Les Alliances Stratégiques Interentreprises

Recherches conomiques et managriales N1 Juin 2007
Les alliances stratgiques interentreprises : Quelle (s)

motivation (s) stratgique (s) des managers des PME
marocaines ?
Abdellatif TAGHZOUTI
Attach de Recherche
Universit de Lille 2 France
Rsum en franais
La PME marocaine passe par une priode de transition qui linterpelle
et qui va invitablement en prouver ses capacits de raction et
dadaptation. De toutes les entreprises, on peut dire que la PME est la
plus menace par des dysfonctionnements qui pourraient affecter
ngativement sa comptitivit. De fait, les perspectives de mener des
actions collectives avec des entreprises dveloppes pourraient asseoir
sa comptitivit pour faciliter son insertion progressive dans
lconomie mondiale dont les exigences sont multiples (Normes de
qualit,
exigences
environnementales,
performance
sociale,
drglementation en raison de joindre l'union europenne, la
globalisation des marchs, taille critique). Do lintrt de notre
travail sur les alliances stratgiques interentreprises.
A travers un chantillon de 32 individus, nous avons identifi les
facteurs perceptuels critiques de la formation des alliances stratgiques
entre des PME marocaines et des entreprises de lconomie
dveloppe. Pour ce faire, lapproche fonde sur les ressources
(Resource Based View) nous a servi comme cadre de rfrence
thorique. Notre recommandation managriale est la suivante : en
reprant les motivations stratgiques des managers de ces entreprises de
nouer des Alliances Stratgiques avec des partenaires des pays
dvelopps, les acteurs de dcision au Maroc (Chefs dentreprises,
praticiens de dveloppement, pouvoirs publics) peuvent parvenir
formuler une stratgie de dveloppement global en mesure de mettre
en adquation la ncessit dun dveloppement intgr prenant en
compte les besoins stratgiques et immdiats de ces PME et
amnageant,ainsi, un cadre propice au sein duquel nos entreprises
trouvent consolation et rconfort
Facult des sciences conomiques et de gestion

Universit Mohamed Khider Biskra
Introduction
La PME marocaine passe par une priode de transition qui linterpelle et qui
va invitablement en prouver ses capacits de raction et dadaptation. De
toutes les entreprises, on peut dire que la PME est la plus menace par des
dysfonctionnements qui pourraient affecter ngativement sa comptitivit
(Taghzouti, 1999).De fait, les perspectives de mener des actions collectives
avec des entreprises dveloppes pourraient asseoir sa comptitivit pour
faciliter son insertion progressive dans lconomie mondiale dont les
exigences sont multiples (Normes de qualit, exigences environnementales,
performance sociale, taille critique). Do lintrt de notre travail sur les
alliances stratgiques interentreprises.
A travers un chantillon de 32 individus, nous avons identifi les facteurs
perceptuels critiques de la cration des alliances stratgiques1 entre des PME
marocaines et des entreprises de lconomie dveloppe. Pour ce faire,
lapproche fonde sur les ressources (Resource Based View) nous a servi
comme cadre de rfrence thorique. Notre recommandation managriale est
la suivante : en reprant les motivations stratgiques des managers de ces
entreprises de nouer des alliances stratgiques avec des partenaires des pays
dvelopps, les acteurs de dcision au Maroc (Chefs dentreprises, praticiens
de dveloppement, pouvoirs publics) peuvent parvenir formuler une
stratgie de dveloppement global en mesure de mettre en adquation la
ncessit dun dveloppement intgr prenant en compte les besoins
stratgiques et immdiats de ces PME et amnageant, ainsi, un cadre propice
au sein duquel nos entreprises trouvent consolation et rconfort.
Plusieurs chercheurs saccordent sur la fait que les alliances stratgiques sont
des instruments importants pour amliorer la comptitivit des entreprises
(Doz et Hamel, 1998). Elles aident tablir le lien entre les ressources
actuelles de lentreprise et les exigences futures de son environnement
(Eisenhardt & Schoonhoven, 1996). Dunning, 1995, observe que les alliances
ont dclench une nouvelle trajectoire de capitalisme du march. On
reconnat une difficult de privilgier aujourdhui un secteur par rapport un
autre, mais ceci nempche pas de remarquer une tendance croissante ces
dernires annes vers des alliances stratgiques dans le domaine des nouvelles
1
Sachant que la dfinition dune alliance stratgique est ambigu, nous partageons
celle de Aliouat, (1993), Tout accord explicite de coopration, plus ou moins long
terme, entre deux ou plusieurs entreprises juridiquement indpendantes, concurrentes
ou potentiellement concurrentes, qui dcident de tirer mutuellement profit d'un projet
commun, tout en conservant leur autonomie dcisionnelle. Cette dfinition exclut tout
type daccord de prise de participations majoritaires ou toute autre forme de prise de
contrle susceptible de limiter cette autonomie .
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Recherches conomiques et managriales
Les alliances stratgiques interentreprises : Quelle (s) motivation (s)

stratgique (s) des managers des PME marocaines ?
technologies dinformation et de communication. Dans cet environnement

changeant, les alliances sont retenues comme une stratgie essentielle pour
soutenir un avantage concurrentiel dcisif, durable, et dfendable (Doz et
Hamel, 1998). Des tudes rcentes montrent que la propension des PME
nouer des alliances est moins que celle des grandes entreprises (Hoffmann et
Schlosser, 2001). Etant caractrises par des ressources serres et
insuffisantes, et exposes au pril de la globalisation et de la comptition
internationale de la mme ampleur que les grandes, les PME ne tablent pas sur
les alliances stratgiques pour amliorer leur capacit concurrentielle
(Hoffmann et Schlosser, 2001 ; Haagedorn & Schakenraad, 1994). Cette
situation prsente un problme particulier pour le Maroc o le tissu
conomique est constitu 80 % par des PME et PMI (LEconomiste, 1999).
Pour que l'conomie marocaine soit concurrentielle l'avenir, les PME2
doivent s'ajuster avec excellence sur les tats de march et les situations
concurrentielles en prsence (drglementation en raison de joindre l'union
europenne, la globalisation des marchs, le changement technologique
rapide, normalisation et exigences sur le plan de la qualit). Puisque la
plupart des PME veulent garder leur autonomie de business, la coopration
offre une option stratgique particulirement prometteuse mais lentreprise
marocaine n'a pas dploy suffisamment defforts pour surmonter ses
inconvnients de taille. Dans ce cadre, nous proposons que lalliance puisse
tre un levier stratgique pour sa relance et pour lamlioration de sa
comptitivit lchelle internationale. Dans cette perspective cooprative, la
PME pourrait renforcer ses ressources (financires, managriales,
technologiques) dont elle a besoin et fructifie celle quelle dispose en
excdent (kogut, 1988). On est l dans une logique de cration de valeur (Doz
et Hamel, 1998). Nous suggrons que lalliance stratgique puisse tre une
opportunit saisir par la PME pour amliorer sa comptitivit et par l
dvelopper son avantage concurrentiel. Cette PME pourrait constituer un
instrument appropri de dveloppement socio-conomique national et par
consquent elle peut faciliter et activer lintgration des pays de lUMA dans
un cadre de complmentarit des ressources.
I- Cadre thorique de notre travail

Notre modle de rflexion inspire largement de la thorie des ressources
(Resource Based View). Dabord, nous exposerons brivement la porte
stratgique de ce courant, ensuite nous clairerons sa place dans lexplication
2
Ces entreprises reprsentent 44 % du Chiffre daffaires, emploient plus de 50% de

la main-duvre et distribuent 43% des salaires, leur part dans le volume des
exportations slve 32% et gnrent presque 7 milliards de dirhams de valeur
ajoute industrielle soit 37 % du secteur (Azzouzi, 1997)
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du phnomne dalliances stratgiques, pour en dduire par la suite nos

questions de recherche auxquelles nous nous emploierons rpondre tout au
long de ce document.
Porte stratgique du courant des ressources
Lapproche Resource Based est un courant de rflexion rcent sur le

management stratgique qui marque un changement de proccupation par
rapport aux analyses stratgiques classiques. Ce courant sintresse la
cration dun avantage concurrentiel dfendable dans le cadre dune dmarche
proactive. Cette approche se propose de dpasser la rflexion traditionnelle
base essentiellement sur lanalyse de lenvironnement et de btir lavantage
concurrentiel sur lanalyse des ressources et des comptences (Barney, 1991 ;
Wernerfelt, 1984).
Dans lapproche classique, lentreprise va rechercher une position
concurrentielle sur un march et proposer une offre distincte (diffrenciation)
ou une offre similaire un prix infrieur (domination par les cots).
Dans le courant des ressources, la distinction concurrentielle mane
directement dune diffrence dans les ressources utilises par lentreprise.
Lavantage concurrentiel dune entreprise est durable si les concurrents
prouvent des difficults le reproduire. Cette difficult peut tre dautant
plus grande que lentreprise combine diffrentes ressources et surtout quelle
arrive garder secrte une telle combinaison.
Pour les auteurs de ce nouveau courant, lanalyse en termes de ressources peut
tre une voie de succs pour une entreprise (Itami, 1987 ; Dierickx et Cool,
1989). Toutefois, lenjeu que constitue le renouvellement des ressources et
des comptences est primordial lamlioration et la prservation de
lavantage concurrentiel (Doz, 1994). Cest dans la faon de constituer et
dutiliser leurs ressources que les organisations peuvent prendre lavantage
sur leurs concurrents et ainsi russir leur positionnement stratgique. De ce
fait, plusieurs auteurs (Das et Teng, 2000 ; Verdin et Williamson, 1994 ;
Hamel, 1991 ; Hamel et Prahalad, 1990) pensent que les alliances peuvent
permettre lentreprise dacqurir les ressources qui lui font dfaut et
contribuer mme transfrer des comptences tacites.
De la thorie des ressources dans la littrature sur les

alliances stratgiques
Conformment cette thorie, une entreprise est quivalente un large

ventail de ressources qu'elle possde (Das et Teng, 2000).Wernerfelt, (1984,
p172), dfinit les ressources comme "ces actifs -tangibles et intangibles- qui
sont lis de faon semi-permanente l'entreprise". Parce que de nombreuses
ressources sont spcifiques chaque entreprise, et ne peuvent pas tre
parfaitement ngocies ou imites, les entreprises sont en recherche
permanente des ressources qui leur manquent ou font fructifier autrement
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celles dont elles disposent en excs. Ainsi, les entreprises sapprtent former
des alliances pour parvenir cet objectif stratgique dobtention ou de
conservation de ressources (Das et Teng, 2000). En examinant ltat de lart
sur les stratgies de coopration, nous avons constat un usage limit de cette
thorie dans le cadre dexplication du phnomne des alliances. Quoiquil y
ait quelques tudes examinant les effets des ressources sur la formation et la
performance des alliances, elles sont surtout menes sur la base dautres
perspectives thoriques [par exemple, la thorie des cots de transaction
(Hennart, 1988 ; Williamson, 1994.) ; la thorie des jeux (Parkhe, 1993.) ; le
modle de comportement stratgique ( Hagedoorn, 1993 ; Porter, 1985.) ; la
thorie de lchange social ( Axelrod, 1984, Gulati, 1995 ; Young-Ybarra et
Wiersema,1999) ; la thorie de dpendance des ressources ( Pfeffer et
Salancik, 1978 ; Van de Ven & Walker, 1984.) ; La thorie de l'apprentissage
organisationnel (Ciborra, 1991 ; Doz, 1996 ; Doz et Hamel, 1998 ; Lorenzoni
et Lipparini,1999 ; Kale et al. 2000.) ; la thorie institutionnelle sociologique
(Baum et Oliver, 1991, Oliver 1997.) ; la thorie des rseaux (Dumoulin,
Meschi et Uhlig, 2000.), la thorie des connaissances et de savoir (Inkpen et
Dinur, 1998.)]3. Certes, les tudes ralises manquent dune rflexion
thorique centre sur les ressources. Das et Teng, 2000, ont tent d'laborer
une thorie gnrale des ressources pour les alliances stratgiques. Ils notent
que la RBV semble particulirement approprie pour l'tude des alliances
stratgiques car les entreprises utilisent principalement ce type d'organisation
pour avoir accs aux ressources stratgiques des autres ou conserver les
siennes. Ces auteurs adressent plusieurs critiques aux travaux de recherche
antrieurs sur les alliances stratgiques ayant utilis les concepts de la thorie
des ressources. Ils annoncent que ces tudes, tant rares, ne couvrent que
certains aspects limits de la RBV. Eisenhardt et Schoonhoven, 1996, en se
concentrant exclusivement sur la RBV dans le domaine des alliances
stratgiques, ont abouti ce que les alliances se produisent quand les deux
entreprises ont des positions stratgiques vulnrables (Cest--dire quelles
ont besoin de ressources) ou bien quand elles ont de fortes positions sociales
(possession de ressources de valeur en excs partager). Obtenir les
ressources dont on a besoin ou conserver les siennes en excs sont les deux
motifs avancs par Das et Teng, 2000, dans leur thorie des ressources pour
les alliances. Quen est-il donc de ces deux motifs incitant les dcideurs
former des alliances stratgiques ?
3
Pour un bref examen de ces thories dont les plus importantes sont prsentes dans
notre travail de thse, le lecteur peut se rfrer aux travaux de Gray et Wood, 1991,
ainsi qu ceux de Smith, Carroll et Ashford, 1995.
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Obtention des ressources :

les entreprises forment des alliances stratgiques en vue d'obtenir des
ressources possdes par d'autres entreprises, qui sont de valeur et
essentielles pour avoir un avantage concurrentiel. On en trouve un appui
empirique, par exemple, dans les travaux de Leonard-Barton et ceux de
Teece, 1992.
Dans le dveloppement d'un nouveau produit, Leonard-Barton et Teece,
chacun de son ct, dans une tude mene en 1992, affirment que les
alliances stratgiques sont utilises pour regrouper le savoir-faire
technique ou technologique et d'expertise des diffrentes entreprises. Les
alliances stratgiques permettent aux entreprises partenaires d'accder
uniquement aux actifs que l'une ou l'autre dsire, en passant outre les actifs
non dsirs, et surtout dans le cas o ces actifs indsirables unneeded
assets - sont mlangs des actifs ncessaires needed assets -, et que
les deux ne sont pas aisment sparables, augmentant de fait la valeur
globale de l'entreprise (Hennart & Reddy, 1997). Ainsi, l'avantage distinct
des alliances stratgiques est d'avoir accs prcisment aux ressources dont
l'entreprise a besoin, avec le minimum de superflu (Das & Teng, 2000). En
comparant les alliances aux acquisitions, Ramanathan, Seth et Thomas,
1997, affirment que, dans la mesure o un certain niveau de spcificit des
actifs est habituellement impliqu, une partie des ressources de faible
valeur ou redondantes, dans le cadre d'une acquisition, ne peuvent tre
mises au rebut sans enregistrer une perte. En appui de cette rflexion,
Hennart et Reddy trouvent que les entreprises prfrent les acquisitions
"quand les actifs dsirs sont digestibles"* (1997, p 4). Dans la mme
ligne, Das et Teng, 2000, prvoient que les alliances stratgiques sont
une option plus viable que les acquisitions seulement lorsquune partie des
ressources de l'entreprise-cible a de la valeur pour l'acqureur.
Si le motif de l'entreprise pour former une alliance est d'obtenir les
ressources stratgiques de l'autre, c'est--dire utiliser, temporairement, les
ressources d'une entreprise partenaire, cette dernire a-t-elle la mme
intention? L'entreprise est consciente de cette problmatique mais sa
motivation de laisser l'autre utiliser, temporairement, de ses ressources
stratgiques est de conserver ses ressources mme prcieuses qu'elles
soient dans un cadre plus scurisant par le fait de former une alliance
stratgique et vice versa. Ainsi, par exemple, le march maghrbin, ou sur
une large mesure le march arabe, peut-il tre une ressource stratgique en
excs pour lentreprise marocaine. Cette ressource en excs peut motiver
*
Traduction faite par notre soin.
90

le partenaire dun pays dvelopp entretenir des alliances avec des

entreprises marocaines ou maghrbines, qui connaissent parfaitement le
march mais malheureusement elles narrivent pas, court ou moyen
terme, le couvrir compltement car certaines ressources leur font dfaut
(ressources financires, ressources technologiques, du mangement et
dorganisation,).
Das et Teng, 2000, parlent, dans ce dernier cas, du motif de conservation
des ressources stratgiques.
Conservation des ressources:

Kogut, 1988, suggre que les entreprises souhaitent conserver certaines
ressources, mais le problme auquel elles peuvent tre confrontes est
quelles ne disposent pas ncessairement de l'organisation leur permettant
de les utiliser de faon efficace. Cette situation contraint l'entreprise
chercher des collaborateurs pour une utilisation efficace de lexcdent de
ressources ou procder les marchiser , pour reprendre les termes de
Durand et Gomez "L'environnement institutionnel est une contrainte qui
loblige- la firme- marchiser ses ressources. Sa croissance est donc le
rsultat d'un excs, d'un surplus de ressources sur ses adversaires" (Durand
et Gomez, 2001, p : 124). Das et Teng, 2000, parlent, dans ce cas, d'une
sous-utilisation temporaire des ressources.
Pour illustrer ce problme, les auteurs prennent l'exemple de l'excs du
personnel. Il peut y avoir un excs du personnel de recherche sans qu'il y
ait suffisamment de travail intressant faire. Dans ce cas, au lieu de
licencier ces collaborateurs, les entreprises cherchent former des
alliances stratgiques portant sur des projets qui peuvent tre mens en
collaboration avec les ressources des autres entreprises, de la mme
manire que les ressources financires ou physiques. Dans cette logique,
les alliances stratgiques peuvent aider conserver les ressources qui sont
prsentement sous-utilises dans le cadre de la hirarchie (Das et Teng,
2000). Dans l'objectif d'empcher "l'rosion" ou le dclin de leur savoirfaire, les entreprises ont parfois besoin de former des alliances stratgiques
afin de saisir l'occasion de continuer utiliser leurs comptences -"
capabilities"- dans ce cadre relationnel et de les conserver par la mmoireaction remembering-by-doing - pour une dure dtermine (Nelson et
Winter, 1982). Il s'agit d'un cadre organisationnel o les entreprises
partenaires ne renoncent que temporairement leurs ressources, lesquelles
restent disponibles pour un dploiement interne ultrieur (Nelson et
Winter, 1982).
Les deux motifs avancs pour la formation des alliances consistent en
l'utilisation efficace des ressources conserves ou des ressources obtenues.
Les valeurs ralises des ressources mises en commun doivent tre plus
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grandes que celles ralises par le march ou en interne. Sans se soucier de

savoir si le motif est d'utiliser les ressources des autres temporairement
(cest--dire par le procd d'obtention), ou s'il s'agit de laisser les autres
utiliser ses propres ressources temporairement (cest--dire, par la
conservation), le principal critre de dcision devrait tre le cot
d'opportunit de ces ressources. Les alliances stratgiques seraient
ralises uniquement lorsque la valeur ralise par ces ressources affectes
est suprieure leur valeur ralise au travers d'un dploiement interne ou
de leur abandon (Das et Teng, 2000). On en dduit que les alliances
stratgiques ne devraient pas tre utilises lorsque l'entreprise arrive
obtenir une performance plus leve par une utilisation interne de ses
ressources ou par leur marchisation .
Formulation de notre question de recherche
A lissue du dveloppement thorique prcdent, nous pouvons en retenir

trois facteurs majeurs qui poussent les dcideurs des PME marocaines
former des alliances avec des partenaires des pays dvelopps : accs aux
ressources financires et accs aux ressources
technologiques,
managriales et dorganisation.
9 Laccs aux ressources financires

Laccs ces ressources a souvent t le but exprim par les partenaires des
pays en dveloppement (Beamish, 1984 ; Taghzouti & al. 2005). Souvent,
les capitaux locaux sont placs dans les pays dvelopps. Ainsi donc,
lentreprise locale demande au partenaire tranger de faire un important
apport en capital, et surtout de fournir des devises trangres pour
limportation dquipement et de machines (Friedman et Sguin, 1971). Ces
auteurs affirment que le partenaire tranger peut mettre au profit de
lalliance non seulement ses fonds propres mais quil se rvle galement un
relais indispensable pour obtenir le concours dinstitutions financires
internationales et trangres. Cet accs au capital tranger est nanmoins
soumis certaines conditions qui relvent des environnements conomique,
social et institutionnel de ces pays (stabilit politique, sociale, potentiel
conomique taux de croissance, par exemple). Ces diffrents facteurs
influencent laccs ces ressources comme le confirme la recherche ralise
par Lee & Beamish, 1995.
Les conditions conomiques, principalement cause de facteurs structurels
et les dvaluations des monnaies, pourraient forcer les managers des PME
marocaines mettre laccent sur les ressources financires de leurs
partenaires. Les marchs financiers sont gnralement en phase de
constitution, bien quil existe un fort potentiel de croissance, la volatilit et
le risque caractrisent aussi ces marchs. Les rformes du systme bancaire
se font lentement et avec difficults. Ces points font quil existe une faible
disponibilit du capital et un cot du capital lev (e.g : le taux de change
92

fixe*,). Ces conditions entranent un cart entre firmes des marchs en

dveloppement et des marchs dvelopps (Beamish, 1995). Des alliances
avec des entreprises de marchs dvelopps leur donnent accs des
ressources montaires plus stables et aux marchs des capitaux. Ce type
dactions collectives pourrait aussi avoir un effet dannonce positif sur la
performance financire des partenaires et surtout pour celle des entreprises
cotes en bourse (Anaud et Khana, 1998 ; Hubler et Meschi, 2000).
Lalliance peut se rvler comme un moyen qui peut augmenter la capacit
demprunt du partenaire marocain : en contractant une alliance avec un
partenaire du pays dvelopp, lentreprise du pays en dveloppement peut
avoir la confiance des banques pour des facilits demprunt. La capacit
demprunt est considre par la plupart des responsables des alliances
franaises, o il y a au moins un partenariat avec un pays en voie de
dveloppement, comme lune des conditions indispensables la formation
dune alliance stratgique (Oudraogo, 2003). Gauthier et al. 1995,
montrent que de nombreuses entreprises dans les pays en dveloppement,
notamment les petites et moyennes structures, sont exclues du systme
bancaire. Dans ce cas, les alliances stratgiques pourraient constituer pour
ces petites et moyennes structures un relais capitalistique efficace.
En consquence, au vu de notre argumentation ci-dessus, le critre de
ressources financires doit donc tre une motivation importante pour la
formation des alliances entre des PME marocaines et des entreprises dune
structure dveloppe, particulirement europenne.
Ces diffrents points nous amnent formuler lhypothse suivante :
Les alliances stratgiques avec des entreprises de lconomie

dveloppe peuvent contribuer au financement des petites et
moyennes entreprises marocaines
9 Laccs aux nouveaux savoirs
management et dorganisation
technologique, du
Etant donn le faible niveau de dveloppement industriel des pays en voie

de dveloppement, et de la complexit et de la fragilit de leur cadre
institutionnel*, les alliances stratgiques peuvent reprsenter une des
incitations ou des occasions pour leurs PME de raliser le transfert de
*
Il sagit dune contrainte cite comme majeur dans le rapport de la banque

mondiale Promouvoir la croissance et lemploi par la diversification productive et la
comptitivit du 14 mars 2006, n 32948-MA, page 77 (voir Bulletin dinformation de la
banque mondiale du 19 avril 2006).
Voir le rapport de la banque mondiale, op.cit, pages 77 et suivantes.
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technologie qui leur permettrait de raliser le dveloppement tant souhait

(Gherzouli, 1997 ; Saadi, 1999 ; Luo et Chen, 1997). Ltude ralise par
Leonard-Barton, 1992, et celle de Teece, 1992, le confirment. Ces deux
auteurs, dans une tude ralise individuellement en 1992, affirment que les
alliances stratgiques sont utilises pour regrouper le savoir-faire technique
ou technologique et d'expertise des diffrentes entreprises.
Laccs aux nouveaux savoirs et technologies est trs important pour les
entreprises maghrbines si elles veulent amliorer leur comptitivit (Saadi,
1999 ; Gherzouli, 1997). Il tend y avoir un cart technologique entre les
entreprises des pays dvelopps et celles des pays en voie de
dveloppement. Comme cet cart est souvent important, les entreprises des
pays en voie de dveloppement ne peuvent concurrencer les technologies
des entreprises des pays dvelopps (Gherzouli, 1997). De ce fait, ces
entreprises peuvent chercher avoir accs de nouvelles technologies pour
dvelopper de nouveaux produits ou encore pour fabriquer des produits de
faon concurrentielle. Pour cela, elles peuvent rechercher des alliances avec
des partenaires matrisant les technologies les plus avances, et essayer
dapprendre de leur exprience comme le confirment March et Levitt
(1999). Des alliances avec des entreprises de pays dvelopps comme la
France, peuvent leur fournir un accs ces nouvelles technologies (Saadi,
1999 ; Gherzouli, 1997 ; Taghzouti & al, 2005). Nous notons quil y a
toujours des exceptions. Le cas de lalliance stratgique entre AlcatelAlsthom et Omnium Nord Africain du Maroc (ONA) constitue une
exception, car il y avait des objectifs cachs non exprims officiellement
dans le cadre formel de cette alliance. LONA, bien introduit auprs des
autorits marocaines, recherchait se perfectionner dans le secteur de la
haute technologie, et comptait normment sur lexpertise dAlcatel ; cette
dernire, en revanche, visait plutt sinfiltrer au cur du pouvoir et des
institutions marocaines, afin de profiter des rseaux de relations et de
contacts de son partenaire. Alcatel tait surtout intresse par les relations
politiques de son partenaire afin daccder aux marchs des
tlcommunications et autres marchs publics; il tait impensable pour elle
de transfrer sa ressource stratgique (sa technologie). Une fois que son
objectif a t atteint, Alcatel a mis fin lalliance stratgique. Ce cas illustre
les problmes des relations duales dans les cooprations (Aliouat, 1993,
1996 ; Viola, 1999) dont lenjeu thorique et empirique dpasse le cadre du
prsent article.
Les capacits managriales et les processus de dcisions ne sont souvent pas
trs dvelopps dans ces entreprises (Lyles et al, 1994). Beaucoup de ces
entreprises sont rcentes et leurs managers peuvent navoir quune
exprience limite du management en environnement concurrentiel. Dans
les PME et les firmes rcemment privatises, les managers ont gnralement
94

peu dexprience du management dentreprises concurrentielles (McDonald,

1993). De ce fait, ces entreprises sont souvent la recherche de capacits
managriales et de savoir faire pour tre plus comptitives sur leurs marchs
domestiques et internationaux. Les capacits managriales des partenaires
des pays dvelopps peuvent donc tre utilises pour compenser le dficit
des entreprises des marchs en dveloppement en matire de ressources
organisationnelles (March et Levitt, 1999 ; Taghzouti & al. 2005). Sans ces
ressources, le transfert du savoir et de techniques ne sera pas avantageux
(Marcotte, 1999). Marcotte, 1999, montre dans sa thse que le transfert du
savoir et des techniques doit intgrer la fois loutil technique et les
conditions contextuelles. Il soutient que les entreprises chinoises, titre
dexemple, ne possdaient pas les ressources humaines requises pour
acqurir des connaissances suffisantes lors dun transfert de technologie
avec des entreprises canadiennes. Le Maroc, conscient de cette
problmatique de ressources humaines, a adopt une initiative nationale de
dveloppement humain (INDH4) comme instrument privilgie defficacit
et dacclration du processus de dveloppement global.
De ce qui prcde, on peut donc formuler la proposition suivante, qui
sentend toujours toutes ceteris paribus :
Lalliance sera non seulement un levier de financement de la PME

marocaine mais aussi une opportunit saisir pour accder
dautres ressources stratgiques des partenaires telles que le savoir
technologique, managrial ou organisationnel.
II- Cadre pratique
Mthode
9 Echantillon
Les donnes ont t collectes, au cours des trois derniers mois de lanne
dernire (Octobre, Novembre et dcembre 2005) en utilisant un questionnaire
rempli par des responsables de 40 entreprises marocaines, exprimant une
4
Le Roi Mohammed VI a lanc, dans un discours la Nation le 18 mai 2005,

lInitiative Nationale pour le Dveloppement Humain (INDH). Il sagit dun
engagement fort dinvestir dans le capital humain. Cette initiative semble constitue
une riposte un jugement pessimiste sur le dveloppement humain 2004 dans le
monde arabe, exprim publiquement dans le rapport paru en Avril 2005. Un tel
rapport blme fortement et stigmatise labsence dinitiative et de rformes majeures
en matire de dveloppement humain dans le monde arabe. LAlgrie a fait du mme
dernirement, par le fait de sengager avec 80 millions de dollars pour amliorer les
conditions de vie des algriens et promouvoir le capital humain.
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95
volont de conclure une alliance avec une entreprise dun pays dvelopp. La
slection des entreprises sollicites a t faite sur la base des entreprises o
nous avions des contacts ou connaissances personnelles au sein de lquipe du
management. Ceci nous a permis davoir des rponses garanties et dans un
dlai convenable. Les managers ont t contacts par courriel, et le
questionnaire leur a t envoy en fichier attach. Le mme jour, nous avons
contact les managers en question pour un accus de rception du
questionnaire. Les objectifs de notre recherche leur ont t prsents tout en
leur demandant dy participer. Les managers sollicits sont principalement des
cadres dirigeants dentreprise, dont plus de 50 de cas ce sont des chefs
dentreprises qui ont rpondu au questionnaire. 60% de ces entreprises
rpondantes sont rellement impliques dans des alliances stratgiques o au
moins un partenaire est de nationalit europenne.
9 Questionnaire
Les donnes ont t collectes par un questionnaire contenant 14 questions
majeures, et chaque question reprsente un dterminant de lalliance
stratgique. Les motivations des managers ont t identifies en examinant la
littrature sur les alliances stratgiques internationales (Eisenhardt &
Schoonhoven, 1996 ; Geringer 1991 ; Beamish, 1987 ; Saxton, 1997 ; Glaister
et Buckley 1998 ; Oudraogo, 2003). Eu gard de cet tat de lart, nous avons
pu identifier 14 conditions dexistence dune alliance potentielle:
- les ressources financires (codes : RF),
- les capacits complmentaires (codes : CC) ;
- les comptences uniques (codes : CU),
- lattrait de lindustrie (cod : AI),
- laccs au march (cod : AM) ;
- laccs aux autorits [(ex : rglementation /lgislation) cod : AA],
- les actifs intangibles [(ex. : lgitimit ou rputation) cods : AInt],
- les capacits managriales (codes : CM),
- les capacits fournir des produits ou services de qualit (codes :
CFPS),
- lenvie de partager une expertise (code : EPE),
- les capacits du partenaire acqurir vos savoir-faire distinctifs
(Autrement dit Capacit dApprentissage du Partenaire, cod CAP),
- lexprience antrieure en matire dalliances (EA),
- le savoir-faire particulier apprendre de votre partenaire (SPA),
- les capacits techniques ou technologiques (CT).
La dfinition de ces motivations est propose dans lencadr ci-dessous.
96

Dfinitions succinctes des motivations des partenaires
1. Ressources financires : ressources qui explique ltat de sant financire du
partenaire marocain (Ex. : lignes de crdit, cot du capital, fonds propres, dettes).
2. Complmentarit des capacits : degr auquel les ressources dun partenaire
peuvent tre utilises en complmentarit avec celles de votre entreprise.
3. Comptences uniques : aptitudes acquises par un partenaire mais pas par dautres
entreprises. (Ex. : si un partenaire fabrique un produit qui ne peut tre imit par dautres
entreprises, il possde des comptences uniques.)
4. Attrait de lindustrie : degr auquel une industrie prsente un environnement
favorable pour atteindre les objectifs de lentreprise. (ex. : une industrie compose dun
petit nombre de concurrents et/ou un nombre de clients potentiels lev peut tre vue
comme attractive.)
5. Accs au march : possibilit et capacit dun partenaire oprer de faon efficace
dans un march de son partenaire (ex : connaissance des comportements des
consommateurs, connaissance de la rglementation, habitudes, coutumes, en un mot
connaissance de la culture).
6. Accs aux autorits : accs aux institutions des partenaires (Ex. accs aux instances
du pouvoir, tablissements publics,)
7. Actifs intangibles : Actifs dont la valeur nest pas traduite dans les tats financiers
(ex. : rputation de lentreprise).
8. Capacits managriales : aptitude des managers diriger leur entreprise (Ex. :
capacit crer un consensus entre les groupes ou identifier les changements
dmographiques dans les groupes de clients).
9. Capacits fournir des produits/services de qualit : aptitude dun partenaire
fournir aux acheteurs des produits/services avec le niveau de qualit quils dsirent (ex. :
zro dfaut, bon matriel de production).
10. Dsir de partager une expertise : degr auquel un partenaire autorise votre
entreprise acqurir ses capacits (ex : partager un savoir technologique, un savoir faire
marketing).
11. Capacits du partenaire acqurir nos savoir-faire distinctifs : aptitude dun
partenaire apprendre/acqurir les comptences de votre entreprise.
12. Exprience antrieure des alliances : Nombre dalliances dans lequel lentreprise
partenaire est, ou a t, engage (Ex. : participation antrieure dans des accords de
coopration).
13. Savoir-faire particulier que vous pouvez apprendre de votre partenaire :
aptitude de votre entreprise apprendre/acqurir des savoir-faire dun de vos partenaires
(ex. : le partenaire a une technologie ou un savoir-faire marketing que votre entreprise
na pas mais souhaite apprendre).
14. Capacits techniques : aptitude dun partenaire dvelopper de nouveaux
processus de production ou technologies (ex. : R&D, dveloppement et
commercialisation de nouveaux produits).
Afin de vrifier lampleur de ces motivations dans le modle de la dcision

partenariale des managers des PME marocaines, nous avons demand aux
N1 Juin 2007
97
managers dapprcier les motivations susmentionnes sur lchelle de Likert

de 1 5 :
1, 2, 3, 4, 5, correspondent aux valeurs successives : Faible, Assez faible,
Moyen, Assez fort, fort.
Sur les 40 questionnaires exploitables, nous en avons exploit 32. Huit
questionnaires contenant des donnes manquantes ont t carts de notre
analyse*.
Rsultats
Du traitement statistique ralis, nous retenons lhistogramme ci-aprs dont

chaque bton reprsente limportance de chaque variable perue par les
managers des PME marocaines pour la formation dune alliance stratgique
avec un ou des partenaires des pays dvelopps.
Les dterminants des alliances stratgiques des PME marocaines
12
11
10
9
V a le u rs (% )
8
7
6
5
4
3
2
1
0
RF
CC
CU
AI
AM
AA
AIn
CM
CF
PS EPE C AP
EA
SP
CT
Cet histogramme montre que, selon l'apprciation des managers marocains, les
principaux critres qui les animent pour nouer une alliance avec une entreprise du
pays dvelopp sont par importance dcroissante : ressources financires (RF),
capacits managriales (CM), capacits fournir des produits/services de qualit
(notes CFPS sur lhistogramme), Savoir-faire particulier que le partenaire
Il serait plus enrichissant de procder une technique de redressement approprie

pour exploiter les questionnaires o elles manquent certaines informations (pas de
rponses certaines questions ).
98

marocain peut apprendre de son partenaire du pays dvelopp (reprsent par le

code SPA sur lhistogramme).
Deux critres nont quun poids marginal dans le modle de perception de
ces managers, savoir :
- laccs aux institutions ou aux autorits que le code AA illustre sur le
graphique,
- et le nombre dalliances dans lequel le partenaire marocain est, ou a t,
engag, ce que lon a appel lexprience antrieure en matire
dalliances (code EA).
Le reste des critres perceptuels exprims relvent dune situation mdiane.
Nous en dduisons que nos hypothses formules sont vrifies. Les partenaires
des entreprises des pays en voie de dveloppement esprent bien mener des
actions collectives avec des entreprises de lconomie dveloppe pour
combler leur insuffisance financire dune part et pour amliorer leur capacit
technologique, exprim par la capacit fournir des produits ou services de
qualit, et leur capacit organisationnelle ou managriale dautre part travers
un processus dapprentissage relationnel, exprim par les codes CM et SPA
dans le modle.
Pour tablir un modle suffisamment solide, dtermin en fonction des
variables les plus actives et fondamentales, nous avons utilis une technique
statistique, plus approprie, qui permet dcarter les variables qui ont moins
dimportance, en termes dimpact sur la perception des dirigeants des PME
marocaines conclure une alliance avec des partenaires des pays dvelopps.
Notre analyse discriminante, ralise laide du logiciel S.A.S, aboutit une
reprsentation des valeurs se faisant sur deux axes (voir graphique cidessous*):
-
Laxe 1 reprsente laxe RF-CM (Ressources financiresCapacits

managriales) :
Cet axe discrimine ces deux variables (Ressources financires et capacits
managriales) en traduisant du ct ngatif les entreprises qui accordent
plus dimportance ces deux variables. Ces entreprises sont nombreuses
par rapport au total des entreprises enqutes. Elles reprsentent 84% de
lensemble des entreprises en question. Du ct positif, cet axe identifie des
entreprises qui naccordent pas dimportance RF-CM. Elles ne
reprsentent quun pourcentage trs faible. Il est de 16%.
On peut noter aussi que chaque fois que les entreprises accordent de
limportance RF-CM, elles ngligent les autres dterminants, et ce du ct
ngatif. Du ct positif, chaque fois quelles accordent de limportance aux
*
Nous nous excusons pour la lisibilit directe rduite.
N1 Juin 2007
99
autres dterminants, elles sous-estiment le couple RF-CM, mais ces

entreprises ne sont pas en grand nombre.
-
Laxe 2 napporte pas de discrimination parce que toutes les valeurs

sont centres 0.
Ce travail de discrimination consolide la confirmation de nos hypothses de
recherche, car il permet de dgager deux dterminants dune considration
capitale dans le modle dapprciation des managers marocains, savoir les
ressources financires, technologiques et managriales.
Discussion
Ces rsultats contribuent llaboration dun apport important pour la
comprhension des motivations potentielles des dirigeants des PME
marocaines, former une alliance stratgique avec une entreprise de
lconomie dveloppe. Ces rsultats identifient le rle des ressources
financires et technologiques ainsi que managriales dans les dcisions
ventuelles dalliances stratgiques. Une insuffisance des ressources
financires, technologiques et organisationnelles constitue un des manques
importants pour ces entreprises. De ce fait, on trouve beaucoup dentreprises
de pays en dveloppement qui dveloppent des stratgies relationnelles pour
avoir un apport de capitaux financiers, tout en sachant que cela peut aussi leur
100

faciliter laccs des lignes de crdit auprs des banques locales ou

internationales (Oudraogo, 2003). Ce qui peut faciliter leur insertion dans
lconomie mondiale. De plus, les marchs financiers ont tendance rpondre
de manire positive aux annonces dalliances stratgiques*, ce qui peut
amliorer la valeur boursire des partenaires impliqus dans ces alliances, et
donc capter dimportants capitaux potentiels sur le march (Anand et Khanna,
2000 ; Koh et Venkatraman, 1991 ; Young-Ybarra et al., 2001). Il sagit dun
avantage financier indirect pour les entreprises en manque de ressources
financires. Ceci est confirm par le poids trs important donn la variable
ressources financires dans le modle perceptuel des
dirigeants des entreprises marocaines. Le critre ressources financires
(RF) est souvent apprci ct dautres critres ayant un poids important
dans le modle. Souvent les entreprises qui apprcient fortement un critre
financier expriment leur aptitude valoriser dautant dautres variables en
parallle. A noter quil sagit dun constat gnral pour tous les critres ayant
un pouvoir discriminant dans notre modle. Qui apprcie RF positivement,
fait de mme pour CFPS, CM et SPA. Cela veut dire que les ressources
financires seules sont insuffisantes pour leur existence et leur
dveloppement. Les PME marocaines en collaboration avec les entreprises
des pays dvelopps ne ciblent pas uniquement lavantage financier de ces
actions collectives, la capacit leur fournir des produits et services de qualit
est dune importance indniable. La tendance gnraliser les normes ISO au
niveau international met beaucoup de pression sur les entreprises des pays en
dveloppement pour amliorer leur qualit. La qualit est un concept
parfaire au fil du temps et au gr de lenvironnement, il sinscrit dans un
processus dapprentissage permanent (Bori, 2003 ; Ishikawa, 2002). La
qualit devient une politique damlioration permanente appele KAIZEN (
aller vers le mieux ), selon IMAI. Les entreprises
des pays en
dveloppement apprcient des allis de lconomie dveloppe leur capacit
mener une politique de qualit, et apprennent leur contact comment
amliorer et maintenir cette qualit dans le temps. Laspect managrial ou
organisationnel est aussi en tte des conditions perues par les managers pour
la formation des alliances stratgiques. Etant donns les changements dans
lenvironnement actuel des entreprises (forte pression concurrentielle sur le
plan international, incertitude technologique, incertitude comportementale),
les managers doivent apprendre grer dans ce nouveau contexte pour
*
Les travaux de recherche de Hubler et Meschi (2000), dmentent leffet positif des
annonces dalliances stratgiques sur la valeur boursire des entreprises. Ils affirment
que pour les vnements d'alliances en gnral, un impact ngatif et significatif a
t mis en vidence peu avant et aprs la date de l'annonce
N1 Juin 2007
101
acqurir un avantage concurrentiel, lamliorer et le prserver. Prahalad,

1998, parle de la rvision des comptences des managers. Il affirme quen
raison de lmergence dune nouvelle conomie, les managers font face de
nouveaux dfis qui concernent l'incorporation de nouvelles technologies, le
changement de la composition des quipes et le redploiement trs rapide des
comptences de leur entreprise. Doz et Prahalad, 1998, recommandent de ne
pas faire cavalier seul. Les managers marocains conscients de cette
discontinuit* environnementale apprcient ce critre, ce qui lui donne plus
de lgitimit dans notre modle. Hambrick, 1989, affirme que le succs des
alliances repose sur une complmentarit entre les diffrents managers. Le
management linternational exige des dirigeants de mener des actions
collectives dans le cadre des alliances stratgiques qui se caractrisent par une
double* flexibilit stratgique (Young-Ybarra et Wiersema ,1999). Ce
processus dapprentissage nest efficace que dans un environnement
comportemental transparent, loin des ruses et de lopportunisme. Une
certaine ouverture et une certaine concession sont ncessaires pour crer un
environnement propice pour lapprentissage.
Conclusion : Porte managriale, politique et limites
La littrature confirme limportance des alliances stratgiques dans la
mobilisation des ressources financires. Les travaux de Gherzouli, 1997, et
ceux de Saadi, 1999, Taghzouti et al., 2005, affirment le rle stratgique du
partenaire europen dans le renforcement de la capacit financire de
lalliance. Ces travaux ont montr que lobjectif primordial poursuivi par le
partenaire maghrbin, travers lalliance (ou la coopration) est beaucoup
plus attach au besoin de renforcer sa capacit financire. Notre modle
perceptuel bas sur les apprciations des variables discriminantes par les
managers des entreprises marocaines pour la formation dune alliance prdit
en partie les mmes rsultats. Il montre dans une seconde partie que ces
partenaires ne cherchent pas uniquement les ressources financires, mais que
dautres variables dune importance cruciale sont considrer en parallle.
Avoir les ressources financires, sans avoir une structure managriale efficace
et un personnel comptent capable dapprendre de son partenaire et de
comprendre certaines composantes tacites de ses qualits, est une stratgie
aveugle, surtout dans le contexte de la nouvelle conomie o la ressource
*
Pour plus de prcision sur cette notion de discontinuit, le lecteur peut se rfrer
larticle de Prahalad, 1998, Managing discontinuities : The emerging challenges
Research Technology Management, vol. 41, no 3, p.14-22
*
Flexibilit de modifier l'alliance en cours et flexibilit de sortir de l'alliance quand
elle est mdiocrement performante.
102

financire nest quune ressource quil faut combiner aux autres ressources
complmentaires. Cest cette combinaison des ressources sinscrivant dans
une routine organisationnelle de lentreprise qui forge son avantage
concurrentiel. Telle est la porte stratgique de la thorie des ressources.
Ainsi, le fait de garder cette combinaison secrte permet de dfendre son
avantage concurrentiel (Wernerfelt, 1984, Barney 1991).
Cette recherche permettrait aux managers marocains et sur une large mesure
ceux des pays maghrbins (puisquils partagent les mmes caractristiques
culturelles et conomiques) didentifier les facteurs perus comme
indispensables la formation dune alliance stratgique avec un ou des
partenaires de lconomie dveloppe. Notre modle conceptuel a fait
ressortir quatre ressources stratgiques :
- ressources financires,
- capacits managriales,
- capacit fournir des produits ou services de qualit,
- et savoir-faire particulier que le partenaire marocain peut apprendre
de son partenaire du pays dvelopp.
Ainsi les dirigeants des pays maghrbins pourraient focaliser leurs
efforts dcisionnels sur les quatre variables en question. Ce point nous permet
dvoquer la notion de la rationalit limite des acteurs. En effet, cette
dernire amne les dcideurs accepter des dcisions satisfaisantes car ils ne
peuvent pas prvoir toutes les variables, ainsi que leurs consquences voulues
et non voulues. Se focaliser sur un nombre rduit de facteurs, quatre dans
notre modle, permettrait, certes, de diminuer la complexit dcisionnelle.
Dans ce cas, les dirigeants peuvent se servir de notre modle pour orienter
leur choix stratgique entre les trois grandes options stratgiques possibles :
faire, faire ensemble, ou acheter.
Avant de prsenter les limites de notre travail, nous rappelons de quelques
consquences de nos rsultats pour la politique gouvernementale. Nos
rsultats peuvent servir de guide aux pouvoirs publics et aux praticiens du
dveloppement pour dfinir une stratgie globale de dveloppement
conomique base sur les alliances stratgiques. Cette stratgie reposera sur
une dfinition aussi claire que possible des axes de dveloppement prioritaires
autours desquels se positionnent les alliances stratgiques. Cependant une
telle stratgie se heurte aujourdhui labsence doutils ou de mcanismes de
collecte dinformations sur les entreprises et pire pour les PME/PMI dans les
pays en voie de dveloppement. Ces mcanismes de collecte des donnes
passent par la mise en place dune base de donnes des pratiques dalliances
stratgiques, ce qui permettra de mieux comprendre les conditions de cration,
et du management des alliances
stratgiques (Aliouat, 1993). Les
N1 Juin 2007
103
responsables de politique de dveloppement doivent renforcer ou adapter le

dispositif daccs des PME au systme bancaire ou financier ; pour ce qui du
savoir technologique, ils doivent orienter les stratgies de dveloppement
vers lessor des actions collectives, cratrices de valeur, avec des entreprises
des pays dvelopps afin de favoriser une plus grande implication du
partenaire tranger et donc des possibilits de transfert des comptences
technologiques. En fin pour ce qui est du management et de laspect
organisationnel, les pouvoirs publics et les praticiens du dveloppement
doivent favoriser la formation suprieure du manager de la PME qui est un
instrument appropri de dveloppement conomique (Bouzid Azzouzi,
19975).
A noter que la validit des rsultats de notre recherche est conforte par la
diagnostic ralis par la banque mondiale dans son rapport n 32948-MA, du
14 mars 2006. Nos rsultats corroborent assez bien son diagnostic qui a
identifi plusieurs contraintes la croissance au Maroc. Laccs mdiocre de
certaines PME marocaines aux ressources financires est rvl par un tel
diagnostic alors quil nest signal quindirectement et globalement par le
programme-Emergence qui rapporte ce qui suit : Pas de problmes de
financement, mais accs complexe pour certaines socits (voir encadr 4,
p. 78 du rapport de la banque mondiale). Aussi les rvlations du diagnostic
ralis par la banque mondiale rejoignent-elles nos rsultas sur la motivation
des PME marocaines daccder aux ressources managriale, organisationnelle
et technologique. Nous extrayons du rapport en question ce qui suit
L'ouverture aux IDE facilite l'accs aux savoir-faire et l'expertise
managriale des entreprises mondiales y compris par le biais des activits de
sous-traitance trs largement rpandues au Maroc (p.76).
En effet, nous suggrons que les alliances stratgiques qui font lobjet de
notre axe de recherche pourraient tre une manuvre stratgique ncessaire
l'excution d'une portion d'un plan stratgique plus large concevoir dans un
cadre institutionnel plus efficace.
Nombreuses sont les limites que prsente notre recherche :
Dabord, il y a une limite thorique. On sest rfr, uniquement, la thorie
des ressources pour aborder un sujet dune problmatique pineuse. Les
alliances stratgiques comme tant un ensemble dactions concertes qui
mettent en jeu plusieurs rationalits dacteurs exigent le recours plusieurs
modles thoriques pour approcher les comportements htrognes dacteurs
en prsence dans un accord de coopration. Au moins, quatre comportements
5
Bouzid Azzouzi puise son argumentaire dans lanalyse attentive de lhistoire,

lconomie, la sociologie et la politique du Maroc.
104

types seraient faire valoir dans un contrat dalliance stratgique compte

tenu du fait que ces comportements peuvent alterner, se juxtaposer ou
sopposer : lacteur spculateur qui dtermine son action dans la recherche
de la valeur ajoute, de lefficience ou du profit court terme (valeur
financire) ; lacteur stratgique qui cherche acqurir, consolider ou
perptuer un avantage concurrentiel long terme (valeur stratgique) ;
lacteur substantiel qui se distingue par ses intentions dapprentissage, de
qute de comptences nouvelles et de ressources nouvelles mobilisables
(valeur substantielle) ; et enfin, lacteur socital qui engage une action de
lgitimation travers un rseau social de porte thique, de dveloppement
durable, ou de responsabilisation sociale (valeur institutionnelle) [ Aliouat &
Taghzouti, 2007a, 2007b] .
Ensuite, il y a une limite de taille de lchantillon. Certes, il fallait mener
lenqute auprs dun grand nombre dentreprises qui sont impliques ou qui
souhaitent sengager dans une action collective avec un ou des partenaires des
pays dvelopps.
Lenqute a t mene auprs dun chantillon dentreprises marocaines alors
quil aurait t enrichissant de mener ltude aussi auprs de managers des
pays dvelopps pour identifier leurs motivations, et les comparer ensuite
celles des entreprises marocaines.
Ltude mene uniquement pour le cas des entreprises marocaines ne laisse
pas prtendre une gnralisation sur lensemble des pays maghrbins mais
lampleur de ce biais peut tre ananti par le fait que ces pays maghrbins
partagent les mmes caractristiques culturelles et conomiques.
Une extension du terrain denqute sur un nombre important des pays
maghrbins ou arabes et pour un chantillon plus reprsentatif dentreprises
de chaque pays, savrerait de porte scientifique plus solide et
consquente.
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Volume I : Synthse Le 14 mars 2006 Groupe de Dveloppement conomique et
social Moyen-Orient et Afrique du Nord
110

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Recherches conomiques et managriales N1 Juin 2007

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