HENRY MINTZBERG

ESTRUTURA E DINMICA
,.."

DAS ORGANIZAOES
Traduo de Amlia Salavisa Brooker
Reviso Tcnica de Antnio Caetano
3.3

edio

NDICE
PREFCIO

.
279

NOTA AO LEITOR

.1
li'l'I

I
fi

Captulo 2 - As cinco componentes

Captulo 3 - A organizao

209
173
243
. 35
i87

DA ORGANIZAO

bsicas da organizao

como um sistema de fluxos

PARTE li - OS PARMETROS DE CONCEPO

Captulo 4 - Concepo

dos postos de trabalho:

Captulo 5 - A concepo

.
a especializao

dos postos de trabalho:

a formalizao

do trabalho

do comportamento

Captulo 6 - A concepo

dos postos de trabalho:

formao

e socializao

Captulo 7 - A concepo

da superestrutura:

o agrupamento

em unidades

Captulo 8 - A concepo

da superestrutura:

a dimenso

Captulo 9 - A concepo

das ligaes

laterais:

das unidades

os sistemas

de controlo

.
e de pla-

neamento

Captulo 10 - A concepo

das ligaes laterais:

os mecanismos

Captulo 11 - A concepo

do sistema de tomada

de deciso: a descentralizao

cal e horizontal

Capitulo 12 - A estruturao

de ligao

.
verti.

PARTE III - OS FACTORES DE CONTINGNCIA

eficaz das organizaes

~ ;1

.105
19
15
187
245
55
91
255
159
127
119
37

Captulo 1 - A essncia da estrutura

PARTE I - O FUNCIONAMENTO

11

.
.

Captulo 13 - A idade e a dimenso

Captulo 14 - O sistema tcnico

li!

Captulo 15 - O ambiente

297

Capitulo 16 - O poder

319

PARTE IV - AS CONFIGURAES

ESTRUTURAIS

Captulo 17 - A estrutura simples

329
335

Captulo 18 - A burocracia mecanicista

345

Captulo 19 - A burocracia profissional..

379

Captulo 20 - A estrutura divisionalizada

409

Captulo 21 - A adhocracia

457

Captulo 22 - Um pentgono conclusivo

495

BIBLIOGRAFIA

509

NDICE REMISSIVO

521

CAPTULO 1
A ESSNCIA DA ESTRUTURA

fI'

A Sr.a Raku tinha um estdio de cermica na cave da sua casa. Esta actividade envolvia um nmero de tarefas diferenciadas - a preparao do barro, o
moldar dos potes, o trabalh-los quando ainda meio-secos, a preparao e aplicao dos vidrados e a cozedura no forno. A coordenao destas tarefas no
apresentava qualquer problema: a Sr.a Raku encarregava-se de tudo.
Mas a ambio e o sucesso das cermicas da Sr.a Raku causavam um problema: as encomendas excediam a sua capacidade de produo. Por conseguinte,
a Sr.a Raku contratou a Sr;a Bisque, que tinha imenso interesse em aprender a
fazer cermica. O que significava que a Sr.a Raku tinha agora de dividir o trabalho entre elas. Mas como as lojas de artesanato queriam cermicas feitas pela
Sr.a Raku, foi decidido que a Sr.a Bisque preparasse o barro e os vidrados e que
a Sr.a Raku fizesse o resto. Tudo isto requeria uma certa coordenao do trabalho, de facto, um problema mnimo, quando s duas pessoas trabalham num
estdio de cermica: bastava-lhes comunicarem de maneira informal.
Estas disposies funcionaram lindamente, to bem que, passado pouco tempo,
a Sr.a Raku foi mais uma vez atolada em encomendas. Tornou-se ento necessrio contratar mais assistentes: mas desta vez, a Sr.a Raku decidiu contrat-las
directamente da escola de cermica local, prevendo o dia em que as mesmas
teriam que moldar os potes. Assim, embora a Sr.a Bisque tivesse levado um
certo tempo a aprender, as trs novas assistentes, logo desde o princpio, sabiam
exactamente o que fazer e adaptaram-se muito bem; mesmo com cinco pessoas,
a coordenao no apresentava quaisquer problemas.
Mas quando se contrataram duas novas assistentes, os problemas de coordenao comearam a surgir. Um dia a Sr.a Bisque tropeou num balde de vidrado
e quebrou cinco potes; noutro dia a Sr.a Raku abriu o forno e apercebeu-se de
que os vasos de suspenso para plantas tinham sido todos, por engano, vidrados
com cor-de-rosa cclamen. Nesse momento, deu-se conta que sete pessoas a trabalhar num pequeno estdio no conseguiam coordenar todo o trabalho atravs
do simples mecanismo de comunicao informal. (Existem 21 possveis permutas ou canais de comunicao, pelos quais duas pessoas podem comunicar,
extradas de um grupo de sete pessoas, se tomarrrios os membros dois a dois.)
Para agravar a situao, acrescentava-se o facto de que a Sr.a Raku, que agora

20

ESTRUTURA E DINMICA DAS ORGANIZAe.,2S

se intitulava presidente de Ceramics Limited, dedicava agora cada vez mais tempo
aos seus clientes; de facto, por essa altura, era mais provvel encontr-la vestida com um vestido de um costureiro da moda, do que enfiada num par de
jeans. Assim decidiu nomear a Sr.a Bisque, gerente do estdio, para que se ocupasse inteiramente com a superviso e coordenao do trabalho das cinco assistentes que fabricavam a cermica.
A empresa continuou a crescer. E mais uma vez ocorreram grandes mudanas, quando um consultor em organizao foi chamado. Seguindo os seus conselhos, o estdio foi completamente reorganizado em quatro linhas de produo
- cada assistente encarregando-se apenas de uma s tarefa dentro de cada linha
de produo (potes, cinzeiros, vasos de suspenso para plantas e animais de
cermica) - a primeira preparava o barro, a segunda moldava, a terceira burilava o barro e assim por diante. Consequentemente, a produo tomou a forma
de quatro linhas de produo. Cada pessoa seguia um conjunto de normas precisas, elaboradas de antemo, que asseguravam a coordenao de todo o trabalho exigido. Claro que Ceramics Limited deixou de vender para lojas de artesanato; a Sr.a Raku passou a aceitar s encomendas por grosso, e a maioria das
vendas destinavam-se a redes de armazns.
Mas a ambio da Sr.a Raku no tinha limites, e logo que teve a oportunidade de diversificar, no hesitou. Primeiro foram azulejos de cermica, depois
acessrios para casa de banho e finalmente tijolos de argila. A empresa foi subsequentemente dividida em trs divises - produtos de consumo, produtos de
construo civil, e produtos industriais.
A Sr.a Raku trabalhava agora num escritrio no quinquagsimo quinto andar
da sua Torre da Cermica, onde coordenava as actividades das divises, revendo
os resultados cada trimestre e actuando pessoalmente quando as taxas de crescimento e de lucro no atingiam os nmeros desejados. Um dia, a Sr.a Raku
estava sentada sua secretria a examinar os oramentos quando, ao olhar para
os arranha-cus vizinhos, teve uma sbita inspirao e decidiu mudar o nome da
sua companhia para Ceramico.
Toda a actividade humana organizada - desde a fabricao de cermica at
ao acto de colocar um homem na Lua - d lugar a duas exigncias fundamentais e opostas: a diviso do trabalho nas vrias tarefas a serem desempenhadas
e a coordenao das mesmas a fim de realizar a actividade em questo. A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como o total da
soma' dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em
seguida assegurar a necessria coordenao entre as mesmas.
Na Ceramico, a diviso do trabalho - preparao do barro, mo delao, burilamento, aplicao de vidrado e cozedura - foi largamente ditada pela tarefa a
relizar e pela tcnica utilizada para o conseguir. A coordenao, contudo, provou ser uma questo mais complicada, fazendo apelo a vrios meios. Estes
podem ser referidos como mecanismos de coordenao, embora se deva notar
que esses mecanismos tm tanto a ver com O controlo e a comunicao como
com a coordenao.l
I Trabalhos recentes no domnio do controlo, ou ciberntica, demonstraram (que o controlo e
a coordenao) tm a mesma essncia (Litterer, 1965, pg. 233).

A ESSNCIA DA ESTRUTURA

21

Parece que so suficientes cinco mecanismos de coordenao para explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizaes coordenam o seu
trabalho: ajustamento mtuo, superviso directa, estandardizao
dos processos de trabalho, estandardizao
dos resultados e estandardizao
das
qualificaes dos trabalhadores.! Podemos mesmo consider-los como os elementos fundamentais da estrutura, a cola que aglutina as diferentes partes
de uma organizao. Tudo emerge destes elementos - a estruturao das organizaes assim como os temas tratados neste livro. Passemos a olhar para cada
um deles brevemente, antes de determinarmos o rumo deste livro.

o ajustamento

mtuo

ajustamento
mtuo realiza a coordenao do trabalho pelo simples
processo de comunicao informal. Graas ao ajustamento mtuo, o controlo
do trabalho fica nas mos do operador, como indicado na figura 1-1 (a). Visto
que se trata de um mecanismo de coordenao to simples, o ajustamento mtuo
naturalmente utilizado na mais simples das organizaes: por exemplo, quando
duas pessoas remam numa canoa ou vrias trabalham num estdio de cermica.
Paradoxalmente, tambm usado nas situaes mais complexas, porque, como
iremos ver mais tarde, o nico que funciona em circunstncias extremamente
difceis. Consideremos a organizao responsvel por enviar um homem Lua
pela primeira vez. Tal actividade requer uma diviso de trabalho incrivelmente
elaborada, com milhares de especialistas desempenhando uma quantidade de
tarefas especficas. Mas, ao princpio, ningum sabe exactamente o que necessrio fazer. Este conhecimento desenvolve-se medida que o trabalho avana.
Em ltima anlise, apesar de se utilizarem outros mecanismos de coordenao,
o sucesso da empresa depende essencialmente da capacidade dos especialistas se
adaptarem uns aos outros ao longo de um caminho desconhecido, que vai sendo
descoberto medida que se avana, o que em suma no muito diferente ,da
situao de dois remadores numa canoa.2
A superviso

directa

medida que uma organizao cresce e deixa o seu estado de simplicidade

primitiva - mais de cinco ou seis pessoas que trabalham num estdio de cermica, mais de quinze pessoas que remam numa canoa de guerra - v-se aparecer um segundo mecanismo de coordenao. A superviso directa o mecanismo de coordenao pelo qual um indivduo se encontra investido de
responsabilidade
pelo trabalho dos outros. O responsvel transmite-lhes ins1 Esta tipologia reflecte em parte, as concluses
de Simon (1957), March e Simon (1958) e
Galbraith (1973).
2 Para uma exposio terica detalhada acerca dos diversos modos de coordenao de aces
~or parte de decisores independentes, ver Lindblom (1965, captulos 2-5). O captulo 14 do mesmo
livro tambm examina como o ajustamento mtuo pode por vezes conseguir uma melhor coordenao do que a superviso directa ou certas formas de estandardizao.

ESTRUTURA E DINMICA DAS ORGANIZAES

22

trues e controla as suas aces, como indicado na figura 1-1 (b). Com efeito,
um crebro coordena vrias mos, como no caso do supervisar do estdio de
cermica ou no caso do remador de popa que marca a cadncia das remadas na
canoa de guerra.
Consideremos a estrutura do futebol americano. Aqui a diviso do trabalho
bastante acentuada; temos onze jogadores seleccionados de acordo com o trabalho que desempenham em campo, e tambm com a sua respectiva localizao e
at mesmo com os seus atributos fsicos. O gil halfback1 posiciona-se por
detrs da linha de aglomerao dos jogadores e leva a bola; o jogador normalG) Gestor

Analista

(A

---'

Operacional

---'

Operacional

(a) Ajustamento

(b) Superviso

Mtuo

Directa

O
Qualificaes

Processos
de trabalho

Resultados

(c) Estandardizao

Figura 1.1
OS CINCO MECANISMOS DE COORDENAO
1 Haljback, jogador que assume a posio no sentido ofensivo de uma equipa de futebol americano que requer uma corrida sistemtica com a bola. (N. T.)

A ESSNCIA DA ESTRUTURA

23

mente corpulento que bloqueia os movimentos da equipa contrria fica na linha

e bloqueia. Os ajustamentos mtuos no so suficientes para a coordenao
desta tarefa, como tal nomeado um capito de campo, ao qual se chama quarterback1,
que coordena o trabalho dos jogadores comandando as jogadas.
A estandardizao
O trabalho tambm pode ser coordenado por outros meios, que no apenas
pelo ajustamento mtuo ou pela superviso directa. Pode ser estandardizado. A
coordenao das diversas partes incorporada no programa (de trabalho) desde
a concepo, e a necessidade de comunicao contnua consequentemente
reduzida. (March e Simon, 1958, pg. 162.) A coordenao comea no estirador, por assim dizer, antes mesmo do trabalho comear. Os trabalhadores na
linha de montagem de automveis e os cirurgies que trabalham numa sala de
operaes no precisam de se preocupar com a coordenao com os colegas em
circunstncias normais - sabem exactamente o que esperar dos colegas e procedem de acordo com esse conhecimento ..
A figura 1-1 (c) mostra quais so os trs tipos fundamentais de estandardizao, dentro das organizaes. Os processos de trabalho propriamente ditos, os
resultados do trabalho, assim como as qualificaes dos operacionais - podem,
todos eles, ser concebidos de maneira a observar padres pr-determinados.
A estandardizao

dos processos de trabalho

Os processos de trabalho so estandardizados,

quando o contedo do trabalho especificado ou programado. Um exemplo que me vem ao esprito
o das instrues de montagem que acompanham um brinquedo de criana, vendido em peas soltas. Aqui, o fabricante, com efeito, estandardiza o processo de
trabalho dos progenitores.
- Pegar num parafuso de duas polegadas de cabea redonda e inseri-lo no
buraco BX, juntar este parte XB com uma anilha e uma porca de parafuso
hexagonal, ao mesmo tempo que se pega ....
A estandardizao pode ser imensamente desenvolvida nas organizaes,
como no caso das quatro linhas de produo da Ceramics Limited, ou ainda como
o recheador de tartes que observei uma vez numa pastelaria: mergulhava uma
concha na grande vasilha de recheio de tarte, enchendo bases de tartes, literalmente milhares de vezes por dia - cereja, mirtilo ou ma, no fazia a mais
pequena diferena - as bases de tarte chegavam-lhe s mos numa mesa rolante.
O seu trabalho no precisava de qualquer superviso nem de comunicao informal com os seus colegas de trabalho (excepto a necessria para manter um certo
equilbrio mental). A coordenao do trabalho tinha sido realizada por quem havia
?oncebido a mesa rolante. O recheador de tartes tinha apenas de fazer seguir as
lUstrues risca, sem se preocupar com os outros trabalhadores, que colocaI O futebol americano jogado aos domingos. Na manh da segunda-feira seguinte, os quar. terbacks analisam como que o jogo deveria ter sido jogado com o beneficio da experincia. (N. T.)

24

ESTRUTURA E DINMICA DAS ORGANIZAES

vam as bases de tartes debaixo e por cima do recheio. Claro que existem outros
postos de trabalho estandardizados que proporcionam uma maior margem de manobra: pode exigir-se a um comprador que obtenha pelo menos trs propostas para
todas as compras que excedam lO 000 dlares, mas, por outro lado, este livre
de desempenhar o seu trabalho como bem lhe aprouver.
A estandardizao

dos resultados

Tambm possvel estandardizar

os resultados do trabalho (por exemplo, especificando de antemo, as dimenses do produto, ou o desempenho
a atingir). Os motoristas de txi no recebem quaisquer instrues como conduzir ou que rota seguir; so apenas informados sbre o destino dos fregueses.
O preparado r de barro no recebe instrues sobre como preparar a argila, apenas que a tem de preparar em blocos de dois quilos; o ceramista sabe que com
essa quantidade de barro pode moldar potes, cujas dimenses especificadas
constituem as normas da sua prpria produo.
Assim que os resultados so estandardizados, as interfaces entre as tarefas
so pr-determinadas, como no caso do encadernado r de livros que sabe que as
pginas impressas que recebe de um colega e a capa que recebe de outro, vo
conjugar-se perfeitamente. Paralelamente, os directores das divises da Ceramico
articulavam-se com a direco-geral da empres em termos de padres de
desempenho, apenas lhes sendo exigido cada trimestre que atingissem determinados lucros e nveis de crescimento. Como atingi-los, o problema era deles.
A estandardizao

das qualificaes

Por vezes, nem o processo nem os resultados podem ser estandardizados,

embora se exija uma certa coordenao. Anthony lay (1970) levanta esta questo no contexto dos imprios coloniais. Como que os reis controlavam e coordenavam as actividades dos seus governadores na chefia de colnias distantes,
quando a superviso directa era impedida pela lentido dos canais de comunicao deficientes - que levavam meses a dar a volta desde o princpio ao fim
- quando nem o trabalho nem os seus resultados eram susceptveis de serem estandardizados? A soluo que adoptavam - usada pela Sr." Raku para contratar
assistentes para o estdio de cermica - era a de estandardizar os operacionais,
se no o trabalho propriamente dito ou os seus resultados. As qualificaes e o
(conhecimento) so estandardizados logo que se especifica a formao daquele
que executa o trabalho. O rei tinha confiana nos seus governadores porque ele
mesmo os formava. De uma maneira geral, o indivduo formado mesmo antes
de entrar na organizao. A Sr." Raku contratava ceramistas acabados de sair da
escola de cermica, exactamente como o fazem os hospitais, quando contratam
mdicos. As instituies de formao introduzem os programas de trabalho e as
bases de coordenao entre os futuros assalariados. Quando trabalham, os trabalhadores parecem agir de maneira autnoma, exactamente como um bom actor
que, quando no palco, parece representar espontaneamente, mas que, de facto,
passou semanas a aprender o texto na perfeio. A estandardizao dasqualifi-

A ESSNCIA DA ESTRUTURA

25

caes realiza indirectamente o que a estandardizao dos processos de trabalho

ou a estandardizao dos resultados realiza directamente: o controlo e a coordenao do trabalho. Quando um anestesista e um cirurgio se encontram numa
sala de operaes para operar um apndice, mal tm de comunicar; por virtude
da formao que cada um recebeu, sabem exactamente o que esperar do outro.
A estandardizao das suas qualificaes assegura o essencial da coordenao.!
Um contnuo entre os mecanismos

de coordenao

Estes cinco mecanismos, de coordenao parecem pertencer a uma ordem um

tanto ou quanto irregular. A medida que o trabalho de organizao se torna
mais complicado, os meios preferidos de coordenao parecem deslocar-se
sucessivamente, como exemplificado na figura 1-2, do ajustamento mtuo
para a superviso directa e, em seguida, at estandardizao
dos processos de trabalho, de preferncia, ou at estandardizao
dos resultados ou
das qualificaes,
para finalmente regressar ao ajustamento
mtuo nas
situaes mais complexas.
Um indivduo que trabalha sozinho no tem grande necessidade de coordenao - tudo se passa na sua prpria cabea. Contudo, acrescente-se uma segunda
pessoa, e a situao muda logo de figura. A coordenao agora deve-se efectuar
atravs de dois crebros. Geralmente, as pessoas que trabalham lado a lado em
pequenos grupos adaptam-se umas s outras de uma maneira informal, tornando-se o ajustamento mtuo o principal mecanismo de coordenao.
Mas medida que o grupo aumenta, torna-se cada vez mais difcil coorden-lo de maneira informal. Miller (1959) nota que os grupos de mineiros de carvo funcionam eficazmente sem superviso, at um nmero mximo de 41 homens.
Mas, a partir desse nmero, ou no caso de divises mais diferenciadas de trabalho - tu~tm.res~Jocais
diferentes, sistemas tcnicos mais complexos a superviso torna-se absolutamente necessria:
-

o adiar da introduo da funo de direco para alm do estdio ptimo ... conduz ao declnio da eficincia do sistema ... A energia dos membros do grupo, em vez
de ser consagrada tarefa principal, cada vez mais consagrada tarefa de manter
o grupo unido ... (pg. 88).
Como tal, existe assim uma necessidade de liderana. O controlo do trabalho
do grupo passa a um indivduo nico, ou seja, transferido para um nico crebro que agora controla os outros: a superviso directa torna-se ento o mecanismo principal de coordenao.
Mas medida que o trabalho se torna mais complexo, uma outra transio
parece ocorrer. Enquanto que, no exemplo anterior, uma parte do controlo do
trabalho passava do trabalhador ao supervisor, agora a estandardizao toma a
I O mesmo se pode dizer a respeito de operaes muito mais complexas, corno uma operao
de corao aberto, que durou cinco horas, observada do princpio ao fim por Gosselin (1978) - e
na qual mal se observou qualquer comunicao infonnal entre os cirurgies cardiovasculares e o
anestesista.

26

ESTRUTURA E DINMICA DAS ORGANIZAES

Estandardizao

Ajustamento
Mtuo

Superviso

/'
_______

do Trabalho
Estandardizao

~
Ajustamento.

Directa

~.

dos Resultados
Estandardizao

/"

Mtuo

das Qualificaes

Figura 1.2
OS MECANISMOS

f-

DE COORDENAO: UM CONTNUO IRREGULAR

DE COMPLEXIDADE

)! dianteira. Como se notou anteriormente, a organizao tem trs escolhas. Quando

. \ as tarefas so simples e rotineiras, a organizao pode estandardizar os seus prL.priosprocessos de trabalho. Mas no caso de trabalho muito mais complexo, a organizao forada a estandardizaL.Q~...r~QH-l~,deixando ao operador a escolha
do processo~s
casos ainda mais complexos, nem mesmo o resultado pode ser
estandardizado e a organizao deve ento contentar-se em estandardizar as qualificaes do operador, sempre que 'possvel. Mas se se provar no ser possvel
estandardizar as tarefas diferenciadas' da organizao, esta ver-se- forada a
voltar ao ponto de partida e de utilizar o mecanismo de coordenao, que o
mais simples, mas ao mesmo tempo, o mais adaptvel de todos os mecanismos
de coordenao - o ajustamento mtuo. Como se verificou anteriormente, os
gestores obrigados a resolver problemas sofisticados, que encaram situaes extremamente complexas, devem comunicar de maneira informal, no caso de quererem vir a desempenhar satisfatoriamente os seus cargos.
Nesta fase da nossa discusso, torna-se claro que dentro de cada situao especfica, uma organizao vai favorecer um dos mecanismos de coordenao sobre
os outros quatro, e que, de certo modo, estes mecanismos de coordenao so
substituveis uns p~los outros. Isto de modo nenhum significa que uma organizao se possa apoiar num nico mecanismo de coordenao com excluso dos outros.
De facto, a maioria das organizaes utiliza uma mistura dos cinco mecanismos,
em diversos graus. Por exemplo, seja qual for o grau de estandardizao, h sempre necessidade de um mnimo de superviso e de ajustamento mtuo. As organizaes modernas no podem simplesmente existir sem liderana, nem sem
comunicao informal, quanto mais no seja para que lhes seja permitido ultrapassar as rigidezes da estandardizao.! Na fbrica mais automatizada (i. ., totalmente
estandardizada), as mquinas avariam-se, os trabalhadores nem sempre aparecem,
por vezes o planeamento do trabalho tem de ser mudado ltima hora. No s os
supervisores tm de intervir, como os trabalhadores devem dispor de uma margem
de manobra suficiente que lhes permita lidar com problemas inesperados. Por exemplo, Wren (1967), descreve a rede de electricidade, que cobre o Nordeste ameriI Emery e Trist (1960) sustentam que um grupo de trabalho s eficaz se for capaz de gerar
a sua prpria coordenao interna, (i. , se utilizar ajustamento mtuo). A tarefa primordial de
gesto de uma organizao, no seu conjunto, referir o sistema global ao seu ambiente e no apenas regulao interna per se. (pg. 93). A minha posio diferente: sou da opinio de que
enquanto certas unidades se devem apoiar no ajustamento mtuo, no existe nenhuma sem um mnimo
de superviso directa.

A ESSNCIA DA ESTRUTURA

27

cano, uma rede completamente automtica mas a que faltava um sistema efectivo
de superviso: Os diversos sistemas estavam ligados tecnologicamente por razes
de economia, no estando previstos dispositivos, no caso de avaria, para manter
operacionais os diversos sistemas independentemente do todo, pois os sistemas
embora autnomos eram interdependentes. (Pg. 73.) O resultado foi o famoso
corte total de electricidade de 1965, que mergulhou a regio em total escurido.
No geral, para alm da dimenso mnima, a maioria das organizaes, sempre que podem, parecem apoiar-se na estandardizao. Nos outros casos, utilizam, de maneira parcialmente permutvel, a superviso directa e o ajustamento
mtuo. O primeiro destes mecanismos falha logo que o trabalho de organizao
se torna demasiado complexo para ser gerido por um s crebro. E o segundo
falha, sempre que existe um desacordo demasiado importante entre os operacionais que devem regular a sua actividade pelo ajustamento mtuo, da resultando
a necessidade do estabelecimento de um supervisor.1
Para alm dos mecanismos de coordenao
Os filmes por vezes comeam com a cena principal, antes do ttulo e do
genrico. De certo modo, os mecanismos de coordenao constituem a nossa
cena mais importante. Como se notou anteriormente, os cinco mecanismos so
o cimento da estrutura, os elementos fundamentais que ligam as diversas partes
das organizaes. Constituem tambm o elemento aglutinador deste livro, funcionando como alicerce do material que vamos passar a expor. Por conseguinte,
voltemos ao genrico: em primeiro lugar, passamos a uma breve reviso da literatura e referncia a um dos defeitos fundamentais, e em seguida apresentamos um esboo do livro.
A Literatura
As primeiras obras incidiram sobre a estrutura formal, quer dizer, sobre a
relao oficial e documentada entre os vrios membros da organizao. Duas
escolas tericas dominaram a literatura at aos anos 50, uma preocupada com a
superviso directa, a outra com a estandardizao.
A escola terica dos princpios de direco, fundada por Henri Fayol desde
1916 (traduo inglesa, 1949), cujas ideias foram popularizadas no mundo de
lngua inglesa por Luther Gulik e Lyndall Urwick (1973), estava originalmente
ligada autoridade formal e ao papel da superviso directa na organizao.
I Estas concluses inspiram-se em Galbraith (1973), embora tenham sido adaptadas com ligeiras modificaes. Galbraith afirma que as organizaes tentam primeiro usar regras e procedimentos, depois a referncia hierrquica e, em seguida, o planeamento, medida que a informao aumenta.
No caso de o planeamento falhar, Galbraith afirma que a organizao pode escolher um de dois
caminhos: ou elimina a necessidade de interdependncias entre as tarefas atravs da criao de
recursos folgados, alargamento dos prazos, ou unidades autnomas, ou aumenta a capacidade de estrutura para processar informao atravs da utilizao de sofisticados Sistemas de Informao de
Gesto (SIG), ou atravs da criao de relaes laterais - mecanismos de ajustamento mtuo tais
como elementos de ligao, grupos de trabalho e estruturas matriciais.

28

ESTRUTURA E DINMICA DAS ORGANIZAES

Estes escritores popularizaram certos termos como unidade de comando (a

noo de que um subordinado devia ter apenas um nico superior), cadeia
de comando (a linha directa que vai do superior de nvel mais elevado a cada
subordinado de nvel mais baixo, passando pelos escales intermdios), e amplitude de controlo (o nmero de subordinados de um mesmo superior hierrquico).
A segunda escola terica engloba na realidade dois grupos distintos que se
consagram, do nosso ponto de vista, mesma questo - a estandardizao do
trabalho em toda a organizao. Ambos os grupos foram criados por volta do princpio do sculo por investigadores extraordinrios, tanto na Amrica como na
Europa. Na Amrica, Frederick Taylor (1947) liderou o movimento designado
de Organizao Cientfica do Trabalho cuja preocupao principal foi a da
programao do trabalho dos operacionais - operrios siderrgicos, mineiros de
carvo e ocupaes afins. Na Alemanha, Max Weber (Gerth and Mills, 1958)
pronunciou-se sobre as estruturas mecanicistas ou burocrticas, como se fossem mquinas cujas actividades tivessem sido formalizadas atravs de regulamentos, descrio de postos de trabalho e formao dos trabalhadores.
E assim, durante cerca de meio sculo, quando se falava da estrutura da organizao, pensava-se num conjunto de relaes de trabalho prescritas e estandardizadas, inseridas num sistema rgido de autoridade formal.
Em 1939, Roethlisberger e Dickson publicaram a sua interpretao de uma
srie de experincias conduzidas com os trabalhadores da fbrica da Western
Electric, em Hawthorne. Os resultados obtidos foram de molde a levar os investigadores a compreenderem a verdadeira importncia da estrutura informal - as
relaes no estabelecidas formalmente entre os membros de um grupo de trabalho - a qual mostrava que o ajustamento mtuo um mecanismo de coordenao fundamental em todas as organizaes. Isto conduziu ao aparecimento de
urna terceira escola terica, nas dcadas de 50 e 60, originalmente designada por
escola das relaes humanas, cujos proponentes procuravam demonstrar, atravs da investigao emprica, que o recurso estrutura formal - nomeadamente,
aos mecanismos de superviso directa e estandardizao - na melhor das hipteses no dava resultado e, na pior das hipteses, provava ser perigoso para a
sade mental do trabalhador (por exemplo, Likert, 1961).
Mas as investigaes mais recentes arrepiaram caminho face a estas duas
posies extremas. Na ltima dcada, tem-se notado a tendncia para considerar
a estrutura de uma forma mais global, estudando, por exemplo, as relaes entre
a estrutura formal e a estrutura informal, entre a superviso directa e a estandardizao, por um lado, e o ajustamento mtuo, pelo outro. O padro foi estabelecido pelo interessante trabalho realizado pelo Tavistock Institute no princpio dos anos 50. Trist e Bamforth (1951) - num trabalho de investigao, cujo
nvel de pormenor e de viso permanece inultrapassvel - estudaram o efeito
que uma mudana de tecnologia operou sobre grupos de trabalho numa mina de
carvo, tendo chegado concluso de que os sistemas tcnicos e sociais da
estrutura se encontram inextricavelmente interligados. Mais tarde, Michel Crozier,
no Fenmeno Burocrtico (1964), demonstrou corno a estandardizao e os sistemas formais de autoridade influenciam as relaes de poder no oficiais e so,
por sua vez, afectados pelas mesmas. Mais recentemente, Jay Galbraith (1973)
estudou a estrutura da Companhia Boeing e construiu um esquema conceptual
que permite descrever as relaes entre os vrios mecanismos de coordenao.

A ESSNCIA DA ESTRUTURA

29

Galbraith foi realmente o primeiro investigador a explicar claramente o papel

dos mecanismos modernos do ajustamento mtuo - tais como os grupos de projecto e a organizao matricial -'- na estrutura formal.
Estes e outros estudos semelhantes, demonstraram que as estruturas formais
e informais esto interligadas ao ponto de se tornarem indissolveis. Os estudos provam, por exemplo, como a superviso directa e a estandardizao tm sido
por vezes utilizadas como mecanismos informais para adquirir o poder e, reciprocamente, como os meios que foram inicialmente concebidos para reforar o ajustamento mtuo foram ulteriormente formalizados e includos na estrutura formal.
Chegou-se tambm concluso de que a estrutura formal, muitas vezes, parece
reflectir o reconhecimento oficial de padres de comportamento que ocorrem
naturalmente. As estruturas formais desenvolvem-se dentro das organizaes, tal
como, as estradas nas florestas - ao longo dos caminhos j muito pisados e repisados. Outro grupo de investigadores contemporneos, que trabalham sob o ttulo
de teoria da contingncia, investigaram as relaes entre estrutura e situao,
opondo-se ideia de que possa existir uma forma estrutural ptima, em todos os
casos. E, em vez disso, procuraram identificar a frmula estrutural especfica baseada quer na superviso directa, quer num determinado tipo de estandardizao, quer no ajustamento mtuo - que provasse ser a mais apropriada num determinado conjunto de condies. Neste domnio, os primeiros trabalhos importantes
foram realizados por Joan Woodward (1965), a qual num estudo sobre a indstria
nos anos 50 numa dada regio de Inglaterra, descobriu provas concludentes, que
atestam que a estrutura de uma empresa est intimamente relacionada com o seu
sistema tcnico de produo. As empresas de produo em massa pareciam exigir
a estrutura formal que era o tipo privilegiado pelos investigadores das primeiras
escolas tericas; as empresas que produzem por unidade ou por processo contnuo, pareciam ter necessidade de uma estrutura mais flexvel, apoiando-se mais
no ajustamento mtuo. Subsequentemente, dois investigadores de Harvard, Paul
Lawrencee Jay Lorsch (1967) chegaram concluso, num estudo comparativo de
empresas americanas nas indstrias de embalagem, alimentares e de plsticos, que
o ambiente da organizao afectava de maneira significativa a escolha da estrutura. As empresas de embalagem, operando num ambiente bastante mais simples
e estvel, utilizavam de preferncia a superviso directa e a estandardizao; pelo
contrrio, a indstria de plsticos, mais dinmica e complexa, favorecia o ajustamento mtuo; e as companhias alimentares situavam-se num plano intermdio.
Outro grupo, chefiado por Derek Pugh, da Universidade de Aston, em Inglaterra,
chegou concluso que a dimenso da organizao o factor determinante que
melhor explica o maior nmero de caractersticas da sua estrutura (Pugh et al.,
1963-64, 1968, 1969a, b; Hickson et al., 1969). Por exemplo, a estandardizao
um mecanismo de coordenao tanto mais importante quanto maior for a organizao. Os resultados de Aston, baseados em grandes amostras de organizaes
diversas, foram regularmente confirmados (e.g., Inkson et a!., 1970; Child, 1972b),
tendo tambm estimulado outros estudos sobre as relaes entre a estrutura e os
factores de contingncia. Por exemplo, Khandwalla (1973a, b; 1974a) recolheu
dados sobre setenta e nove empresas americanas e cento e trs empresas canadianas, tendo chegado concluso que as relaes entre a estrutura, a tecnolo~ia, a dimenso e o ambiente so mais complexas do que os estudos anteriores
tmham dado a indicar.

30

ESTRUTURA E DINMICA DAS ORGANIZAES

Em suma, dispomos aqui de uma vasta literatura que se baseia sobre a

observao emprica, e se encontra em rpido crescimento, sendo a maior
parte relativamente recente. Esta literatura contm em si mesma uma construo progressiva pela qual os investigadores avanaram, em certa 'medida, com
base na compreenso do trabalho previamente efectuado. Potencialmente, esta
literatura tem imenso a dizer-nos sobre o modo como as organizaes se estruturam. Contudo, falta-lhe uma sntese que permita agrupar todas as descobertas num conjunto coerente. Citando uma velha expresso hngara, cada um
ocupa-se do seu prprio moinho, consciente de que os outros se ocupam dos
seus e ningum deseja abandonar o seu moinho para ir trabalhar nos moinhos
dos vizinhos. Dispomos de algumas revises da literatura, mas no passam disso
mesmo, muitas delas saltam de um tpico para outro, sem uma ideia clara do
que so as organizaes ou ento reproduzem vrios estudos deixando que
o leitor se encarregue, ele prprio, de fazer a sntese do material. (Perrow,
1973, pg. 7). Este livro foi escrito baseado na premissa de que, no que diz
respeito estrutura das organizaes, a investigao j atingiu um nvel
de grande maturidade mas que a literatura correspondente se encontra
ainda muito atrasada. Torna-se agora necessrio recuar um passo e considerar a investigao em perspectiva, analisando-a dentro do seu prprio
contexto, e sintetizando-a numa teoria utilizvel. O objectivo deste livro
o de fornecer essa sntese.
Um defeito
Contudo, este livro no comea imediatamente com a literatura sobre a estruturao das organizaes. Isto deve-se a um defeito grave na literatura relevante.
A maior parte da literatura contempornea no relaciona a descrio da
estrutura de uma organizao com o seu funcionamento. Raramente se diz
ao leitor o que se passa realmente no interior da estrutura, como que os processos de trabalho, de informao e de deciso funcionam, de facto, dentro da
organizao. Assim, temos Conrath (1973) que concluiu depois de fazer uma
pesquisa exaustiva da literatura que abordasse a ligao entre os fluxos de
comunicao e a estrutura da organizao:
Podem encontrar-se na literatura, numerosos conceitos sobre a estrutura de uma
organizao .... Infelizmente, poucos podem ser relacionados com as propriedades da
comunicao e aqueles que podem encontram-se principalmente restringidos ao
estudo de pequenos grupos ... Em nenhum caso foram directamente utilizados os
dados sobre as comunicaes para evidenciar as propriedades da estrutura (pg. 592).

Podemos atribuir este defeito, principalmente, a uma investigao feita distncia: uma investigao que regista as percepes dos executivos, recolhidas
em questionrios, em vez dos seus comportamentos reais, uma investigao de
natureza sincrnica que s regista as medies de um momento temporal, uma
investigao que utiliza medidas abstractas num leque de organizaes muito
diversas (a descentralizao nas escolas paroquiais e nas estaes dos correios).
Nenhuma investigao conseguiu abranger, na totalidade, os dinamismos com-

A ESSNCIA DA ESTRUTURA

31

plexos que tm lugar dentro das organizaes. Podemos tirar algumas informaes resultantes desta investigao, logo que tivermos um sistema conceptual.
Mas preciso observar que esta investigao no de grande utilidade quando
se trata de elaborar este sistema conceptual.
A literatura sofre assim de um defeito que corolrio do primeiro: as concluses so muitas vezes formuladas para organizaes inteiras quando claramente s se aplicam a parte das mesmas. No podemos, por exemplo, dizer que
uma empresa descentralizada somente porque o poder de tomar decises passa
do director-geral aos directores das divises: o grau de descentralizao, obviamente, tambm depende do que acontece abaixo do nvel de director de diviso.
Do mesmo modo, descobrir que uma organizao utiliza grupos de trabalho para
introduzir novos produtos, no o mesmo que descrever a estrutura geral da
organizao mas somente uma parte muito limitada da mesma.
Tudo isto serve para dizer que muitas vezes as concluses da investigao
no se relacionam de todo com o contexto (de que tipo de organizao se
trata, a que parte da organizao se aplicam); assim como no se referem s
relaes entre a estrutura e o funcionamento da organizao. Como resultado, o
leitor, por vezes, considera estas concluses como desligadas da realidade e sem
verdadeira substncia. Quando elaborei o primeiro esboo deste livro, depois de
ter lido mais de 200 livros e artigos, no tinha a certeza absoluta do que era a
estrutura. Achei-me a titubear procura de um quadro de referncia.
Finalmente, antes de chegar ao ponto de tirar as minhas prprias concluses,
senti a necessidade de coligir uma srie de organigramas que descreviam as
organizaes, muitas das quais eu conhecia intimamente, a fim de criar um contexto pessoal que pudesse integrar todos os materiais conceptuais que tinha lido.

esboo da obra

Este livro foi concebido para tentar evitar o problema que acabmos de mencionar, de modo a assegurar que o leitor possa pr em contexto tudo o que tem
lido sobre a estrutura. Como tal, a primeira seco no trata da estrutura das
organizaes, mas sim de como que as organizaes funcionam. A literatura
no muito rica neste domnio, mas importante passar ao papel, desde o incio, tudo o que sabemos sobre o funcionamento das organizaes, de molde a
lanar os alicerces da teoria que se segue.
A seco I constituda por dois captulos. O primeiro debrua-se sobre as
cinco partes bsicas das organizaes contemporneas - o centro operacional,
o vrtice estratgico, a linha hierrquica, a tecnoestrutura e o pessoal de apoio
- e discute as relaes entre estes elementos. O segundo captulo descreve os
cinco sistemas de fluxos que atravessam estes elementos de base - com efeito,
existem cinco teorias que tentam explicar o funcionamento da organizao:
como um sistema de autoridade formal, como um sistema de fluxos de informao regulada, como um sistema de comunicao informal, como um sistema
de constelaes de trabalho e como um sistema de processos de deciso ad hoc.
Estes sistemas so considerados como complementares: cada um descreve uma
parte do funcionamento das organizaes; quando combinados uns com os
outros, do uma ideia da complexidade do sistema total.

32

ESTRUTURA E DINMICA DAS ORGANIZAES

Estes dois captulos (captulos 2 e 3), assim como o captulo de introduo,

constituem a base deste livro. Este ponto ilustrado na figura 1-3, que foi concebida para dar ao leitor uma vista de conjunto conceptual do livro. Esta base
consiste nos cinco mecanismos de coordenao, as cinco partes bsicas da organizao e os cinco sistemas dos fluxos bsicos que percorrem a organizao.
O ncleo central deste livro formado sobre esta base - ou seja, as anlises
apresentadas nas seces II e III. Nestas duas seces, desmembramos a estrutura para melhor a analisar, primeiro analisando cada componente, uma por uma,
e s depois passamos a abordar os factores que afectam cada uma destas partes,
mais uma vez, factor por factor.
Estrutura

Burocracia

Burocracia

Simples

Mecanicista

profissional

capo 17

Estrutura
Divisionalizada

cap.19

capo 18

capo 20

IV. SNTESE:

AS CONFIGURAES

O Poder

(cap.

O Ambiente
O Sistema
A idade

111.

ANLISE:

ea

Sistemas

Os Cinco

Mecanismos

(cap.

de Ligao

11)
11)

(cap.

10)

e de Controlo
(cap.

e Socializao

do Trabalho

OS PARMETROS

(cap. 9)
8)

(cap.
(cap.

do Comportamento

Especializao
11.ANLISE:

13)

(cap.

Vertical

em Unidades

Fonmao

Formalizao

(cap.

das Unidades

Agrupamento

14)

DE CONTINGNCIA

Horizontal

de Planeamento
Dimenso

15)

dimenso

Descentralizao
Mecanismos

ESTRUTURAIS

(cap.

OS FACTORES

Descentralizao

7)
6)

(cap.

5)

(cap. 4)
DE CONCEPO

As Cinco

de Coordenao

Componentes

(cap.1)

Os Sistemas

Bsicas

(cap.2)

I. FUNDAO:

cap.21

16)

(cap.

Tcnico

Adhocracia

O FUNCIONAMENTO

de Fluxo
(cap.3)

DA ORGANZAO

Figura 1.3
UMA VISTA DE CONJUNTO CONCEPTUAL

DO LIVRO

A ESSNCIA DA ESTRUTURA

33

Nos captulos da seco 11, discutimos os nove parmetros de concepo, ou

seja, os elementos bsicos utilizados para conceber as estruturas das organizaes. Discutimos, por sua vez, (1) a especializao do trabalho, (2) a formalizao do comportamento, (3) a formao e a socializao, os trs elementos que
entram na concepo dos postos de trabalho individuais; (4) o agrupamento em
unidades e (5) a dimenso das unidades que, no conjunto, constituem a superestrutura; (6) os sistemas de planeamento e de controlo e (7) os mecanismos
de ligao, que permitem assegurar as ligaes laterais; e, finalmente, (8) a descentralizao vertical e (9) a descentralizao horizontal, que constituem o sistema de deciso.
Cada um destes parmetros de concepo discutido individualmente no seu
prprio captulo (excepto no que diz respeito s descentralizaes horizontal e
vertical, que so discutidas em conjunto no captulo 11). Cada captulo comporta
uma discusso sobre o parmetro de concepo em cada uma das cinco partes
da organizao e tambm sobre as ligaes entre o parmetro estudado e os que
j foram discutidos. Mas, essencialmente, a seco 11 apresenta uma anlise, e
no uma sntese; consagra-se mais s partes componentes do que aos conjuntos
integrados.
A seco III apresenta os parmetros de concepo no seu contexto, procurando
relacion.)os com os diversos factores de contingncia que os afectam, um
por um. E aqui que se concentra a maior parte da investigao contempornea
realizada. Em primeiro lugar, comeamos por tratar no captulo 12, dos testemunhos relacionados com a eficcia organizacional. Testemunhos estes que
sugerem que as escolhas estruturais so ditadas, em grande medida, primeiro,
pela situao da organizao, e segundo, pela necessidade de os parmetros de
concepo formarem internamente conjuntos coerentes entre si. Partindo deste
ponto de vista na seco m, formulamos dezasseis hipteses que revem uma
parte importante dos testemunhos sobre a relao entre a estrutura e a situao
da organizao. O captulo 13 trata do efeito que a idade e a dimenso da organizao tm sobre a estrutura; o captulo 14 incide sobre a tecnologia utilizada
pela organizao; o captulo 15 trata do ambiente que a organizao confronta;
e o captulo 16 das condies do poder. Embora as sementes da sntese sejam
semeadas nesta seco, a mesma continua a execuo da anlise. De facto, esta
mais parece dividir do que unificar. As hipteses parecem ser independentes
umas das outras, por vezes parecem mesmo contradizer-se entre si. Contudo, constituem um passo necessrio na senda que nos conduz ao nosso objectivo principal.
Este objectivo constitui a sntese, que tratada na seco IV. Notmos mais
atrs que as organizaes eficazes parecem conseguir atingir uma coerncia interna
entre os seus parmetros de concepo; tambm notmos que determinadas
estruturas se encontram associadas a determinadas situaes. Na seco IV procuramos demonstrar que tanto os parmetros de concepo como os factores de
contingncia se agrupam em aglomeraes naturais, ou configuraes. Em
particular, parece que predominam cinco configuraes. Tomados no seu conjunto como uma tipologia, permitem explicar uma proporo surpreendente dos
resultados de investigao, incluindo muitas das suas contradies; alm disso,
cada uma das cinco configuraes est associada a um dos cinco mecanismos de
coordenao, o que parece ser mais do que mera coincidncia; e emergindo uma
das cinco partes da organizao como preponderante em todas as cinco eonfi-

34

ESTRUTURA

DINMICA

DAS ORGANIZAES

rrnetro de concepo correspondente e com a

guraes. Juntamente com o J?aao, as cinco configuraes so as seguintes:
parte preponderante da ~r~anJ~recta, vrtice estratgico), Burocracia Mecanicista
Estrutura Simples (supervIsao de trabalho, tecnoestrutura), Burocracia Profissional
(estandardi.za~o dos proc~ssos eS, centro opera~ional), Estrutura ~ivi~ionalizada
(estandard~za~o das quahfic~~s,
linha hierrqmca), e Adh~cr~cJa ~aJustamento
(estandardIzaao dos r~sulta d ulIla destas configuraes e dIscutIda num dos
mtuo, pessoal de apOI?). Ca a te com os respectivos parmetros de concepo,
captulos da seco .IY,Juntamen OS factores de contingncia que lhes esto assoo seu modo de funclOnamento, e mbm tomo a liberdade de discutir algumas das
ciados. Nest~s ~inco captulod ta onto de vista social e de gesto - presentes em
questes maIS I~portant~s:-o ~ptulO do livro .damos alguns e,xemplos reprecada configuraao. No .ultImo hbridos, e transIes entre as ClllCOconfigurasentados por um pentagono, .stncia possvel de uma sexta configurao.
es, e especulamos sobre a ex.1