder
Darstellungen, die in der Diskussion nicht mehr sichtbar sind. Die Wahrscheinlichkeit,
daB die Zielpersonen aktiv mitarbeiten, nimmt zu.
Freie Fl1i.chen auf Packpapierbogen weisen die Zielpersonen darauf hin, daB in der Diskussion personliche visuelle Stellungnahmen erwartet werden. Sie signalisieren den
Zielpersonen die Moglichkeit der aktiven Mitwirkung und Midosung - eine wichtige
Voraussetzung fUr arbeitsintensive Kommunikation.
Plakate, aber auch Flipcharts und noch besser Folien mit Bildem und Texten ermoglichen auBerdem durch Abfotografieren bzw. Kopieren eine miihelose und mit allen
Teilnehmem abgestimmte Dokumentation.

Beispiel:
Die Projekttrager eines Organisationsprojekts haben nach Smonatiger Planung in einem Mehrzweckraum (siehe Bild 8) die Hauptstudie abgeschlossen. Sie wollen eine
Pr1i.sentation fUr die Entscheidungskonferenz vorbereiten. in der das Entscheiderkollegium dariiber befinden 5011, ob das Projekt abgebrochen oder in die Phase der Teilstudien iiberfiihrt werden soli. Die Standmacher sind sich dariiber einig, daB sie eine
Entscheidungsprasentation in der Gestalt eines Stan des durchfiihren wollen. Sie
konnen sich aber nicht dariiber einigen, welche wesentlichen Aussagen fUr die DurchfUhrungsphase visualisiert werden sollen.
SchlielUich schl1i.gt ein Standmacher vor, sich an der Schwerpunktdarstellung nach
Bild 3 zu orientieren. Da im Mehrzweckraum bei entsprechender Raumgestaltung
(siehe Bild ttd) insgesamt acht Plakate aufgeh1i.ngt werden konnten, w1i.re es doch
zweckm1i.Big, mit einem Motivationsplakat zu beginnen, je ein Plakat fUr die ermittelten Probleme und die daraus abgeIeiteten Zielbiindel zu verwenden. auf zwei Plakaten alternative Losungen aufzuzeigen, auf einem weiteren Plakat die von den Projekttr1i.gern favorisierte Losung durch eine Nutzenbetrachtung - als Hintergrundmaterial bereitgehalten - in den Vordergrund zu stellen und schlieBlich auf einem
letzten Plakat die zu f1i.llenden Entscheidungen und einen MaBnahmenkatalog zur
Auflistung der zu ergreifenden MaBnahmen zu visualisieren.
Das erg1i.ben insgesamt sieben Plakate und zwei Prasentationen mit einer halbstiindigen Pause dazwischen, wobei er vorschlage, die Pause nach der Pr1i.sentation der
ZielbiindeI einzuschieben.

ss

P
P
P
P
P
P
P

1 Polaroid-Kamera mit Farb- und Sebwarzweiafilm

1 Handdiktiergeriit
1 Tonbandgeriit
Paekpapierabroller 150 cm, stebend
1 Rolle Packpapier 150 em Breite
2 Flip.cbart-Stiinder
200 Flip.cbart-Bogen weiB 70 X 100 cm
je 500 Karteikarten 10 X 21 cm, weiB, gelb, blau, rot
je 100 Kreiskarten 0 10 + 20 cm, weiB, gelb, blau, rot
10 Bogen farbiger Karton A 2,4 Farben

je
je
je

P
P
je
P
P
P
P
je
je
P
P
P

P
P
P
P
P
p

20 Filzstifte, scbwarz, rot, blau, griin, 5 mm Filzbreite

10 Filzstifte, schwarz, rot, blau, griin, 2 mm Filzbreite
10 Filzstifte, schwarz, rot, blau, griin, 10 mm Filzbreite
20
20
5
2
5
6
2
2
1
1
50
2

20
1000
200
1
1
200
je 20
3
100
20
5
20
5
2
2
5
5
5

groBe Klebestifte
Piickcben Stecknadeln mit farbigen und groBen Kopfen
Rollen Klebeband 38 mm breit, gelb, blau, rot, griin
Rollen Klebekrepp 20 mm breit
Rollen Klebefilm mit Abroller
Satz Markierungspunkte selbstklebend (19 mm 0) rot, griin, gelb, blau
Kniiuel Wolle, 2 Farben
Teewagen fUr Kleinmaterial (Raumausstattungsmittel)
Plastikeimer, Tafelsehwamm, Tafellappen
falls Tafel im Raum
Paket Tafelkreide weiR, farbig
Klarsichtfolien fUr Hellraumprojektor, A 4
Satz Folienscbreiber mehrfarbig, wasserfest und wasserloslicb

Scbreibblocke A 4 kariert, holzfrei

Blatt Scbreibmasehinenpapier A4
Blatt Scbreibmaschinenpapier A 3
Block Transparentpapier A 3
Satz Koblepapier
Taschen fUr Hiingeregistratur in den fahrbaren Organisationswiigen
Briefumseblage A 6, A 5, A 4 - C 6, C 5, C 4
Tippex
Gummiringe
Bleistifte weich
Bleistiftspitzer
Radiergummi
Papierscberen groB
Heftmascbinen mit Heftklammem
Vierfachlocher fUr A 4 bis A 6
Lineale, davon eines 1 m lang
Papierkorbe
Aschenbecher
Kopierautomat in der Niihe des Raumes

Tabelle 2: Handwerkliche und techniscbe Mittel, einschliefllicb Priisentationsmittel ,,P"

in einem Mebrzweckraum

56

Naeh kurzer Diskussion erklaren sieh aIle ProjekttriLger mit diesem Vorsehlag einverstanden und teilen sieh in zwei Kleinstgruppen auf, urn zunaehst flir jede Prasentation getrennt Visualisierungsvorsehlage auszuarbeiten.

Wegen der Verknupfung der Speiehermedien mit den Raumausstattungsmitteln wird klar,
daB sieh Raumausstattung, RaumgestaItung und VisuaIisierung gegenseitig stark beeinflussen. Ohne geeignete Raumausstattung ist eine prasentationsgereehte RaumgestaItung und
VisuaIisierung unmoglieh! In Tabelle 2 sind aile handwerklichen und teehnisehen Mittel
zusammengefaBt, die in einem Mehrzweekraum flir Projektarbeit (siehe Bild 8) vorhanden
sein sollten. Diejenigen Mittel, die aueh fur eine Prasentationsdurehflihrung bereitstehen
soUten, sind mit einem "P" gekennzeiehnet; hier gelten jedoeh nieht die in TabeUe 2 angegebenen Mengen.

Zusammenfassung:
Die Speiehermedien zur Visualisierung sind von der Raumausstattung und Raumgestaltung nieht zu trennen. Fur Prasentationen kommen in Frage: Plakate, Flipcharts, Klarsiehtfolien, Kiirtchen und eingeschrankt Magnetfolien. Die Auswahl des
oder der geeigneten Speiehermedien hangt von einer ganzen Reihe von Kriterien abo
Bewahrt haben sich Plakate flir aIle Schwerpunktaussagen, die wahrend der Prasentationsdurehflihrung fur aile Teilnehmer stindig siehtbar bleiben, und Folien oder
FIipcharts mit dem Hintergrundmaterial oder Zahlenwerk, die naeheinander aufgelegt oder aufgeblattert werden.

b) Text und Bild als optisehe Mittel der Verstandigung

Text- und Bilddarstellungen setzen nieht voraus, daB ein kommunikationswilliger Mensch
in gleiehzeitig personlichen Kontakt mit den Kommunikationspartnem treten mua. Mit
beiden optisehen, an Speiehermedien gebundenen Kommunikationsarten kann er sieh
anderen Personen ohne gleichzeitig personlichen Kontakt mitteilen. Er kann Text und
Bild jedoeh aueh als Vorleistung und Unterstiitzung fur eine naehfolgende, gleiehzeitig
personliehe Kommunikation einsetzen. Den gleichzeitig personliehen Kontakt der Kommunikationsteilnehmer verlangt die Prasentation aIs Spielre:gel, weil Mitteilungen auf den
Verstand und die Gefuhle umso naehhaltiger einwirken, je mehr und intensiver menschliehe Sinnesorgane an der Kommunikation teilnehmen.
Vergleieht man Text und Bild in ihren Wirkungen auf die Prasentierenden und Zielpersonen miteinander, so liiat sieh folgendes feststeUen (siehe Bild 13):
Der zeitliehe Aufwand und die erforderliehe visuelle Fertigkeit - die optisehe Kreativitat - bei der Erzeugung nehmen vom realen Bild zum Text ab; der Grad der Abstraktion
und die Weitsehweifigkeit (Redundanz) nehmen vom reaIen Bild zum Text jedoeh zu. Je
abstrakter also eine Darstellung ausgelegt ist, umso geringer wird der Aufwand fiir ihre
57

Herstellung und desto geringere Anforderungen werden an die Standmacher gestellt, umso
umfangreicher, flichenverzehrender, unubersichtlicher - aber auch priziser wird die darin
enthaltene Botschaft. Je konkreter, je anschaulicher, je bildhafter etwas dargestellt wird,
umso optisch kreativer miissen die Standmacher sein, umso aufwendiger ist die Visualisierung, umso verstindlicher, behaltbarer - aber auch vieldeutiger wird die Information fur
die Zielpersonen. Ein altes chinesisches Sprichwort driickt es treffend aus: "Ein Bild sagt
mehr als tausend Worte!"

Text

Skizze.
Zeichnung.
Symbol

Reales
Bild

Bild 13: Zeitaufwand, optische Kreativitiit, Abstraktion und Weitschweijigkeit

Reale oder stilisierte Bilder als Abbildungen von Gegenstinden des tiiglichen Lebens,
als Fotos, als kleine stilisierte Figuren, als bekannte Karikaturfiguren aus der Tagespresse oder aus Zeitschriften usw. lassen sich ausschneiden und aufkleben oder nachzeichnen. Eine einfache Kopiertechnik ist das Auflegen einer Klarsichtfolie auf die
Bildvorlage, das Nachzeichnen mit dem Folienstift, das Auflegen der Folie auf den
Hellraumprojektor und Projizieren des nachgezeichneten Bildes auf das Plakat oder
Flipchart. Die passende BildgroBe erzielt man durch Vor- oder ZUriickbewegen des
Hellraumprojektors zum oder yom Plakat. Zeichnerisch Begabte vermogen freihindig
Mannchen oder Bilder zu entwerfen und brauchen auf solche "Tricks" nicht zuriickzugreifen.
Abstrakte Bilder, Skizzen, Zeichnungen oder Symbole - z. B. Piktogramme - kann
jedermann mit ein wenig O'bung herstellen. Leider wird diese Fiihigkeit in den Schulen
zu wenig geubt. Die optischen Gestaltungsmittel ffir Skizzen oder Zeichnungen sind:
S8

- Farben

rot
orange
gelb
griin
blau
violett
braun

(stark, aktiv,leidenschaftlich)
(warm, froh)
(hell, heiter, freudig)
(ruhig, passiv, natiirlich)
(stabil, kaIt, serios)
(dunkel, wiirdevoll, schwer)
(erdig, solide)

Punkte

(nur zahl-, aber nicht megbar)

Strecken

als Striche, Bander, Balken, Saulen .. , (vergleichbar in Anzahl und

Lange)

- Linien

als Hinweis- (mit Pfeil), Bezugs-, Verbindungs-, Fliegrichtungs-, Matrix-,

Netz-, Rahmenlinien ... in unterschiedlichen Breiten

Flachen

als Kreise, Quadrate, Dreiecke ... (vergleichbar in Anzahl und Flache)

Korper

als Wiirfel, Kegel, Pyramiden, Zylinder ... (vergleichbar in Anzahl und

Rauminhalt)

Schraffuren und Punkturen.

Mit diesen Mitte!n konnen feste Formen, aber auch fliegende Bewegungen dargestellt werden.
Text ist in der Menschheitsgeschichte die jiingste Kommunikationsart. Ein heranwachsender Mensch lernt auch zuletzt - namlich erst in der Schule - damit umzugehen.
Dafiir wird Lesen und Schreiben aber am langsten und ausfiihrlichsten geiibt. Die optischen Gestaltungsmittel fiir Text sind:
Farben, Farbenwechse! im Schriftbild
Wechse! in der Schriftstarke
Wechsel in der Schriftgroge
Wechse! durch K1ein-Grogschreibung
Wechse! in der Schriftart (z. B. normal, kursiv)
Unterstreichen von Wortern
Einrahmen von Wortern
Farbliches Unterlegen von Wortern
Hinweiszeichen, z. B. Punkte, Dreiecke, Sterne, Querstriche usw. vor dem Text
zeichnen
Auf die Frage: "Mehr Text oder mehr Bild?" ist zu antworten: Mehr Bild bzw. Skizze,
den Text nur schlagwortartig zur Erlauterung von Bild oder Zeichnung. Menschen betrachten in aller Regel zuerst ein Bild und dann den Text. Der Text stellt h6here Anforderungen an die Erkenntnisfahigkeit oder das Verstandnis als das Bild. "Zahlenfriedhofe",
wie sie gerne bei Bilanzen, Erfolgsrechnungen, Statistiken verwendet werden, sind fiir Ungeiibte besonders unanschaulich und werden fUr den Betrachter vie! iibersichtlicher, wenn
sie in Saulen oder Kreissegmenten dargestellt werden. Bestimmte Zielpersonen bevorzu59

gen jedoeh solehe Darstellungen aus Griinden der Gewohnheit und wei! dadureh ein "wissensehaftlieher", "faehspezifiseher" Eindruck hervorgerufen wird, von dem diese Zielpersonen glauben, daB er ihre Kenntnisse und Seriositat unterstreieht. Wenn Standmaeher zu
raseh und abrupt gegen solehe Gewohnheiten angehen, bringen sie in der Regel dadurch
die Visualisierung und Priisentation in MiBkredit!
Das Erkennen und Verstehen von Text setzt voraus, daB Prasentierende und Zielpersonen
dasselbe Alphabet benutzen. Europaer konnen keine japanisehen oder ehinesisehen
Sehriftzeiehen entziffern, und nieht jeder Chinese oder Japaner kann Text in la~einisehen
Buehstaben lesen, obwohl er vieIleicht sogar engliseh oder deutseh spricht. Mensehen, die
sieh iiberhaupt nieht per Spraehe oder Text verstiindigen konnen, weiehen auf die Korperspraehe und auf Skizzen aUSj diese konnen von jedermann begriffen werden.
Reiner Text erweekt haufig den Eindruck des Unabanderliehen, Gesetzlichen, reizt abhangig vom Status der Zielperson entweder zum Widersprueh, zur Ablehnung oder aber zur
passiven, kritiklosen Hinnahme. Sehen die Zielpef-l0nen auf den Speichermedien nur
Text, dann wenden sie sich diesem zu. Sie horen den Prlisentierenden wahrend des Vortrags weniger aufmerksam zu, wei! sie sich lieber mit den sichtbaren Aussagen besehaftigen (siehe Bild 4), oder sie sehalten iiberhaupt ab, wenn der Vortragende nur abliest!

Zusammenfassung:
Auf Text und Bild kann als Vorbereitung und Unterstiitzung der verbalen Kommunikation in einer Prlisentation nieht verzichtet werden (Spielregel). In einer Prasentation soIlen mogliehst aIle Kommunikationsorgane benutzt und den Zielpersonen
oder Prasentierenden das Behalten der Informationen erleiehtert werden. Bildhafte
Darstellungen als reale bzw. stilisierte Bilder oder als Skizzen bzw. Zeiehnungen verlangen zu ihrer Herstellung einen groBeren zeitliehen Aufwand und mehr optisehe
Kreativitat von den Vorbereitem als Text. Sie erleichtern jedoch den Zielpersonen
das Verstehen und Behalten und spreehen diese eher an als Text. Daher kommt dem
Bild in einer Darstellung eine hahere Prioritlit zu als dem Text, der nur sehlagwortartig das Bild oder die Zeiehnung erlautem soIl.

Fragen:
31. Was sind Visualisierungsmittel?
32. Welche Vorteile haben Plakate gegeniiber Klarsiehtfolien?
33. Was versteht man unter ..Medienverbund", und was bewirkt er?
34. Ober welehe Mittel wird .. Hintergrundmaterial" prasentiert und warum?
35. Welche Vorteile hat der Text und welche das Bild rur welche Bet~iligien an
einer Prasentation?

60

36. Welche Voraussetzung mug erfiillt sein, damit "Text" von den Zielpersonen
verstanden werden kann?

III. Proze8komponente einer Entscheidongskonferenz

ond eines Gruppeninterviews
Lernziele:
Nach dem Studium dieses Abschnitts sollen Sie
sechs Tatigkeiten zur Planung einer Kommunikationsveranstaltung aufzahlen
und erklaren konnen,
die Veranstaltungsziele einer Entscheidungskonferenz und eines Gruppeninterviews nennen konnen,
drei Tatigkeiten zur Auswertung einer Kommunikationsveranstaltung nennen
und erklaren konnen.

Jede Priisentation ist in eine Kommunkationsveranstaltung - eine Besprechung, Konferenz, Tagung usw. - eingegliedert. Eine Kommunikationsveranstaltung beginnt mit dem
AnstoB und der Planung und endet mit ihrer Auswertung. Abhangig yom Vorgehensziel
der Veranstaltung kann sie im Prasentationsstil vorbereitet und durchgefiihrt werden oder
nicht! Die Entscheidung, ob eine oder mehrere Prasentationen in eine Kommunikationsveranstaltung eingebaut werden, faIlt der Veranstalter. 1m FaIle einer Entscheidungskonferenz ist dies ein Mitglied des Entscheiderkollegiums oder das Kollegium in seiner Gesamtheit. 1m FaIle des Gruppeninterviews ist dies der Projektleiter oder das Projektteam
in seiner Gesamtheit.

1. Die Planungsphase
In der Phase des Anstoges und der Planung einer Entscheidungskonferenz oder eines
Gruppeninterviews muB folgendes abgewickelt werden:

Der Projektleiter muB bei den Entscheidern telefonisch oder schriftlich eine Entscheidungskonferenz beantragen oder ein Gruppeninterview beschlieBen. Reagieren die Ent61

scheider positiv, dann muB er mit ihnen einen geeigneten Termin abstimmen. Natiirlich
kann ein Entscheider von sich aus eine Entscheidungskonferenz initiieren und mit
seinen Kollegen einen Konferenztermin vereinbaren, der dem Projektleiter mitgeteilt
wird. Von der beschlossenen Veranstaltung an ist der Projektleiter der verantwortliche Planer der Veranstaltung. Er handelt entweder im Auftrag der Entscheider oder
nach eigenem Ermessen bei Gruppeninterviews.
Als verantwortlicher Planer mua der Projektleiter das Veranstaltungsziel der Entscheidungskonferenz mit den Entscheidem kIaren und entscheiden lassen, ob die Veranstaltung im Prasentationsstil ablaufen soll. Handelt es sich um ein Gruppeninterview,
dann kann der Projektleiter allein oder in Abstimmung mit den Projektmitarbeitem
das Ziel des Gruppeninterviews festlegen und entscheiden: ob die Veranstaltung im
Prasentationsstil ablaufen solI.
Bei einer Entscheidungskonferenz sind die Zahl und Namen der Entscheider von vornherein bekannt. Bei einem Gruppeninterview miissen die Zahl und die Namen der zu
Interviewenden vom Projektleiter allein oder in Abstimmung mit den Projektmitarbeitern festgelegt werden. Dann muB der Projektleiter telefonisch einen Veranstaltungstermin mit den zu Interviewenden vereinbaren.
Abhingig vom Veranstaltungsziel und von den Zielpersonen formuliert der Projektleiter grob die Themen und gibt bekannt, welche Themen im Prasentationsstil behandelt werden. Sind dem Projektleiter mehrere Projektgruppen unterstellt, dann verteilt
er die Themen an diejenigen Projektgruppen, die zu den Themen Aussagen Machen
konnen. Von dem Augenblick an, ab dem eine Projektgruppe ein oder mehrere Themen zur Prasentation zugeteilt bekommen hat, wird aus ihr - zusammen mit dem Projektleiter - ein Prasentationsteam. Gegeniiber den Entscheidem tcitt der Projektleiter
dann als "Prasentationsverantwortlicher" oder "Kiimmerer" auf.

Jedes Prasentationsteam formuliert seine Themen endgiiltig und grenzt sie gegen andere Themen im eigenen Team und in den anderen Teams abo Der Projektleiter wirkt
dabei als Themenabgrenzungskoordinator. Zur Themenabgrenzung ist es notwendig,
Anzahl und Umfang der wesentlichen Aussagen zu kIaren. Als Hilfsmittel dazu dienen
die Prasentationsarten. Bei einer Entscheidungskonferenz handelt es sich in aller Regel
um Entscheidungsprasentationen. Bei der Themenabgrenzung und damit Prasentationszahlfestlegung ist in jedem Fall die maximale Durchfiihrungszeit von 90 Minuten je
Prasentation einzuhalten (Norm). Die Zahl der Themen ergibt bei gleichbleibender
Zielgruppe die Anzahl der zeitlich aufeinanderfolgenden Prasentationen. Aber auch ein
umfangreiches Thema kann wegen der einzuhaltenden Norm zwei oder sogar bis zu
vier Prasentationen erfordern. Zu beach ten ist jedoch, daB ein Gruppeninterview nur
eine - in Ausnahmefillen zwei - Prasentationen vertragt und in einer Entscheidungskonferenz nicht mehr als vier Prasentationen an einem Tag ablaufen sollen.
Abhangig von der Anzahl oder vom Umfang der Prasentationsthemen wird ein oder
werden mehrere geeignete Raume zur Prasentationsdurchfiihrung gesucht. Dazu werden der Platzbedarf und die Gestalt jedes Prasentationsstandes iiber die Anzahl der
Prasentationsteilnehmer - Zielpersonen, Vortragende, Moderatoren und ggf. Experten - und fiber die Anzahl der Standplakate errechnet. Dann wird die zweckmiBigste
62

E1nladung
zu elner KommunlkatlonBveranstaltung

An

Eingangs.
vermerke

Tot.

Veranstalter
Moderator

Protokollfuhrer

am (Tag'

dem

von -blsUhr

Datum

Ort/Raum

Veranstallungsbezeichnung

Zweck der Veranslallung

Tagesordnungspunkte (TOP)
Theme"

Vortragende oder Prasentlerende

Oauer In Mlnuten

1
2
3
4.

_.

6
7
8
9
10

Vorbereilende Unlerlagen

Teilnehmer an der Veranslallung

Name

(alpha"'lSCh)

Dlenst&lelle
Vef1rerung mogllch

---_.

2
3
4
4.

---

5
6

.-

7
8

10.

la/nem
lalnem
lalneln
lalneln

--_.
._-.-~~

latnelO

.----------------------

,B/nem

.-

,a/nelo

_.- ---,---

.. - .------

------- ----

-_. - - - -,--

-~-

--

--.

--

latnelo
la/nem

,-- -

---_._--

IB/nelo

la/net"

Unlerschrift/Oatum (Veransta"...)

Bild 14: Einladungsformular zu einer Kommunikationsveranstaltung als Muster

63

Standanordnung im Raum festgelegt. Bei Organisationsprojekten mit nur einer Projektgruppe, die in einem Mehrzweckraum arbeitet, geniigt es, den Platzbedarf und die vorlaufige Gestalt eines oder zweier Stande im Mehrzweckraum zu planen .
Vor allem aber mua der Projektleiter aIs verantwortlicher Planer dafiir sorgen, daa die
Prasentationsteams in ihren Arbeitsraumen zur Vorbereitung ihrer Prasentation(en)
mit geeignetem Mobiliar ausgestattet und ausreichend mit geeigneten handwerklichen
und ggf. technischen Mitteln zur Visualisierung ausgeriistet sind. 1m Falle von Mehrzweckraumen reduziert sich diese Sorge auf die handwerklichen und ggf. technischen
Mittel.
Schliealich werden die Veranstaltungsteilnehmer schriftlich eingeladen. 1m Bild 14 ist
ein Einladungsformular dargestellt, auf dem aIle zur Einladung wesentlichen Daten abzulesen sind. Obwohl die Einladungen in aller Regel erst im Verlauf der Prasentationsvorbereitungen ausgefiillt und verschickt werden, gehort das Einladen seinem Wesen
nach zur Planung der KommunikationsveranstaItung.
Bei einer Kommunikationsveranstaltung mit mehreren Prasentationen miissen sich die
Prasentierenden nun im weiteren Verlauf an einige Rahmenkriterien haIten. Der zugeteilte Raum und die zugeteilte Standflache diirfen nicht verlegt bzw. iiberschritten werden. Das grenzt natiirlich die Quantitat und QuaIitat der Visualisierung ein. Ober den
Einsatz der Speichermedien zur VisuaIisierung sollten sich die Prasentationsteams untereinander einigen, damit die Visualisierung der verschiedenen Stande nicht zu unterschiedIich ausfaIlt und die Vortrage spater nicht durch technische Mittel, z. B. durch eine Tonbildschau von einer anderen Prasentation, gestort werden. Als selbstverstandlich mua
vorausgesetzt werden, daa aIle Standmacher ihre Prasentationsvorbereitungen rechtzeitig
vor der Durchfiihrung der Prasentationen beenden und in der Durchfiihrung die festgelegten Prasentationszeiten und - bei wiederholten Prasentationsdurchfiihrungen ein und desselben Themas - ihre "Prasentationsrunden" einhalten. Prasentationsrunden kommen im
Rahmen von Organisationsprojekten nicht vorl

2. Die Auswertungsphase
J ede Prasentation in einer Kommunikationsveranstaltung liefert - hoffentlich - Ergebnisse, entweder Informationen iiber Vorhandenes oder Abgelaufenes oder Entscheidungen
und Maanahmen. Ein Katalog schriftlicher Meinungen, Stellungnahmen, Einwande der
Teilnehmer A, B, C ... kann nicht aIs das wiinschenswerte oder niitzliche Ergebnis einer
Prasentation angesehen werden. Daher ist die Auflistung dessen, was wer wozu gesagt hat,
in dem Protokoll einer Kommunikationsveranstaltung zumindest in einem Unternehmen
iiberfliissig! Sehr wichtig ist dagegen, was von wem entschieden worden ist und welche
Maanahmen von wem bis wann ergriffen werden sollen - und zwar zu jedem Thema der
VeranstaItung.

64

Bei einer Entscheidungskonferenz werden als Ergebnisse in erster Linie Entscheidungen

und MaBnahmen erwartet. Aile Informationen zur Entscheidungsvorbereitung und MaBnahmenverabschiedung sind im Laufe des Projekts gesammelt bzw. ausgearbeitet und in
der Vorbereitungsphase verdichtet worden.
Ganz anders liegen die Verhaltnisse bei einem Gruppeninterview. 1m Verlauf des Interviews werden die gewiinschten Informationen durch Interaktionen erst von den zu Interviewenden abgerufen und gesammelt. Dabei entsteht umfangreiches Informationsmaterial.
das in der Auswertungsphase verdichtet werden muG und aus dem Aussagen und MaBnahmen abgeleitet werden mussen.
Die Auswertung kann erst nach Beendigung einer Entscheidungskonferenz yom Projektleiter als friiherem Planer in Zusammenarbeit mit dem Moderator durchgefiihrt werden.
Nach einem Gruppeninterview sollte der Projektleiter die Projektgruppenmitarbeiter zu
einer gemeinsamen Auswertung hinzuziehen; mehr Personen erkennen mehr und ubersehen weniger!
Die Auswertung umfaBt:
Die ..Manoverkritik" zum Ablauf und zur auGeren Form der Prisentationsdurchfiihrung. zum Verhalten der Zielpersonen und Prasentierenden. zur Zielerreichung sowie
zu den inhaltlichen Aussagen der Prasentation. Aus jeder Prasentation konnen die Prasentierenden fur nachfolgende Prasentationen lernen; das interessiert natiirlich die Zielpersonen nicht.
Die Dokumentation der in der Vorbereitungsphase visualisierten. wesentlichen Aussagen und der in der Durchfiihrungsphase gefallten Entscheidungen und verabschiedeten
MaBnahmen oder der gesammelten Informationen. Der entstehende ..Veranstaltungsbericht" wird redaktioneU bearbeitet und flieBt entweder in die betreffende Studie ein
oder wird als einfache Broschiire in geniigender Stiickzahl aufgelegt. Die Stiickzahl ergibt sich aus der Anzahl der Veranstaltungsteilnehmer zuzuglich noch zu Informierender. Letztere legt der Veranstalter in Abstimmung mit den Teilnehmern fest.
Bei Entscheidungsprasentationen soUte in jedem Fall zusatzlich noch ein Ergebnisprotokoll verfaGt und an aUe Prasentationsteilnehmer sowie an zu Informierende verteilt
werden. In Bild 15 ist ein Ergebnisprotokoll-Formular dargestellt. auf dem alle wesentlichen. zu dokumentierenden Daten abzulesen sind. Zu jedem Thema soUten. entsprechend der Tagesordnungspunkt-Nummer auf dem Einladungsformular. die gefallten Entscheidungen und verabschiedeten MaBnahmen mit ..TOP 1 " ...TOP 2" durchnumeriert
werden .
Mit dem Versenden des Veranstaltungsberichts bzw. des Ergebnisprotokolls an alle
Teilnehmer und ggf. zusatzlich an einige zu Informierende endet die Auswertung der
Kommunikationsveranstaltung.
Fur die Kontrolle der zu ergreifenden MaBnahmen und deren termingerechte Einhaltung
oder fiir die ordnungsgemaBe Auswertung der im Gruppeninterview gesammelten Informationen zeichnet der Veranstalter verantwortlich.
Bild 16 zeigt zusammenfassend noch einmal aIle Aufgaben. die im Verlauf der Planung
und Auswertung einer Kommunikationsveranstaltung zu ededigen sind.
65

Ergabnlaprotok0 U
alnar Kommunlkatlonavaranataltung

An

Eingangs.
vermerke

Tel.

Veranstalter

Moderator
Protokollfuhrer
em eTag)

clem

von bia Uhf

Ort/Raum

Datum

Veranstaltungsbezeichnung

Teilnehmer an der Veranstaltung (alphabel'Sch)

Nama
Dlenststetle
1.

2
3.

2
3

4
5.

------

6
9.
10

Ergebnisse
TOP 1:

Olenstslelle

_.

5
6

Unterrichtete (alphabelosch)
Name

7
8

9
10

(Informatlonen. Entschetdungen, MaBnahmen)

Erledigung
wer, wann

Unterschriften/oalum

Bild 15: Ergebnisprotokoll-Formular fiir Besprecbungen, Konferenzen und Tagungen

als Muster

66

KornmuolkallonsvGr ()1l~laHung beantr agen

unO ueschlleflcl1
llele und Prasentallon(en) !f::sllegen
Zahl und Namen der Zrelpersunen
Jer01ln abshillmen

fhernen IOlllluhcrcn und an

le~lleyen

Prd~entallon~

teams vertellen
Themen abgrenzen Allzahl und Um/ang der
wesenlilchen Aussagen klarcn AnLahl del
PrasentatlOnen lesllegen
Plalzbedarl Jedes Prasentatlonssland5
errechnen. Raum lUi die Veranstaltung
suchen. Standgestaltung und Stand
anordnung 1m Raum planen

I
I
I

Den Prasentallonsleams Vorberc,tungsraume

mit geelgnelem Moblilar und geelgnete
handwerkhche M,lici lur V,suahsrerung
lur Verlugung stellco

L ___ -,

Veranslallungslellnehmer 5ch/lltheh elnladen

Pra5entallon I
vorbererten

Zrelpersonen 8

Zieipersonen A

Lebenalauf einer
KommunikationsveranstaltuRg mit
Prasentationen

1 Prasenlatlons
lunde
durehfuhren

r--

Zeilablaul

Pause

Pause
I
Zrelpersonen B
2 Prasentaltons
runde
durchllJhren

1 PrasentatlOns
runde
durchluhren

Zrelpersonen A

'--

2 Pra5entatlons
runde
dUlchluhren

r---..J
Kommunikalions
'-_ _..... veranslallung
auswerten

Manoverkrlilk durchluhren
Wesentllehe Aussagen und lnlormallOnen.
Entscheldungen 'und MaBnahmen
dokumenlleren
ErgebOlsprotokoli bzw Veranslallungsbencht
an aile 1ellnehmer und 991 an lU
Inlormlerende versenden

Bild 16: Zu erledigende Aufgaben in der Planungs- und Auswertepbase

einer Kommunikationsveranstaltung
67

Fragen:
37. Wer ist bei Organisationsprojekten der Veranstalter einer Entscheidungskonferenz, wer eines Gruppeninterviews?
38. Aus welchen Griinden konnen mehrere Prlisentationen in einer Kommunikationsveranstaltung erforderlich sein?
39. Wer kontrolliert die Einhaltung der vereinbarten Termine von verabschiedeten
MaBnahmen in einer Entscheidungskonferenz?

IV. Proze8komponente einer Prisentation

Aus Bild 16 wird ersichtlich, daB im Verlauf einer Kommunikationsveranstaltung sowohl
mehrere Prlisentationen parallel als auch mehrere Prasentationen hintereinander durchgefiihrt werden konnen. Handelt es sich urn eine Konferenz, z. B. eine Entscheidungskonferenz oder urn ein Gruppeninterview, dann tritt in der Veranstaltung nur eine Zielgruppe
auf: Die Entscheider oder die zu Interviewenden. Dieser Fall ist in Bild 16 nicht dargestellt!
Gedanklich bilden die Prasentationsvorbereitungen und die einmalig durchgefiihrte, aber
auch die in mehreren Runden wiederholte Prasentationsdurchfiihrung eine Einheit. Bei
wiederholten Priisentationen kann jede Prasentationsrunde aufgrund der unterschiedlichen Zielpersonen zu anderen Ergebnissen fiihren. In einer Entscheiderkonferenz kommt
dies wegen des seriellen Ablaufs der Prasentationen mit ein und denselben Entscheidern
jedoch nicht vor.
Gleichgiiltig, ob eine oder mehrere Priisentationsrunden ablaufen, jede Prlisentation laBt
sich in zwei Hauptphasen zerlegen: Die Vorbereitungsphase und die DurchfUhrungsphase
(siehe Bild 6).

Lauten mebrere Priisentationsrunden zu ein und demselben Tbema flor unterschiedlicben Zielpersonen ab, dann mussen zwischen den Priisentationen wenigstens halbstundige Pausen eingescboben werden (Norm).
Aucb bintereinander durcbgetubrte Priisentationen mit unterscbiedlicben Tbemen
flor ein und denselben Zielpersonen werden durcb wenigstens balbstundige Pausen
unterbrocben (Norm).
Solange brauchen Menschen, urn das vorher Gesagte und Gesehene abklingen zu lassen, zu
"verdauen" und wieder fiir neue Informationen aufnahmebereit zu sein.
68

Jede Durchfiihrungsphase zerfallt wiederum in zwei Unterphasen: Die Vortrags- und die
Diskussionsphase (siehe Bild 6). Erstere dient ausschlieBlich dazu, bei allen Prasentationsteilnehmern den gleichen Wissens- oder Kenntnisstand herzustellen. In letzterer sollen die
Teilnehmer durch vielseitige Kommunikation und von selbst tatig werden - man nennt
dies "Interaktion" -, kreativ werden. Insbesondere sollen die Zielpersonen letztlich Entscheidungen fallen, MaBnahmen ergreifen oder Informationen abgeben, deren sie sich
selbst vorher vielleicht gar nicht bewuBt waren. Vortrags- und Diskussionsphase stehen
daher in einem Zeitverhaltnis von 1 zu 3 - d. h. eine Zeiteinheit Vortrag, drei Zeiteinheiten Diskussion (Norm).

Da der Mensch als "S end e r zwar bis zu 90 Minuten lang ununterbrochen konzentriert sprechen, schreiben oder zeichnen, aber als "E m p f Ii n g e r leider nur
15 bis 20 Minuten lang, ohne "abzuschalten" aufmerksam zuhoren oder zusehen
kann, sollte der Vortrag nicht langer als 20 Minuten dauern (Norm).
Damit bleiben fiir die Diskussion noch 60 bis 70 Minuten, so daB eine Prasentationsdurchfiihrung maximal 90 Minuten in Anspruch nimmt (Norm).
EinigermaBen aufmerksam konnen Menschen etwa 45 bis 50 Minuten lang zusehen und
zuhoren ("Schulstunde"). Sie denken dann aber immer haufiger und langer an etwas anderes oder "dosen" zwischendurch kurzfristig ein.

Die Aufnahmebereitschaft eines Empfangers lafit sich durch Senderwechsel verliingern.

Daher wirkt ein Personenwechsel im Verlauf des Vortrags und vor allem zwischen Vortrag
und Diskussion belebend auf die Zielpersonen. Zu einer Meinungsabfrageprasentation
wird in aller Regel nur ein Vortragender benotigt. Die Prasentierenden wollen ja Informationen von den Zielpersonen abrufen. Dafiir muB in der Diskussion viel und intensiv Interaktion erzeugt werden. Zur Forderung der Interaktion werden in aller Regel sogenannte
"Einschalttechniken" eingesetzt, die zwei Moderatoren verlangen.
Damit im Verlauf der Diskussion auch jeder Teilnehmer oft Stellung nehmen, Einwande
vorbringen kann, und damit allen anderen rasch Gelegenheit geboten wird, zu assoziieren,
zu kombinieren, Fragen zu stellen, soUte jeder Teilnehmer nicht langer als 30 bis 60 Sekunden lang sprechen (30-Sekunden-Regel).

AIle wichtigen Aussagen und Ergebnisse, insbesondere Entscheidungen, Mafinahmen und Informationen, sind vom Moderator fiir aile sichtbar zu visualisieren
(Spielregel).
Die Dauer der Vorbereitungsphase hangt vom Ziel, von der Komplexitat des Themas und
vor allem von der Begabung oder Obung der Standmacher im Visualisieren abo 1m Faile
einer ausgearbeiteten Studie und eines geiibten Visualisierers muB pro Plakatentwurf und
-fertigstellung mit zwei bis vier "Mann"-Stunden gerechnet werden.

69

1. Die Vorbereitungsphase
Lernziele:
Nach dem Studium dieses Abschnitts sollen Sie
die vier stets durchzufiihrenden Tatigkeiten sowie zwei eventuell durchzufiihrende Tatigkeiten im VerIauf der Vorbereitung einer Prasentation aufzahlen konnen,
eine Vortragsstrategie und eine Diskussionsstrategie eriautern konnen,
die Verwendung von erlauterungsbediirftigen Darstellungen bei Prasentationsstanden mit mehr als 2 Plakaten begrunden konnen,
das schrittweise Visualisieren beschreiben und zehn Normen fUr das Visualisieren
aufzahlen konnen,
den Unterschied zwischen den taktischen Schritten nach der Strategie AIDA und
den taktischen Schritten nach den Prasentationsarten eriautern k6nnen,
die taktischen MaBnahmen fiir eine Entscheidungsprasentation und diejenigen fUr
eine Meinungsabfrageprasentation beschreiben konnen,
das Aushandigen von eventuellen Teilnehmerunterlagen nach einer Prasentation
begrunden k6nnen,
den Ablauf des Pro-Contra-Spiels als Absicherungstechnik beschreiben und die
Absicherungswirkung erklaren k6nnen.

In der Vorbereitungsphase wird eine Prasentationsstrategie entwickelt, es werden die wesentlichen Aussagen und das Prasentationsziel visualisiert, Taktiken - z. B. Einschalttechniken - ausgewahlt oder ausgearbeitet, gegebenenfalls Teilnehmerunteriagen vorbereitet,
der Vortrag geiibt sowie ggf. die Diskussion abgesichert (Absicherungstechnik).
a) Prasentationsstrategie entwickeln
Die erste strategische Frage, die sich das Prasentationsteam stellen muB, lautet: BeeinfluBt
hauptsachlich die Strategie des Vortrags oder die der Diskussion den Erfolg der Prasentation?
Bei Entscheidungsprasentationen stellt der Vortrag bereits die Weichen fUr den Erfolg
oder MiBerfolg, bei Meinungsabfrageprasentationen praktisch nur die Diskussion.

aa) Vortragsstrategie bei Entscheidungsprasentationen

Ziel des Vortrags ist es, die Zielpersonen zunachst zu motivieren, dann zu informieren,
zur Stellungnahme anzuregen und schlieBlich vor aHem zum Entscheiden und Handeln
aufzufordern. Die Vortragsstrategie, nach der dies geschehen kann, heiBt abgekiirzt AIDA.
70

A bedeutet: Aufmerksamkeit erregen, Zielpersonen motivieren;

bedeutet: Zielpersonen informieren und interessieren;
D steht fiir "Desire" und besagt: In den Zielpersonen den Wunsch nach einem Ergebnis
zu wecken;
A ist der Anfangsbuchstabe von "Action" und signalisiert: Zielpersonen zur Stellungnahme, zum Entscheiden, zum Handeln auffordern.
Mit welchen sprachlichen Mitteln die taktischen Schritte nach AIDA realisiert werden
konnen, zeigt Tabelle 3.

Die taktischen Schritte nach AIDA lassen sich mit folgenden sprachlichen Mitteln
verwirklichen:

Aufmerksamkeit erregen, Zielpersonen motivieren durch:

aktuelle Ereignisse
Anekdote, personliches Erlebnis
witzige satirische Darstellung

<D

Zielpersonen informieren und interessieren durch:

Berichten iiber Verwirklichtes und den daraus gewonnenen Erfahrungen
Schildern von Problemen und deren Griinde
Beschreiben und Erlautern von Zielen, Losungen, Losungsbewertungen,
wobei insgesamt maximal 4 Kerngedanken dargelegt, durch sporadische Wiederholung vertieft und durch Zwecksatze begriindet werden (wozu dient die
Information? )

@ in den Zielpersonen den Wunsch nach einem Ergebnis wecken durch:

induktive oder deduktive Argumentation
Fakten, nicht Statistiken (Hintergrundmaterial)
Behauptungen, die die Zielpersonen mitbegriinden, mitfolgern konnen
quantitativ und qualitativ hervorragende Pro-Argumente fur die vorgeschlagene Losung

Zielpersonen zum Nachdenken, zur Stellungnahme anregen durch:

- offene Fragen
- provokative Behauptungen
Nach der Diskussionsphase Zielpersonen bei Entscheidungs- und Verkaufsprasentationen nachdriicklich zum Entscheiden und zum Handeln auffordern.

Tabelle 3: Vortragsstrategie AIDA mit taktischen Mitteln der Sprache

71

Ziel der Diskussion ist es, den Entscheidern Gelegenheit zu geben, Probleme, Ziele, Losungen, Losungsbewertungen kritisch zu wiirdigen, ihnen Argumente darzulegen, mit den
Entscheidern zu einer gemeinsamen Ansicht zu kommen, MiBverstiindnisse bei ihnen auszuriiumen und sie letztlich zum Entscheiden und Handeln zu veranlassen. In einer Entscheidungspriisentation stehen sich -' im Gegensatz zu einem Gruppeninterview niit
"Beplanten" - eine Partei von fiberstellten Entscheidem und eine Partei von unterstellten
Entscheidungsvorbereitem gegenfiber.
bb) Diskussionsstrategie bei Meinungsabfragepriisentationen

Ziel des Vortrags ist es, den zu Interviewenden zu erliiutem, was die Priisentierenden von
ihnen mit welchem Vorgehen wissen wollen. Das "Was" wird entweder beispielhaft skizziert, z. B. durch Visualisierung einiger, den Priisentierenden bekannten Probleme, Ziele,
Losungen als DenkanstoB und Wegweiser ffir die zu Interviewenden; oder durch Auflisten
"vermuteter" Probleme, Ziele, Losungen, die von den zu Interviewenden in der Diskussion durch "Einschalttechniken" ergiinzt und bestiitigt oder verworfen werden. In jedem
Fall sind am Priisentationsstand wenigstens SO % der gesamten Fliiche ffir interaktive
"Einsehalttechniken" freizuhalten! Das "Wie", die jeweilige yom Moderator vorgeschlagene "Einschalttechnik", wird von ihm kurz verbal erkliirt - nieht jedoch visualisiert.
Ziel der Diskussion ist es, die einzelnen Zielpersonen durch Interaktion zu veranlassen,
ihr Wissen oder ihre Kenntnisse allen anderen schrittweise in der wiihrend des Vortrags
skizzierten Reihenfolge offenzulegen. Bewiihrt haben sich hierfiir die "Einschalttechniken", die es der einzelnen Zielperson gestatten, dabei ihre Anonymitiit weitgehend zu
wahren. Ferner sollte bei der Abfrage stets zuerst mit dem begonnen werden, was die zu
Interviewenden selbst bedriickt, z. B. eigene Probleme. Die Schwierigkeit bei einem solchen Diskussionsstart besteht darin, diejenigen Probleme, die mit dem Priisentationsthema nichts zu tun haben, in den Folgeabfragen und -diskussionen auszusondern. Urn die
Aufmerksamkeit von den themenfernen Problemen, Zielen, Losungen abzulenken, bedarf
es einer geschickten Moderation.
Die Strategie ffir ein Gruppeninterview besteht darin, mehrere Einschalttechniken hintereinander anzuwenden. Dazu muB vorher genau festgelegt werden, welche Technik in welcher Reihenfolge zur Problem-, Ziel- oder Losungsabfrage eingesetzt werden soIl. Sehr
wichtig ist es dabei, daa die zu Interviewenden stiindig beschiiftigt sind und keine Pausen,
z. B. durch das Anheften von Kiirtchen, entstehen. Dies gelingt nur bei zwei Moderatoren,
deren Aufgabenteilung bereits in Abschnitt II 1 beschrieben wurde. Eine einmal in Gang
gesetzte Interaktion muB auf jeden Fall aufrechterhalten bleiben! Geriit sie ins Stocken,
dann kann sie in derselben Meinungsabfragepriisentation kaum' wieder in FluB gebracht
werden. Bei hintereinanderfolgenden Einsehalttechniken ist es auBerdem wichtig, eine
wiederholt eingesetzte Technik von Mal zu Mal zu variieren, damit vom Vorgehen her
keine Langeweile aufkommt.
Nicht zuletzt ist darauf zu achten, von den zu Interviewenden nieht zuviel Kreativitiit zu
fordern. Ein Gruppeninterview ist keine Kreativitiitsveranstaltung! Dafiir gelten andere
Normen und Spielregeln (siehe: Kreativitiitstechniken). Insbesondere kann und soIl bei
Abfragen im Rahmen von Interviews das Abgefragte der Kritik und Bewertung alleE Teil72

nehmer ausgesetzt werden. Diese Kritik und Bewertung darf jedoch bei jeder Information
nur kurz anklingen, was ebenfalls keine leichte Moderatorenaufgabe ist.
b) Visualisieren des Vorzutragenden
Bedingt durch die korperliche Abgrenzung der Speichermedien, zerflillt jede breiter angelegte Visualisierung in einzelne DarsteUungseinheiten: In Plakatdarstellungen, in Flipchartdarstellungen, in Darstellungen auf Klarsichtfolien oder in Stichworten auf Kirtchen. Auf breiten Wand- oder Magnettafeln konnen mit Kreide oder beschrifteten Magnetf~lien groBere und zusammenhangende Bilder und Texte dargestellt werden. Bei den zuerst genannten, transportablen Medien nimmt der darstellbare Aussageninhalt ab: Den
meisten Platz bietet das Plakat, den geringsten - in der Regel nur noch ein Schlagwort das Kirtchen. Die begrenzten Darstellungsflachen zwingen die Prasentierenden optische und als F olge davon - inhaltliche Schwerpunkte zu setzen und die Information auf das
Wesentliche und ZieIgerichtete zu konzentrieren.
Jede wesentliche Aussage - ein Plakat kann zwei, ein Flipchart oder eine Folie konnen
jeweils nur noch eine aufnehmen - kann entweder so visualisiert werden, daB die Aussage
ohne verbale Erlauterung auf Anhieb von jedermann erkannt werden kann. Oder sie kann
auch so visualisiert werden, daB sie der verbalen Erlauterung bedarf, um verstanden zu
werden. Bei kurzen Prasentationen, in denen der Vortrag 5 Minuten nicht iiberschreitet,
konnen eher selbstsprechende DarsteUungen eingesetzt werden. Bei einem langeren Vortrag, wahrend dem die gesamte Visualisierung standig sichtbar bleibt, z. B. bei einem
"Stand", empfiehlt es sich, in der Mehrzahl erliuterungsbedtirftige Darstellungen zu verwenden. Die Zielpersonen beginnen sonst nach kurzer Zeit nicht mehr dem Vortragenden
zuzuhoren, sondern die Aussagen auf den standig sichtbaren Medien - z. B. Plakaten - zu
entratseIn, tiber die der Vortragende noch gar nicht spricht. Das vorherige Zudecken und
wlihrend .des Vortrags schrittweise Aufdecken der Bilder und Texte ist bei Standen deshalb wenig empfehlenswert, weil das herabfallende Papier ziemlichen Urm verursacht
und weil als "Vorfiihreffekt" nicht seIten auch die Visualisierung von der Steckwand
herunterfallt. Anders kann bei Klarsichtfolien am Hellraumprojektor verfahren werden.
Hier ist zunachst das Abdecken und dann das schrittweise Aufdecken der DarsteUungen im
Tempo der verbalen Erlauterungen sehr zu empfehlen. Folien enthalten haufig nur
textliche Informationen, die die ZieIpersonen erst dann lesen soUen, wenn der Vortragende dariiber spricht!
Zum Visualisieren versammelt sich das gesamte Prasentationsteam um einen Flipchartstander und listet zunachst das Thema, bei einer Entscheidungsprasentation Aussagen, bei
einer Meinungsabfrageprasentation alle Wegweiseraussagen sowie das Prasentationsziel
auf. Dann wird gemeinsam dariiber diskutiert, was fUr die Prasentation anders ausgedriickt
oder weggelassen werden kann. AIs Richtlinie fUr das Weglassen und ftir die zu visualisierenden wesentlichen Aussagen oder Wegweiseraussagen dient Bild 3.
Danach wird gekiart, ob die zur Verfiigung stehende Plakatflache des Standes zur Darstellung aller Aussagen und des PrasentationszieIs ausreicht. 1m Falle einer Meinungsabfrage moB von der gesamten Plakatflache wenigstens 50 % fUr die durch "Einschalttechniken" zusammenkommenden Informationen - meist beschriebene Kartchen - freiblei73

ben. Bei einer Prisentation zur Meinungsabfrage werden dann der Reihe nach alle Einschalttechniken festgelegt und geschitzt, wieviel Plakatflliche je Einschalttechnik benotigt wird. AIs Richtwert ist die Anzahl der zu Interviewenden multipliziert mit der 3fachen
Flache eines Kartchens anzusetzen. Reicht die Plakatflliche nicht aus, dann miissen die
Aussagen oder es mull die Zahl der Einschalttechniken verringert werden.
Werden ansteUe von 6 Plakaten Flipcharts oder Folien verwendet, dann konnen in 20 Minuten Darstellungen auf hochstens 10 Flipcharts oder 12 Folien "vorgetragen" werden.
Nach diesen Vorarbeiten teilt sich das Team in Zweiergruppen auf, die jeweils einige Aussagen ffir die ihnen zugeordnete Zahl von Plakaten, Flipcharts oder Folien im Entwurf
visualisieren. Entworfen wird zunlichst mit Bleistift auf kanertem A4-Papier; je Plakat,
Flipchart oder Folie ein A4-Blatt. Haben alle Zweiergruppen ihre Entwiirfe beendet, dann
bilden sie wieder ein Team, um die Entwiirfe zu diskutieren und aufeinander abzustimmen. Dazu werden die A4-Blatter nebeneinander auf ein Flipchart geklebt oder an eine
Steckwand gepinnt, und zwar in der Reihenfolge, in der sie nachher prisentiert werden.
Nach einer gemeinsamen Abstimmung und Korrektur werden diese Blatter zwei - hochstens drei begabten oder geiibten Teammitarbeitern zum Visualisieren auf den tatsachlichen Speichermedien iibergeben.
Das endgiiltige Visualisieren beginnt mit dem Obertragen der Entwiirfe von den A4-Bllittern auf die Plakate, Flipcharts oder Follen. Bei Plakaten oder Flipcharts' wird zunachst
wieder mit Bleistift, Lineal (1 m) und Zirkel gezeichnet oder geschrieben. Auf Folien
wird das Bild oder der Text sofort von einer Person freihand mit Folienschreiber aufgebracht. Folien, die hliufiger wiederbenutzt werden, soUten an Graphikfirmen nach Obergabe der A4-Entwiirfe in Auftrag gegeben werden. Bei Plakaten oder Flipcharts nimmt
schlieBlich eine Person den bzw. die Filzschreiber in die Hand, zieht freihandig aIle mit
Bleistift vorgezeichneten Bildlinien' in der vereinbarten Farbe nach und schreibt die
Schlagworter an die vorgezeichneten Stellen. Auf diese Weise kommt eine Darstellung
"aus einem Gull" zustande. Die iibrigen "Visualisierer" schneiden aus und kleben farbige
Kartchen, Figuren oder Bilder auf die Plakate oder Charts, je nachdem wie es vereinbart
worden ist.
Ffir das Visualisieren gelten folgende Normen:
jedes Plakat, Chart oder jede Folie hat eine Oberschrift;
Oberschrift, dargestellte Bilder oder Skizzen und der geschriebene Text miissen eine
Sinneinheit bilden;
Bilder und Schlagworter verwenden, die die Zielpersonen verstehen;
Aussage je Plakat, Chart, Folie ballen, bei Plakaten maximal 2 Aussagen;
den Aussagekern in der Mitte des Plakats, Charts oder der Folie darstellen;
nicht mehr als 3 Farben pro Plakat, Chart oder Folie verwenden; "schwarz" gilt nicht
als Farbe;
fiir gleiche Sachverhalte gleiche Farben verwenden;
vergleichende Aussagen nebeneinander, nicht iibereinander;
74

 nieht mehr als S Saulen oder Kreissegmente und nieht mehr als 3 Kurven in ein Koordinatensystem;
mit Filz- oder Folienstift freiha.ndig zeiehnen und sehreiben;
je groBer das Speiehermedium, desto breiter die Filzstifte; nur zwei Stiftbreiten je Plakat oder Chart verwenden, Stifte breit ansetzen;
keine langen Satzzeilen, sondem kurze Bloeke mit Stiehworten sehreiben;
Sehere, Klebstoff und farbige Papierbogen verwenden;
Platz fiir "Einsehaltteehniken" freilassen;
bei Plakaten oder Flipeharts ist die minimale SehriftgroBe S em bei 8 m Entfemung
des weitesten Priisentationsteilnehmers; sonst groBer sehreiben;
bei Klarsiehtfolien ist die minimale SehriftgroBe 4 mm; wird nur Text auf der Folie
dargestellt, dann auf eine Folie nieht mehr als 10 Zeilen mit nieht mehr als 8 Wortem
je Zeile aufbringen.
Das weitere Eingehen auf die Teehnik des Visualisierens wiirde den Rahmen dieses Studientextes sprengen. Ais Beispiel fiir eine Plakatdarstellung solI Bild 17 gelten.

\NANN BRAUCHEN W/R

'htfrisM)

~~.r
:f:...

hofo...dltr

ruT..

~ komplmn E.~gm,
~ Sudlt _
&ulm,
Sucht 1lOdt i.OsWIgen (NUDt),
~ A~e kDmplerer 'fto6Itmt,
~ kritisdttr Wiirclisuft9 von
LOsutagtJl oder LOsungsbtwufu'9t1l,

Ba
-

~ tatWUlI9 kotnplettr Usuwgtn.,

Aosl.l

-inter,...,.-

~w;,,,

'JtdlT f"

sf" .

Bild 17: Ein Standplakat, in dem die verscbiedenen Grundformen der Zusammenarbeit
in Wirtscbaftseinbeiten dargestellt werden
7S

Selbstverstandlich ist eine gute Visualisierung zeit- und personalaufwendig. Dieser Aufwand lohnt sieh nur dann, wenn dies das verfolgte Prasentationsziel rechtfertigt.
Die Priisentation ist eine Kommunikationstecbnik, die bis zu 25 Personen voriibergebend in einen arbeitsintensiven lnformationstauscb einzubezieben vermag.
Sie lobnt sicb stets dann, 'Wenn die Aussageinbalte mebreren Zielpersonen nicbt aus
der tiiglicben Arbeit vertraut sind.
lbre grof1e Stiirke liegt im leicbten und direkten Gedankentransfer.
Immaterielle Produkte wie Konzepte, Ideen, Modelle, Vorgehc:nsweisen, Argumente sind
nun einmaI schwer von einem in andere Gehirne zu iibertragen. Die VisuaIisierung, vor
aHem das Bild, zwingt die Prasentierenden dazu, Gedanken zu ordnen, zu konzentrieren,
zu vereinfachen. Komplexe Probleme, Zielbiindel und Losungen werden in erfaBbare Elemente zerlegt, mit ihren wirkliehen wiehtigen Beziehungen aufgezeigt und in bezug auf
ihre Eigensehaften fUr aile an der Prasentation Beteiligten iibersehaubar und bewertbar.
Das, was der Prasentierende fUr sein eigenes Verstehen, Begreifen leistet, kommt dureh
die Visualisierung zwangslaufig aueh den Zielpersonen zugute.
DaB dureh bunte Bilder und kernige Texte manipuliert werden kann, ist der Werbung seit
eh und je bekannt. Allerdings kann mit noeh so sehonen Bildern und noch so markigen
Texten nieht unbegrenzt Sehund verkauft werden ...Man kann aile Leute einige Zeit und
einige Leute aile Zeit, aber nieht aile Leute aile Zeit zum Narren halten" (A. LINCOLN).
Analoges gilt fiir die Prasentation. Eine Gefahr sollte jedoeh nieht untersehatzt werden:
die der Obertreibung. Wenn die Zielpersonen mit groBer Spannung auf den ..Visualisierungsgag" warten und dariiber den InhaIt und das Ziel der Prasentation fast vergessen,
dann wird der Pfad der Seriositat verlassen und der Sinn der Prasentation verfehlt!

e) Prasentationstaktiken auswihlen
Die Prisentationstaktiken zerfallen in zwei Gruppen: In Taktiken des Vortrags, die wahrend der Vorbereitungsphase bereits beim VisuaIisieren zu beriieksiehtigen sind, und in
Taktiken der Diskussion, die in der Vorbereitungsphase nur geplant und vorbereitet werden konnen.
aa) Als vorbereitende Taktik fiir einen Vortrag sind die Sehritte naeh der Srrategie AIDA
zu empfehlen (siehe Tabelle 3). Inwieweit sie mit den taktisehen Sehritten, die sieh aus
der Vorgehensweise der Prasentationsarten ergeben (siehe Bild 3), in Einklang zu bringen
sind, muB fallweise geklart und abgestimmt werden.
Bei einer Entseheidungsprasentation bilden die Alternativen, die zur Entseheidung anstehen, mit ihren Bewertungen die Sehliisselaussagen. Hier mUssen sorgfiltig die Vor- und
Naehteile der LosungsaIternativen gegeneinander abgewogen werden. Eine noeh so iiberzeugende Sehilderung der Vorziige war vergebens, wenn die Zielpersonen auch nur ein
Gegenargument bringen, auf das die Vortragenden nieht vorbereitet sind. Jede Losung hat
76

auch ihre Schattenseiten. Grundsatzlich steigt das Vertrauen in die Seriositat der Prasentation, wenn die Prasentierenden ohne fremden Hinweis Schwachstellen zugeben. Diese
Taktik fiihrt jedoch nur dann zum Erfolg, wenn eine iiberzeugende Liste von Vorteilen
vorbereitet ist, die ein eindeutiges Ubergewicht haben.

Urn vorab noch einmal aile Vor- und Nachteile gegeneinander abzuwiegen und nichts zu
iibersehen, sollte bei der einen oder den zwei wirklich entscheidenden Entscheidungskonferenzen in einem Projekt eine "Absicherungstechnik" angewandt werden.
bb) Ais vorbereitende Taktik fUr die Diskussion notiert sich der Moderator auf einem
Kartchen einige Kontrollfragen (siehe Tabelle 4), welche die Diskussion in Gang bringen
und den Prasentierenden die Kontrolle gestatten, ob das Vorgetragene richtig verstanden
worden ist. Nachfolgende - nicht mehr als acht - aufschlieBende Fragen zu den Zielen
und zu den alternativen Losungen halten die Diskussion in Gang. Bei einer Entscheidungsprasentation, in der nach Moglichkeit gegen Ende der Diskussionsphase Entscheidungen
zum Projekt fallen sollen, sind schlieBlich ein oder zwei Alternativ- und ein oder zwei abschlieBende Fragen, welche auf die Entscheider einen gewissen Entscheidungsdruck ausiiben sollen, niitzlich.
Das vorbereitende Notieren von Fragen bedeutet eine Orientierungshilfe und vermittelt
dem Moderator ein Sicherheitsgefiihl. Es bedeutet nicht, daB er die Fragen auf jeden Fall
stellen muB, ob es nun paBt oder nicht! In der Diskussion kommt es vielmehr darauf an,
situationsgerechte Fragen stellen zu konnen. Dazu muB der Moderator die Teilnehmer gut
beobachten und rasch und treffsicher reagieren. Der in Tabelle 4 aufgefiihrte MaBnahmenkatalog ist kein Erfolgsrezept, sondern 5011 Handlungshinweise fiir Situationen geben, die
erfahrungsgemaB haufig auftreten.

Eine bedeutende Rolle bei der Diskussion kommt den sogenannten E ins c b a I tt e c h n ike n zu. lhr Name deutet schon darauf hin, wozu sie dienen: Sie sollen
die Zielpersonen aktiv in die Kommunikation "einschalten", und zwar durch eigenes Handeln.
Wahrend der Vorbereitungsphase muB zwar diskutiert werden, welche Einschalttechnik
wann benutzt werden solI. Die Technik selbst kann jedoch nicht vorbereitet werden, nur
die dafiir erforderlichen Hilfsmittel. Der sie aktivierende Moderator kennt entweder diese
Techniken und kann sie den Zielpersonen mit Beginn der Diskussion erklaren, oder er
kennt sie nicht und kann sie dann auch nicht einsetzen. Einschalttechniken diirfen bei
einer Meinungsabfrageprasentation den Vortrag unterbrechen, so daB Vortrags- und Diskussionsphase ineinander verflieBen. Bei den drei anderen Prasentationsarten diirfen Einschalttechniken nur wahrend der Diskussionsphase verwendet werden (Norm).
Die "Kartchentechnik" ist eine haufig einsetzbare Einschalttechnik. Sie gehort zur Gruppe der Kreativitatstechniken.
Der Moderator erlautert den Zielpersonen, z. B. den zu Interviewenden, woriiber sie
Auskunft geben sollen. Als Erlauterungshilfe verwendet er die vorbereiteten Wegweiserinformationen. Dann verteilt er jeweils mehrere vorbereitete, leere Kartchen - z. B.
77

Typen von Fragen

1. AufsehlieRende Fragen (offene Fragen)
beginnen mit: "Was - wann - warum - wer - wie - wo" oder enthalten z. B. folgende Verben:
Veransehaulichen - am Beispiel darstellen - wiederholen - vergleiehen - einordnen - bestimmen - definieren - kritisieren - Stellung nehmen - beleuehten - erldaren - erlautern - abgrenzen - zusammenfassen - verteidigen - umreiRen.
Beispiel: "Wiirden Sie bitte diesen Vorschlag an einer Skizze veranschaulichen?"
2. AbschlieRende Fragen (offene Fragen)
fiihren durch ihre Formulierung zu einer Idaren Ja- oder Nein-Antwort. Bei einer "Jein"-Antwort
mit einer aufschlieRenden Frage nachsetzen.
3. Altemativfragen (eingesehrankt offene Fragen)
gestatten dem Parmer nur die Wahl zwischen den vorgegebenen Moglichkeiten.
4. Kontrollfragen (offene Fragen)
stellen Art und Grad der Obereinstimmung bzw. des Verstandnisses des Partners fest.
5. Suggestivfragen (keine offenen Fragen)
legen durch "gesehickte" Fragestellung die Antwort des Partners im voraus fest: Gefahr bei suggestiblen Partnern! Auch sonst meist unfair!
6 .. Rhetorisehe Fragen (keine offenen Fragen)
verlangen nieht nach einer Antwort, weil die Frage nicht an den Partner gerichtet ist, sondern nur
als redneri.ches Beiwerk zu betrachten ist.
MaRnahmenkataJog fiir verschiedene Diskussionssituationen
Situation in der Diskussion

MaRnahmenvorschlag

Monologe von Teilnehmem

zur Selbstdarstellung
zur Meinungsdurchsetzung
wegen Passivitat anderer

Sachliehe Meinungsunterschiede
wegen unterschiedliehen Wissens
wegen unterschiedlichen
Informationsstands
Gegensatzliche Interessen

Personliche Differenzen
zwischen einigen Teilnehmem
Desinteresse der Teilnehmer

Abhangigkeitsgefiihl einzelner,
Po chen auf hierarchischer Stellung
Ablehnung des Moderators
.

Karte mit Aufschrift ,,3D sec" hochhalten

Aufforderung, die Aussagen zu visualisieren
Anonyme Kiirtchenabfrage zu den AuRerungen
(Einschalttechnik)
Aussagen durch Zielpersonen bewerten lassen
(Einschalttechnik)
AufschlieRende Fragen stellen
Killerphrasen visualisieren
AufschlieRende Frage nach Lembedarf oder Informationsbedarf stellen
Visuelle Bestandsaufnahme von Wissen und Informationen machen
Interesse der Zielpersonen abfragen und visualisieren lassen (Einschalttechnik)
Erweiterung des Diskussionskreises durch aufschlieRende
Fragen an die Zielpersonen
Interessen abfragen und visualisieren lassen (Einschalt
technik)
Provozierende Fragen an die Zielpersonen stell en
Offenlegung des Konflikts durch aufschlieRende Frage

Moderation iibertragen auf andere Prasenderende

Tabelle 4: Typen von Fragen, Maflnahmenkatalog fiir verschiedene Diskussionssituationen

78

leere Lochkarten - sowie je einen Filzschreiber an jede einzelne Zielperson. Danach

fordert er die Zielpersonen auf, stichwortartig ihre Vorstellungen, Kenntnisse oder ihr
Wissen zum skizzierten Problem, Ziel, Losung, Vorgehen, Ereignis usw. selbst aufzuschreiben - und zwar in jeweils ein bis zwei Stichworten je Kartchen.
Danach sammelt er entweder die beschriebenen Kartchen selbst wieder ein und heftet
diese, fiir aIle sichtbar, an eine Steckwand bzw. Hi{~t sie von einem zweiten Moderator
anheften. Oder er fordert die Zielpersonen auf, ihre beschrifteten Kartchen selbst unter bzw. neben die Wegweiserinformatiop anzuheften. Erstere Vorgehensweise gewahrleistet die Anonymitat der zu Interviewenden, letztere versetzt die zu Interviewenden
korperlich in Bewegung. Fiir Problemabfragen ist daher bevorzugt die erste, ftir Zieloder Losungsabfragen vorzugsweise die zweite Vorgehensweise taktisch zu empfehlen.
"Probleme" bedeuten fiir die Betroffenen oder Verursacher stets das Bekennen von
Fehlern. Bei Zielen oder Losungen kann jeder etwas Positives, namlich Verbesserungsvorschlage, machen und sich profilieren. Der Moderator kann die Kartchentechnik also
variieren, was die Zielpersonen als Abwechslung empfinden.
Nach oder wahrend der Kartchenabfrage werden die Kartchen an der Steckwand geordnet, der Reihe nach vorgelesen und diskutiert. 1st die Diskussionsreihenfolge unklar, dann kann der Moderator die "Ptinktchentechnik" einschalten.
Die "Piinktchentechnik" ist ebenfalls eine sehr haufig einsetzbare Einschalttechnik und
gehort zu den Bewertungstechniken bei Gruppenarbeit.
Der Moderator verteilt eine von ihm festgelegte Anzahl vorbereiteter Klebepunkte an
jede einzelne Zielperson. Dann erlautert er diesen, was bewertet werden soil. Voraussetzung ist, d~ Stichworte auf einem Plakat, Flipchart oder auf Kartchen an einer
Steckwand stehen, die bewertet werden konnen. Dann begeben sich die Zielpersonen
selbst zu den Plakaten, Flipcharts oder zu den Kartchen und kleben ihre ausgehandigten Punkte neben diejenigen Stichworte, die sie fiir die wichtigsten, gefahrlichsten, am
schnellsten zu realisierenden usw. halten. Vorher mug der Moderator noch bekanntgeben, ob "gehaufelt" werden darf, d. h. ob jede Zielperson mehrere ausgehandigte
Punkte neben ein Stichwort kleben darf.
Mit der Ptinktchentechnik konnen Alternativen gewichtet, Meinungshaufigkeiten und
Reihenfolgen festgestellt werden. Zur Entscheidungsfindung soIlte sie nicht verwendet
werden! Die Piinktchentechnik ist eine schnelle und Interaktion erzeugende - aber keine
anonyme Technik. Daher besteht die Gefahr, d~ hochgestellte Personlichkeiten den iibrigen Teilnehmern "zeigen", was am wichtigsten, dringlichsten, gefahrlichsten ... ist. Ein
weiterer Nachteil dieser Technik ist, d~ viele geklebte Piinktchen noch weitere Piinktchen "anziehen".
Mit Hilfe dieser beiden variablen und weiterer Techniken, Z. B. einer Variante der CNBTechnik, konnen die Zielpersonen - insbesondere die zu Interviewenden beim Gruppeninterview - korperlich aktiv an der gemeinsamen Kommunikation teilnehmen. Sie erhalten so unter anderem auch das Gefiihl, selbst an der Zielfindung oder ProblemlOsung mitgewirkt zu haben und werden das, was sie selbst beigetragen haben, spater kaum in Frage
stellen oder bekampfen.

79

en kleben
Bild 18: Kirt chen anheften und Piinktch
80

d) Teilnehmerunterlagen vorbereiten

Kommunikationsveranstaltungen mit Standprasentationen bediirfen keiner Vorab-Dokumentation. Alles, was von Bedeutung ist, wird von den Prasentierenden vorgetragen. Damit entfiillt einerseits fiir die Zieipersonen die Vorbereitung, andererseits fUr die Prasentierenden zumindest das Verteilen von Teilnehmerunterlagen vor der Veranstaltung. Auf
praktische Weise ist damit beiden Prasentationsparteien geholfen. ErfahrungsgemaB kommen die Zielpersonen in der Mehrzahl sowieso unvorbereitet in eine Kommunikationsveranstaltung - auch dann, wenn ihnen vorher Unterlagen zugeschickt worden sind. AuBerdem verfUhren Vorabunterlagen dazu, wahrend des Vortrags zu iiberpriifen, ob auch alles
vorgetragen wird, was in der Unterlage geschrieben steht. Allerdings empfiehlt es sich, die
Teilnehmer zu Beginn der Veranstaltung darauf hinzuweisen, daB und wann sie eine Dokumentation "schwarz auf weiB" ausgehandigt oder zugesandt bekommen. Das verhindert
konzentrationsstorendes Mitschreiben auf "fliegenden" BHittern.
Abhangig von der Prasentation und der Kommunikationsveranstaltung kann es wichtig
sein, den Teilnehmern mit Beendigung der Veranstaltung einen Bericht fiber das Vorgetragene auszuhandigen. Entscheidungskonferenzen bei Organisationsprojekten zahlen zu
denjenigen Veranstaltungen, in denen Teilnehmerunterlagen zum Aushandigen bereitliegen soUten. Zuweilen konnen sich die Entscheider wahrend der Konferenz nicht durchringen, Entscheidungen zu fallen und MaBnahmen zu ergreifen. In diesem Fall ist es giinstig, wenn das Vorgetragene vorbereitend dokumentiert worden ist, weiI dadurch die
Begriindung wegfiillt: "Wir konnen nicht rasch entscheiden, weiI wir keine Unterlagen zur
VerfUgung gestellt bekommen haben".
Die einfachste Art der Dokumentation ist das Abfotografieren der Darstellungen auf den
Plakaten bzw. Flipcharts und Verkleinern auf A4 oder das Kopieren von den zur Prasentation benutzten Klarsichtfolien. Neben den dokumentierenden A4-Darstellungen der
Plakate, Flip charts oder den Folienkopien wird erlauternder Text mit Schreibmaschine
geschrieben, das Ganze preiswert geheftet und den Zieipersonen gegen Ende der Veranstaltung iiberreicht. Eine Dokumentation auf Glanzpapier und im Fiinffarbendruck ist
weder notig noch wirtschaftlich!

e) Vortrag iiben, Diskussion absichern

1st das Visualisieren beendet, die Anwendung und Reihenfolge der Einschalttechniken gekUrt, sind eventuelle Teilnehmerunterlagen ersteIlt, dann sollte ein bis zwei Tage vor der
Veranstaltung der Vortrag jeder Prasentation geiibt und gegebenenfalls die Diskussion
abgesichert werden. Vorher muB das Prasentationsteam zusammentreten und aus seinen
Reihen die Vortragenden und Moderatoren auswahlen. Obernimmt hierbei der Projektleiter eine Rolle, so muB er sich dariiber im klaren sein, daB er als Vortragender die bislang
geleistete Projektarbeit voll vertreten darf, als Moderator jedoch die RoUe des unparteiischen Dienstmanns ausfiillen muB.
81

a) tJben des Vortrags

Bei der Auswahl der Vortragenden sollte folgendes beachtet werden: Dauert der Vortrag
hochstens runf Minuten. dann geniigt ein Vortragender. Nimmt der Vortrag zwanzig Minuten in Anspruch. dann sollten zwei - maximal drei - Personen vortragen. Ein Wechsel der
Vortragenden. ein neues Gesicht - eine andere Stimme. wecken neues Interesse und starken die Aufmerksamkeit. Zu h1i.ufiger Wechsel erzeugt zu viel Unruhe und lenkt die Aufmerksamkeit nur noch auf die Personen statt auf die visualisierten Aussagen. Der Vortragswechsel erfolgt nahtlos. ohne Aufforderung an den Nachfolger und ohne Wortiibergabe. Der Obergang wird entweder durch Blickkontakt oder durch eine vereinbarte Oberleit-Formulierung angekiindigt. Bei einer Meinungsabfragep'rasentation geniigt in aller
Regel ein Vortragender.
Es versteht sich von selbst. daB wahrend des Vortrags die Regeln der Rhetorik. wie freie
Rede. Augenkontakt. Variation der Lautstarke und Modulation. Gestik. Mimik. usw. gelten (siehe Tabelle 5). Die Kunst der freien Rede sollte. wenn der Vortragende relativ
wenig darin geiibt ist. mehrfach geiibt werden. Geiibt wird zweckmaaigerweise vor den
iibrigen Mitgliedern des Prasentationsteams und einer neutralen Person. Nach jeder Obung
werden Vortragsinhalt, Korpersprache und die sprachtechnischen Ausdrucksmittel (siehe
Tabelle 5) kritisiert. Erst wenn Vortragende und Kritiker einigermaBen zufrieden sind,
wird im Prasentationsteam gemeinsam geklart, ob die Diskussion vorbereitend abgesichert
werden soU.

b) Absicbern der Diskussion

Die vorbereitende Diskussionsabsicherung betrifft entweder die Moderatoren oder die
Vortragenden.
Bei einer Meinungsabfragepr1i.sentation miissen sich die Moderatoren absichern, indem sie
das unterbrechungsfreie Aneinanderreihen der festgelegten Einschalttechniken iiben. Zur
Obung schliipfen die restlichen Pr1i.sentationsteammitglieder in die Rolle der zu Interviewenden. Sie versuchen sich so wie die zu Interviewenden zu verhalten und yom Thema
abweichende. personliche Ziele zu verfolgen. Sie zwingen die Moderatoren, sich gegen
diese unangenehme Verhaltensweise zu wappnen. Sie sollen auch versuchen, die Einschalttechniken selbst als verniinftige Vorgehensweisen in Frage zu stellen. Hauptaugenmerk
beim Oben ist jedoch auf die standige Interaktion der simulierenden Interviewten zu legen.
Bei einer Entscheidungspr1i.sentation miissen sich die Vortragenden als Entscheidungsvorbereiter auf die Einwande. Stellungnahmen, Kritiken, Killerphrasen usw. der Entscheider
vorbereiten. Am besten eignet sich hierzu das ..Pro-Contra-Spiel" als Absicherungstechnik
rur die Diskussion.
Zum Pro-Contra-Spiel setzen sich je zwei Mitglieder des Prasentationsteams als zwei Parteien an einem Tisch gegeniiber (siehe Bild 19). Zwei Personen vertreten als Pro-Partei die
visualisierten Aussagen und das Pr1i.sentationsziel des Teams. Die beiden anderen Personen
versuchen. so gut es geht, in die Rolle zweier Entscheider - der hochstgestellten oder meinungsbildenden Entscheider - zu schliipfen und als Contra-Partei die vorgestellten Aussagen, insbesondere die favorisierte Losung, zu Fall zu bringen. Die Pro-Partei fangt das
82

Die Ktirperspreche driickl ,ich au' in:

Verbal. Ausdrucksmitttl sind:

Korperhaltung:
hoch aufgarichlal
- stolz, unnahbar, eingebildol, sichor
8ufrecht
- naturlich, ungezwungen, freundlich, gelassen
zusammengesunken - demiitig. unterwlirfig, kriecheristh, muda,
uRsicher

Stimme

- Stimmbander. Atemwege.
physiologisch. R.sonaloren,
Almung

Stimmlage

- Ton i,,: hoch -lIof,

laul-laise
Klang i": dunkel - h.1I
weich - hart

SprechfluB

- lSI: langsam - schn.1I

fli.Bend - abg.hackl

Sprechdynamik

- ist: Laul und Solbonbelonung

und Pausenlechnik (Alam,
Konzentrations-, Einwirkungs,
SuggeSliv.pausen, dramalurgische
und disziplinarisch. Pausen)

Artikulation

- 1St: Ausspraehe der Buehstaben,

Silb.n, Wortar, Salze

Wortslil

- 1st die Verwendung von Wortern

- Sparsam mit Hauptwortern
- Verwenden von Zeitwortern
- Vermelden von Modewtirtern
- Vorsieht mit FremdwDrtern
- Keine Sup.rlalive (hoflichst)
- Keme Schwammworter
(DIOgo, S.che .. .l
- Keme Fhck- oder Verlegenheilsworter (ah, Iia .. .I

Satzstil

- 1st die Verwendung von aneman

der gerelhten Worlern, die elRen
Oenkmhalt - Blnen Sinn aufwelsen;
- kurze Sitze
- vollstandige Silze
- verslandlich. Satz.
- bildhafl. Satza
- k.me Stilbliot.n
- kaina Phrasen oder Killar
phrasen

FuBhaltung:
offan ong
offan broil
galueuz.

Gang:

Gestik:
hanig, hollog
sparsam

Dichl vorhanden

Mimik:
lacholnd
ernst

au,druckslo.
angespannt

aufBlick:Zuhor.raugeR
gerichlet
in der Gegand

- ruhio, bahenscht, energisch

- uninteressiert. ungezwungen,llissig
- miBtrauisch, verschlossen auf Abstand
bedacht, uRsicher

- rasth oder langsam, energisch oder

mode,laul oder uoauffalhg, hUllg
od.r bedachug
- nerviis, unnaturlich. uRslcher
- Datllrlich, sicher, baherrscht, angenehm
- unbawegloch, st.if, kall, aUlomalanhafl,
schiichtern

- frel, often, gutmutlg, gut gelaunt

- streng, bestlmmt, traung, unauffalhg,
engaglert, betroffen
- mude, nichtssagend, deSlOteresSlert
- wilend, bose, beleodogl, anllauschl
- Kontakt suehend, 81ndnngheh,
besehwDrend, aufnchhg
- unkonzentnert, unslcher, unruhlg, fahrig

umherschwelfend

auf doe D.cke

gerichtet
auf den FuRboden
garichl.1
tnnerhalb einer
Zieigruppe nur auf

- schulerhalt, glaubog, ahrfurchlog,

hlmmelhochlauchzend
- beschamt, traung, betrubt, unterwurhg
- anhommelnd, ohrfurchlig, orfolgh."chend,
fur die anderen beleldigend

eine Person genchlet

Kleidung:

- als .. kunsthehes" KorperSignal, mit dem Vleles

wettgemaeht oder verdorben werden kann.
GOTTFRIED KELLER formuloerte.s
"aff.nd: .. KI.oder mach.n L.ul....

LESSINGsagl: .. DoeSprachekann all..

ausdrucken, was wir de uti i c h den ken."

Tabelle 5: Korperspracbe und verbale Ausdrucksmittel

Spiel stets an und darf nur fair, d. h. sachlich, argurnentieren. Die Contra-Partei versucht so
gezielt als rnoglich Gegenargumente an den "Mann" zu bringen und darf dabei unfair,
z. B, mit personlichen Angriffen und Killerphrasen, kontern. Nach etwa fiinf Minuten werden die RoUen vertauscht, die Contra-Partei iibernimrnt die Rolle der Pro-Partei und urngekehrt, Nach wiederum fiinf Minuten wird das Spiel beendet,
83

1. Statt Ansichten und Behauptungen des Kommunikationspartners anzugreifen, attackiert

man seinen lebensstil.
2. Statt auf das Argument des Kommunikationspartners einzugehen, verweist man auf Wider.
spriiche zu vorher gemachten Aussagen.
3. Statt auf den Inhalt der Aussage einzugehen, greift man sprachliche Fehlformulierungen auf.
4. Man qualifiziert die Aussage des Kommunikationspartners als unbeweisbar, unglaubwfirdig
und bestreitet dessen fachliche Qualifikation.
5. Man beniitzt Vokabeln, die der Kommunikationspartner nicht kennt.
6. Man erfindet "wissenschaftliche" Fakten und beruft sich auf Autoritaten.
7. Man bezieht Sachprobleme auf eine wertende Ebene (religios, moralisch), die man zu vertei
digen vorgibt.
8. Man verwendet Killerphrasen wie:
Oas ist unmoglich!
Oas kann ja gar nicht funktionieren!
Wir haben das langst versucht, es hat nicht geklappt!
Oariiber brauchen wir ja gar nicht erst zu reden!
Oer Chef mochte das nicht!
Wir haben keine Zeit!
Oas ist vie I zu teuer!
Wozu denn andern, es funktioniert doch!
Mein zehnjahriger Sohn kann das besser!
Oas wird iiberall so gemacht!
Oas liiBt sich doch nicht verkaufen!
Oas konnen Sie nicht beurteilen!
Was verstehen Sie denn davon?
Haben Sie denn da Erfahrungen?
Oas kann doch nicht Ihr Ernst sein?
Was glauben Sie, wozu ich studiert habe?
So etwas haben wir noch nie gemacht!
Horen Sie auf zu norgeln, arbeiten Sie lieber!
Glauben Sie mir das ruhig!
Glauben Sie das im Ernst?
Wie lange sind Sie denn schon bei uni>'?
Ich weiB, was es heiBt ... !
Mochten Sie, daB der Chef glaubt, wir seien Idioten?
Oariiber sind wir uns ja wohl einig!
Ich weiB das besser!
Diese beliebig zu erweiternde liste von Diskussionstotern stammt durchaus nicht von ausgespro
chenen "Schandmiiulern", sondern gehort zum tiiglichen Vokabular jedes Kommunikationsteil
nehmers.
So eine liste im Mehrzweckraum ausgehiingt und bei entsprechender Gelegenheit als Oemonstra
tionsobjekt herangezogen, wirkt Wunder!
Tabelle 6: Unfaire Argumentation
84

Wihrend des gesamten Spiels schreiben zwei ProtokoIlanten die Pro- und Contra-Argumente stichwortartig auf zwei Flipcharts auf und iiberwachen die Einhaltung der Spielregeln, insbesondere die Zeit und die faire Argumentation der jeweiligen Pro-Partei. Zur
Unterstiitzung der Auswertung des Aufgeschriebenen kann wiihrend des Pro-Contra-Spiels
die Diskussion auf Tonband oder Tonkassette aufgenommen werden.
Nach Beendigung des Spiels werden die aufgezeichneten Pro- und Contra-Argumente daraufhin iiberpriift, ob aile Contra-Argumente - insbesondere die unfairen - durch gute
und sachliche Pro-Argumente wirksam entkriftet werden konnten .. 1st dieses oder jenes
Contra-Argument nicht zuriickgewiesen oder als sehr wirksam enthiillt worden, dann veranstalten aIle Mitglieder des Prasentationsteams ein Brainstorming (siehe: Kreativititstechniken) mit anschlieaender Bewertung und versuchen ein oder mehrere geeignete ProArgumente zu finden. Diese werden fUr aIle kritischen Contra-Argumente auf Kirtchen
notiert, welche die Vortragenden mit in die tatsichliche Diskussion nehmen, um sie dort
notfalls als "Nachschlageunterlage" zu verwenden. Wird auf ein sachliches Contra-Argument kein entkriiftendes Pro-Argument gefunden, dann mua unter Umstanden die betreffende Sachaussage in Frage gesteIlt und die Visualisierung entsprechend abgeiindert oder
von vorn begonnen werden.
Das Pro-Contra-Spiel ist ein Kampfspiel- eine Debatte, in der durch die unfaire Argumentation der Contra-Partei das kreative Potential der Pro-Partei herausgefordert
wird.

;/
FlipchartSander

Protokollant

Protokollant

der
Contra.Argumen!e

der
Pro.Argumente

Argumantiar! unfair.
mit personlichen Angnffen.
mit Killerphrasen

Baginn! das Spiel.

argumentiert fair.
sachlich

'"

FlipchartStander

ContraPartei

Tisch

ProPartei

Nach 5 Minuten RolI.nwtchatl.

nach 10 Minuten Spielende

Bild 19: Pro-Contra-Spiel

85

Beide Parteien schaukeln sich gleichsam hoch und fOrdern dabei eventuelle Widerspriiche
und Fehler der alternativ angebotenen Sachaussagen zutage. AuBerdem wird in diesem
Spiel die Schlagfertigkeit trainiert, die in der Diskussionsphase gegeniiber den geiibten
Entscheidern vonnoten ist. Das Spiel sollte nur bei wirklich wichtigen Entscheidungen gespielt und kann zur Vorbereitung bis zu dreimal wiederholt werden. Der Rollentausch soli
verhindern, daB eine Partei, vorzugsweise die Pro-Partei, im Schlagaustausch der Argumente frustriert!

Zusammenfassung:
Die ProzeBkomponente einer Prasentation umfaBt stets die Vorbereitungs- und
Durchfiihrungsphase, auch dann, wenn die gleiche Durchfiihrung mehrmals mit unterschiedlichen Zielpersonen ablauft (Prasentationsrunden).
Die Prasentationsvorbereitung beginnt mit der Entwicklung einer Strategie. Bei
einer Entscheidungsprasentation liegt dabei das Hauptgewicht auf der Vortrags,Phase, bei einer Meinungsabfrageprasen!ation liegt es auf der Diskussionsphase. Danach wird das, was in der Prasentationsdurchfiihrung vorgetragen werden soli, visualisiert. SchlieBlich werden fiir den Vortrag und die Diskussion Vorgehenstaktiken
geplant und vorbereitet, wobei die Vortragstaktiken vor der Visualisierung vereinbart und in die Visualisierung einbezogen werden miissen. Fiir die Diskussion werden Kontrollfragen, aufschlieBende Fragen, abschlieBende Fragen notiert oder Art
und Reihenfolge von "Einschalttechniken" festgelegt. Die Vorbereitungsphase
endet mit dem Vorbereiten von Teilnehmerunterlagen (nur bei Entscheidungsprasentation) und dem Uben des Vortrags. Gegebenenfalls wird die Diskussion durch
ein oder mehrere Pro-Contra-Spiele abgesichert.

Fragen:

40. Miissen zwischen aufeinanderfolgenden Prasentationen mit gleichem Thema

(Prlisentationsrunden) oder mit unterschiedlichen Themen Pausen eingeschoben werden und warum?
41. Warum soIl eine Vortragsphase nicht langer als 20 Minuten dauern?
42. In welcher Kommunikationsveranstaltung ist die Vortragsstrategie ausschlaggebend fiir den Prasentationserfolg?
43. Wozu dienen Freiflachen auf den Plakaten eines Prlisentationsstands?
44. Wieviele Personen soIlen die Bilder und Texte von den Entwiirfen auf die tatsachlichen Speichermittel iibertragen und warum die angegebene Personenzahl?

86

45. Wieviele und welche Fragentypen sollte sich ein Moderator fur die Diskussion
in einer Entscheidungsprasentation notieren und warum?
46. Welche taktischen MaBnahmen sind fur die Diskussion in einer Entscheidungsprasentation und welche fur eine Meinungsabfragepriisentation vorteilhafter?

2. Die Durchfiihrungsphase
Lemziele:
Nach dem Studium dieses Abschnitts sollen Sie
erklaren konnen, wann der Veranstalter und wann der Moderator in einer Kommunikationsveranstaltung im Priisentationsstil aktiv wird,
vier typische Fehler, die haufig wahrend des Vortrages gemacht werden, aufzahlen konnen,
sieben "Werkzeuge" eines Moderators zum situationsgerechten Moderieren aufzahlen und erlautern konnen,
sieben Moderationsregeln nennen konnen.

Vor irgendeiner Priisentationsdurchfuhrung eroffnet der Veranstalter die Kommunikationsveranstaltung. Er begriiBt die Teilnehmer, erlautert kurz das oder die Veranstaltungsziele, stellt den Moderator vor und erkliirt den Teilnehmem in ein bis zwei Satzen dessen
Rolle. Dann teilt der Moderator den Anwesenden die Dauer der Veranstaltung mit, beschreibt kurz ihren Ablauf, d. h. die Anzahl und Reihenfolge der Prasentationen mit den
dazwischenliegenden Pausen und wie eine Prasentation ablauft. Er weist darauf hin, daB
wahrend des Vortrags einer Prasentation von den Zielpersonen nur Verstandnisfragen gestellt werden durfen (Spielregei) und stellt - falls noch nicht bekannt - die Vortragenden
und gegebenenfalls weitere Moderatoren vor.
a) Der Vortrag
Nach der Vorstellung beginnt der erste Vortragende zur festgelegten Zeit mit dem Vortrag.
Dazu wendet er sich moglichst mit der Vorderseite zu den Zielpersonen, wobei er mit
dem Rucken so nahe als moglich an der Steckwand neben der Darstellung steht, die er erklart. Nach etwa zwei Plakaten oder ca. funf Minuten kann dann ein Wechsel des Vortragenden, ohne Wortubergabe oder Namensnennung erfolgen. Hat der zweite Vortragende
eben falls ca. fiinf Minuten gesprochen, kann ein weiterer Wechsel durchgefiihrt werden; es
87

folgt entweder ein dritter oder wieder der erste Vonragende. 1st das Visualisierte erliiutert, dann wird vom Moderator zwanglos und ohne Wortiibergabe oder Namensnennung
die Diskussion eingeleitet. 1m Stand steht stets nur derjenige, der gerade spricht. Die anderen, nieht aktiven Vortragenden oder Moderatoren, treten an die rechte oder linke Standseite und bleiben dort stehen oder setzen sich (siehe Bild 11).
1m folgenden sind einige Hinweise zur Korpersprache der Priisentierenden angefiihrt, die
haufig nieht beaehtet werden. Die Korperspraehe wirkt - naeh der Visualisierung - am
zweitstarksten auf die Zielpersonen!
Vonragende und der Moderator sollten sieh stiindig bemiihen, den Zielpersonen ihre
Vorderseite zuzuwenden. 1st der Vortrag schlecht vorber~itet, dann drehen sieh die
Vortragenden haufig und anhaltend den Plakaten oder Flipeharts zu, um abzulesen,
und zeigen den Zusehauern und -horern ihr Korperprofil oder sogar die Riickseite kein erhebender Anblick!
Mangelnder Blickkontakt ergibt betriichtliehen Wirkungsverlust. Schauen Sie als Vortragender die Zielpersonen an, nieht iiber sie hinweg oder an die Raumdecke, sondern
in die Augen! Wandern Sie mit dem Blick dureh die Reihen und lassen Sie die Augen
wenigstens 2 Sekunden lang auf einer Person ruhen, bevor Sie sie dem nachsten zuwenden. Vergessen Sie moglichst keine und bevorzugen Sie keine Zielperson!
Wohin mit den Handen? Frei herunterhiingen lassen und sparsam zu unterstreiehenden,
einladenden, abwehrenden, bestimmenden, fragenden Gesten verwenden. Deuten Sie
immer wieder seitlich links oder reehts yom Korper weg auf die Bilder und Texte am
Plakat oder Flipchart, urn den Zielpersonen auch zu zeigen, wovon gerade die Rede ist!
Ein Filzschreiber oder Zeigestock unterstiitzt diese Geste. Der Zeigestock ist jedoch
nicht zum stiindigen Auf- und Zuschieben gedacht. Vermeiden Sie es, mit ausgestrecktern Zeigefinger auf Menschen zu deuten oder mit erhobenem Zeigefinger zu warnen
oder zu drohen. Laufen Sie nicht stiindig hin und her und bleiben Sie mit der RUckseite mogliehst nah am Plakat. Dadureh kommen Sie weniger in Versuchung, Ihre
Frontseite yom Publikum abzuwenden.
'Ober entsprechende Kleidung als kiinstliches Korpersignal zu spreehen, ist miiBig, wei!
als bekannt vorausgesetzt werden kann, daB Sie dem AnlaB und den Zielpersonen angemessen gekleidet sind! Kleidung allein ersetzt jedoch nieht Wissen, Fiihigkeiten oder
Fertigkeiten.
Und sehlieBlich noch einige Hinweise zur verbalen Sprache:
Voraussetzung der verbalen Sprache ist die Stimme. Sie kann hoch, tief, laut, leise,
deutlieh, undeutlich, hell, dunkel, lachend, ernst, .' . klingen. Die verbale Sprache
ist - wie die Korperspraehe - ein Spiegelbild dessen, was einen Menschen gera.de bewegt. Man unterscheidet eine teilnahmslose, miide, angstliehe, miBtrauische, kUhle,
saehgebundene, herzliche, beschworende, agitatorische, liirmende Spni.che. In ihr
schwingen also - wie bei der Korperspraehe - in erster Linie GefUhle, Sympathien,
Antipathien mit.
In einer Prasentation solI en Menschen beeinfluBt und zur aktiven Mitarbeit angeregt
werden. Hierzu ware eine starke Suggestiv- und Initiativ-Sprache vonnoten. Acht von
88

zehn Menschen konnen jedoch nur mit trockener, sachlicher, monotoner Stimme sprechen. Das riihrt daher, daB wir im Eltemhaus und in der Schule nicht geniigend gelemt
haben, vor vielen Menschen zu reden. Oberzeugend reden oder vortragen ist lehr- und
lernbar. Es bedarf allerdings eines intensiven Trainings, bei dem man sieh selbst immer
wieder hOren und sehen (Korpersprache) mug. Ein Rhetorik- oder Dialektik-Seminar
mit Video-Aufzeichnung ist flir den Anfang sehr niitzlich. Das beste Training bietet
aber der Umgang mit Menschen im Beruf, vor aUem in solchen Berufen, in denen viel
verbal kommuniziert wird.
Ein Vortragender oder Moderator muS nieht unbedingt Hochdeutsch sprechen. Eine
dialektmiiSige Klangfarbung wirkt "menschlich" und wird von jedermann akzeptiert.
Es kommt nur darauf an, von den Zielpersonen gut und richtig verstanden zu werden.

b) Die Diskussion
Die Diskussion beginnt mit einer KontroUfrage des Moderators zum Vorgetragenen und
Visualisierten. Auger auf seine vorbereitend notierten Fragen ist der Moderator dann vor
aUem auf seinen Wissensvorrat an Verhaltensspielregeln und Arbeitstechniken angewiesen.
Zum Vorrat an "Werkzeugen" flir einen Moderator gehoren:
Verhaltensregeln bei der Diskussion (siehe Tabelle 7);
Fragen zur sozio-psychologischen Gruppensituation;
Fragen zur Problemsituation, zur Zielsuche, zur Losungssuche, zur Entscheidungsfindung;
Aufbau und Verwendung eines MaBnahmenkatalogs (Was ist zu tun, wer tut es, bis
wann mug es getan sein?);
ein Katalog der wichtigsten Kreativitatstechniken;
ein Katalog der wichtigsten Bewertungstechniken;
eine Entscheidungstechnik (z. B. nach KEPNER-TREGOE);
Regeln der Korpersprache und verbalen Sprache;
Normen des Visualisierens.
Die Kunst der Moderation liegt nicht so sehr im schematischen Einsatz von Techniken,
sondern vielmehr darin, den Gruppenprozeg zu beobachten. Letztlich hiingt es vom Verhalten der Teilnehmer ab, wann welche Spielregeln beachtet, Arbeitstechniken eingesetzt
und situationsgerechte oder diskussionsfOrdernde Fragen gesteUt werden miissen. Das
Aufnehmen von spezifischen Gruppen- und Diskussionssituationen verlangt eine ausgepriigte Problem- und Situationssensibilitat. Dazu gehort aueh, daB der Moderator seine
eigene Reaktion und die Wirkung, die er bei der Gruppe hervorruft, wahrnimmt und bei
seinem Verhalten beriicksichtigt. Als Richtschnur flir das Moderieren soUte der Hinweis
von LAOTSE befolgt werden:
"Wenn Du Menscben fobren willst, muflt Du binter ibnen geben!"

89

Verhaltensregeln fiir aile bei der Diskussion

- Wiihrend des Vortrags und der Diskussion vermeide man Zwischenrufe, heftige Bewegungen, Privatgesprache oder Telefongesprliche.
Entspannt vortragen oder diskutieren, nicht tadeln, aber Engagement
zeigen.
Unfaire, vor aHem personliche Angriffe unterlassen.
Killerphrasen und Vorurteile nicht
mit Gegenkillerphrasen, sondern mit
Fakten und folgerichtigen Argumenten bekampfen, nicht rechtfertigen.
Diskussion fiber Vorgehensweise in
der Diskussion gedanklich und tatsachlich von der Diskussion fiber
Sachverhalte trennen, hohere Prioritat hat stets die Vorgehensdiskussion - d. h. Unterbrechung der
Sachdiskussion, falls Vorgehensdiskussion von der Mehrheit gewiinscht
wird.
Diskussionen um das Vorgehen
nicht endlos ausdehnen, dem Moderator bei einer raschen Klarung der
weiteren Vorgehensweise helfen.

Positive Seite von Argumenten zuerst auffangen, dann ..J a-aber"Technik anwenden.
Sich selbst kurz fassen und andere
ausredenlassen (30-Sekunden-Regel)
Zuhoren ist genauso wichtig wie Reden, Schweigen bedeutet nicht Zustimmung!
- Eigene Aussagen beginnen stets mit
der Behauptung, dann Begriindung
und Beweis.
Fremde Behauptungen bei der Begriindung und beim Beweis angreifen.
- Vortrags-, Diskussions- und Pausenzeiten akzeptieren, Verhalten des
Moderators kontrollieren.
Wichtige Diskussionsbeitrage fiir aile sichtbar visualisieren, notigenfalls
durch eigenes Handeln, falls der
Moderator nicht reagiert.
Gewinner-Verlierer-Verhalten vermeiden, Sympathiefeld aufbauen,
Gleichgewicht von Intellekt und
Emotion anstreben.

- Auch Beitrlige von hochgestellten

Personlichkeiten visualisieren und
in Frage stellen.

Tabelle 7: Verbaltensregeln fiir aile bei der Diskussion

90

Diese kluge Feststellung bildet die Leitlinie flir folgende Moderationsregeln:

Halte an der vorbereiteten Diskussionsstrategie und den vorbereiteten Diskussionstaktiken fest, aber nicht sklavisch;
aktiviere alle Teilnehmer und beschaftige sie standig;
leite Angriffe und Fragen nach Moglichkeit auf die Zielpersonen zuriick;
sorge fiir das Weiterverfolgen von positiven Stellungnahmen und Aussagen;
frage, aber antworte nieht, sondern laB antworten;
sammie und visualisiere Definitionen, laB sie nicht diskutieren;
visualisiere alle wichtig erscheinenden oder wichtigtuerischen Beitrage;
reagiere nicht auf personliche Angriffe, bleibe gelassen;
halte die Vortrags-, Diskussions- und Pausenzeiten ein, beginne und beende die Prasentation piinktlich;
verfolge unbeirrt und hartnackig das Prasentationsziel;
bei einer Entscheidungsprasentation die angestrebten Entscheidungen und die zu ergreifenden MaBnahmen, aber nicht unbedingt die favorisierte Losung (Merksatz:
Eine Entscheidung ohne nachfolgende Handlung ist ein totgeborenes Kind!);
bei einer Meinungspriisentation die Offenlegung aller, den Zielpersonen bekannten
Informationen;
visualisiere - fiir alle sichtbar - wortlieh aile Entscheidungen und MaBnahmen und laB
sie von den Entscheidern fiir das Protokoll verabschieden oder laB von den Interviewten aIle Informationen visualisieren.
Mit der Verabschiedung des Protokollinhalts endet die Prasentation. Der Moderator bedankt sich fiir die (hoffentlich) aktive Teilnahme der Zielpersonen und eroffnet eine
Pause oder wendet sich an den Veranstalter zur Obernahme des SchluBworts.
Bild 20 zeigt zusammenfassend noeh einmal aile Aufgaben, die im Verlauf der Vorbereitung und Durchfiihrung einer Prasentation zu erledigen sind.
Naeh der letzten Prasentation in der Kommunikationsveranstaltung ergreift als letzter der
Veranstalter das Wort. Er kann noch einmal aile Ergebnisse zusammenfassen, muB auf
jeden Fall mit den Zielpersonen klaren, wer - auger den Teilnehmern an der Veranstaltung - das Protokoll noch erhalten soli (= zu Unterrichtende). Danach sehlieBt er die Veranstaltung mit einem Dank an aile Teilnehmer.

91

Kommumkatlonsveranstaltung
planen

Prasentaltonsstrategle entwlckeln
- Vortragsstratagle bel
Entscheldungsp!asentallon
- Diskusslonsstrategle bel
Metnungsablrageprasentatlon
Taktlketi lur den Vortrag veretnbaren
Wesenthche Aussagen oder Wegwel
seraussagen. Prasentatlonszlel und
Htniergrundmatenal lur den Vorlrag
vlsuahsieren
Taktlken lur d,e Dlskusslon
verelnbaren und
Vlsuahsierungsmittel bereltstelien
Tetlnehmerunlerlagen vorbere,ten
ggl. lechn,sche M,ttel beschallel\
und testen
Vortrag uben
D,skuss,on abslchern

Lebenslauf
einer Kommunikalionsveranltallung
mil Priisenlalionen

Zeitablauf
Priilenlalion
durchfiihren

1-__ V,suahs,ertes tn der vorberellelen

WeIse vorlragen
D,skuss,on tnlerakltv In der
vorberelteten WeIse modeneren
Zu protokolherende Ergebmsse von
den Z,elpersonen verabschleden
lassen

Kommumkatlonsveranslallung
auswerten

Bud 20: Zu erledigende Aufgaben in deT VOTbeTeitungs- und DUTchfiihrungsphase

eineT Priisentation

92

Fragen:
47. In welcher Prioritatenfolge wirken Sprache, Korpersprache und Visualisierung
auf die Zielpersonen und warum?
48. Was kann an der Korpersprache abgelesen werden, wenn ein Mensch spricht?

93

c.

Schlu6folgerung

Die Priisentation ist eine junge und im gewohnten Arbeitsleben ungewohnte Technik. Alles Ungewohnte braucht Zeit, um angenommen und schlietUich iibernommen zu werden.
Die Prasentation unterstiitzt mit Normen und Spielregeln die freie Meinungsbildung jedes
einzelnen in einer Gruppe kommunizierender Menschen, ohne irgendeinem Gruppenmitglied die Chance der Selbstdarstellung zu nehmen. Sie verhindert die "Fesselung" hierarchisch untergeordneter oder - erziehungsmagig bedingt - gehemmter Teilnehmer und
schafft so die Voraussetzung dafiir, daB Kommunikationsveranstaltungen wieder echte Arbeitsveranstaltungen werden. Dadurch wirkt sie einer iiberall in organisierten Wirtschaftseinheiten beobachtbaren Tendenz entgegen, die BOCHOW sarkastisch so ausgedriickt hat:
"Auf Besprechungen und Konferenzen entgeht man Arbeit und Verantwortung".
Die Prasentation lagt eine derartige Taktik kaum mehr zu! Sie gewahrt kommunizierenden Menschen Autonomie und {Ordert das Denken in Bildern als Befreiungsakt aus der
Zwangsjacke des begrifflichen analytischen Denkens in Sprache oder Text.
"Das innere Denken jedoch, besonders das schopferische, bedient sich gern anderer Systeme, deren Zeichen flexibler und weniger standardisiert sind als die Sprache und dem
schopferischen Denken mehr Dynamik, mehr Freiheit gewahren" (ROMAN JACOBSEN).
Das Denken in Bildern, visuelle Gedankenspielereien, sind altere Formen der Gedankenbildung als das begriffliche Denken in Sprache und Text. Das bildhafte Darstellen eigener
Gedanken deckt sehr rasch Widerspriiche und Unklarheiten auf. Vor allem aber erleichtert
es anderen Menschen, das eigene Gedachte leicht und schnell nachzuvollziehen. In der
Prasentation wird dieser Gedankentransfer noch durch die Korpersprache und verbale
Sprache unterstiitzt. Dabei werden die physiologischen Leistungsgrenzen kommunizierender Menschen beriicksichtigt, was heute leider oft unbeachtet bleibt.

94

D. Probleme und Kreativitat

I. Probleme und Kreativititsblockaden

Lernziele:
Nach dem Studium dieses Abschnitts sollen Sie
- vier in Unternehmen oder Behorden auftretende Problemarten nennen und den
Zweck der Unterteilung in Problemarten erlautern konnen,
zwei organisatorische Problemarten erkiaren und die hiiufigere Problemart nennen konnen,
den Begriff "Problem"

definie~en

konnen,

Kreativitatsblockaden begriinden konnen,

zwei Teamsituationen zur Losung der beiden organisatorischen Problemarten beschreiben und zuordnen konnen.

Jeder Mensch hat im Verlauf der Zeit Probleme, der eine mehr - der andere weniger! Bei
Berufstatigen handelt es sich dabei urn berufliche und urn private Probleme. Fiir erstere
werden die Menschen in Industriegesellschaften bereits in der Schule, ~p~~er in dc:r Lehre
oder im Studium und dann durch WeiterbildungsmaBnahmen im Berufsleben geriistet.
Letztere helfen uns in jungen Jahren eventuell die Eltem losen. Meit mit Beginn der Volljahrigkeit fangt die Mehrzahl der Menschen an, ihre Privatprobleme selbst zu losen. 1m
beruflichen wie im privaten Bereich gilt flir gewichtige Probleme GOETHEs Bemerkung:
"Es verrat keiner dem anderen die Handgriffe einer Kunst oder eines Handwerks - geschweige denn der Kunst yom Leben",

1. Probleme mit den Problemen

In arbeitsteilig organisierten Wirtschaftseinheiten wie Unternehmen oder Behorden gibt es
Probleme, die im Verlauf der Willensbildung oder der Willensdurchsetzung (siehe Bild 2)
auftreten. Wahrend der Aufgabenerfiillung konnen Hindemisse auftreten, die das Fertigstellen, Speichem, Obermitteln oder Vemichten einer Nachricht oder einer Sache (= korperlicher Gegenstand) oder die das Beeinflussen des Denkens, Handelns oder Verhaltens
von Personen blockieren. Handelt es sich urn eine Nachricht oder Sache und ist die Vor95

gehensweise zurn Erzeugen, Speichern, Obertragen oder Vernichten bekannt, dann werden diese Blockaden irn folgenden "Bearbeitungsprobleme" genannt. Bearbeitungsprobleme lassen sich in aller Regel schernatisch, d. h. mit Hilfe von "Algorithrnen" losen. Verhindern Problerne das Denken, Handeln oder Verhalten der "richtigen" Personen am
"richtigen" Ort zur "richtigen" Zeit, dann sollen sie "Koordinierungsproblerne" heiBen.
Meist handelt es sich hierbei urn die den taglichen Arger verursachenden Problerne wie:
Man wird nicht rechtzeitig inforrniert, Termine werden uberschritten, Entscheidungen
werden zu spat gefallt usw.
Diese Art von Problernen lassen sich losen, wenn aile Beteiligten und Betroffenen richtig
zusarnrnenarbeiten. Jeder dnzelne fur sich hat dazu genugend Wissen und Kenntnisse, urn
seinen Beitrag zur Gesarntlosung leisten zu konnen. Koordinierungsproblerne werden
durch Leitung oder gegenseitige Abstimmung gelost.
Bearbeitungs- und Koordinierungsprobleme sind "wohlstrukturierte" oder "determinierte" Probleme. Fur determinierte Probleme existieren Methoden oder Verfahren, deren
Schritte mit Sicherheit zu einer Losung fuhren, wobei viele dieser Methoden die Losung
auch optimieren. Der LosungsprozeB kann von Menschen durch Nachahmen oder Speichern im Gedachtnis erlernt werden und ist bei Bearbeitungsproblemen weitgehend automatisierbar.
Eine andere Art von anfangs meist unbemerkt bleibenden Problemen konnen, aber mussen nicht determinierte Probleme sein.

Beispiel:
In einem Werk X3 des Unternehmens X mit 300 Mitarbeitern, das Heizrohren filr
Herde, Kocher, Fohne, Klimaanlagen, Kuhlschranke usw. herstellt, dauert allein die
"papiergebundene" Auftragsabwicklung 4 Wochen. Erst nach 4 Wochen ab Auftragseingang flieBen die zur Fertigung erforderlichen ArbeitspHine und Stiicklisten
in die Fabrik. Diese benotigt ihrerseits durchschnittlich 3 Wochen, urn die Lose flir
einen Auftrag auszuwerfen. Nach weiteren 2 Tagen der VersandauslOsung und des
Versands verlassen die Heizrohren auf LKWs endlich das Werk in Richtung zum jeweiligen Kunden.
Ein vergleichbares Konkurrenzunternehmen benotigt zur gesamten Auftragsabwicklung statt 7 112 Wochen nur 5 Wochen. Der Vertrieb des Unternehmens X verliert
daher Auftrage, und das Werk X 3 ist nicht mehr voll ausgelastet. Wenn die Nachfrage weiterhin faIlt, mussen Arbeiter aus der Fertigung entlassen bzw. freigestellt
werden.

Das Problem, das hier auftritt, ist ein "Optimierungsproblem" , und zwar ein organisatorisches Optimierungsproblem, das erst uber die Konkurrenz erkannt wurde. Eine ganze
Reihe von Optimierungsproblemen lassen sich ebenfalls rechnerisch, mit Hilfe von "Algorithmen" IOsen. Sie zahlen dann zur Gruppe der determinierten Probleme. Einige, z. B.
96

viele organisatorischen Probleme, konnen jedoch nicht rechnerisch optimiert werden besonders dann nicht, wenn der tatsachlich eingeschlagene LOsungsweg nicht als unokonomisch erkannt wird. Das Nichterkennen eines nicht-optimalen Weges deutet darauf hin,
daa flir eine Optimierung noch kein Algorithmus existiert. Er ware sonst bekannt und
wiirde in aller Regel auch angewendet.
Optimierungsprobleme sind also bliufig "schlecbt strukturierte" oder "nicbt determinierte" Probleme, for die Losungen durcb Probieren gesucht 'Werden miissen.

Dieses Probieren lliBt sich systematisieren, und zwar mit "heuristischen" Methoden wie
beispielsweise den Kreativitatstechniken. Zur Losung von Optimierungsproblemen konnen
Kreativitatstechniken eingesetzt werden. Kreativitatstechniken sind jedoch keine Optimierungsmethoden. Sie liefern keine optimale Losung, sondern erhohen nur die Wahrscheinlichkeit gegeniiber der unsystematischen Ideensuche, daa iiberhaupt eine brauchbare
Problemlosung gefunden wird. Bei Optimierungsproblemen muB daher gepriift werden, ob
die uber eine Kreativitatstechnik gefundene Losung besser als die urspriingliche ist. Optimierungsprobleme treten stets in Prozessen auf, wobei Nachrichten, Sachen und/oder Personen davon betroffen sein konnen.
Haupteinsatzgebiet von Kreativitlitstechniken sind bislang ungeloste Probleme, die
'Wirklicb innovativen Aufgaben, for die irgendein Losungs'Weg nocb unbekannt ist.

Das muR nicht in jedem Fall eine weltweite Unbekanntheit sein (objektiv innovative Aufgabe). Es genugt, wenn der betreffende Aufgabentrager trotz Nachfrage bei Fachleuten
oder trotz Literaturstudium keinen LOsungsansatz findet (subjektiv innovative Aufgabe),
obwohl beispielsweise in irgendeinem Buch eine Losung beschrieben, das Buch ihm oder
den befragten Fachleuten aber nicht bekannt ist. "Innovationsprobleme" treten dann auf,
wenn ein Aufgabentrager berufsmiiBig innovative Aufgaben zu losen hat. In der GesamtMenge der Berufstatigen sind das heute noch relativ wenige Menschen. Ihre Zahl nimmt
jedoch zu! Innovationsprobleme betreffen aussschlieRlich Nachrichten, keine Sachen und
auch keine Personen (siehe Bild 2). In organisierten Wirtschaftseinheiten werden aus
Sicherheitsgriinden Probleme stets erst gedanklich gelost, bevor sie zur Realisierung verabschiedet werden. Fur Kiinstler - z. B. Maler - oder Privatpersonen trifft dies nicht immer
zu.
In irgendeinem AufgabenerfiillungsprozeR (siehe Bild 2) konnen Probleme auftreten, die
im ProzeR selbst entstehen, z. B. Bearbeitungsprobleme - die bevorzugt wahrend der
Willensdurchsetzung vorkommen konnen - wenn der Aufgabentrager sein "Handwerk"
nicht richtig beherrscht. Oder z. B. Innovationsprobleme - die nur im Verlauf der Willensbildung anliegen - besonders in den Aufgabenbereichen Forschung und Entwicklung
sowie Marketing. Demgegenuber konnen Koordinierungs- und Optimierungsprobleme
sowohl innerhalb als auch auBerhalb des jeweils betrachteten Aufgabenerfiillungsprozesses
auftau chen, wobei von auRen auf den ProzeR einwirkende Probleme diesen storen. Aufgabenerfiillungsprozesse verlaufen in einem Unternehmen oder in der Behorde nicht isoliert
abo Zumindest durch die eingeschalteten Menschen und deren Einbindung in eine organi-

97

Lii.ungsweg

Problemart.n
Bearbeitungsprobleme
Gegenstand: Sache oder Nachricht

Koordinierungsprobleme
Gegenstand: Personen
Optimierungsprobleme
}
Gegenstand: Sache. Nachricht Personen
Innovationsprobleme
Gegenstand: Nachricht

Wohlstrukturierte.
deterrninierte
Probleme

Schlechtstrukturierte.
nicht-determinierte
Probleme

Koordinierungsprobleme

liisung durch Algorithmen

oder schematische Methoden
oder Techniken

' " LCisung durch heuristische

Methoden oder Techniken

Optimierungsprobleme

Aulgaben.rfiillung.prozeS

Koordinierungsprobleme

Aktuelle. Problem

Optimlerungsprobleme

Potentielle. Problem
Wahrscheinlichste Abweichung
des kiinftigen 1ST yom
geplanten SOll
/SOll
/

/
~

Tatsiichliche
Abweichung
1ST

Bild 21: Problemarten und Metboden der Problemlosung

satorische Hierarchie wird nahezu jeder ProzeB von auBen beeinfiuBt, gesteuert. Jeder
Leitungs-, Fiihrungs- oder Kooperationsfehler ruft dann zwangslaufig Koordinierungsoder Optimierungsprobleme hervor.
Die Mehrzahl aller Organisationsprobleme sind Optimierungsprobleme, fUr die keine Algorithmen existieren. Innovative Organisationsaufgaben werden von Untemehmen oder Beharden nur selten angepackt und wenn, dann haufig durch Auftragsvergabe an externe
UntemehIilensberater.

98

Die gedankliche Aufteilung der Probleme in die vier skizzierten Problemarten verfolgt
keinen normativen Zweck und erhebt auch nicht den Anspruch einer wissenschaftlichen
Abgrenzung oder Vollstiindigkeit. Sie dient lediglich dazu, rasch und zielorientiert eine
Methode oder Technik aus einem umfangreichen Angebot auszuwlihlen, die Aussicht auf
Erfolg bietet. Durch Zuordnen eines Problems zu einer der Problemarten erhiilt man bereits Hinweise dariiber, welche Losungsmethoden sicher oder wahrscheinlich zum Ziel
fuhren.
Probleme rufen also als erstes das Problem der Zuordnung beroor.
Aber auch der Begriff "Problem" bereitet einer Reihe von Fuhrungskrilften Probleme, weil
viele Probleme durch Leitungsfehler oder Fuhrungsschwache entstehen. Urn die harte
Bedeutung dieses Wortes abzumildern, werden Probleme dann in "Schwachstellen", "Ungereimtheiten" oder "Schwierigkeiten" umgetauft. Gemeint ist jedoch stets dasselbe: Die
Abweichung eines IST-Zustands oder -Ablaufs von einem gedachten, gewiinschten, ertraumten SOLL-Zustand oder -Ablauf.
Ein Problem ist also ein Hindernis, das eine Person oder Personengruppe in einer
bestimmten 1ST-Situation von der Erreicbung einer SOLL-Situation - eines Ziels abbalt.
Voraussetzung fur die Problemerkennung sind Zielvorstellungen, und seien sie noch so
vage.
Ein Ziel ist das gedanklicb vorweggenommene Ergebnis einer Handlung, z. B. einer
beruflicben Aufgabenerfiillung.
1m Stadium der Problemfindung ist ein Ziel eine sprachliche Forderung, die nach der Planung (siehe Bild 2) durch eine erdachte und fur jedermann verstandlich dargestellte Losung in Form einer Nachricht und nach der Realisierung durch eine tatsachliche Losung
verwirklicht sein solI.
Die Zielformulierung ist praktiscb die inbaltlicbe Umkebrung der Problemformulierung.
Bei Problem- und Zielformulierungen sollte nicht vergessen werden, daB beide zunachst
subjektiv von einer Person oder von einem Kollektiv aufgrund von Bedurfnissen empfunden werden. Was dem einen als Problem erscheint, kann einem anderen vollig gleichgiiltig
sein. Nur derjenige, der ein Problem empfindet, ist daran interessiert, es selbst zu losen
oder von anderen IOsen zu lassen, hat also ein Ziel.
Bei den Problemen sind in bezug auf das zeitliche Eintreffen zwei Typen zu unterschei~
den (siehe Bild 21): Akruelle und potentielle Probleme!
Wird eine SOLL-IST-Abweicbung faktiscb festgestellt, so bestebt ein a k t u ell e s
Problem.

99

Existiert ein Plan und ist eine SOLL-IST-Abweicbung mit bober Wabrscbeinlicbkeit
in der ZUkunft zu erwarten, so bandelt es sicb um ein pot en tie II e s Pro b Ie m.
Organisatorische Probleme sind fast immer aktueHe Probleme. Organisiert oder umorganisiert wird in aller Regel erst dann, wenn Probleme aufgetreten sind oder empfunden werden.

Zusammenfassung:
Ein Problem ist die Abweichung einer 1ST-Situation von einer erdachten, gewiinschten, ertraumten SOLL-Situation. In organisierten Wirtschaftseinheiten lassen sich
vier Problemarten unterscheiden: Bearbeitungsprobleme, Koordinierungsprobleme,
Optimierungsprobleme und Innovationsprobleme. Die Zuordnung eines aufgetretenen Problems zu einer dieser vier Problemarten liefert erste Hinweise fUr die zu verwendende Losungsmethode oder -technik.
Probleme, mit deren Losung Organisatoren beauftragt werden, sind in aller Regel
pptimierungsprobJeme, selten Innovatiopsprobleme. Kreativitatstechniken kommep
nur fUr Innovationsprobleme in Frage und fUr Optimierungsprobleme, fUr die keine
Algorithmen existieren. Kreativitatstechniken erhohen die Wahrscheinlichkeit fUr
eine Problemlosung, sie garantieren keine - vor aHem keine optimale - ProblemlOsung.

2. Denken in "bewiihrten" Bahnen

Das menschliche Denken, Verhalten und Handeln unterliegt bestimmten GesetzmliBigkeiten, von denen eine sehr wichtige der Aufbau von "Denkmustem" ist.
J eder Mensch wird im Verlauf seines Lebens standig vor Probleme gestellt, die er losen
muB. Wird ein Problem erfolgreich bewaItigt, so merkt sich der Mensch den Losungsweg,
der zum Ziel gefUhrt hat; er lernt! Ober einen langeren Lebensabschnitt, besonders in der
Jugend, bauft der Mensch so einen mehr oder weniger umfangreichen Vorrat an erfolgreichen Losungen und Losungswegen - Vorgehensweisen - an. Tritt nun irgendein ahnliches, schon fruher gelostes Problem auf, dann reagiert der Mensch schnell nach dem
bereits einmal erprobten Losungsweg und hat ein Erfolgserlebnis. Mit jedem weiteren
Erfolgserlebnis verfestigt sich der bewahrte Losungsweg im Gedachtnis zu einem "programmierten" Denkmuster, mit dem wiederkehrende Vorgange schnell und automatenhaft erledigt werden. Die Natur hat diese GesetzmliBigkeit in den Gehirnen von Lebewesen vorgesehen, urn das Oberleben zu sichern.

100

Beispiel:
Auf dem europaischen Festland herrscht Rechtsverkehr. Als Kind lernt man bereits
fruh, zuerst nach links und dann nach rechts zu schauen, wenn man die Fahrbahn
iiberquert. Innerhalb kurzer Zeit vollzieht man diese Handlung automatisch, ohne
sich dessen bewuBt zu sein. Man braucht nicht mehr nachzudenken, wo rechts und
wo links ist, und muB sich nicht mehr erinnern, zuerst nach links zu sehen, weil
man von dieser Seite zuerst eine Gefahr zu erwarten hat. Das Denkmuster sorgt dafiir, daB der Verstand mit langen Oberlegungen nicht mehr belastet wird und ermoglicht eine rasche, lebenserhaltende Reaktion.
Steigt man nun in England aus dem Flugzeug und geht iiber die StraBe, dann ist das
bewahrte Denkmuster nicht nur unbrauchbar, sondern lebensgefahrlich!
Denkmuster werden gelernt und lassen sich durch Lernen auch "umprogrammieren". Die
Mehrzahl aller Denkmuster werden auBerdem gar nicht durch eigenes Erfahren, sondern
durch die Schule und die elterliche Erziehung aufgebaut. Dabei spielen in jungen Jahren
vornehmlich das Lernen durch Speichern - das Auswendiglernen - und das Lernen durch
Nachahmen eine wichtige Rolle. Lehrer und Eltern vermeiden es aus Sorge oder Bequemlichkeit, die Kinder nach dem Prinzip .. des Versuchs und des Irrtums" lernen zu lassen.

Das betont auf Speicberung und Nacbabmung ausgericbtete Lernen lapt die Gabe
des Selbstlernens nacb realem oder gedanklicb durcbgespielten Versucben und Irrtiimern verkiimmern.
Der junge Mensch wird schlieBlich unfahig oder hat Angst zu .. probieren". Er klammert
diese Form des Lernens fiir sich selbst aus. Damit ist er unter anderem fiir kreative Arbeit
nahezu untauglich, denn Auswendiglernen und Nachahmen lassen sich nur Denk-, Verhaltens- oder Handlungsmuster. Innovation entsteht aber nun einmal nur durch ein Vorgehen nach "Versuch und Irrtum". DE BONO nennt dieses Vorgehen .. laterales Denken"
im Gegensatz zum "vertikalen Denken", bei dem ein Mensch immer wieder nach dem
gleichen Schema vorgeht, ohne je aus dem MiBerfolg den SchluB zu ziehen, daB die Losung auf andere Art zustandekommen muB. Er gleicht einer Person, die glaubt, einen
Schatz nur finden zu konnen, indem sie immer tiefer grabt, anstatt mit System - z. B.
rundum - nach dem ersten Grabversuch weiterzugraben.
Die spezifische Wirkungsweise des menschlichen Verstandes, auf bewahrte Denkmuster
zuruckzugreifen, und die Angst oder Unfahigkeit des Lernens nach realem oder gedanklichern Versuch und Irrtum haben eine fatale Wirkung: Denkmuster erstarren zu Glaubenssatzen, Werturteilen, Verhaltensnormen, Erfahrungen, die einen "absoluten Wahrheitsgehalt" erlangen. Es entsteht ein polarisiertes Richtig-Falsch-Denken, wobei das - was in
das eigene Muster paBt - richtig, alles andere aber falsch ist. Die Erkenntnisfahigkeit wird
durch Starrsinnigkeit, Voreingenommenheit, Arroganz und Angst eingeschrankt oder
blockiert. ..Urn eine gewohnte Denkhaltung, die durch Dogmen und Tradition geheiligt
ist, zu zerstoren, muB man umfangreiche Hindernisse des Intellekts und Gefiihls iiberwinden" (A. CHRISTLER).
101

Tritt als weiterer Faktor noch Hierarchie, z. B. Eltern-Kinder-, Vorgesetzter-MitarbeiterBeziehung, hinzu, so bilden sich "soziale Glaubensgemeinschaften". 1m gesetzlich verankerten oder organisierten Geflige der Abhangigkeiten wagt man als einze1ner nicht mehr
zu probieren, weil etwas herauskommen kann, was sich nicht mit den von anderen gesetzten Idealen oder "Wahrheiten" vertragt, weil es personliche Nachteile bringt, unbequem
oder sogar lebensgefahrlich ist, gegen den Strom zu schwimmen.
Denkmuster werfen noch ein weiteres Problem auf: Derjenige, der sie hat, kann sie sehen
als solche identifizieren. Es bedarf viel Obung und Se1bstkritik, urn eigene Denkmuster
aufzudecken. Erst dann konnen sie zielgerichtet aufge10st und neue Muster gebildet werden. Andere Personen sind flir das Erkennen von Denkmustern sehr hilfreich, sofern sie
nicht derse1ben Berufssparte, derse1ben "Glaubensgemeinschaft", derselben "Schule"
oder dem gleichen Verein angehoren. Aufgrund der eigenen, z. B. berufstypischen Denkmuster, erkennen sie die Denkmuster anderer Menschen mit anderen Berufen eher als ihre
eigenen. "Fehler" sieht man beim anderen besser als bei sich se1bst! Diese Tatsache kann
dazu genutzt werden, Kreativitat durch Kritik hervorzurufen.
Viele Kreativitatstechniken nutzen das kreative Potential in einer formal hierarchiefreien,
interaktiven Gruppe - einem Team -, das dadurch entsteht, daB die unterschiedlichsten
Denkmuster aufeinanderprallen. 1m gegenseitigen freien, nicht durch Ober- und Unterordnung beeintrachtigten Austausch der Meinungen wird man kritisiert, korrigiert, muB kombinieren, assoziieren, sich genauer ausdriicken und damit praziser denken, urn sich den
anderen verstiindlich zu machen und ihren Argumenten standzuhalten. AuBerdem wird in
einer nicht zu groBen Gruppe durch die Gegenwart der anderen das Interesse, die Verbundenheit, die Sicherheit des einzelnen erhoht und die Angst abgebaut, sofern die Teammitglieder ein gemeinsames Ziel haben. Ein Team, das als Gemeinschaft zielgerichtet etwas
Ungewohnliches unternimmt, bietet Schutz. Es liberiaBt den einzelnen nicht "nackt" der
gewohnten, anders denkenden Umwelt, sondern bildet eine Geborgenheit vermittelnde
Insel im Strom.

Zusammenfassung:
Menschliches Denken, Verhalten und Hande1n vollzieht sich aufgrund der Funktionsweise des menschlichen Gehirns in weitgehend programmierten Mustern. Diese
Muster blockieren das kreative Denken des einzelnen und mlissen flir das Finden
neuer oder besserer Losungen durchbrochen werden. Zur Aufiosung von bewahrten
und zum Bilden neuer Muster eignen sich personliche Vorgehenstaktiken, aber auch
Kreativitatstechniken in heterogen zusammengesetzten, interaktiven Teams. In solchen Teams kann Kreativitat durch gegenseitige Kritik, vor aHem aber durch Verknlipfung der unterschiedlichen Denkmuster der Beteiligten zu neuen Mustern entstehen.

102

Tatsachliche, nicht bekannte Problemlosung

Bild 22: Suche nach einer Problemlosung unter dem EinflufJ von
individuellen Denkmustem

103

3. Kein oder totales Vertrauen in die Teamarbeit

Viele Erfolgsmenschen, Personen - ..die es zu etwas gebracht haben" -, vor allem viele
Fiihrungskrafte, begegnen Teamaktivitaten mit tiefverwurzeltem MiBtrauen. Eine formal
hierarchiefreie Gruppe - ein Team - erscheint ihnen als uneffektiver, mit viel Liirm wenige Ergebnisse erzeugender ..Haufen", der einen wesentlichen Teil seiner Arbeitszeit und
-kraft damit vergeudet, eine halbwegs vemiinftige Kommunikation zustande zu bringen.
Zuweilen tauscht dieser Eindruck auch nicht; manchmal spiegelt er aber ein vollig falsches
Bild wider. Auf dieses Manchmal kommt es jedoch an! Teamarbeit, d. h. nicht geleitete
Gruppenarbeit als Voraussetzung flir die Anwendung vieler Kreativitatstechniken, erfordert eine gewisse Obung der Beteiligten und eine geschickte Moderation.
Ein Ungeubter, der sein Verhalten und Handeln an einer uberspitzt individuell orientierten
Ausbildung und an einer das Einzelkampfertum belohnenden Umwelt ausgerichtet hat,
findet sich in einer betont partnerschaftlichen und trotzdem nicht aggressionsfreien Atmosphare schwer zurecht. Wie ein Guerillero hat er sich beruflich im Untemehmen oder
in der Behorde durch den Dschungel von Intrigen, Macht-, Status- und EinfluBbereichen
hindurchkampfen mussen, um bessere Arbeitsbedingungen, mehr Freiheitsspielraum,
mehr Geld zu bekommen, um aus einer anonymen Nummer eine .. hochgestellte Personlichkeit" zu werden. In einem Team solI das nun alles plotzlich nicht mehr gelten! Das
bedeutet flir viele Menschen eine das Selbstverstandnis in Frage stellende Situation.
Umgekehrt ist in den letzten Jahren ein Trend zu gruppendynamischen Sitzungen als
Allerheilmittel gegen alles mogliche, insbesondere zur Bewiiltigung persOnlicher Probleme
zu beobachten. Aber auch in Untemehmen'und Behorden kann eine deutliche Tendenz
zur ..Teamarbeit" nicht ubersehen werden. Diese endet meist sehr rasch, wenn Meinungsverschiedenheiten zwischen hoher und tiefer gestellten Personen auftreten. Trotzdem
treten zunehmend Arbeitskreise, Lenkungsausschusse, Leitungskreise usw. an die Stelle
von einzelnen Sachverstandigen oder Leitem. Diese Entwicklung ist sicher nicht zuletzt
auf die hohe und zunehmende Arbeitsteiligkeit organisierter Wirtschaftseinheiten zuriickzufuhren. Dadu.rch wird es fur eine Person als Leiter oder Spezialist immer schwieriger,
komplizierte Arbeitsprozesse zu uberblicken, zu koordinieren, komplexe Probleme zu
erkennen, Entscheidungen weit vorausblickend zu fallen und langfristig Maanahmen zu
planen.
Sind Teams kreativer, treffsicherer bei Planung und Entscheidung oder dienen sie nur dazu, die Verantwortung auf mehrere aufzuteilen, sie im Kreis herumzuschieben?
Allgemein scheint zu geIten, daa Aufgaben, die ein divergierendes Denken - z. B. zunachst moglichst viele verschiedene Losungen - erfordem, besser von einem einzelnen
allein oder von einem ..virtuellen" Team gelost werden.

Bei einem virtuellen Team bestebt kein gleicbzeitig persiinlicber Kontakt der Mitg/ieder untereinander.
Trotzdem kann ein Teammitglied auf die Einzelideen von anderen Teammitgliedem zuriickgreifen, indem er diese zugestellt bekommt oder abrufen kann. Dazu mussen aIle
104

Teammitglieder ein gemeinsames Speichermedium zum Ablegen ihrer Ideen, Vorstellungen usw. benutzen. Divergierendes Denken soUte als erster Problemlosungsschritt vorzugsweise bei Innovationsproblemen angestrebt werden. Dagegen sind "tatsichliche
Teams mit gleichzeitig personlichem Kontakt der Mitglieder bei Problemen, die ein kooo
vergierendes Deokeo, z. B. das Finden eioer besten LOsung, verlangen, dem einzelnen
oder dem virtueUen Team iiberlegen.
FUr viele Organisationsprobleme bedeutet dies, daB jede Person zunachst versuchen soUte,
ihren Informationsbedarf zur Problemfindung, Ziel- oder Losungssuche allein oder als virtuelles Team zu decken, z. B. durch Lesen von Berichten, Biichern, den gespeicherten
Ideen anderer usw., urn dann durch eigenes Formulieren von Gedanken in Bild und Text
kreativ zu werden. Das sind alles Tatigkeiten, bei denen die Gegenwart anderer Personen
nur stort. Erst danach soUte die direkte, personliche kommunikative Zusammenarbeit mit
anderen folgen, wwrend der die eigenen Gedanken gegen die Kritik der anderen verteidigt, erganzt oder geandert werden. Unverstandenes wird so geklart, Widerspriiche werden
aufgedeckt, Fehler und Liicken werden beseitigt.
Der Vorteil der gemeinsamen, kritischeo Diskussion iiber Probleme, Ziele oder Losungen
in einem Team beruht auf zwei Wirkungen: Dem statistischen Fehlerausgleich im Wissen
bzw. in den Kenntnissen und der Moglichkeit bzw. dem Anstofl zur Meinungsanderung
beim einzelnen durch andere. Der statistische Fehlerausgleich kommt dadurch zustande,
daB die Zuverlassigkeit (= Reliabilitat) einer Aussage mit der Anzahl der aussagenden Personen zunimmt, solange nur die Einzelaussagen eine iiber NuIlliegende "Richtigkeit" besitzen.
Der relativ groBte Zuwachs an Urteilszuverlassigkeit tritt ein, wenn statt einer zwei Personen ihre Aussagen vereinen. Theoretisch lieBe sich nach dem statistischen Fehlerausgleich
folgern, daB ein Team im Rahmen des jeweils existierenden Gesamtwissens "aUwissend"
ist, sofern es nur groB genug gemacht wird und sofem jedes Mitglied nur ein Fiinkchen
Wissen beitragt. Tatsachlich aber ergeben sich durch das gegenseitige Oberzeugen so hohe
Reibungsverluste, daB ein Team ab einer gewissen Personenzahl kaum noch eine von allen
gemeinsam getragene Aussage zustande bringt (siehe Bild 9).
Nachteil der Kritik im Team ist, daB der Kritisierte frustriert wird und damit aufhort,
kreativ zu seio.

Kreativ sind niimlich nicht diejenigen, die kritisieren, sondern ist der Kritisierte im
Bemiihen, seine Idee, seine Losung zu verteidigen (siebe .,Pro-Contra-Spiel" im Abschnitt B.IV.1).
Kritik ist darauf gerichtet, vorhandene Ideen abzuwerten. Kritik zu auBem, ist relativ einfach, erfordert geringere geistige Anstrengungen, als sich einen Losungsansatz auszudenken
uod ihn darzusteUeo. Kritik kniipft ja an Vorhandenes an, das der andere gedacht und geauBert hat. Deshalb sind die kritischen Beitrage in einer traditioneUen Kommunikationsveranstaltung viel haufiger als die konstruktiven. Da aber nur konstruktive Beitrage neue
Ideen Hefem, wird in Kommunikationsveranstaltungen die meiste Zeit nicht im Sinne
einer zielgerichteten Losung genutzt.
Wird durch gegenseitige kritische Wiirdigung oder durch kritische Wiirdigung eines Vorschlags von allen iibrigen Teammitgliedem (structured walk through) kein befriedigendes

lOS

Ergebnis erzielt, dann kann ein ..tatsachliches" Team mit divergierendem Denken und
AuBem von Mustem sein Gliick versuchen. Gegenseitige Kritik oder Bewertung irgendwelcher Aussagen sind dabei grundsatzlich untersagt. Jeder Teilnehmer ladt zuniichst seine
Denkmuster ab, die von jedem Teilnehmer selbst oder vom Moderator fiir aIle sichtbar
aufgeschrieben werden. Beim Horen oder Sehen der von anderen geauBerten Muster entstehen spontane Vergleiche, Verkniipfungen, Oberlagerungen mit eigenen Mustem, die zu
neuen Mustern tuhren. Eine kreative Leistun~ resultiert auch in einem .. Kreativteam" niemaIs aus dem Nichts, sondem baut stets auf vorhandenem Wissen auf. Die Verkniipfung bislang getrennter zu neuen Denkmustem liBt sich durch Kreativitatstechniken stimulieren.

Zusammenfassung:
Teamarbeit erscheint manchen Menschen grundsatzlich aIs uneffektiv, anderen wiederum als Organisationsform, mit der aile Probleme gelost werden konnen. Beides
ist nicht richtig. Teamarbeit bietet dann Vorteile, wenn Kreativitat notig oder wiinschenswert ist. Bei Optimierungsproblemen haben sich Einzelarbeit oder "virtuelle
Teamarbeit" mit nachfolgender kritischer Wiirdigung in einem "tatsachlichen"
Team am besten bewahrt. Innovationsprobleme werden voraussichtlich am ehesten
durch Einzelarbeit oder durch "virtuelle" Teamarbeit oder durch divergierendes
Denken und AuBem von Mustem in einem "tatsachlichen" Team gelost.

Fragen:
49. Was ist ein "Algorithmus"?
50. Was sind Koordinierungsprobleme?
51. Auf welchen zwei Wegen lassen sich Optimierungsprobleme losen?
52. Wie hingen Problem und Ziel zusammen?
53. Worin unterscheiden sich aktuelle von potentiellen Problemen und zu welchem
Prototyp ziihlen in aller Regel organisatorische Probleme?
54. Was versteht man unter konvergierendem und was unter divergierendem Denken?
55. Welche Wirkung zeigt eine geigenseitige Kritik in einem Team?
56. Zur Losung welcher Probleme ist "tatsachliche" Teamarbeit geeignet?
57. Welche Art der Arbeit ist zum Finden moglichst vieler Losungen geeignet?
58. Was ist ein "virtuelIes" Team und was benotigt es, urn arbeitsfiihig zu sein?

106

II. Kreative Teamarbeit

Lemziele:
Nach dem Studium dieses Abschnitts sollen Sie
drei Verkniipfungsmoglichkeiten von Denkmustem nennen und erliiutem konnen,
die sechs Phasen der Strategie des kreativen Denkens aufziihlen und die gedankliche und tatsachliche Trennung der Phasen im Vorgehen begriinden konnen,
drei Arbeitssituationen fUr divergierendes und eine Arbeitssituation fUr konvergierendes Denken beschreiben und den bei Organisationsproblemen auftretenden
zwei Problemarten zuordnen konnen,
den Unterschied zwischen intuitiven und diskursiven Kreativitiitstechniken erkliiren und die beiden Typen von Taktiken den bei Organisationsproblemen auftreten zwei Problemarten zuordnen konnen,
- je eine intuitive und eine diskursive Kreativitatstechnik fiir ein virtuelles und fUr
ein tatsachliches Team nennen konnen,
drei wesentliche Unterschiede zwischen einem virtuellen und einem tatsiichlichen
Team aufziihlen und erklaren konnen,
eine Vorgehensweise zum Auffinden geeigneter Mitglieder fUr ein Team beschreiben konnen.

Kreativitiit ist Schopferkraft und entsteht durch Verkniipfung von vorhandenen

Denkmustern.
Kreativ ist jeder Mensch, der eine mehr - der andere weniger. "Ich habe niemals den Ausdruck schopferischer Mensch verstanden. Jeder ist schopferisch ... " (TR UMAN CAPOTE).
Das Verkniipfen von im Gedachtnis oder auf einem Speichermedium - z. B. Papier - gespeicherten Mustern ist auf mehreren Wegen moglich, beispielsweise:
Durch Assoziation wird beim Horen oder/und Sehen eines Begriffs gedanklich spontan
ein anderer Begriff mit dem urspriinglichen in Verbindung gebracht. Dabei konnen
Assoziationsketten entstehen.
Durch Bisoziation entfemt sich der eine Losung Suchende vollig yom urspriinglichen
Problem. Er benutzt dazu einen willkiirlich gewahlten Begriff oder ein zufiillig ausgewiihltes Bild, analysiert und beschreibt dieses. Entscheidend dabei ist, daB sich der
Suchende gedanklich wirklich von dem urspriinglichen Problem lost. Hat er den willkiirlichen Begriff oder das willkiirliche Bild beschrieben, dann untersucht er diese Beschreibung daraufhin, ob sie eine brauchbare Aussage fUr sein urspriingliches Problem
liefert.
107

 Durch Analogie werden Sachverhalte, Prozesse oder Bilder aus einem Bereich, der zu
dem Problembereich Ahnlichkeiten aufweist, beschrieben. Die Beschreibung wird auf
das Problem projiziert und gepriift, was verwertbar ist. Die Analogieverkniipfung
ahnelt der Bisoziationsverkniipfung. Bei der Auswahl von Analogien hat es sich als
zweckmliBig erwiesen, bei technischen Problemen Analogien aus der Natur zu suchen
und bei sozialen Problemen Analogien aus der Technik zu wahlen.
Von diesen drei Verkniipfungsarten kann jede in einem Team, aber auch jede von einer
einzelnen Person allein angewendet werden. Natiirlich lassen sich die Verkniipfungsarten
auch in einer Taktik kombinieren.

1. Strategie und Taktiken des kreativen Denkens

a) Strategie des kreativen Denkens
Zur gedanklichen Losung von Problemen hat sich folgende Strategie des kreativen Denkens bewahrt (siehe dazu auch Bild 2):

Problemfindung und Zielfestlegung

Ideensuche
Ideenbewertung
Ideenauswahl = gedankliche Losung = Entscheidung
Zielerreichungskontrolle
Losungsdokumentation in Schrift und Bild (= Visualisierung)

Alternative C
- Problemlosung

Problemdefinition

Zielfestlegung

Ideensuche

Ideenbewertung

Ideenauswahl Kontrolle

Ideensuche

IdeenIdeenbewertung auswahl

Kontrolle

Zeitablauf

Bild 23: Strategie des kreativen Denkens

108

Dokumentation

Diese Strategie ist mit dem ProzeB der Willensbildung nach Bild 2 identisch. Die Strategie
des kreativen Denkens kann auf die Losung jeder Art von Aufgaben angewandt werden.
Fuhrt die Strategie nach einmaligem Durchlauf nicht zur wiinschenswerten oder geforderten Losung, die der Zielfestlegung entspricht, dann kann sie in Schleifen mehrmals wiederholt werden.
Fur den zweckmaBigen Ablauf der Strategie sind folgende Vorgehensregeln einzuhalten:
Das Problem und damit das Ziel ist - als Schutz vor einer endgiiltigen zu engen oder zu
weiten Festlegung - moglichst unterschiedlich zu formulieren. Die Zielvorgabe darf
keine Vorschriften fiir den Losungsweg en thaI ten.
Nach der Problem- bzw. Zielfestlegung ist die Problemart zu klaren. Sie liefert Hinweise fur die einzuschlagende Zielerreichungstaktik, d. h. Kreativitatstechnik.

Die einzelnen Phasen der Strategie (= Willensbildung) sind gedanklich und faktisch zu
trennen.

Kriterien zur Ideenbewertung werden eher durch konvergierendes Denken gefunoen.

Da Kreativitatstechniken der Ideenfindung dienen, werden im Verlauf der Strategie nur

die drei ersten Phasen angesprochen (siehe Bild 23). Besonders wichtig ist dabei die Trennung der Ideensuche von der Ideenbewertung. Wird diese Regel nicht eingehalten, so sind
endlose Verfahrensdiskussionen die Folge. Eine gemeinsame Meinung kommt nicht oder
kaum zustande. In der Phase der Ideensuche wird vom oder von den Ideensuchern erwartet, daB sie ihr BewuBtsein, ihre Bezugsvorstellungen erweitern (siehe Bild 23). Wahrend
der Ideenbewertung soli umgekehrt verfahren werden, soli eine Ideen- und Denkeinengung
stattfinden. "Bei einem schopferischen Kopf hingegen ... hat der Verstand seine Wachen
vor den Toren zuriickgezogen, die Ideen stromen hinein, und erst alsdann iibersieht und
mustert er den groBen Haufen" (F. SCHILLER).

b) Taktiken des kreativen Denkens (Kreativitatstechniken)

Die bevorzugt einzuschlagende Taktik ergibt sich aus der Problemart. Fiir Optimierungsprobleme kommt in der Phase der Ideensuche eher konvergierendes, fiir Innovationsprobleme eher divergierendes Denken in Frage. Dieser Hinweis ist jedoch keine MuBbedingung, sondern eine Vorgehensregel (spielerisches Probieren). Zur Auswahl einer geeigneten Taktik, d. h. Kreativitatstechnik, mUssen zuerst folgende Fragen beantwortet werden:
1st eine Person gezwungen, allein Ideen zu suchen, oder kann sie andere Personen zur
Ideensuche hinzuziehen? Wenn sie andere Personen zuziehen kann, dann an getrennten Orten und zu getrennten Zeiten oder durch Herstellen eines gleichzeitig personlichen Kontakts?
Letzteres ist bei mehr als zwei Personen gegenwartig nur durch Treffen der Personen in
Hor- und Sichtweite, d. h. in einem Raum, moglich.
Fur eine Fiihrungskraft stellen sich die Fragen etwas abgewandelt dar:
109

SoIl er eine Person oder mehrere Personen mit der Ideensuche beauftragen? Und falls
mehrere Personen, soIl er sie getrennt oder gemeinsam an einem Ort zusammenarbeiten lassen?
Erst nach Beantwortung dieser Fragen soIlte eine geeignete Kreativitatstechnik in die
engere Wahl gezogen werden. Es hat namlich keinen Zweck, z. B. eine Taktik fUr ein tatsachliches Team auszusuchen, wenn die in Frage kommenden Personen (siehe Abschn. D.
II.2) gar nicht zur gleichen Zeit am gleichen Ort zusammengebracht werden konnen.
AuBerdem kostet die gleichzeitige Zusammenarbeit mehrerer Personen an einem Ort in
aIler Regel mehr Geld als z. B. die Arbeit in einem "virtueIlen" Team.
Divergierendes Denken ist in Einzelarbeit, in einem "virtuellen~' Team und in einem "tatsachlichen" Team moglich. Konvergierendes Denken setzt den gleichzeitig personlichen
Kontakt aller beteiligten Personen, also ein "tatsachliches" Team voraus. Da in diesem
Studientext nur Kreativitatstechniken fUr Teams skizziert werden, entfallen im folgenden
die Kreativitatstechniken fiir Einzelarbeit. Die Kreativitatstechniken fiir virtuelle Teams
konnen selbstverstandlich auch in tatsachlichen Teams angewendet werden, aber nicht
umgekehrt! Bild 24 zeigt einige ausgewiihlte Taktiken des kreativen Denkens in virtuellen
und tatsachlichen Teams.
Die Kreativitatstechniken lassen sich auBerdem in intuitive Techniken fUr rein divergierendes Denken und in diskursive Techniken unterteilen, die im Verlauf der Taktik neben
divergierendem Denken auch konvergierendes Denken verlangen. Diskursive Techniken
sind daher eher fUr Optimierungsprobleme, intuitive eher fiir Innovationsprobleme geeignet. Jede Kreativitatstechnik fiir Teams enthalt aber wenigstens einen intuitiven Denkschritt!

Bilder. Skizzen zeichnen (Den ken in Bildern)

Reizfragen stellen und beantworten
"Triiumen"

Tatsachliches Team

Brainstorming (intuitiv)
Morphologische Analyse (diskursiv)

Virtuelles Team

Methode 635 (intuitiv)

Collective Notebook (diskursiv)

BUd 24: Taktiken des kreativen Denkens (Kreativitatstecbniken)

110

Die meisten Kreati'Oitiitstecbniken [iir Teams setzen eine genaue Problemkenntnis

und -abgrenzung bz'W. Zielformulierung fJoraus.

1st das Problem nur vage erfaBt und damit das Ziel verwaschen, dann helfen Kreativitiitstechniken nicht weiter oder verfiihren zu Irrwegen.
Kreativitiitstechniken - auch diskursive - tragen nichts oder wenig zu einer Problemerkennung oder Zielfindung bei. Unbekannte Probleme werden viel eher iiber den Weg der
Ursachenanalyse (z. B. nach KEPNER-TREGOE) erkannt und aufgefunden. Dabei kommt
es vor allem auf eine geeignete Abgrenzung des Problems in Gegenstand, Raum, Zeit und
Umfang an. Als Abgrenzungs- oder Eingrenzungshilfe kann die Beschreibung der "SOLL-!
SOLL-NICHT-Situation" dienen. Diese Eingrenzungstaktik liiuft letztlich auf die Beantwortung der Frage hinaus: In welchen Merkmalen soU sich ein Problemgegenstand von
den iibrigen Nicht-Problemgegenstiinden unterscheiden (Eigenschaften)? Das Eingrenzen
erfordert analytisches Denken, aber keine Kreativitiit!
Zusammenfassung:
Kreativ sein kann jeder Mensch, und Kreativitiit ist in Grenzen trainierbar. Alles
Schopferische entsteht durch bislang nicht erprobte, spielerische Verkniipfung von
Vorhandenem. Je mehr gespeichertes Wissen vorhanden ist, desto mehr kann miteinander verkniipft werden, umso groBer ist die Wahrscheinlichkeit, daB Neues geboren wird. Dabei ist es gleichgiiltig, ob das Wissen im Gediichtnis einer Person, auf
einem Speichermedium - z. B. in einem Buch - oder im Gediichtnis mehrerer Personen abrufbereit vorliegt. "Die Phantasie ist jedoch bedeutender als das Wissen"
(ALBERT EINSTEIN).
Neues liiBt sich systematisch .durch die Strategie des kreativen Denkens und durch
geeignete Taktiken - sogenannte Kreativitiitstechniken - suchen. Derartige Vorgehensweisen garantieren keinen Erfolg, sie erhohen nur dessen Wahrscheinlichkeit.
Man unterscheidet: Intuitive und diskursive Kreativitiitstechniken, wobei letztere
wenigstens einen intuitiven Denkschritt enthalten miissen. Ferner sind die Techniken fUr kreative Einzelarbeit von den Kreativitiitstechniken fUr virtuelle oder tatsiichliche Teams zu trennen. Abhiingig von der Problemart verspricht die eine oder
die andere Kreativitiitstechnik eher und okonomischer Erfolg. Kreativitiitstechniken
werden zur Losung eines bestimmten Problems nicht spontan, sondem durch Oberlegung gewiihlt.

2. Kreativitatsveranstaltungen
Kreativitiitstechniken fUr ein virtuelles Team bediirfen weniger vorbereitender organisatorischer MaBnahmen als solche fUr ein tatsiichliches Team. In beiden Fallen ist jedoch eine
wichtige Verhaltensspielregel zu beachten:

111

Zumindest fUr die Dauer der Ideensuche. besser jedoch wlihrend der gesamten Strategie des kreativen Denkens, soU ten die beteiligten Personen voriibergehend ein formal
hierarchiefreies Team bilden.
Neben den in Absehnitt D.1.2. erwiihnten Griinden soU diese Magnahme bei den Personen
mit hoherem Rang, mit hoherer SteUung, mit liingerer und teuerer Ausbildung den inneren Zwang abbauen, die besseren Ideen haben zu miissen. Durch die Verhaltensspielregeln
naeh TabeUe 7 und durch Moderation wird augerdem weitgehend unterbunden, dag sich
die hochstgestellte Personliehkeit oder der Experte mit dem "besten Ruf" unwidersprochen durchsetzt. Umgekehrt sollen die tiefergestellten Personen nieht dazu veranl~t werden, sich durch opportunistische Zustimmung oder durch Wohlverhalten in erster Linie
"Liebkind" zu machen, anstatt Probleme zu lOsen. In einer Teamatmosphiire wagt ein
"Subalterner" auch einmal, unpopuliire ungewohnliche Gedanken zu iiugern. Ziel dieser
wiehtigsten Regel zur Kooperation ist es, jene mensehliehen Verhaltens- und Handlungsweisen zu reduzieren, die person en- und nieht problemorientiert sind. Aile Energie kann
so am ehesten auf die Losung des Problems konzentriert werden.
a) VirtueUes Team

Ein virtuelles Team ist in seiner Wirkung und - laut Spielregel - im Selbstverstiindnis der Mitglieder ein Team, aber nicbt in der raum"Zeitlicben Zusammenarbeit.
Es fehlt der gleichzeitig personliche Kontakt der Teammitglieder. Die einzelnen Personen
kommunizieren iiber ein gemeinsames Speiehermedium miteinander und assoziieren, kombinieren dariiber ihre Ideen. Man kann hier nieht mehr von einer "Veranstaltung" sprechen. Der kleinste gemeinsame Nenner an organisatorischer Regelung umfagt nur noch
die Kenntnis der Kreativitiitstechnik, den Zeitpunkt des Beginns und der Beendigung der
Ideensuche, die Beschaffenheit des Speichermittels und den Zugriff darauf sowie die Zielfestlegung, die aus der Problemdefinition hervorgeht. 1m Extremfall kann eine Kreativitiitstechnik fiir ein virtuelles Team iiber elektronische Anlagen und Gerate abgewickelt
werden, ohne dag die Beteiligten ihren Biiroarbeitsplatz verlassen und ohne sieh personlich zu kennen.
Selbstverstiindlich miissen die Teilnehmer schriftlich urn die Teilnahme an einer "Kreativitiitsveranstaltung" gebeten werden. Sie konnen annehmen oder ablehnen! Die schriftliche Bitte richtet der Veranstalter an die ausgewiihlten Personen. Er sorgt auch fiir die
Weiterverfolgung der Strategie des kreativen Denkens (siehe Bild 23), wenn die Phase der
Ideensuche beendet ist.

Die Teilnebmer an einem virtuellen Team sollten nacb Moglicbkeit unterscbiedlicbe

Bernfe ausiiben und unterscbiedlicbe Scbulausbildungen baben. lm Gegensatz zu
tatsiicblicben Teams ist ein vergleicbbarer Wissensumfang und lntellekt nicbt erforderlicb.
Die Person en diskutieren ja nicht miteinander! Je heterogener - d. h. uneinheitlicher das Team zusammengesetzt ist, umso giinstiger ist dies fiir die Kreativitiit. Die Zahl der
112

Teammitglieder hangt von der gewiihlten Taktik ab, desgleichen die Dauer der Ideensuche. Da die TeiInehmer nicht unmittelbar, sondem iiber ein Speichermedium miteinander kommunizieren, entfallt die Moderation.
b) Tatsiichliches Team
Bei tatsachlichen Teams sind zwei Situationen zu unterscheiden:
Entweder wird das Team nur zur Durchfdhrung einer Kreativitiitstechnik zusammengerufen;
oder es tritt zur kritischen Wiirdigung einer LOsung von einer Person (structured walk
through) bzw. zum Finden einer oder mehrerer alternativer LOsungen nach der Strategie
des kreativen Denkens zusammen.
In beiden Fallen muB von einem Veranstalter eine tatsachliche Kommunikationsveranstaltung organisiert werden (siehe Abschnitt A.II.1 und Bild 14).
Handelt es sich um eine Kreativitiitsveranstaltung, in der lediglich eine Kreativitatstechnik durchgefiihrt werden soIl, dann ist diese Tatsache mit Angabe der Taktik in derschriftlichen Einladung bekanntzugeben.
Fur die Auswabl der Teilnehmer an einem tatsiichlichen Team, das zur DurchfUhrung einer Kreativitlitstecbnik zusammengerufen ist, gilt das gleicbe wie fur ein virtuelles Team: Je uneinbeitlicher, desto giinstiger fUr die Kreativitlit.

In einem tatsachlichen Team wird jedoch bei gleichzeitig personlichem Kontakt kommuniziert. Die Teilnehmerzahl 11 sollte daher aus bekannten Griinden (siehe Abschnitt
A.I.S) nicht iiberschritten werden! Einige Kreativitatstechniken sehen groBere Teilnehmerzahlen vor. Die Veranstaltungsdauer hangt von der gewiihlten Kreativitatstechnik abo
Kreativitlitstechniken fUr tatslicblicbe Teams erfordern Moderation!

Gerat bei intuitiven Techniken in einem tatsachlichen Team der IdeenfluB ins Stocken,
dann helfen Reizfragen des Moderators, die auch als personliche Kreativitatstechniken
anwendbar sind (siehe TabeUe 8).
Werden mehrere Personen zur kritischen Wiirdigung einer Losung oder zur langeren Zusammenarbeit nach der Strategie des kreativen Denkens geladen, dann sollte die obere
K1eingruppengrenze von 7 Personen (siehe Bild 9) auf keinen Fall iiberschritten werden.
Bei einer ausschlieBlich kritischen Wiirdigung ist es besser, nur 2 bis 3 Kritiker einzuladen.
Kritik ist im Grund aggressiv, denn sie driingt den Kritisierten sofort in eine Verteidigungssituation. Sie lost oft Debatten (unfaire Diskussionen) iiber den Wert oder die Realisierbarkeit einer Idee oder Losung aus. Bezeichnenderweise wird Kritik auch dann geauBert, wenn vor der Veranstaltung keine sachliche Auseinandersetzung mit der Losung der
sich der Kritik stellenden Person stattgefunden hat. MuB sich ein einzelner gegen zu viele
wehren, dann miindet Kritik sehr rasch in ein nicht mehr problemorientiertes GewinnerVerlierer-Verhalten.

113

Anders verwenden

Wie kann man es anders verwenden?

Welchem Gebrauch ist es noch zuginglich?

Anpassen

Was ist so iihnlich?

Welche Parallelen lassen sich ziehen?

Andem

Kann man Bedeutung, Farbe, Bewegung, Klang,

Geruch, Form, GroBe verindern?
Was laBt sich verandem?

VergroBern

- Was kann man hinzufiigen?

Mehr Zeit, groBere Haufigkeit?
Hoher? Linger? Dicker?
Verdoppeln? Vervielfachen?

Verkleinem

- Was kann man wegnehmen?

Kleiner? Verdichteter? Tiefer?
Kiirzer? Heller? Aufspalten?

Ersetzen

Durch was kann man es ersetzen?

Kann man anderes Material verwenden? Kann
man den Prozea anders gestalten?
Andere KraftqueUe?
Anderer Platz? Andere Stellung?

Austauschen

Kann man Zustindigkeiten, Funktionen austauschen?

Andere Reihenfolge?
Kann man Ursache und Folge vertauschen?

Umkehren

LaBt es sich umkehren?

Wie ist es mit dem Gegenteil?
Kann man es riickwli.rts bewegen?
Kann man die Rollen tauschen?

Mischen

Kann man Einheiten kombinieren?

Kann man Absichten kombinieren?
Kann man Ideen kombinieren?

Tabelle 8: Reiz{ragen for einen Moderator bei intuitiven Tecbniken

odeI' for kreative Einzelarbeit

In einem Team. das zur kritiscben Wiirdigung odeI' zur liinger dauernden Arbeit
nacb derStrategie des kreativen Denkens zusammentritt. wird biiufig diskutiert. Dabel' ist ein Gleicbgewicbt des Intellekts sowie eine gute Wissensverteilung bei den
Teilnebmem von ausscblaggebender Bedeutung [iiI' den sacblicben Erfolg.

114

....
....

VI

Aufgaben des
Aufgabp.ntragers 2

Aufgaben des
Aufgabentragers 3

Geschatzte

I Wissensbreite

Aufgaben des
Aufgabentragers 4

/ Komplexes Problem und Ziel

h ", 1 I I I I I I I I

Geschatzte Wissenstiefe

Bud 25: ldentifikationsbilfe for die Aus'Wabl 'Von Teammitgliedem

Am Organigramm ablesbar -+ Aufgaben des

Aufgabentragers 1

Geschatzte
Wissensbreite

IDENTIFIKATlON von Teammitgliedern

Die Personen mussen sehr sorgfliltig ausgew1ihlt werden. Bild 25 Iiefert einen Hinweis fur
die sachdienliche Auswahl von Teammitgliedern zur kritischen Wiirdigung oder zur llingeren Zusammenarbeit nach der Strategie des kreativen Denkens.
Zur Identifikation der richtigen "TeiInehmermischung" muB dem Veranstalter oder Auftraggeber das Problem und Ziel bekannt sein. Dann kann er anhand der Tlitigkeiten,
welche die Personen laut Organigramm im Unternehmen oder in der Behorde ausuben,
abschatzen, ob deren Wissen das Problem und Ziel ganz oder teilweise iiberdeckt (siehe
Bild 25). Dabei mug der VeranstaIter davon ausgehen, daB die fUr die Aufgaben zustandigen Personen in einer Organisation auch tats1ichlich flihig sind, diese Aufgaben zu IOsen.
Bedauerlicherweise kann niemand sdn eigenes oder das Wissen anderer Menschen nach
Breite und Tiefe so abschlitzen, wie im Bild 25 dargesteIIt. Trotzdem gibt das Bild aufgrund der Aufgabenorganisation in Unternehmen oder Behorden mit abgegrenzten Zustandigkeiten dnen Hinweis, wie bei der Auswahl von Teammitgliedern prinzipieII verfahren werden kann.

Beispiel:
Rin Werksleiter in einem Werk mit 300 Mitarbeitern entschlieBt sich, seine Auftragsabwicklung neu zu organisieren. Da er eine wirklich gute Losung anstrebt, will
er die Vor- und Hauptstudie von einem formal hierarchiefreien Planungsteam ausarbeiten lassen. Unter den 21 Mitarbeitern, die im weitesten Sinne mit der Auftragsabwicklung im Werksbiiro beschaftigt sind, wlihIt er dnen kaufmannischen Sachbearbeiter, einen technischen Sachbearbeiter, einen Mitarbeiter aus der Fertigungsplanung und eine Mitarbeiterin aus dem Rechnungsbiiro aus. AIs Methodenspezialisten
und als in Gruppenarbeiten geiibten Fachmann fordert er fUr 4 Monate einen Organisator aus dem Unternehmensbereich an, dem sein Werk angegliedert ist.

Obwohl dieser AderiaB an Fachpersonal fiir die tagliche Auftragsabwicklung des Werkes
sicher nicht von Vorteil und das restliche Personal praktisch 4 Monate iiberiastet ist, steIlt
die Rntschddung des Werkleiters die Weichen fiir dn voraussichtlich gutes Rrgebnis.
Rin tatslichliches Team benotigt fUr kreative und andere Arbeit einen Mehrzweckraum.
Dieser wurde bereits in Abschnitt B.l.1. ausfiihrIich beschrieben (siehe Biider 7 und 8).

Zusammenfassung:
Kreativ werden kann ein Mensch fiir sich aIIein oder mit anderen zusammen in
einem Team. In einer geleiteten Gruppe sieht sich kaum jemand veranlaBt, kreativ
zu sein auBer dem Leiter. Wollen oder sollen mehrere Menschen miteinander kommunizieren, urn bessere oder neue Losungen zu finden, dann muB dne Kreativitatsveranstaltung organisiert werden. Dabd erfordert die Organisation eines virtuellen
Teams weniger Aufwand als die eines tatsachlichen Teams.
116

Vor einer schriftlichen Einladung an die Teilnehmer der Kreativitatsveranstaltung

muB der Veran~talter geeignete Teilnehmer auswahlen. Je unterschiedlicher die zu
erwarteten, von ,Bemf und Ausbildung gepragten Denkmuster der in Frage kommenden Personen sind, umso mehr Kreativitat kann erwartet werden. Bei der kritischen Wiirdigung einer Losung im Team oder bei langerer Teamarbeit ist auBerdem
auf ahnlichen Intellekt unter den Teammitgliedern zu achten. Kritik fOrdert das
Gewinner-Verlierer-Verhalten, und niemand ist gern standiger Verlierer. Bei der Organisation von Kreativitatsveranstaltungen sind - insbesondere bei tatsachlichen
Teams - obere Personenzahlgrenzen zu beriicksichtigen. Kreativitatsveranstaltungen
fUr tatsachliche Teams verlaufen am besten in einem Mehrzweckraum.

Fragen:
59. Welche Vorgehensweise eigent sich zur Problemfindung und Zielsuche und
warum?
60. Welche Fragen soUte sich ein Ideensucher vor der Auswahl einer Kreativitatstechnik stellen und warum?
61. Warum ist tatsachliche Teamarbeit teurer als virtuelle?
62. Welchen Widerspruch beinhaltet eine diskursive Kreativitatstechnik fiir ein virtuelles Team?
63. Konnen Kreativitatstechniken fUr tatsachliche Teams auch in virtuellen Teams
eingesetzt werden und wenn ja, warum?
64. Wovon hangt die obere Grenze der Teilnehmerzahl bei einer Kreativitatsveranstaltung ab?
65. 1st Kritik kreativitatsfordernd?

117

E. AusgewihIte Kreativititstechniken fdr Teams

und ihre Anwendung

1m folgenden werden vier ausgewihlte Kreativititstechniken flir virtuelle und tatsichliche

Teams beschrieben, die fiir Organisationsarbeit in Frage kommen. Heute sind bereits iiber
100 Kreativititstechniken fiir Teams bekannt, die sich bei niherer Betrachtung jedoch nur
als Varianten von fiinf bis sechs wirklich unterschiedlichen Taktiken herausstellen. Da diese Taktiken nur der Ideensuche dienen, werden im folgenden ausschlieBlich Kreativititsveranstaltungen, nicht dagegen Veranstaltungen zur kritischen Wiirdigung von Losungen
oder Projektteams zur lingerfristigen Arbeit nach der Strategie des kreativen Denkens betrachtet.
Kreativititsveranstaltungen flir tatsichliche Teams sind besprechungsihnliche Kommunikationsveranstaltungen (siehe Abschnitt A.I.S. und Bild 5). Solche flir virtuelle Teams
sind gar keine echten Kommunikationsveranstaltungen (siehe Abschnitt A.II.1.), sondern
diesen nur ihnlich. Es fehlt der gleichzeitig personliche, kommunikative Kontakt der Teilnehmer untereinander, da in die interpersonelle Kommunikation ein SpeichermitteI als
zeitlicher Puffer eingeschaltet ist, der auch zur Oberbriickung von riumlichen Entfernungen zwischen den Teilnehmern benutzt werden kann. Kreativititstechniken flir virtuelle
Teams setzen daher nicht das Treffen der Teilnehmer an einem gemeinsamen Ort voraus!
Kreativititsveranstaltungen miissen - wie Kommunikationsveranstaltungen - geplant,
vorbereitet und durchgefiihrt werden. Die Auswertung zihlt jedoch nicht mehr zur Kreativitatsveranstaltung und kann von Personen in einer anderen Veranstaltung vorgenommen werden, die nicht dem Kreativitiitsteam angehoren.

I. Kreativititstechniken ftir tatsichliche Teams

Vorgestellt werden das "Brainstorming" und die "Morphologische Analyse", erstere eine
intuitive, letztere eine diskursive Taktik.

Lernziele:
Nach dem Studium dieses Abschnitts sollen Sie
ein wesentliches Argument, das fiir Kreativitatstechniken in virtuellen Teams und
ein wichtiges Argument, das fiir Kreativititstechniken in tatsiichlichen Teams
spricht, nennen konnen,
118

die vier Vorbereitungstitigkeiten und sechs Spielregeln des Brainstorming aufzahlen und drei Einsatzbedingungen flir diese Taktik nennen konnen,
drei Vorbereitungstatigkeiten aufzahlen und die fdnf Schritte der morphologischen Analyse beschreiben sowie zwei Einsatzbedingungen fiir diese Technik
nennen konnen,
zwei Vorteile und zwei Nachteile von Brainstorming gegeniiber der morphologischen Analyse nennen und erlautem konnen.

1. Brainstorming
Brainstorming bedeutet im Deutschen soviel wie Gedankenstiirme, Geistesblitze und wurde 1935 von A. OSBORNE, dem Leiter einer Werbeagentur, entwickelt.
a) Planung und Vorbereitung
Brainstorming eignet sich gut zur LOsung von Innovationsproblemen, weniger gut zur Losung von Optimierungsproblemen. AuBerdem ist Brainstorming hervorragend zum Abfragen des Wissens oder der Kenntnisse aller im Team versammelter Personen geeignet. Hierin liegt der h3.ufigste Einsatz dieser Taktik begriindet. Unterstiitzt wird diese Tatsache
dadurch, daB Brainstorming einfach zu erkIaren und relativ rasch durchzuflihren ist.
Brainstorming weist kaum Ablaufvorschriften, dafur aber eine Reihe von Verhaltensspielregeln auf.
Die Planung beginnt mit der O'berlegung, ob Brainstorming die geeignete Taktik im ProzeB des kreativen Denkens ist. Seine Anwendung setzt ein kIar erfaBtes, nicht zu komplexes Problem bzw. Ziel voraus. Komplexe Probleme bzw. Ziele sollten daher in Teilprobleme bzw. -ziele zerlegt werden, die entweder zeitlich parallel in mehreren Teams oder
zeitlich nacheinander von demselben Team bearbeitet werden. Diese O'berlegungen muB
der Veranstalter oder der Moderator anstellen, um daraus die VorbereitungsmaBnahmen
ffir die Veranstaltung abzuleiten:
Teilnehmer unter Beachtung der oberen Grenze von 11 Personen je Team ausw3.hlen
und mit ihnen einen Termin abstimmen.
Mehrzweckraum mit Visualisierungsmitteln mieten oder belegen; notfalls Raum flir ein
"Brainstorming-Eck" nach Bild 26 schaffen und Visualisierungsmittel bereitstellen.
Teilnehmer schriftlich (siehe Bild 14) zu einem einstiindigen Brainstorming, ohne Angabe des Themas, einladen. Eine Stunde wird zwar selten in Anspruch genommen, die
Teilnehmer mussen jedoch wissen, wie lange sie ihrer iiblichen Arbeit fembleiben
werden.
Festlegen der Brainstormingvariante.
119

Brainstorming
Kreativitatsveranstaltung

.-".-,
--

--

Brainstormingdauer
Ideenhaufigkeit

[]][J] Neue Ideen

BUd 26: Brainstorming auf Flipcharts oder auf Plakaten und Brainstormingdauer

120

Variationen des Brainstorming ergeben sich aus der Art der Aufzeichnung der geauBerten
Ideen (siehe Bild 26). Schreibt ein Moderator die von den Teilnehmern zugerufenen
Ideen - fiir aile sichtbar - auf ein Flipchart oder Plakat der Reihenfolge nach auf, so handelt es sich um "klassisches" Brainstorming. Schreiben die Teilnehmer jeweils ihre Ideen
eigenhindig auf Kiirtchen, die vom Moderator oder von den Teilnehmern selbst an eine
Steckwand geheftet werden, so heiBt diese Variante "Kiirtchentechnik". Klassisches
Brainstorming ist wegen der rascheren Assoziationsmeglichkeit und der Kommunikation
per Auge und Ohr kreativer als die Kirtchentechnik. Die Kiirtchentechnik ist dagegen
anonymer und bietet die Moglichkeit des Sortierens in Stichwortgruppen als Vorstufe zur
Auswertung.

b) Durchfiihrung
Der Veranstalter oder Moderator erklart den Teilnehmem die festgelegte Brainstormingvariante, schreibt das Thema '(Problem, Ziel) fiir alle sichtbar auf ein Flipchart oder ein
Plakat und gibt bekannt oder liBt von jedem Teilnehmer unterschreiben, daa keine
Urheberrechte von einzelnen geltend gemacht werden konnen.
Die Teilnehmer rufen dem Moderator spontan Ideen zu oder schreiben diese selbst auf
Kartchen - je eine Idee auf eine Karte.
Dabei gelten folgende, von allen einzuhaltende Spielregeln:
- keine Kritik oder Bewertung von Ideen,
- jede Idee wird, fiir aile sichtbar, aufgezeichnet - als Text oder Bild,
Quantitii.t der Ideen geht vor Qualitii.t,
phantastische oder verriickte Jdeen spontan nennen oder aufschreiben,
Ideenketten entwickeln und verfolgen,
keine zeitliche Begrenzung der Taktik, Abbruch nach dem zweiten Ideeneinbruch
(siehe Bild 26),
der Moderator nennt oder schreibt selbst keine Ideen; er liest die der anderen laut
vor und versucht durch Reizfragen (siehe Tabelle 8) den IdeenfluB - besonders
beim Ideeneinbruch - in Gang zu halten.
Das Brainstorming wird mit dem zweiten Ideeneinbruch beendet. Die Haufigkeit an neuen
Ideen ist nach dem ersten Ideeneinbruch greBer als vorher, weil zuerst praktisch nur
Denkmuster abgeladen werden. Bei der Kartchentechnik werden die Stichworte auf den
angehefteten Kirtchen nacheinander vom Moderator vorgelesen und durch diesen Anreiz
unter Umstanden das Brainstorming noch einmal in Gang gesetzt.
Die Ideenauswertung wird haufig nicht von derselben Gruppe vorgenommen, es sei denn,
es handelt sich urn ein Projektteam flir die gesamte Strategie des kreativen Denkens. Zur
Bewertungsvorbereitung kann das Team jedoch alle doppelt oder vielfach genannten
Ideen ausstreichen und Ideengruppen bilden, z. B. nach den Kriterien: sofort realisierbar,
schwer oder aufwendig realisierbar, unrealistisch. Aber auch andere Kriterien kennen
121

durch Brainstorming und anschlieBender Diskussion gesucht und zur Gruppenbildung

herangezogen werden.
Mit einem Dank an die Teilnehmer und der Zusage eines Protokolls, uber das die weiterverfolgten Ideen bekanntgegeben werden, endet das Brainstorming.

2. Morphologische Analyse
,,Morpbologie" ist die Wissenscbaft 'lion den Gestalten und Fonnen der Gegenstiinde.
In dieser Wissenschaft werden Ordnungen, Elemente und Beziehungen von Kristallen,
Lebewesen usw. analysiert und beschrieben. F. ZWICKY hat diese Denkweise auf menschliche Ideen und Handlungsweisen ubertragen und zu einer Problemlosungstechnik entwickelt.
a) Planung und Vorbereitung
Die morphologische Analyse eignet sich gut zur Losung von Optimierungsproblemen, aber
auch gut zur Losung von Innovationsproblemen, wenn Varianten zu einer bereits bekannten Losung gesucht werden. Besonderer Vortei! dieser Taktik ist, daB das Problem bzw.
Ziel nicht so klar erfaBt zu sein braucht und sehr komplex sein kann. Die Kreativitatstechnik besteht aus roof Vorgehensschritten, von denen die ersten drei und der letzte uberwiegend durch analytisches Denken bewiiltigt werden. Der vierte, intuitive Schritt beinhaltet
ein oder mehrere Brainstorming, die nach den im Abschnitt 1 beschriebenen Regeln ablaufen.
Eine morphologische Analyse kann - je nach Problem - mehrere Tage in Anspruch nehmen. Aufgrund ihres umfangreichen analytischen Teils, in dem Diskussionen und Bewertungen stattfinden. soUte das Team hochstens 7 Personen umfassen, von denen eine Person ein in dieser Taktik gefibter Moderator sein mull..
Die Taktik ist sehr gut auf Probleme bzw. Ziele anwendbar, die in einzelne Teile oder
Funktionen zerlegt und die wiederum jeweils weitgehend unabhangig voneinander gelost
werden konnen. Beispiele daffir sind alle Arten von korperlichen Gegenstanden mit einem
Gebrauchswert. Schwierigere Probleme bzw. Ziele sind Prozesse. wei! diese fur das menschliche VorsteUungsvermogen unanschaulicher sind, besonders dann, wenn im Verlauf des
Prozesses eine Nachricht und keine Sache entsteht. Beispiele fur immaterielle Ziele sind
Seminare oder Werbestrategien. Die Innovation entsteht bei dieser Taktik durch die intuitiv gefundenen Varianten der einzelnen Funktionen, die vorher systematisch abgegrenzt
und hinterher systematisch miteinander kombiniert werden.
Die Planung beginnt mit der Oberlegung des Veranstalters oder Moderators, ob die morphologische Analyse die geeignete Taktik im ProzeB des kreativen Denkens ist. Nach der
Bejahung dieser Frage werden die VorbereitungsmaBnahmen eingeleitet:

122

 Teilnehmer unter Beachtung der oberen Kleingruppengrenze von 7 Personen auswahlen und mit ihnen einen Termin abstimmen.
Mehrzweckraum mit Visualisierungsmitteln mieten oder belegen; notfalls Raum fiir ein
"Analyse-Eck" - iihnlich dem "Brainstorming-Eck" nach Bild 26 schaffen und Visualisierungsmittel bereitstellen.
Teilnehmer schriftlich (siehe Bild 14) zu einer morphologischen Analyse mit Angabe
des Themas und einer yom Problem bzw. Ziel abhangenden Dauer der Veranstaltung
einladen.

b) Durchfiihrung
Der Veranstalter oder Moderator erkliirt den Teilnehmern zuniichst die morphologische
Analyse an einem Beispiel.
Beispiel:
Ein Team solI z. B. das Fahrrad 2000 entwickeln.
Anhand dieses vorgegebenen Ziels wird in einem 1. Schritt nach ausgiebiger Diskussion verallgemeinert: Es 5011 ein vollig neuartiges Fahrrad entwickelt werden.
In einem 2. Schritt wird dann durch Brainstorming und Diskutieren festgestellt,
welche Funktionen ein Fahrrad ausmachen, d. h. welche BenutzerleistungsmerkmaIe mit dem Begriff "Fahrrad" verbunden sind. In Bild 27 sind die von einem Team
artikulierten Funktionen (= WAS) in der ersten Spalte aufgelistet.
1m 3. Schritt werden die aufgelisteten Funktionen daraufhin iiberpriift, ob sie einer
oder verschiedenen Dimensionen zugeordnet werden miissen. 1m Beispiel nach
Bild 27 werden drei Dimensionen festgestellt, von denen zwei jeweils nur aus einer
Funktion bestehen.
Nun wird in einem 4. Schritt fiir jede Funktion einer Dimension getrennt jeweils ein
Brainstorming durchgefiihrt, und die denkbaren Auspriigungen (= WIE) je Funktion
werden aufgezeichnet.
In einem 5. und letzten Schritt werden iiber aIle Funktionen und Dimensionen hinweg jeweils ein oder zwei Auspriigungen miteinander verkettet und so ein L05ungsansatz skizziert. Dieser Ansatz beinhaltet nur einen Vorschlag des Teams fUr die
nachfolgende Auswertegruppe, keine endgiiltige Losung.
Nach dem erkliirenden Beispiel des Moderators geht das Team das gestellte Ziel an:

1. Schritt: Die vorgegebene Formulierung des Problems bzw. Ziels wird diskutiert, und
das Ziel wird so allgemein wie moglich definiert, ohne es zu vage zu artikulieren.
2. Schritt: In einem Brainstorming mit anschliegender kritischer Bewertung werden
alle Funktionen definiert, die ein Gegenstand aufweisen soll, der dem erwarteten Ziel
123

124

entspricht. Dabei ist darauf zu achten, daB sich die Funktionen gegenseitig nicht iiberlappen. Jede Funktion wird yom Moderator auf einem Kirtchen notiert, und die Kirtchen werden untereinander an eine Stecktafel geheftet.
3. Schritt: Die Funktionen werden nach iibergeordneten und untergeordneten Funktionen sortiert und die untergeordneten den iibergeordneten Funktion zugeordnet. Es
entstehen Kartchenblocke, die Dimensionen darsteUen. Die Zahl der Kirtchenblocke
und damit Dimensionen soUte auf flinf begrenzt werden, weil die morphologische Analyse sonst uniibersichtlich und schwer handhabbar zu werden droht.
4. Schritt: Fiir jede untergeordnete Funktion einer iibergeordneten Dimension wird jeweils ein freies Brainstorming veranstaltet, und alle Ideen werden yom Moderator auf
Kartchen notiert - je eine Idee pro Kartchen - und neben die zugehorige Funktion geheftet. Pro Kartchenblock, d. h. pro Dimension, entsteht so eine morphologische
Matrix mit ggf. untergeordneten Funktionen und vielen Auspragungen (siehe Bild 27).
1st eine Dimension auf diese Weise vervollstindigt, dann wird yom Team kontrolliert,
ob innerhalb einer Dimension eine Auspragung nicht zur Funktion oder eine Funktion
nicht zur Auspragung umgewandelt werden muB. Wurden die Stichworte auf Kartchen
notiert. dann ist dies leicht durch Urnstecken des betreffenden Kirtchens zu bewerkstelligen.
EntMIt die Analyse nur eine Dimension. dann handelt es sich um eine morphologische
Matrix; kommen zwei Dimensionen vor. dann spricht man von einem ..morphologischen Kasten".
S. Schritt: Durch Piinktchenbewertung (siehe Abschnitt B.IV.1.) wird flir jede untergeordnete Funktion pro Dimension eine favorisierte Auspragung ermittelt. Die favorisierten Auspragungen jeder Dimension werden mit einem Faden oder durch eine rote
Linie miteinander verbunden. Es entsteht ein LOsungsvorschlag. der von einer nachfolgenden Auswertungsgruppe iiberpriift und entsprechend den Auswertekriterien ggf.
verbessert wird.
Mit einem Dank an die Teilnehmer und der Zusage eines Protokolls, iiber das die von der
Bewertungsgruppe verabschiedete Losung bekanntgegeben wird. endet die morphologische Analyse. Arbeitet die Bewertungsgruppe sorgfaItig, dann kann sie innerhalb des abgesteckten Rahmens der Analyse die beste oder eine sehr gute Losung finden.
Die morphologischen Matrizen konnen in einer Datenbank gespeichert und nach mehreren J ahren z. B. zur Weiterentwicklung eines Produkts wiederverwendet werden.

II. Kreativitiitstechniken fdr virtuelle Teams

Vorgestellt werden die Kreativitatstechniken .,Methode 6-3-S" als intuitive und .,Collective Notebook (eNB)" als diskursive Taktik. Von zentraler Bedeutung ist hierbei das gemeinsame Speichermittel und die Art des Zugriffs jeder einzelnen Person auf dieses Mittel.

125

Lernziele:
Nach dem Studium dieses Abschnitts sollen Sie
fiinf wichtige Angaben auf der schriftlichen Einladung zur Methode 6-3-5 aufzahlen, den Ablauf dieser Taktik beschreiben sowie zwei Bedingungen fiir ihren Einsatz nennen konnen,
fiinf wichtige Angaben im Teilnotizbuch jedes Teilnehmers der CNB-Technik
aufzahlen, den Ablauf dieser Taktik beschreiben sowie zwei Bedingungen fiir
ihren Einsatz nennen konnen,
eine zweite Variante der Methode 6-3-5 sowie der CNB-Technik beschreiben und
deren bevorzugten Einsatz erlautem konnen.

1. Methode 6-3-5
Die Methode 6-3-5, auch "Brainwriting" genannt, hat ihren Namen dadurch erhalten, dag
im IdealfaIl 6 Personen zu einem definierten Problem bzw. Ziel jeweils 3 Ideen auf ein Blatt
Papier schreiben (siehe Bild 28). Die so entstehenden sechs Blatter werden nach einer vereinbarten Reihenfolge im Rundumverfahren an die jeweils nachste Person weitergegeben,
und diese mug die yom Vorganger aufgeschriebenen drei Ideen weiterverfolgen und gegebenenfaIls prazisieren. Nach 5maliger Ideenweiterverfolgung landet jedes Blatt schlieglich
beim Veranstalter (siehe Bild 28). Diese Taktik wurde von dem Untemehmensberater
B. ROHRBACH entwickelt. Das gemeinsame Speichermittel sind bei 6 Personen 6 Blatt
Papier; jede Person erhalt ihr eigenes und das Blatt jeder anderen Person genau einma!.
AIle Blatter werden nach Ablauf der Kreativitatstechnik yom "Veranstalter", der Teilnehmer sein kann, entgegengenommen und von ihm aIlein oder yom gleichen oder einem anderen Team ausgewertet.

a) Planung und Vorbereitung

Die Methode 6-3-5 eignet sich gut zur Losung von Innovatiolls- und Optllnierungsproblemen. Augerdem ist diese Taktik auch zur Abfrage des Wissens- oder KlllDtnisstands der
Teamteilnehmer geeignet; bei 6 Personen kommen immerhin 90 Aussagen zusammen.
AIlerdings werden ca. 40 % der Aussagen doppelt oder mehrfach" vorgebracht. Selbstverstandlich mug die Teilnehmerzahl nicht exakt eingehalten werden. Auch 5 oder 7 Personen konnen nach dieser Taktik vorgehen. Bei 3 oder 9 Person en verliert die Technik jedoch an Effektivitat. Bei 3 Person en werden nur noch 9 Erstideen genannt, und bei 9 Personen ist bei der 7. und 8. Ideenweiterverfolgung eine Konkretisierung praktisch nicht
mehr moglich.

126

Die Methode 6-3-S fangt mit einem intuitiven Brainstormingschritt an, dem ersten Niederschreiben von 3 Ideen pro Teilnehmer. Aile weiteren Schritte schmnken die Assoziation
ein, wei! in der klassischen Variante der Technik die 3 Ideen des jeweiligen Vorgangers
konkretisiert werden mussen. Dadurch kommen ohne Auswertung bereits einige unmittelbar realisierbare Losungen heraus. Die Technik kann jedoch in einer anderen Variante
auch ohne diesen Konkretisierungszwang durchgefdhrt werden. In diesem Fall kann jeder
Teilnehmer frei zu den vorher aufgeschriebenen Ideen assoziieren, so daa letzdich 90
Ideen bei 6 Teilnehmern gesammelt werden (6 x 3 x S), wobei allerdings wiederum 40 %
der Ideen doppelt oder vielfach aufgezeichnet werden. Die Zahl der Doppel- oder Vielfachnennungen liiBt sich verringern, wenn sich die Teilnehmer flir die Erstideen als tatsachliches Team zu einem gemeinsamen Brainstorming treffen. Nach der Auswertung des
Brainstorming teilen sich die Teilnehmer die Erstideen so auf, daB keine Doppel- oder
Vielfachnennungen vorkommen.
Fur Optimierungsprobleme ist die klassische Variante mit Konkretisierungszwang geeignet. Die Teilnehmer werden hierbei gezwungen, die Ideen der Vorganger zu analysieren,
uber sie nachzudenken, bevor 'sie diese weiterverfolgen konnen. Es entstehen zwangsweise Assoziationsketten, quasi "Gedankenioipen"! Innovationsprobleme werden wegen
der freien Assoziierungsmoglichkeit besser mit der Variante ohne Konkretisierungszwang
angegangen. Die Wahrscheinlichkeit, daB vollig neue Ideen entstehen, nimmt dadurch zu.
Sie ist jedoch nicht so hoch wie beim klassischen Brainstorming, bei dem jeder Teilnehmer fiber das Auge und fiber das Ohr angesprochen wird.
Die Planung beginnt mit der Obedegung, ob die Methode 6-3-S die geeignete Taktik im
Proze" des kreativen Denkens ist. Ihre Anwendung setzt ein klar erfaBtes Problem bzw.
Ziel voraus, das komplex sein kann. FaUt die Obedegung positiv aus, dann bereitet der
Veranstalter die Veranstaltung vor:
Teilnehmer unter Beachtung der unteren und oberen Grenze, d. h. zwischen 4 und 8
Personen, auswihlen.
Teilnehmer schriftlich (siehe Bild 14) bitten, an der Methode 6-3-S teilzunehmen und
ihnen jeweils ein 6-3-S-Formular (siehe Bild 28) zusenden.
In der schriftlichen Einladung miissen wenigstens folgende Angaben enhalten sein:
Thema - d. h. genaue Formulierung des Problems bzw. Zie)s,
die Variante der Technik - d. h. mit oder ohne Konkretisierungszwang,
die genaue Reihenfolge - welcher Teilnehmer welchen anderen die durchlaufenden
Blitter zuschickt,
die maximale Verweildauer jedes Blattes bei jedem Teilnehmer (Schrittdauer),
die genauen Adressen der Teilnehmer sowie des Veranstalters - an den alle ferrig
ausgefiillten 6-3-S-Formulare zuriickzusenden sind.
GegebenenfaUs eine Beschreibung der Methode 6-3-S der Einladung beilegen.

127

00

.....

Person 6

Ablauf der Methode 6-3-5

(J)

10.

7.

......~.--

U}

..;::
.c::
u

.-

-.i 13.

U}

.c::

..-

...-)

U}

..;::
.c::

.-

U}

.c::

..-

,....:

U}

.c::

UJ

4.

17.

14.

11.

8.

5.

18.

15 ..

12.

9.

6.

- 1. 6om~tne Konkretisierungszwang
2.
3.
-

:2

Q)
Q)

c::

Bild 28: Ablaut der Methode 6-3-5 und 6-3-5-Formulare

Person 1

6-3-SFormular

b) Durchfiihrung
Jeder Teilnehrner schreibt zurn gegebenen Problem bzw. Ziel seine ersten drei Ideen
auf das zugesandte Formular und schickt es an den vorgegebenen Teilnehmer weiter.
Erhalt er von einem ebenfalls vorgegebenen Teilnehmer ein bereits mit Ideen ausgefiilltes Formular, dann verfolgt er die bereits aufgezeichneten Ideen in der vorgeschlagenen Variante weiter.
Bei jedem Durchlaufschritt ist die Verweildauer unbedingt einzuhalten. Besonders bei
Prazisierungszwang mug jeder Teilnehmer bei den letzten Schritten immer langer nachdenken und formulieren.
Nach Ablauf des letzten Umlaufschritts - bei 5 Teilnehmern der 4., bei 6 Teilnehmern
der 5. Schritt usw. - sendet jeder Tei!nehmer das ausgefiillte Forrnular an den Veranstalter zuriick.
Die Kreativitatstechnik ist damit beendet. Der Veranstalter kann jedoch zum gleichen
Problem bzw. Ziel dnen weiteren 6-3-5-Umlauf mit neuen Formularen starten. Dabei werden hiiufig andere und neue Ideen genannt. Mehr als drei Umlaufe ermiiden die Teilnehmer und bringen kaum noch neue Ideen. Von der Moglichkeit, die Ideenurheber zu identifizieren, soUte Abstand genommen werden,' wei! diejenigen, die bei einer Ideenhonorierung leer ausgehen, kaum wieder an einer Kreativitatstechnik teilnehmen werden!
Das Zusenden eines Protokolls mit den weiterverfolgten Losungsansatzen an alle Teilnehmer demonstriert faires Verhalten des Veranstalters.

2. Collective Notebook (CNB)

Collective Notebook, auf deutsch das gerneinsarne Notizbuch, besteht aus so vielen Teilnotizbiichem, wie Personen an der ..Kreativitatsveranstaltung" teilnehmen. Die Anzahl
der Teilnehmer hangt von der Komplexitat des Problems bzw. Ziels ab, sollte jedoch die
Zahl 11 nicht iiberschreiten. 1m Gegensatz zu den bislang beschriebenen Taktiken werden
bei dieser Technik die Teilnehmer der Ideensuche zur Ideenbewertung in einem tatsachlichen Team (Besprechung) zusammengerufen. Wahrend der Dauer der ..Kreativitatsveranstaltung" bleibt jedes Teammitglied jedoch auf sich gestellt und schreibt seine Ideen in
sein Teilnotizbuch. Der Kreativitatsanstog erfolgt nur durch Techniken fur einzelne Personen (siehe Bild 24), sofem diese darauf zUriickgreifen. 1m Regelfall gehen die Tei!nehmer das Problem jedoch analytisch an.

a) Planung und Vorbereitung

Die CNB-Technik eignet sich zur Losung von Innovations- und Optirnierungsproblemen,
wobei die Auswahl der Teilnehmer fur den einen oder den anderen Zweck von entschei129

dender Bedeutung fUr einen wahrseheinliehen Erfolg ist. 1m FaIle von Optimierungsproblemen mull der Veranstalter die riehtigen, sich erganzenden Fachleute finden (siehe
Bild 25). Bei Innovationsproblemen sind phantasiebegabte, spielerisehe Mensehen am
besten geeignet.
Die Planung beginnt mit der Oberlegung, ob die CNB-Teehnik die geeignete Taktik im
Prozea des kreativen Denkens ist. lhre Anwendung setzt eine genaue Besehreibung des
Problems bzw. Ziels voraus, was nieht bedeutet, daa das Ziel klar und vollstandig erfaat
sein mua. Fiillt die Obedegung positiv aus, dann bereitet der Veranstalter die Veranstaltungvor:
TeUnehmer unter Beaehtung der zu losenden Problemart,_ der Komplexitat des Problems und der oberen Grenze von 11 Personen auswiihlen.
TeiInehmer schriftlich (siehe BUd 14) bitten, an der "Kreativitatsveranstaltung" teilzunehmen und ihnen jeweils ein TeiInotizbuch mit folgenden inhaltliehen Angaben
zusenden:
- genaue Problem- bzw. Zielbeschreibung,
die Aufforderung, pragnantere Problemdefmitionen zu formulieren,
die Aufforderung, diglich wahrend der vorgegebenen Zeitspanne - z. B. einem Monat - ldeen zur Problemlosung aufzuschreiben,
die Auff~rderung, Literatur zu notieren, in der bereits Losungsansatze zu finden
sind,
die Aufforderung, offene oder weiterfiihrende Fragen zum Problem bzw. Ziel aufzusehreiben.
b) Durchfiihrung
Die TeiInehmer notieren taglich ihre Ideen zu den im Teilbueh vorgesehlagenen Gliederungspunkten. Die Zeit, die sie sieh dazu nehmen, bingt von ihrem Engagement ab, soUte
aber 1/2 Stunde nieht untersehreiten. Die Technik erreieht nur dann ihren Zweek, wenn
die Teilnehmer regelmiiBig ihre Eintragungen machen und nieht erst kurz vor Abgabe
ihres Teilnotizbuchs aktiv werden. Zwei bis drei Tage vor der Riieksendung des Teilnotizbuchs an den Veranstalter faat jedes Teammitglied den Inhalt seines Teilnotizbuchs in
drei Aussagen zusammen:
Die pragnanteste Zielformulierung,
die beste Idee zur Problemlosung,
eine Vorgehensweise zur Realisierung der besten Problemlosung.
Der Veranstalter nimmt aIle Teilnotizbiicher entgegen und ersteUt eine schrifdiche Zusammenfassung aller pragnantesten Zielformulierungen, besten Ideen zur Problemlosung,
offenen und weiterfiihrenden Fragen sowie Literaturangaben. Hiermit endet die "Kreativitatsveranstaltung". Anschlieaend bereitet der Veranstalter eine Bespreehung zur Auswertung vor, zu der er alle Mitglieder des Kreativteams einladt. Zur Vorbereitung sendet er
130

den Teammitgliedern ihre Teilnotizbiicher mit der Zusammenfassung aus allen Teilnotizbiichern zu. In der Besprechung versuchen die Teammitglieder gemeinsam, eine Losung
auszuarbeiten.
Die CNB-Technik kann iiber eine elektronische Datenbank abgewickelt werden, sofern
Veranstalter und Teilnehmer jeweils iiber eine Datensichtstation on-line mit der Datenverarbeitungsanlage verbunden sind, in der die Datenbank gespeichert ist.
Eine Variante der CNB-Taktik als "Einschalttechnik" bei Priisentationen (siehe Abschnitr
B.lV.1.) bedarf keiner Planung und Vorbereitung im hier beschriebenen Sinne. Die DurchfUhrung lauft wie folgt ab:
Der Moderator schreibt - fUr alle sichtbar - das Problem oder Ziel auf ein Flipchart
oder auf ein Plakat.
Danach. verteilt er Kartchen an jede Zielperson mit dem Hinweis, je eine Idee als
Schlagwort auf ein Kartchen zu schreiben und verdeckt in einen groBen Karton zu
werfen.
Der Moderator vermischt die Kllrtchen im Karton standig und fordert die einwerfenden Zielpersonen auf, irgendein Kartchen herauszunehmen, kurz zu lesen, wieder hineinzuwerfen und selbst ein wei teres Kllrtchen auszufUllen, sofern sie durch das gelesene
Kartchen zu einer neuen Idee angeregt werden.
Wenn keine Kartchen mehr geschrieben und in den Karton gelegt werden, leert der
Moderator den Karton aus und heftet aile Kartchen, nach Gruppen geordnet, fUr alle
sichtbar an Stecktafeln. Der weitere Verlauf entspricht demjenigen der Kllrtehenteehnik.
Die CNB-Taktik als "Einsehaltteehnik" gewahrleistet eine nahezu vollstllndige Anonymitilt der Ideenproduzenten. Sie sind praktisch nur noeh an ihrer Handsehrift identifizierbar, was dureh Schreiben in Druekbuehstaben ersehwert werden kann. Das gemeinsame
Notizbuch ist bei dieser Variante der Karton mit dem Kartehen!

Zusammenfassung:
Aus der Vielzahl von Kreativitatsteehniken fUr Teams wurden vier unterschiedliehe
Taktiken ausgewllhlt, die zur Losung von Problemen eingesetzt werden konnen. Bei
zwei Kreativitatsteehniken, der "Methode 6-3-5" und dem "Collective Notebook"
ist ein gleiehzeitig persOnliehes Treffen der Teilnehmer in einem Raum nieht notig.
Das "Brainstorming" und die "Morphologisehe Analyse" setzen dagegen ein gleiehzeitig personliches Treffen der Teilnehmer voraus. Als intuitive Teehniken sind das
"BrainstQrming" und die "Methode 6-3-5" eher zum Losen von Innovationsproblemen, als diskursive Teehniken sind die "Morphologisehe Analyse" und das "Collee-.
tive Notebook" eher zum Losen von Optimierungsproblemen geeignet. Zur Auswahl der erfolgswahrseheinliehsten Kreativitatsteehnik fUr die Losung eines anliegenden Problems miissen jedoeh weitere Kriterien, z. B. klare oder ungenaue Problemdefinition, Komplexitat des Problems usw. in Betracht gezogen werden.

131

Fragen:
66. Wieviele Kreativitatstechniken fUr Teams sind heute bekannt?
67. Wozu kann das Speichermittel bei Kreativitatstechniken fur virtuelle Teams verwendet werden?
68. Worin unterscheiden sich "klassisches" Brainstorming und die Kartchentechnik?
69. Welche Probleme bzw. Ziele konnen mit der morphologischen Analyse leicht
gelost werden und warum?
70. Woher hat die Methode 6-3-5 ihren Namen und in welchen Teilnehmergrenzen
kann sie eingesetzt werden?
71. Welche Besonderheit weist die Ideenbewertung bei der CNB-Technik auf?
72. Was ist das gemeinsame Notizbuch der CNB-"Einschalttechnik"?

132

F. Schlu8folgerungen

Kreativitiit ist die Fiihigkeit, vorhandene Informationen und Denkmuster, die in verschiedenen Lebensabschnitten und sozialen Bereichen gesammelt worden sind,
anders zu ordnen, zu kombinieren, zu assoziieren.
Die Voraussetzung fur die Geburt neuer Ideen sind nicht neue, sondern nur eine andere
Betrachtungsweise von vorhandenen Informationen.
Schule und Erziehung trainieren jedoch nicht das Kombinieren und Assoziieren, sondem
das Nachahmen, Auswendiglernen und folgerichtige (logische) Denken. Das liegt nicht zuletzt daran, daa Nachgeahmtes und Ausweniggelemtes in Priifungen leichter kontrolliert
werden kann als Assoziiertes oder Kombiniertes. Die Beurteilung von Menschen laBt sich
so bequemer "verwalten". Das Ergebnis solcher Lehrmethoden sind Personen, die Probleme kaum losen konnen, wenn keine ihrer gelernten Algorithmen oder "Rituale" eine Problemlosung herbeifuhren. Zuweilen verhindern solche "Rituale" sogar eine Problemerkennung. Der das Ritual Vollziehende unterstellt kritiklos, daa das gelernte "Ritual" die
Losung optimiert oder die einzige denkbare Losung zwangslaufig erzeugt. Er ist froh,
nichts mehr denken zu mussen, sondern ein Kochrezept zu besitzen, das den Erfolg automatisch garantiert.
Kritisches Denken, das die Folgerichtigkeit zum alleinigen Maastab der Denkqualitat erhebt, hat auch seine Tucken. Ein allein auf folgerichtiges Denken trainierter Verstand
neigt dazu, aile Probleme mit Wirkungsketten zu losen. Komplexe Probleme sind jedoch
nicht mit eindimensionalem Denken, sondern nur mit Denken in Wirkungsnetzen zu
losen. Jeder Denkschritt in einer Richtung mag einer Losung in dieser Richtung nmerkommen, in anderen Richtungen aber negative Nebenwirkungen erzeugen, von Losungen
in diesen Richtungen wegfuhren. Hier liegt die gro"e Chance des Teams! Mehrere Personen mit unterschiedlichen Denkmustern, die als Einzelpersonen in unterschiedlichen Wirkungsketten denken, vollziehen durch den statistischen Fehlerausgleich als Gesamtheit
ein Denken in Wirkungsnetzen. Bei tatsachlichen Teams kommt zusatzlich noch die Moglichkeit der Meinungsanderung, der Aufgabe von weniger effektiven zugunsten von effektiveren Denkmustern ffir eine Gesamdosung, hinzu.
Ein Team ist jedoch kein Allerheilmittel, kein neues Kochrezept, zur Losung komplexer
Probleme jeglicher Art. Es ist vielmehr ein KompromiB, der gewisse Nachteile unseres
"programmierten" Denkens teilweise kompensiert, vorausgesetzt, die Teammitglieder
halten sich an gewisse Spielregeln.

Der Begriff "Spiel-" im Wort "Spielregel" deutet die entscheidende Funktion de~
kreativen Teams an: Das Geheimnis des Teamerfolgs liegt in seiner spielerischen
Atmospbiire begriindet.
Neues entstebt durch Lemen nach Versucb und lrrtum. Versucben bedeutet "spielen H, und spielen fiihrt iiber Umwege zum Ziel, jedocb entspannt, locker!

133

Die Jungen hoherer Sliugetiere lemen so den Kampf urns O'berleben. Das Risiko des Irrturns kann ihnen das Leben kosten. Je lilter sie werden, umso besser beherrsehen sie
jedoeh dieses Spiel, und das Risiko nimmt abo Da Mensehen nieht in der realen Umwelt
spielen miissen, sondern an gedankliehen Modellen probieren konnen, bedeutet bei ihnen
das Risiko des Irrtums nieht gleieh ihren Untergang. In einer verwaltenden, von "Glaubensslitzen" und Werturteilen zusammengehaltenen Umwelt gilt Spielen aber als etwas
Unreifes, das den Kindem zugebilligt wird. Wer spieleriseh Probleme lOst, erseheint
dubios und wird angefeindet.

134

Antworten zu den Fragen

1. In Anordnungs- und Kontrollveranstaltungen mit Vorgesetzten und Mitarbeitem
oder in Veranstaltungen mit iiberwiegend einseitiger Kommunikation wie Reden,
Vorttage, Vorlesungen usw.

2. Mitarbeiter oder andere vertraglich Verpflichtete.

3. Eine falsche oder irrefiihrende Aufgabenstellung in einem Auftrag von einem Vorgesetzten. Als Griinde kommen in Frage: Gedankenlosigkeit, Bequemlichkeit, falsche
Einschatzung von Problemen und deren Ursachen u. a.
4. Ergebnis einer Willensbildung ist stets eine Nachricht. Ergebnis einer Willensdurchsetzung kann sein: Eine Nachricht, eine Sache (korperlicher Gegenstand) oder eine
Denk-, Handlungs- oder Verhaltensanderung bei Menschen.
5. In einer Entscheidungsprasentation werden die Zielpersonen von den Prasentierenden
informiert und sollen dann entscheiden sowie Magnahmen ergreifen. In einer Meinungsabfrageprasentation wollen die Prasentierenden von den Zielpersonen informiert werden, urn dann besser, schneller oder iiberhaupt handeln zu konnen.
6. Ein .. Konfliktscenario" ist eine Prasentation von und fUr die Prasentierenden und ggf.
vor einem Schiedsrichterkollegium, urn sozio-emotionale Konflikte in der Gruppe der
Prasentierenden zu bereinigen.
7. Es sind Denk-, Verhaltens- oder Handlungsgrenzen, die dem Menschen aufgrund der
quantitativen und qualitativen Leistungsgrenzen von menschlichen Organen gesetzt
sind. Ermiidung, Konzentrationsschwierigkeiten, Atemnot oder Denkblockaden zahlen z. B. dazu.
8. Eine intellektuelle und emotionale Wechselwirkung zwischen Menschen, die durch
Kommunizieren oder Handeln zustande kommt.
9. Durch Planen, Vorbereiten und DurchfUhren einer Veranstaltung mit einseitig gerichteter Kommunikation - z. B. Vortrag, Rede, Vorlesung usw. -, durch Nicht-zu-Wortkommen-Iassen anderer, durch Anordnungs- und Kontroll-Veranstaltungen mit Mitarbeitem, durch wohlklingendes Reden und blendende Darstellungen.
10. Die Hande zum Zeichnen und Schreiben, die Korpersprache (Mimik, Gestik, Gang,
Kleidung usw.), die Augen zum Sehen, den Mund zum Sprechen, die Ohren zum
Horen. Menschen kommunizieren beruflich auf optischem und akustischem Wege.
11. In der Besprechung ist jeder Teilnehmer fiir sich eine Partei gegeniiber allen anderen
Teilnehmem und fUr die Dauer der Besprechung ein gleichberechtigter und -verpflich-

135

teter Partner in einem Kollegium von Sachverstandigen. In einer Konferenz gibt es

lediglich zwei oder drei Parteien: Die Entscheiderpartei, die Entscheidungsvorbereiterpartei und eventuell eine Expertenpartei. Eine Konferenz kann nur ein Entscheider, eine Besprechung kann jedermann einberufen.
12. In Veranstaltungen, in denen eine vielseitige, aktive Kommunikation aUer - und eine
freie Meinungsbildung jedes einzelnen Teilnehmers, d. h. Interaktionen, wiinschenswert oder erforderlich sind.
13. In einer Besprechung ist jede Person eine Partei, die von anderen Teilnehmern informiert sein und die die anderen Teilnehmer informieren will. In einem Gruppeninterview treten nur zwei Parteien auf: Die Interviewer, die informiert sein wollen, und
die zu Interviewenden, die dazu gebracht werden miissen, ihre Informationen bekanntzugeben.
14. In einer Tagung, in der in Gruppenarbeiten Ideen, Konzepte, Losungen, Vorgehensweisen usw. ausgearbeitet und dann in Plenumsprasentationen kritisch gewiirdigt
werden. Plenumsprasentationen sind in aller Regel Informationspriisentationen, selten Entscheidungspriisentationen.
15. Zu einer Kommunikationsveranstaltung gehort eine Planungsphase und eine Auswertungsphase. Wenn sie im Prasentationsstil abgehalten wird, laufen in ihr zusatzlich
eine oder mehrere - aufeinanderfolgende und eventuell parallele, von Pausen unterbrochene Prasentationen abo Eine Prasentation umfaBt eine Vorbereitungs- und eine
Durchfiihrungsphase; letztere zerfallt wlederum in eine Vortrags- und eine Diskussionsphase.
16. Nacheinander und eventuell zusatzlich nebeneinander. Nacheinander, von Pausen unterbrochen, konnen unterschiedliche Prasentationen mit ein und denselben Zielpersonen oder gleichartige "Prasentationsrunden" mit unterschiedlichen Zielpersonen ablaufen.
17. Die Art der Veranstaltung - Z. B. Besprechung, Konferenz, Tagung usw., das Veranstaltungsziel - d. h. Informations- (= Prasentationsziel) und Vorgehensziel, die Zielpersonen, die Themen in Anzahl und Formulierung, die Prasentationen in Anzahl.
Reihenfolge, ParaIlellaufen, der Ort-, Raum- und Platzbedarf je Priisentationsstand,
die Prasentierenden je Prasentationsstand und die Einladung.an aIle Teilnehmer.
18. Der Vortragende mua eine feste Meinung, namlich die vereinbarte Projektgruppenmeinung vertreten. Der Moderator darf unter keinen Umstanden eine Meinung zur
Sache vertreten; er ist der "Dienstmann" der Prasentation und darf nur fragen.
19. Ein Mehrzweckraum kann von den Nutzern jederzeit selbst ohne Miihe bedarfsgerecht, d. h. fiir Einzelarbeit, Gruppenarbeit oder Kommunikationsveranstaltungen
umgestaltet werden. Voraussetzung dafiir sind leicht bewegbare Mobel und Visualisie136

rungsmittel. Ein derartiger Raum kann, weil anpaBbar, fiir viele Zwecke und fllichensparend genutzt werden und erlaubt situationsgerechte Interaktionen.
20. Drei bis vier Quadratmeter je Teilnehmer.
21. Bei einer Entscheidungskonferenz zwei, hochstens drei Vortragende und ein Moderator; bei einem Gruppeninterview ein Vortragender und zwei Moderatoren. Der Vortrag einer Entscheidungsprasentation ist informationsreich, dauert meist 15 bis 20
Minuten und stellt die Weichen zum Prasentationsziel. Der Vortrag einer Meinungsabfrageprasentation ist informationsarm und dauert meist nur 5 Minuten; die Diskussion ist fUr die Zielerreichung die entscheidende Interviewphase mit vielen, lebhaften
Interaktionen.
22. In einer Entscheidunngskonferenz bis zu vier hintereinander, weil mit denselben Zielpersonen an einem Tag nicht mehr Prasentationen bewaltigt werden konnen. In
einem Gruppeninterview eine 90miniitige Prasentation - in Ausnahmefiillen zwei 60miniitige Prasentationen mit halbstiindiger Pause dazwischen - weil die "Beplanten"
nicht langer von ihren Aufgaben ferngehalten werden sollen.
23. Bei etwa sieben Personen, weil dann das gegenseitige Oberzeugen zu Aussagen, Entscheidungen oder MaBnahmen zu lange dauert und vor lauter Abstimmung kaum
mehr Ergebnisse zustandekommen.
24. Der "Prasentationsverantwortliche" wird haufig von den Entscheidern gefordert, weil
es bequemer ist, eine Person verantwortlich zu machen, zu tadeln oder zu loben, als
mehrere. 1m Team ist er der Ansprechpartner fUr Personen, die nicht zum Team gehoren; er ist das Sprachrohr nach ,auBen. Innerhalb des Teams muB ihm zwangslaufig die
Rolle eines - nicht unbedingt des einzigen - informellen Fiihrers zugesprochen werden, weil ihn eventuelle Kritiken und Benachteiligungen von den Entscheidern zuerst
treffen.
25. Ein "Standmacher" bereitet einen "Prasentationsstand" vor, indem er aktiv Darstelstellungen in Text- und Bildform fUr Plakate oder Flipcharts. entwirft und ggf. visualisiert, d. h. als "Macher" eines Standes auftritt.
26. Das Moderieren und das Visualisieren. Beides ist zwar erlernbar, aber nur durch
"Machen", nicht durch Zuhoren, Lesen oder "kraft Amtes". Eine gewisse Begabung
ist Voraussetzung fiir ein rasches Lernen.
27. Voraussetzung fUr eine sachdienliche, fUr die Mehrzahl der Beteiligten fruchtbare Diskussion ist ein etwa gleicher Intellekt aller Beteiligten. Diskussionszweck ist das Abwagen des FUr und Wider, die positive Kritik, das Aufdecken von Liicken, Fehlern,
Nichtbedachtem. Dazu ist Kreativitat erforderlich, die bekanntlich nicht angeordnet
werden kann, sondern durch Kommunikation zwischen etwa gleich erkenntnisfiihigen
Partnern spielerisch entsteht.
137

28. Ein "Standnest" sind zwei oder drei U-fonnig angeordnete Prisentationsstiinde, die
von den Prasentierenden mit den Zielpersonen ohne Standortlinderung nacheinander,
quasi im Rundumverfahren, prasentiert werden konnen. Ein Standnest wird nur bei
zusammengehorenden Prlisentationsthemen gebildet.
29. Die Anzahl der erforderlichen Plakate multipliziert mit der Breite einer Steckwand
ergibt die Standbreite. Die Anzahl der Zielpersonen plus Prlisentierenden plus eventuellen Experten multipliziert mit 3 bzw. 3,5 bzw. 4 Quadradtmeter ergibt die erforderliche StandfHi.che. Aus der Standflliche und der Standbreite errechnet sich durch
Division die Standtiefe.
30. Den gleichzeitig kommunikativen Bezug aller Teilnehmer auf eine Text- und BildDarstellung; den freien Zugang jeden Teilnehmers zu dieser Darstellung oder zu freien
Fllichen, um selbst etwas fiir aIle sichtbar darzustellen; die stlindige Sichtbarkeit aller
wesentlichen Aussagen und des Prlisentationsziels wlihrend der gesamten Durchfiihrung, die das Behalten des Vorgetragenen erleichtert.
31. Visualisierungsmittel sind Speichermedien zur unmittelbar sichtbaren Darstellung von
Text oder Bild - in aller Regel Papier oder Folien - sowie diejenigen handwerklichen
Mittel, die dem Menschen das Darstellen ermoglichen, z. B. Bleistifte, Radiergummi,
Filzschreiber, Schere. Klebstoff usw.
32. ..Plakate" bleiben wahrend der gesamten Durchfiihrungsphase allen Teilnehmern
sichtbar und erleichtern diesen das Behalten der darauf abgebildeten Infonnationen.
Eine aufgelegte Klarsichtfolie mull der nachfolgenden am Hellraumprojektor Platz
machen. Die Teilnehmer miissen sich die dargestellten Informationen merken.
33. 1m "Medienverbund" werden aufeinanderfolgende Infonnationen auf wechselnden
Speichermedien; z. B. Plakaten, Klarsichtfolien, Kiirtchen, Dias, Filmen usw. angeboten. Der Mediumwechsel weckt das Interesse und verhindert Langeweile, was besonders bei "trockenem" Inhalt wichtig ist.
34. "Hintergrundmaterial" wird auf Flipcharts oder Klarsichtfolien prlisentiert. Diese Information dient nur der Erlauterung oder Untermauerung der wesentlichen Aussagen
und solI das Auge und Gedachtnis durch stlindige Sichtbarkeit nicht iiberlasten, sondern wieder verschwinden.
35. Text ist leichter zu erzeugen und entlastet die Prlisentierenden. verlangt aber mehr
Aufmerksamkeit und Vorstellungskraft von den Zielpersonen. Ein Bild ist sehr
viel schwieriger und zeitaufwendiger herzustellen, belastet daher die Prlisentierenden, erleichtert aber den Zielpersonen das Erkennen und Verstehen von Informationen.
36. Die Priisentierenden miissen ein Alphabet und Worter benutzen. welche den Zielpersonen bekannt sind.
138

37. Bei einer Entscheidungskonferenz das Entscheiderkollegium oder ein Entscheider, bei
einem Gruppeninterview der Projektleiter oder das Projektteam.
38. Mehrere Themen, ein umfangreiches Thema - das nicht in 90 Minuten bewiUtigt werden kann, mehr als ca. 25 Veranstaltungsteilnehmer bzw. 20 Zielpersonen.
39. Ein Entscheider oder das Entscheiderkollegium als Veranstalter.
40. Zwischen aufeinanderfolgenden Prasentationen, gleichgiiltig ob gleiches Thema oder
ob unterschiedliche Themen, miissen 15- bis 30miniitige Pausen eingeschoben werden, damit aIle Teilnehmer wieder fiir neue Informationen aufnahmefahig und -bereit
werden.
41. Etwa 20 Minuten lang kann ein Mensch konzentriert zuhoren und zusehen, dann ermiidet er.
42. In einer Entscheidungskonferenz.
43. Fiir den Moderator, fiir die Vortragenden oder fiir aktivierte Zielpersonen zum Anheften von Kartchen oder zum Zeichnen bzw. Schreiben wahrend der Prasentationsdurchfiihrung.
44. Zwei, hochstens drei Personen, damit eine Darstellung "aus einem GuB" entsteht.
45. Ein oder zwei Kontrollfragen, maximal acht aufschlieBende Fragen, ein oder zwei
Alternativfragen, ein oder zwei abschlieBertde Fragen als Gedachtnisstiitze, um dem
Moderator ein Sicherheitsgefiihl zu geben und um Entscheidungsdruck auf die Entscheider auszuiiben.
46. In einer Entscheidungsprasentation sind geschickte Fragen an die Entscheider, in
einer Meinungsabfrageprasentation sind geeignete Einschalttechniken zur Aktivierung
der zu Interviewenden vorteilhafter.
47. Die Prioritatenfolge lautet: Visualisierung am starksten. dann Korpersprache, zuletzt
die verbale Sprache. Menschen nehmen iiber das Auge viel mehr und nachhaltiger
Informationen auf als iiber das Ohr.
48. Ob das, was er sagt, mit dem, was er denkt, mit einiger Wahrscheinlichkeit iibereinstimmt. Die Korpersprache ~st viel schwieriger zu manipulieren als die verbale Sprache. Natiirlich beherrschen geiibte Redner auch die Korpersprache.
49. Unter einem Algorithmus wird die Gesamtheit von Regeln - z. B. eine mathematische Formel - verstanden, die mit Signalen und Zeichen beschreibbar sind und
deren schematische Befolgung eine Aufgabe nachweislich, eindeutig und wiederholt
lost.
139

50. Koordinierungsprobleme sind determinierte Probleme, die durch das Handeln oder
Verhalten von Menschen in organisierten Wirtschaftseinheiten oder zwischen organisierten Wirtschaftseinheiten und Privatpersonen bzw. anderen organisierten Wirtschaftseinheiten entstehen.
51. Zur Losung einiger Optimierungsprobleme sind Algorithmen bekannt, die diese determinierten Probleme meist auch optimal lOsen. Fur sehr viele Optimierungsprobleme
sind keine Algorithmen bekannt. Fur diese nicht-determinierten Probleme lassen sich
nur Losungen durch Probieren, z. B. mit Hilfe von Kreativitatstechniken, finden.
Solche Losungen sind jedoch selten optimal.
52. Die Zielformulierung ist die inhaltliche Umkehrung der Problemformulierung. Ohne
Zielvorstellungen werden Probleme nicht erkannt oder empfunden.
53. Aktuelle Probleme werden faktisch festgestellt; potentielle Probleme sind gedanklich
simulierte Probleme, die im Rahmen eines Planes kunftig mit hoher Wahrscheinlichkeit zu erwarten sind. Organisatorische Probleme sind in ihrer Mehrzahl aktuelle Probleme.
54. Konvergierendes Denken ist zusammenlaufendes, demselben Ziel zustrebendes Denken. Divergierendes Denken ist auseinanderstrebendes, yom Normalen abweichendes
Denken. Konvergierendes Denken enthalt bewertende, analysierende Denkschritte,
divergierendes Denken emotionale Denkschritte.
55. Kurzfristig (ca. 20 bis 30 Minuten lang) eine kreative Phase bei den Kritisierten; langfristig Frustration und Gewinner-Verlierer-Verhalten der Teammitglieder durch den
Prozeg des stan dig gegenseitigen Abwertens.
56. Zur Losung von Optimierungsproblemen bei zuerst divergierendem und anschlielknd
konvergierendem Denken, d. h. zuerst ldeensuche und dann ldeenbewertung in einem
Projektteam. Oder zum ersten Losungsschritt bei lnnovationsproblemen durch ein divergierendes Denken per Kreativitatstechnik in einer Kreativitatsveranstaltung.
57. Moderierte, formal hierarchiefreie Teamarbeit, in der Kritik oder Bewertung nicht zugelassen sind.
58. Ein virtuelles Team erzeugt eine ahnliche Wirkung wie ein tatsachliches Team, nur
nicht durch gleichzeitig personliche Kommunikation der Teilnehmer untereinander,
sondern durch Kommunikation auf und uber ein teilweise oder vollstandig gemeinsames Speichermittel. Ohne Speichermittel ist die Kommunikation und damit virtuelle
Teamarbeit nicht moglich.
59. Eine analytische Methode, z. B. die Situations- mit nachfolgender Ursachen- und Problemanalyse. Ein Problem lagt sich durch analytisches Ermitteln seiner Ursache und
deren Beseitigung am besten abgrenzen und beschreiben.
140

60. Ob er wegen augerer Bedingungen das Problem allein losen mug oder ob er andere
Personen hinzuziehen kann. Kann er andere Personen hinzuziehen, dann sollte er klaren, ob ein Treffen dieser Personen an einem Ort zur gleichen Zeit moglich und notig
ist. Ein tatsachliches Treffen ist stets mit grogem organisatorischen und finanziellen
Aufwand verbunden, der nicht immer notig ist.
61. Es entstehen mehr Aufwendungen zur Organisation eines tatsachlichen Treffens, z. B.
Reisekosten, und die Teammitglieder mlissen ihre laufenden Arbeiten unterbrechen
oder von ihnen freigestellt werden.
62. Eine diskursive Technik, d. h. eine von einer Vorstellung zur nachsten mit logischer
Notwendigkeit fortschreitende Vorgehensweise, steht im Widerspruch zu einem virtuellen Team, in dem die Kreativitat vorzugsweise durch personliche Intuition, d. h.
ahnendes Erfassen, der einzelnen Teilnehmer entsteht.
63. Nein, die Teilnehmer kommunizieren nicht liber ein Speichermittel, sondern gleichzeitig personlich. Kreativitatstechniken flir virtuelle Teams konnen jedoch in tatsachlichen Teams eingesetzt werden.
64. Yom Zweck - z. B. Ideensuche oderldeenbewertung; von der Art der Kommunikation
- z. B. verbaler Sprache, Korpersprache, Text und Bild, oder nur per Text und Bild
liber Speichermittel; von der Dauer des Treffens; von der Komplexitat des Problems.
6S. Ja, aber nur beim Kritisierten, bis dieser frustriert. Kritiker sind nicht kreativ!
66. Ober 100, die jedoch Varianten von S bis 6 wirklich unterschiedlichen Techniken
darstellen.
67. Ais Transportmittel zwischen den Teilnehmern, flir die in Form von Text oder Bild
aufgezeichneten Ideen.
68. Klassisches Brainstorming ist "kreativer"; die Kartchentechnik ist anonymer, initiiert
korperlifhe Bewegung, die Kartchen konnen sortiert werden und lassen eine Haufigkeitsverteilung der geaugerten Meinungen erkennen.
69. Probleme und Ziele im Zusammenhang mit Sachen, z. B. neue Produkte. Die Funktionen und Dimensionen von Sachen lassen sich leichter - weil anschaulicher - beschreiben und abgrenzen als diejenigen von Nachrichten.
70. 6 Person en schreiben je 3 Ideen auf ein Blatt und geben dieses Smal im Rundumverfahren an die anderen Teilnehmer weiter. Teilnehmerzahl zwischen 4 und 8 Personen.
71. Zur Ideenbewertung treffen sich genau diejenigen Teilnehmer zur gleichen Zeit am gleichen Ort, die vorher getrennt - jeder fUr sich - die Ideen gesucht und gefunden haben.
72. Ein Korb oder Karton mit Kartchen von allen Teilnehmern, auf denen jeweils einzelne Ideen aufgezeichnet sind.
141

Literaturverzeichnis

Arnmelburg, G., Konferenztechnik, DUsseldorf 1976.

Amheim, R., Anschauliches Denken. Zur Einheit von Bild und Begriff, Koln 1972.
Bono, E. De, Der DenkprozeB, Reinbek bei Hamburg 1975.
Brooks, F. P., Essays on Software-Engineering: The mythical manmonth, Chapel Hill (North Carolina)
1975.
Cannain, M., Voigt, W., Kiihles Denken, Diisseldorf/Wien 1976.
Clark, C., Brainstorming, Methoden der Zusammenarbeit und Ideenfindung, Miinchen 1966.
Cloyd, H., Schrader-Klebert, K., Schleiermacher, K., Schnelle, E., Gesprlichstechniken fUr Gruppen,
Metaplan-Reihe 2, Quickborn 1973.
Collatz, L., Wenerling, W., Optimierungsaufgaben, Berlin/Heidelberg/New York 1966.
Hoche, K., Konferenzen. Planung, Vorbereitung, Durchfiihrung, Auswertung, Miinchen 1972.
Jay, A., Die Kunst der Prlisentation, DUsseldorflWien 1973.
Kasprzik, K., Willensbildung in der Gruppe, Moderation statt Fiihrung, Metaplan-Reihe 3, Quickbom
1973.
Kaufmann, A., Fustier, M., Devret, A., Moderne Methoden der Kreativitlit, MOOchen 1972.
Kepner, Ch. H., Tregoe, B. B., Management-Entscheidungen vorbereiten und richtig treffen, Miinchen
1971.
Nick, F. R., Heinsch, F., Konferenzen als Objekt der Planung und Organisation, ZO 1979, S. 343-349.
Quiske, F.H., Skid, S.J., Spiess, G., Denklabor Team, Stuttgart 1973.
Reiners, L., Die Kunst der Rede und des Gesprachs, Bern/Miinchen.
Siemens AG, Organisationsplanung - Planung durch Kooperation, Berlin/MOOchen 1974.
Wilhelm, K. H., Graphische Darstellung in Leitung und Organisation, Berlin 1971.
Wohlleben, H. D., Prasentationstechnik, GieBen 1975.

142

Lehrunterlagen zum Organisator

(Fachkaufmann fUr Organisation)
herausgegeben von der Akademie fiir Organisation
unter der Leitung von Dipl.-Kfm. Dipl.-Hdl. Dr. rer. pol. Horst Lindelaub

Organisator als Beruf

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Investition und Finanzierung

Organisationsmethode
Erhebungstechniken
Zielbildung und Bewertung in der
Organisationsplanung

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Absatzwirtschaft - Personalwirtschaft
- Rechnungswesen
Biiro- und Verwaltungsorganisationl
Arbeitsstattenverordnung

Aufgabenanalyse
Techniken der organisatorischen
Problemanalyse (kritische Wiirdigung)

Personalbedarfsermittlung und
Stellenbewertung
Fiihrungstechniken

Arbeitsmethodik und Rhetorik

Volks- und betriebswirtschaftliche
Grundlagen, Teill und 2

Prasentations- und Kreativitatstechniken

Grundlagen der ADV

Darstellungstechniken der Aufbauund Ablauforganisation

Aufbauorganisation

Grundlagen der Statistik

Datenschutz, Datensicherheit und
OrdnungsmaBigkeit

Ablauforganisation
Grundlagen der Arbeitssicherheit
Betriebspsychologie
Rechtskunde fUr Kaufleute
Betriebssoziologie
Arbeitsrecht
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Einfiihrung
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Beschaffung - Lager - Produktion

Recht der Berufsausbildung fUr

Organisatoren