GGP Gestao Conhecimento

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GESTO E GERENCIAMENTO
GESTO
DE PROJETOS
E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gesto do Conhecimento
Prof. Siclinda Omelczuk, Mestranda em Eng.Ambiental
e Esp. COPPE/UFRJ
siclinda@talentoseresultados.com
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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Apresentao da Professora origem / contatos

Apresentao do curso
Mecanismos de avaliao da aprendizagem
Resultados esperados dos alunos
Aula
Sociedade do Conhecimento
Gesto do Conhecimento
Instrues para a realizao do Trabalho
Projetos de Gesto do Conhecimento
Exemplos de Projetos de Gesto do Conhecimento
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Cavalcanti,M.,Gomes, E., A Pereira, (2001), A Gesto de

Empresas na Sociedade do Conhecimento, Um roteiro para a
ao, 2 ed. RJ, Campus.
Omelczuk, S., Pereira, F.F & all (2002) A Prtica da Gesto do
Conhecimento em Empresas pblicas, vol. 1, RJ:E-papers ( O
caso da Rioluz e o caso da EMAE)
Terra, J. (2000), Gesto do Conhecimento O grande desafio
empresarial, So Paulo, Negcio Editora
Souza, M., Coelho, E.J.& all (2002) A Prtica da Gesto do
Conhecimento em Empresas pblicas, vol. 2, RJ :E-papers ( O
Caso da Petrobrs)
Stewart, T (1997).Capital Intelectual: a nova vantagem
competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus.
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Siclinda Omelczuk Formao:

Engenheira eletricista (UFSM)RGS
Especialista em Gesto do Conhecimento e Inteligncia
Empresarial (MBKM COPPE/UFRJ)
Atuao
Consultora da Plural Solues e professora convidada do
MBKM COPPE- UFRJ
Contato
Fone: (21) 98746-1384
Site: www.talentoseresultados.com
E-mail: siclinda@talentoseresultados.com
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GESTO
DE PROJETOS
Sociedade do Conhecimento
Transformaes na famlia, no
trabalho, na tecnologia, na
sociedade ...
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GESTO
DE PROJETOS
Ondas de Transformao - adaptado deTofler, Lynche, Kordis e Savage
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Para Discutir:
Porque as empresas esto valorizando

cada vez mais o conhecimento?
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GESTO
DE PROJETOS
Valorizao dos
Ativos intangveis X Ativos tangveis
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Ativo fsico x Ativo do conhecimento

Caractersticas do Ativo Fsico (tangvel)
- Deprecia com o uso;

- Logstica geralmente
complexa;
- Reposio demorada;
- Fcil contabilizao
(Valor de mercado);
- Entendimento de ser um
ativo da empresa.
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Ativo fsico x Ativo do conhecimento

Caractersticas do Ativo de
Conhecimento
( Intangvel - Conhecimento explcito )
No deprecia com o uso;
Melhora com a utilizao;
Difcil contabilizao (Valor

de mercado);
- Fraco entendimento de ser um

ativo da empresa
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Novos tipos de indicadores

Comisso Europia (Comisso de Especialistas de Alto Nvel), Japo,
Austrlia, buscam novos modelos de negcios, enfatizando relatrios de
capital intelectual alm do tradicional relatrio financeiro,
Esforo mundial no sentido de criar polticas destinadas a medir e criar
relatrios dos capitais intangveis
O Brasil na Era do Conhecimento

6 maior economia mundial IBGE
Terceiro pas com maior diferena social no mundo...
Participante do Clube de Paris atuante no desenvolvimento de novos indicadores
de intangveis ...
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GESTO
DE PROJETOS
Que conhecimento este?

~ dado x informao x conhecimento ~
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Um advogado analisa os fatos de

um caso (matria prima)
dado
Interpreta-os com base nos

seus conhecimentos da
legislao pertinente (ativo
Intelectual)
informao
Produz um documento
jurdico (valor do output >
valor do input)
conhecimento
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Conhecimento ...
Capacidade para agir (Sveiby, 2001)
Dinmico
Criado nas interaes sociais entre

indivduos e organizaes
Contextual
Sem contexto simplesmente informao:

particular tempo e espao
Humanstico
Est relacionado essencialmente a

aes humanas e est enraizado
nas mentes das pessoas
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GESTO
DE PROJETOS
Tipos de Conhecimento
~ conhecimento tcito
x conhecimento explcito ~
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Conhecimento Tcito
algo pessoal,
formado dentro de um contexto
social e individual,
no propriedade de uma
organizao ou de uma coletividade.
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Conhecimento
Explcito
envolve conhecimento dos fatos,

adquirido principalmente pela informao,
quase sempre pela educao formal,
est documentado em livros, manuais, bases de
dados etc.
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GESTO
DE PROJETOS
A Espiral do Conhecimento
~ como trocar o conhecimento? ~
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Espiral do conhecimento
Conhecimento Tcito
Exteriorizao
Trocar
experincia para
criao de novo
conhecimento
tcito
Articular
conhecimento tcito
em explcito por
meio do dilogo e
reflexes
Interiorizao
Combinao
Absoro de
conhecimento
explcito pelo
aprendizado
Consolidar e
sistematizar
conhecimentos
explcitos
Conhecimento Explcito
Socializao
Conhecimento Explcito
Baseado no modelo de Nonaka e Takeuchi, 1998.
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Fatores de Produo da Economia
TRABALHO
CONHECIMENTO
Conhecimento:
65% da riqueza
mundial
(OCDE, 2002)
TERRA
CAPITAL
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Capitais do Conhecimento
CRIE, 2001
Relao com
fornecedores,
clientes,
acionistas,
fora de
trabalho,
sociedade
sistemas,
cultura,
processos,
rotinas,
manuais,
metodologias
Capital
Estrutural
Modelo de Capital Intelectual

Capital de
Relacionamento
Capital
Ambiental
Capital
Humano
Variveis
econmicas,
financeiras,
sociais,
culturais e
tecnolgicas
Empregados altamente
capacitados cujas atividades
esto relacionadas a
processos crticos
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Capital Ambiental
A principal caracterstica do capital ambiental o
fato dele influenciar grande parte das aes da
empresa,
devendo
ser
permanentemente
monitorado, de forma a evitar as surpresas do
ambiente de negcios.
Viso estratgica
Variveis econmicas, sociais, financeiras,
tecnolgicas e culturais
Instrumento: Inteligncia Competitiva
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Capital estrutural
O capital estrutural formado pelas marcas, registros e
patentes, pelos sistemas administrativos, manuais,
metodologias, pelos softwares desenvolvidos pela
empresa, pela cultura estabelecida e tem como
principal caracterstica o fato de ser propriedade da
organizao e mensurvel.
Ex.: Franquia
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Capital Estrutural - aes

Identificao e mapeamento dos processos e dos
conhecimentos
Definio do tipo de estrutura organizacional /
reestruturaes organizacionais
Definio das mtricas e dos instrumentos de
acompanhamento e avaliao de projetos
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Capital Humano
Representado pelos empregados com alto
desempenho e que possuem conhecimentos,
experincia e habilidades que estejam vinculados
aos processos-chave para os negcios da empresa
Capacidade individual de atuao em

diferentes situaes.
propriedade dos indivduos.
Exemplos de competncias: habilidades,
educao (escolaridade), experincia,
valores, know-how, redes sociais.
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Capital Humano - aes

Fruns de discusso
Comunidades de prtica
Criao de ambiente de trabalho agradvel e estimulante
Estimular a gesto participativa
Implantar programas de participao nos lucros
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Capital de Relacionamento
o potencial que a empresa possui
decorrente de seus
relacionamentos com as partes interessadas (stakeholders), como,
mercado, clientes, fornecedores, parceiros, acionistas, canais de
distribuio, franquias, e o nico que pode causar certa incerteza
quanto avaliao para investimento.
Os relacionamentos podem dar retornos:

Retorno financeiro
Retorno de imagem
Cobram qualidade dos servios e produtos fornecidos
O valor deste ativo influenciado pela capacidade da

empresa em solucionar problemas dos clientes
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Capital De Relacionamento - aes
Gesto de relacionamento com o cliente.

Gesto de relacionamento com os fornecedores
Gesto de equipes
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Sinergia entre os capitais

Fonte de riqueza a interao!
De que adiantaria dispor de excelentes
profissionais, se no dispuser de um
mnimo de capital estrutural?
Basta imaginarmos o que seria de uma
excelente orquestra onde os msicos no
dispusessem de seus instrumentos.
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Perfil das organizaes Trabalho em equipe

Vertical
Horizontal
Priorizao funcional
Priorizao Dos clientes
Colaboradores sabem suas funes
Colaboradores sabem todo negcio
Resultados so gerenciados
Resultados e processos so gerenciados
Informao pouco compartilhada
Informao compartilhada
Pouco envolvimento dos colaboradores
Envolvimento efetivo dos colaboradores
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Equipes de Sucesso segundo Meredith Belbin
TW
RI
CO
Pessoas
PL
CF
Ao
Pensar
IM
ME
SP
SH
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Inventrio de Perfis
Perfis
Guilherme Agostinho
Campos
Jacqueline Lopes Reis
Joo Carlos Pinto Neto
Felipe Augusto Soares Ladeira
PL
RI
CO
SH
ME
TW
IM
CF
SP
40
90
70
90
30
20
70
50
80
10
20
50
60
70
20
70
80
20
90
40
80
10
100
20
70
60
60
60
30
90
50
50
40
30
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Organizaes baseadas em Processos

( a forma como se produz alguma coisa nas organizaes)
Tipos de processos de trabalho- segundo Garvin

1- Processo de cliente ou de negcio
2- Processos organizacionais
3- Processos gerenciais
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Repensando processos de trabalho...

Reengenharia
ou
Melhoria de processos
Parte da estaca zero
Parte de um nvel inferior
No considera processos existentes
Parte de processos existentes
Resultados a Longo prazo
Resultados a curto prazo
Resulta em mudanas dirias
Usa as estruturas existentes
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Exemplo de mapeamento de processo
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Definies de Gesto do Conhecimento

A arte de criar valor a partir dos ativos intangveis da organizao
Karl Eric Sveiby, 1995
A soma de tudo que as pessoas de uma empresa sabem e que d
a esta empresa uma vantagem competitiva no mercado - Thomas
Stewart - Fortune, 1991
Conhecimento que pode ser convertido em valor - Leif Edvinsson,
1996
Material intelectual que j foi formalizado, capturado e
desenvolvido de forma a produzir ativos de alto valor agregado
Laurence Pruzak, 1994
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A Gesto do Conhecimento
uma disciplina que promove, com viso integrada, o
gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de
informao (de conhecimento ou intangvel) possudo
pela empresa. Esta informao pode estar em um banco de
dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas,
atravs de suas experincias e habilidades.
Gartner Group
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A Gesto do Conhecimento
No uma tecnologia, mas usa tecnologia;
uma metodologia, no um produto;
No funciona sem mudanas culturais e

gerenciais;
A grande dificuldade transformar

conhecimento tcito em explcito
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GESTO
DE PROJETOS
Quais as questes que a

Gesto do Conhecimento procura
responder?
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Que questes a Gesto do Conhecimento busca responder:

1. Com relao aos projetos e processos da empresa?
2. Relacionados aos novos empregados?
3. Com relao a cultura?
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GESTO
DE PROJETOS
Qual a relao entre a

Gesto do Conhecimento e a Gesto
do Capital Intelectual?
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Gesto do Capital Intelectual

A gesto do capital intelectual passa por
analisar as estratgias da empresa que foram
formuladas pela alta direo no Planejamento
Estratgico especialmente para os ativos
intangveis, e as diretrizes traadas para identificlos, desenvolv-los, proteg-los e med-los,
maximizando o seu valor para a empresa
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Gesto do Conhecimento e Gesto do Capital Intelectual

Gesto do Capital
Intelectual
Estratgico
Ttico
Gestor do
Conhecimento
(CKO)
Gesto do
Conhecimento
Operacional
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GESTO
DE PROJETOS
Fatores crticos de sucesso, etapas do processo,

aspectos da gesto de mudanas, ferramentas
para gesto dos projetos
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O que so projetos de Gesto do Conhecimento?
Tentativas de se fazer uso prtico do conhecimento para alcanar

objetivo organizacional, definido no Planejamento Estratgico,
atravs da organizao de pessoas, tecnologia e contedo do
conhecimento.
Dificuldades: diferenciar projetos de gesto do conhecimento de

projetos de gesto da informao.
Diferena: agregar valor a informao para transformar em

conhecimento e enfatizar a contribuio humana,
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O que so projetos de Gesto do Conhecimento?

Projetos de Gesto do Conhecimento tambm possuem:
Um responsvel pelo projeto
Comprometimento especfico de recursos
financeiros e humanos pois tambm devem

respeitar as restries de custo, prazo e qualidade
Foco no conhecimento como algo distinto da
informao ou dados
Um patrocinador
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Resultados iniciais projetos de Gesto do Conhecimento

Criar repositrios de conhecimento
Melhorar acesso ao conhecimento
Melhorar a cultura e o ambiente do conhecimento
Facilitar a busca por especialistas
Alocar as pessoas certas nos locais certos e na hora certa
Melhorar a alocao de recursos no treinamento e
desenvolvimento
Minimizar o tempo gasto para se encontrar a soluo para
um problema
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Em que os projetos de Gesto do Conhecimento so diferentes?
1. Os responsveis acreditam que a GC trar benefcios

para organizao, e querem ver esses benefcios
quantificados mas existem indicadores!
2. A cultura organizacional exige fatores crticos de
sucesso!
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GESTO
DE PROJETOS
Fatores Crticos de Sucesso de

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Fatores crticos de sucesso para um projeto de GC

Cultura da empresa
Apoio da alta gerncia
Vinculao ao valor econmico
Alguma orientao para processos
Infra-estrutura disponvel
Clareza de linguagem (terminologia nica e
entendida por todos)
7. Algum nvel de estrutura de conhecimento
8. Confiana entre os participantes do projeto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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Cultura: Sistemas,
Plano estratgico e operacional,
Oramento, tecnologia
Liderana
Estilo gerencial
Habilidades,
Valores individuais
e nacionais
Modelos Mentais,
Crenas
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Cultura da Empresa
Uma orientao positiva para o
conhecimento, onde os empregados so
intelectualmente curiosos, e buscam solues
inovadoras para os problemas do cotidiano.
Ausncia de inibidores da gerao e

transferncia de conhecimento na
cultura, as pessoas no temem que o
compartilhamento de seu conhecimento lhes
custe o emprego.
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Apoio da alta Gerncia

Os tipos de apoio teis incluem:
envio de mensagens organizao de que
GC fundamental para o sucesso;

recursos para a infraestrutura;
esclarecimento do tipo de conhecimento
mais importante para a empresa e,

definio de polticas estratgicas voltadas
para o conhecimento.
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Vinculao ao Valor Econmico

A GC pode ser dispendiosa, logo deve estar vinculada a
algum benefcio econmico para a empresa.

Os benefcios mais notveis da gesto do conhecimento
envolvem economias ou ganhos financeiros.

Benefcios podem ser indiretos, como:
medies de processos, como tempo
de ciclo,
satisfao do cliente,
chamadas telefnicas evitadas.
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Orientao para processos

Conhecer os macros processos de trabalho da empresa(da
sua atividade final)

Ter uma boa viso do seu cliente, seu grau de satisfao,
produtividade e qualidade dos servios oferecidos.
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Infra-estrutura disponvel
De tecnologia ...
Existem ferramentas para apoio GC, Web, .
De Organizao
Significa estabelecer um conjunto de funes,
estruturas organizacionais e qualificaes.

Algumas empresas estabelecem mltiplos
nveis de novas funes, de CKOs e

gerentes de projeto de GC e facilitadores
da rede do conhecimento.
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Clareza de linguagem
(terminologia entendida por todos)
A clareza de propsito e de terminologia fundamental em
qualquer tipo de projeto de mudana organizacional

Quando um termo ou conceito no estiver claro para toda a
organizao, aconselhvel que no sejam utilizados.
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Algum nvel de estrutura de conhecimento

Pelo fato do conhecimento ser
possuem, suas
freqentemente.
categorias
ligado s pessoas que o

e significados mudam
Se um repositrio do conhecimento for completamente
desprovido de estrutura, no atender a sua finalidade. A

criao de uma Taxonomia para o conhecimento muito til.
As
empresas que esto construindo um banco do

conhecimento devem, portanto, criar categorias e
palavras-chave.
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Confiana entre os participantes do projeto

Facilita a troca de conhecimento
Gera um clima de colaborao entre as pessoas
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GESTO
DE PROJETOS
Por onde comear?

Etapas dos Projetos de Gesto do
Conhecimento
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Fonte: Adaptado de CRIE (2001) e
APQCs Roadmap for KM (2002)
Viso Geral da Metodologia

Fase 1
Fase 2
Anlise
Estratgica
Fase 3
Diagnstico
Identificao
do Projeto
Avaliao
Plano
de
Ao
Fase 4
Fase 5
Execuo
Institucionalizao
Avaliao
Estratgia
Educao
Comunicao
Tecnologia
Remunerao e recompensa
Mtricas e Indicadores
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GESTO
DE PROJETOS
Fase 1
Anlise Estratgica
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GESTO
DE PROJETOS
Quais os objetivos estratgicos que

o gestor do conhecimento pode
extrair do Planejamento Estratgico?
(considerando que a empresa tenha uma estratgia desenvolvida para
implementar...)
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Objetivos Estratgicos da GC
A maioria dos executivos pesquisados enumerou estes objetivos como
relevantes para a GC:
Inovao e Crescimento - P&D, novos produtos e servios
Melhoria organizacional- aprendizagem, integrao organizacional
Qualidade Interna- eficincia na Gesto de Projetos, de produtos, servios
Foco no cliente- aumento da capacidade de resposta, reteno de clientes
Fonte: Investigao da Cranfield School of Management
A Survey of UK Industry, 2010
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GESTO
DE PROJETOS
Fase 2
Diagnstico
Identificao do Projeto
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Modelo de Gesto do Conhecimento

Ciclo do
Conhecimento
Empresarial
Liderana
Medio
Orientao p/
processos
Preservao
Prticas de
Gesto do
Conhecimento
Patrocnio
Identificao
Resultados
Compartilhamento
Estrutura de
conhecimento
Plan-Do-Check-Act-Learn
Cultura
Organizacional
Aquisio e
criao
Utilizao
Clareza de
linguagem
Fatores
Facilitadores
Desenvolvimento
Infra-estrutura
Tecnolgica
Diagnstico:
De que prticas
minha empresa
precisa?
Baseado no modelo da APQC
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Inteligncia competitiva
Comunidades de Prticas
Gesto de Relacionamento com os Clientes

Registro e Disseminao de Lies Aprendidas
Pginas Amarelas / Pginas Azuis

Banco de Especialistas Alumni
Pesquisa e Desenvolvimento
Gesto de Competncias
Normalizao e Padronizao
Benchmarking
Gesto de Patentes e Marcas

Palestras, Workshops, Seminrios e Fruns
Elaborao de Cenrios Prospectivos
Mapeamento de Conhecimentos / GED
Gesto de Equipes
Coaching, Mentoring e Shadowing

Articulao e Comunicao Institucional
Aprendizagem Organizacional
Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas

Universidade Corporativa
Eventos de Criao e Seleo de Idias (Brainstorming)
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GESTO
DE PROJETOS
Como selecionar os projetos de

Gesto do Conhecimento?
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Matriz de classificao dos processos / projetos
FORTE
RELEVNCIA ESTRATGICA
FRACO
FRACO INTENSIDADE DO CONHECIMENTO
FORTE
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A matriz GUT
Resultado GUT deste Projeto
Matriz
GUT
60 pontos
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Qual o impacto
Com que urgncia
Qual a tendncia
da situao sobre
deve-se eliminar
da situao e o
as pessoas,
a situao?
seu potencial de
equipamentos e
crescimento?
resultados?
5
Extremamente grave
Imediata
Vai piorar rapidamente
Muito Grave
Com alguma urgncia
Vai piorar em pouco tempo
Grave
O mais cedo possvel
Vai piorar a mdio prazo
Pouco grave
Pode esperar um pouco
Vai piorar a longo prazo
Sem gravidade
No h pressa
No vai piorar ou at pode piorar
Fonte: Cavalcanti et al., Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento, 2001.
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A matriz GUT
G (Gravidade) refere-se ao custo, o quanto se perderia (em

dinheiro), pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar um
problema;
U (Urgncia) refere-se ao prazo em que necessrio agir para
evitar o dano;
T (Tendncia) refere-se tendncia ou propenso que o
problema poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada.
Estabilizar, agravar ou atenuar os efeitos do problema, se nada for
feito.
Fonte: Maranho e Macieira, O processo nosso de cada dia Modelagem de Processos de Trabalho, 2004.
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GESTO
DE PROJETOS
Fase 3
Plano de Ao
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Cuidados que devem ser seguidos...

Deve-se avaliar se vale pena denominar um projeto de
projeto de gesto do conhecimento.
preciso pensar em indicadores de resultados a curto

prazo visto que projetos de GC na sua maioria, so
projetos de longo prazo
Definir milestones e produtos para as diversas fases
do projeto de forma a permitir a mensurao
qualitativa ou quantitativa de cada etapa.
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Erros que devem ser evitados!

Tome cuidados com os projetos de GC pois envolve grandes
mudanas culturais.
Evite solues pr-fabricadas.
No existe uma soluo nica para toda a empresa. Pode ser
top-down ou bottom-up.
Os facilitadores devem tomar a frente dos projetos.
importante que no se tente mudar tudo de uma vez s.
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GESTO
DE PROJETOS
Fase 4
Execuo
Institucionalizao
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Para execuo de um projeto de GC, fundamental que...

Os responsveis pelo projeto tenham o apoio de
personagens-chave (patrocnio).
Seja montada uma equipe de facilitadores eficiente para
conduzir o projeto.
Seja elaborado um plano de implementao, que explicite o
que fazer, quando e como fazer, com recursos definidos e
metas.
Exista um plano de comunicao eficiente. importante ter
slogans, temas e frases para auxiliar a comunicao
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GESTO
DE PROJETOS
Fase 5
Avaliao
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Tipos de Indicadores1
Indicadores de Esforo
Evidenciam iniciativas da Unidade em tratar o conhecimento
Ex.: quantidade de pessoas treinadas em G C,
grupos de discusso existentes,
documentos na memria organizacional
Indicadores de Resultado
Refletem o alcance de objetivos operacionais
Ex.: aumento de produtividade e do marketshare,
reduo de reclamaes dos clientes
1 Retirado de Tudo que slido desmancha no ar: Indicadores de Gesto do Conhecimento, Jayme Teixeira Filho, Insight Informal, no.
53, 18/06/2002.
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Tipos de Indicadores
Indicadores Quantitativos
Expressos em quantidades e percentuais, fruto de apuraes e
estatsticas. Tendem a ser mais objetivos e comparveis.
Ex.: Quantidade/percentual de pessoas treinadas nas

funcionalidades da intranet,
Quantidade de contribuies vlidas memria organizacional
Indicadores Qualitativos
So fruto de avaliao qualitativa decorrente da observao. Podem,
ser mais subjetivos, Ex.:
nvel de satisfao das equipes com a intranet,

percepo do cliente em relao ao suporte ps-venda
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Exemplos de Indicadores baseados no Modelo do Nonaka e Takeushi

Tipo de Passagem
Indicadores
Explcito para explcito

(Combinao)
Nvel de informatizao dos processos de negcio
Grau de certificao de processos de negcio

Nvel de validao de produtos de projetos
Grau de reaproveitamento de solues
Tcito para tcito

(Socializao)
Nvel de atividade de comunidades de prticas
Quantidade de grupos de discusso ativos

Efetividade de reunies presenciais
Tcito para explcito

(Externalizao)
Quantidade de contribuies memria organizacional / intranet

por perodo de tempo
Quantidade de contribuies teis inovao de processos /
produtos por perodo de tempo
Explcito para tcito

(Socializao)
Nvel de competncia dos colaboradores
Frequncia de acesso e outras estatsticas de uso da memria

organizacional / intranet
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Exemplos de Indicadores baseados em Processos da Espiral do Conhecimento
Tipo de Processo
Indicadores
Quantidade de grupos de discusso relativos
inovao de processos / produtos
Criao de Conhecimento
Quantidade de sugestes teis incorporadas aos
processos produtivos e/ou produtos

Quantidade de contribuies vlidas memria
organizacional / intranet
Quantidade de comunidades de prticas ativas
Disseminao de
Conhecimento
Estatsticas de uso da memria organizacional /
intranet
Percepo dos colaboradores em relao aos meios
de comunicao interna disponveis

Tempo mdio de resoluo de problemas
Uso de Conhecimento
Grau de reduo de reclamaes de clientes sobre
produtos / servios
Grau de reduo de re-trabalho
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Exemplos de Indicadores baseados nos Capitais do Conhecimento

Tipo de Capital
Indicadores
Participao de mercado
Capital Ambiental
Desempenho financeiro da empresa

Grau de adequao dos processos / produtos / servios
legislao vigente
Nvel de informatizao de processos de negcio
Grau de certificao dos processos / produtos por agentes
Capital Estrutural
independentes
Percentual de patentes prprias sobre o total de patentes
utilizadas
Percepo de clientes sobre a empresa
Capital de Relacionamento
Grau de comunicao ativa com fornecedores e parceiros de
negcio
Grau de participao em fruns setoriais
Nvel de qualificao dos colaboradores nos processos de negcio
Capital Humano
Grau de atualizao da "memria tcnica" da organizao

Nveis de "competncias estratgicas" das equipes
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Finalizao do Projeto
Reunio de Avaliao Final
Ponderao dos Resultados
Crticas e Auto-Crticas
Exerccio de Humildade e
Sabedoria
Apresentao Final
Voltada ao Corpo Executivo
Aponta Resultados e Benefcios
Prev Oportunidades
PROJETO
CONCLUDO
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Melhores Prticas
para uma Empresa de Engenharia- um
estudo de caso
PS-GRADUAO EM
Melhores Prticas para a Empresa de Engenharia
O projeto visa armazenar informaes sobre prticas adotadas

no passado que possam vir a ser teis organizao no futuro,
internas ou externas.
Seleo das prticas:
De sucesso que fatores determinaram este sucesso?
Equipe
Equipamentos
Mtodos
Relacionamentos
De fracasso idem
FCS = criar um mecanismo para o armazenamento das

informaes que seja compartilhado pela equipe.
PS-GRADUAO EM
Metodologia
Ciclo:
Prticas so enviadas (criao/aquisio/identificao de conhecimento)

Avaliadas (estruturao do conhecimento)
Consolidadas e disponibilizadas (disseminao do conhecimento)
Passo-a-passo:
[1] Seleo de certificadores do banco de prticas

[2] Gerao de uma estrutura hierrquica de classificao das prticas
e de um banco de palavras-chave a ser utilizado
[3] Submisso de uma prtica mediante preenchimento de formulrio
[4] Avaliao e contextualizao da prtica
[5] Gerao ou atualizao de um documento consolidando a prtica
[6] Disseminao
[7] Avaliao
[1][2][3][4][5][6][7]
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[1] Seleo dos Certificadores

Quem?
Onde encontrar?
reas de Conhecimento?
Certificador
Setor / rea
Para avaliar e consolidar

as prticas que sero
disponibilzadas
reas de conhecimento
Certificador A Setor A
rea 1
Certificador B Setor B
rea 2
...
...
...
Certificador N Setor N
rea N
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[2] Definio da estrutura de classificao das prticas
1o. passo: identificar grandes categorias de informao, que podem ser

reas da empresa ou processos-chave
2o. passo: criar quantas sub-categorias a empresa achar necessrias
3o. passo: Re-avaliar a estrutura de classificao a medida que novas

prticas forem sendo includas
4o.passo: Criar um banco de palavras-chave. Ex.:

Prtica: Implantao de um sistema de compartilhamento do conhecimento
Palavras-chave:
disseminao do conhecimento
cooperao
Lotus Notes
CSCW - Computer Supported Collaborative Work
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[3] Submisso de uma prtica relevante
Uma prtica relevante qualquer uma que possa ser usada como
referncia para a organizao.
Os membros da empresa devem ser conscientizados a
identificar as iniciativas de melhores prticas e de envi-las
para apreciao.
Estas prticas devem ser detalhadas para uma boa avaliao
As prticas devem ser registradas em um formulrio e
enviadas ao grupo responsvel por sua anlise, classificao
e disseminao.
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Tipo de retorno da realizao de uma prtica
Financeiro a prtica permitiu que a organizao

aumentasse seus lucros
Otimizao dos recursos a prtica pode ter se refletido
em lucro financeiro, mas o maior benefcio foi a otimizao
do modo como os processos so realizados.
Satisfao dos clientes tem reflexos imediatos no grau
de satisfao dos clientes.
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Qual o grau de sucesso de uma prtica?

Grau 1 = fracasso completo a prtica foi extremamente
mal-sucedida, devendo ser usada como alerta.
Grau 2 = prtica fracassada a prtica no obteve os retornos
desejados e deve ser usada como base em futuras iniciativas
similares.
Grau 3 = bem sucedida obteve bom rendimento, e pode
servir como base para potencializar prticas ainda melhores.
Grau 4 = sucesso absoluto prtica excepcionalmente
bem sucedida, deve ser considerada de altssima
importncia para uma reviso das rotinas da organizao.
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[4] Avaliao da prtica

As prticas sero repassadas a um certificador que vai analisar
suas caractersticas e fazer uma anlise profunda .
A empresa deve identificar a pessoa mais habilitada para
analisar aquela prtica -> pode ser um sistema informatizado.
A avaliao da prtica deve dar origem a um novo formulrio, j com
os dados consolidados e com informaes acrescentadas.
Deve-se ter um cuidado em ressaltar as dificuldades de
implantao da referida prtica.
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Melhores Prticas para a Empresa XPTO

[4] Caracterizao da prtica
Quanto relevncia
1 = nada relevante
2 = pouco relevante
3 = medianamente relevante
4 = muito relevante
5 = extremamente relevante
Quanto ao grau de inovao
1 = nenhuma inovao
2 = pouca inovao
3 = grau mdio de inovao
4 = muito inovador
5 = extremamente inovador
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[5] Gerao ou atualizao de um documento

Se j houver um documento referente quela prtica, ele dever ser
revisado e alterado.
Caso contrrio, um novo documento dever ser criado.
O formato do documento dever ser decidido pela organizao
[6] Disseminao
O documento dever ser integrado a um ambiente (informatizado ou
no) que dever ser de fcil acesso
Em um ambiente no informatizado, alguma indexao se far
necessria.
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[7] Avaliao final
Periodicamente o sistema deve passar por uma avaliao levando

em conta os indicadores:
Facilidade de localizao das prticas por parte dos
usurios
Acurcia do banco de palavras-chave
ndice de utilizao do sistema
Relevncia das observaes inseridas
Clareza dos documentos consolidados
Tempo mdio para anlise e disseminao de uma prtica
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[*] Manuteno do sistema

O sistema poder ser revisado, considerando as aes:
Manuteno do banco de palavras-chave
Manuteno da estrutura de classificao dos arquivos).
Seleo de novas pessoas para anlise das prticas, ou treinamento do
grupo existente.
Melhoria na forma de disseminao das novas prticas.
Melhorias no formato das informaes apresentadas.
Melhoria na distribuio dos formulrios.
Conscientizao dos funcionrios, visando aumentar o uso do

sistema
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Lies Aprendidas gerindo conhecimento em

Projetos
Questes fundamentais para assegurar que o
conhecimento de um projeto seja transportado a outros,

propiciando a aprendizagem com a experincia alheia
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Lies Aprendidas gerindo conhecimento

em Projetos- por Raquel Balceiro
Focar o publico alvo (outros projetos e membros do mesmo
projeto) fundamental ...
No esperar o fim do projeto para identificar os aprendizados
Convidar as pessoas certas para participar e estimular a
discusso.
Classificar bem a informao coletada( tipo de projeto, fase)
Definir um guardio para estas informaes
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Lies Aprendidas gerindo conhecimento em

Projetos
Buscar pblico alm de seu mundinho(PMI, orgo de classe,
fornecedores)
Premiar as pessoas que utilizam o conhecimento e as que
criaram o conhecimento
Ter um local comum para o registro destes conhecimentos
Propiciar situaes para que as pessoas de diversos projetos
se conheam(criar redes de conhecimento e de confiana)

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PS-GRADUAO EM

Apresentao da Professora origem / contatos

Cavalcanti,M.,Gomes, E., A Pereira, (2001), A Gesto de

Siclinda Omelczuk Formao:

Ondas de Transformao - adaptado deTofler, Lynche, Kordis e Savage

Porque as empresas esto valorizando

Ativo fsico x Ativo do conhecimento

- Deprecia com o uso;

Ativo fsico x Ativo do conhecimento

No deprecia com o uso;

Melhora com a utilizao;

Difcil contabilizao (Valor

- Fraco entendimento de ser um

Novos tipos de indicadores

O Brasil na Era do Conhecimento

Que conhecimento este?

Um advogado analisa os fatos de

Interpreta-os com base nos

Criado nas interaes sociais entre

Sem contexto simplesmente informao:

Est relacionado essencialmente a

envolve conhecimento dos fatos,

Fatores de Produo da Economia

Modelo de Capital Intelectual

Capital Estrutural - aes

Capacidade individual de atuao em

Capital Humano - aes

Os relacionamentos podem dar retornos:

O valor deste ativo influenciado pela capacidade da

Capital De Relacionamento - aes

Gesto de relacionamento com o cliente.

Sinergia entre os capitais

Perfil das organizaes Trabalho em equipe

Priorizao Dos clientes

Colaboradores sabem suas funes

Colaboradores sabem todo negcio

Resultados e processos so gerenciados

Informao pouco compartilhada

Pouco envolvimento dos colaboradores

Envolvimento efetivo dos colaboradores

Equipes de Sucesso segundo Meredith Belbin

Organizaes baseadas em Processos

Tipos de processos de trabalho- segundo Garvin

Repensando processos de trabalho...

Parte da estaca zero

Parte de um nvel inferior

No considera processos existentes

Parte de processos existentes

Resultados a Longo prazo

Resultados a curto prazo

Resulta em mudanas dirias

Usa as estruturas existentes

Exemplo de mapeamento de processo

Definies de Gesto do Conhecimento

uma metodologia, no um produto;

No funciona sem mudanas culturais e

A grande dificuldade transformar

Quais as questes que a

Que questes a Gesto do Conhecimento busca responder:

2. Relacionados aos novos empregados?

3. Com relao a cultura?

Qual a relao entre a

Gesto do Capital Intelectual